СИЛИЧ В А СИЛИЧ М П СИСТEМНЫE ТEХНОЛОГИИ ПРОEКТИРОВАНИЯ БИЗНEС-ПРОЦEССОВ УЧEБНОE ПОСОБИE ТОМСК 2000 108 С

<< Пред. стр. 1 (из 5) След. >>

Министерство образования Российской Федерации

ТОМСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ
ПОЛИТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ (ТПУ)

Кафедра оптимизации систем управления (ОСУ)

В.А. Силич, М.П. Силич

РЕИНЖИНИРИНГ
БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ

Учебное пособие

Томск - 2000

Силич В.А.,Силич М.П. Системные технологии проектирования бизнес-процессов. Учебное пособие. - Томск: ТПУ, 2000. - 108с.

Учебное пособие посвящено рассмотрению основ технологии реинжиниринга бизнес-процессов - новейшего направления в теории менеджмента. Описана история возникновения реинжиниринга и примеры его применения. Рассмотрены принципы проведения реинжиниринга. Большое внимание уделено методологиям моделирования бизнес-процессов. Подробно описана технология реинжиниринга и инструментальные средства поддержки его проведения. В пособие включены методические указания по изучению дисциплины "Системные технологии проектирования бизнес-процессов".

СОДЕРЖАНИЕ
1. РЕИНЖИНИРИНГ БИЗНЕСА - НОВОЕ НАПРАВЛЕНИЕ ТЕОРИИ МЕНЕДЖМЕНТА 4
1.1. ОПРЕДЕЛЕНИЕ РЕИНЖИНИРИНГА БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ. 4
1.2. ВЗАИМОСВЯЗЬ BPR С ДРУГИМИ ДИСЦИПЛИНАМИ 10
1.3. ПРИМЕРЫ ПРИМЕНЕНИЯ РЕИНЖИНИРИНГА 12
1.4. ВОЗНИКНОВЕНИЕ И ИСТОРИЯ РАЗВИТИЯ РЕИНЖИНИРИНГА БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ 16
КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ 18
2. ПРИНЦИПЫ ПРОВЕДЕНИЯ РЕИНЖИНИРИНГА. 19
2.1. ЭВРИСТИЧЕСКИЕ ПРАВИЛА РЕКОНСТРУКЦИИ БИЗНЕСА 19
2.2. НОВЫЕ ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ, ИЗМЕНЯЮЩИЕ ПРАВИЛА РАБОТЫ КОМПАНИЙ. 23
2.3. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА НОВОЙ КОМПАНИИ 25
2.4. ПОСЛЕДСТВИЯ РЕИНЖИНИРИНГА 28
КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ 31
3. МЕТОДОЛОГИЯ МОДЕЛИРОВАНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ 32
3.1. ТРЕБОВАНИЯ К МОДЕЛИ КОМПАНИИ 32
3.2. МЕТОДИКА ПОСТРОЕНИЯ П-О-МОДЕЛЕЙ 33
3.2.1. Прецедентная модель 33
3.2.2 Объектная модель 38
3.3. IDEF - МЕТОДОЛОГИЯ МОДЕЛИРОВАНИЯ 41
3.3.1. Методология IDEF0 42
3.3.2. Методология IDEF1Х 46
КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ 47
4. ТЕХНОЛОГИЯ РЕИНЖИНИРИНГА БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ 49
4.1. ДИРЕКТИВА НА ПРОВЕДЕНИЕ РЕИНЖИНИРИНГА 49
4.2. ПОДГОТОВИТЕЛЬНЫЙ ЭТАП 50
4.3. РАЗРАБОТКА ОБРАЗА БУДУЩЕЙ КОМПАНИИ 56
4.4. ОБРАТНЫЙ ИНЖИНИРИНГ 59
4.5. ПРЯМОЙ ИНЖИНИРИНГ 61
4.6. ПОСТРОЕНИЕ ИНФОРМАЦИОННОЙ СИСТЕМЫ ПОДДЕРЖКИ 65
КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ 70
5. ИНСТРУМЕНТАЛЬНЫЕ СРЕДСТВА ДЛЯ ПРОВЕДЕНИЯ РЕИНЖИНИРИНГА 72
5.1. КЛАССИФИКАЦИЯ И АНАЛИЗ СУЩЕСТВУЮЩИХ ИНСТРУМЕНТАЛЬНЫХ СРЕДСТВ. 72
5.2. ХАРАКТЕРИСТИКА НЕКОТОРЫХ ИНСТРУМЕНТАЛЬНЫХ СРЕДСТВ ПОДДЕРЖКИ BPR 76
5.2.1. CASE-пакет Design/IDEF 76
5.2.2. Инструментальный комплекс моделирования G2 77
КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ 81
6. МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ ПО ИЗУЧЕНИЮ ДИСЦИПЛИНЫ "СИСТЕМНЫЕ ТЕХНОЛОГИИ ПРОЕКТИРОВАНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ" 82
6.1. ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ ДИСЦИПЛИНЫ, ЕЕ СВЯЗЬ С ДРУГИМИ ДИСЦИПЛИНАМИ 82
6.2. РАБОЧАЯ ПРОГРАММА 82
6.2.1. Программа изучения дисциплины 82
6.2.2. Содержание теоретического раздела дисциплины 82
6.2.3. Содержание лабораторных работ 83
6.2.4. Содержание курсовой работы 84
ЛИТЕРАТУРА 89

1. РЕИНЖИНИРИНГ БИЗНЕСА - НОВОЕ НАПРАВЛЕНИЕ ТЕОРИИ МЕНЕДЖМЕНТА

1.1. Определение реинжиниринга бизнес-процессов.

В основе понятия "реинжиниринг бизнес-процессов" (BPR - Business process reengineering) лежат понятия "бизнес-процесс", "инжиниринг", "реинжиниринг".
Приведем достаточно употребительное определение понятия "бизнес-процесс" [1]: "Бизнес-процессы - это логические серии взаимозависимых действий, которые используют ресурсы предприятия для создания или получения в обозримом или измеримо предсказуемом будущем полезного для заказчика выхода, такого как Продукт или Услуга". Синонимом данного понятия является "организационно-производственный процесс".
Инжиниринг (engineering) - проектирование, создание, построение, изобретательство. Реинжиниринг (reengineering) - перепроектирование, перестройка, реконструкция, реорганизация.
Таким образом, в широком смысле "реинжиниринг бизнес-процессов" - это реконструкция существующих бизнес-процессов или перепроектирование промышленных компаний. Однако термин "BPR" так, как он сложился к началу 90-х годов, обозначает более узкое понятие, чем просто любое перепроектирование бизнеса. Общепринятым стало определение, данное Хаммером [2]:

"Реинжиниринг - это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений в решающих современных показателях деятельности компании, таких как стоимость, качество, сервис и темпы".

Рассмотрим ключевые слова данного определения [3].
Перепроектирование деловых процессов (бизнес-процессов). Объектом реинжиниринга являются процессы, а не компания. При традиционном подходе внимание фокусируется на отдельных функциях, работах, исполнителях. Проблема состоит в том, что процессы не удается описывать так же легко, как организационные иерархические структуры. Организационные подразделения, такие как "доставка продукции", "оплата счетов", "маркетинг", как правило, выполняют лишь узкие функции. Процессы же пронизывают организационные структуры. В них участвуют различные подразделения. Усовершенствование отдельных функций, выполняемых отдельными организационными единицами, рассматриваемых вне взаимосвязи друг с другом и с конечным продуктом компании, зачастую не ведет к повышению эффективности производства в целом, а лишь закрепляет существующую технологию.
Фундаментальное переосмысление предполагает исследование и ревизию не только способов ведения деловых процессов, но и более фундаментальных вопросов - что компания делает, как и почему она это делает, и что должно быть. В ходе реинжиниринга могут быть полностью переосмыслены правила и предположения (зачастую явно не выраженные), положенные в основу текущего способа ведения бизнеса. Часто эти правила оказываются устаревшими, ошибочными или неуместными. Реинжиниринг не начинается с заранее заданных предположений, он ничего не принимает на веру.
Так, например, задача "Как более эффективно выполнить проверку пользовательского кредита?" содержит предположение, что надо осуществлять проверку кредита. Хотя во многих случаях цена проверки может превосходить потери, являющиеся следствием отсутствия проверки. Иногда лучше вообще отказаться от проверки.
Радикальное перепроектирование означает перепроектирование, затрагивающее суть явлений, а не поверхностные изменения. Это, скорее, изобретение, а не улучшение или модификация.
Под резкими скачкообразными улучшениями понимается улучшение показателей деятельности компании в десятки раз, а не на 10 - 100%, как при использовании более традиционных методов, например, технологии "управления качеством" (TQM - Total quality management) или подхода "Непрерывное усовершенствование процессов" (CPI - Continuous Process Improvement). Однако традиционные методы усовершенствования бизнеса и реинжиниринг не противоречат друг другу, а дополняют друг друга. Реинжиниринг используется периодически для радикальных преобразований, обеспечивающих существенное повышение эффективности. А в период между этими "скачками" применяются методы постепенного улучшения для "настройки" усовершенствованных процессов.
Реинжиниринг должен давать улучшения в решающих современных показателях деятельности компании, таких как стоимость, качество, сервис и темпы. Данные показатели отражают основные цели реинжиниринга: во-первых, лучшее обслуживание своих клиентов (качество, сервис) и во-вторых, повышение эффективности (стоимость, темпы). В конечном счете, реинжиниринг направлен на повышение конкурентоспособности компаний в условиях быстрых и существенных изменений в потребностях клиентов, в рынках сбыта и технологиях.
Можно выделить 3 типа компаний, для которых применение реинжиниринга необходимо и целесообразно:
1. Компании, находящиеся на грани краха в связи с тем, что цены на товары заметно выше, чем у конкурентов, а качество товаров и сервис - значительно ниже. У этих компаний нет выбора: если они не предпримут решительных шагов, они неизбежно разорятся.
2. Компании, не находящиеся в текущий момент в затруднительном положении, но руководство компаний предвидит неизбежность возникновения трудноразрешимых проблем, связанных, например, с появлением новых конкурентов, изменением требований клиентов, изменением экономического окружения и т.п.
3. Компании, не имеющие проблем ни сейчас, ни в ближайшем обозримом будущем. Это компании-лидеры. Они не удовлетворяются текущим хорошим состоянием и с помощью реинжиниринга хотят добиться лучшего.
Рассмотренное определение реинжиниринга бизнес-процессов дает представление о сущности и результатах данной технологии, однако оно не отвечает на вопросы:
- За счет чего достигаются цели реинжиниринга?
- С помощью каких средств и методов проводится реинжиниринг?
Сущность и особенность BPR заключается, во-первых, в применении новых подходов к реконструкции бизнеса, так называемых принципов реинжиниринга, и, во-вторых, в использовании продуманной технологии (рис. 1.1). Рассмотрим эти составляющие BPR.
Принципы реинжиниринга - новые правила ведения бизнеса. Эти принципы включают в себя эвристические правила реконструкции бизнеса, направленные в первую очередь на упрощение организационных отношений и потоков информации, а также на предоставление большей самостоятельности работникам, устранение лишних "управленцев". Применение данных правил предполагает не "улучшение" существующих процессов, например, с помощью автоматизации или административно-управленческих приемов (усиление контроля, повышение мотивации и т.д.), а коренную реконструкцию процессов. Происходит замена существующих громоздких и забюрократизированных процессов на новые, упрощенные и более гибкие. Хаммер выдвинул лозунг[1]:
* "Реконструируйте работы не автоматизацией, а упрощением или удалением"
Такой подход, который можно назвать проектированием "с чистого листа" позволяет преодолеть негативное воздействие сложившихся хозяйственных догм и добиться впечатляющих результатов. Это коренное отличие технологии BPR от других распространенных концепций менеджмента, ориентированных на процессы - TQM, CPI, Just-in-time Manufacturing (производство "как раз вовремя") и др.
К принципам реинжиниринга относятся и новые правила построения организационных структур для реконструируемых компаний с тем, чтобы оргструктуры отвечали новым правилам ведения бизнеса.
Традиционные иерархические функционально-линейные структуры незаменимы для управления сложными многоступенчатыми процессами, разбитыми на отдельные фрагменты. "Бюрократия - это клей, соединяющий вместе подразделения традиционной организации" [3]. Однако бюрократизация несет с собой такие негативные последствия как громоздкость, медлительность, негибкость и др. Постепенно появлялись новые типовые оргструктуры (дивизиональная, матричная, сетевая), позволявшие преодолевать некоторые недостатки функциональных структур. Однако новые условия - резкие технологические и рыночные изменения - требуют дальнейших изменений организационных структур.
Стихийно стал складываться новый тип организационных отношений, в первую очередь, в компаниях, стоящих на переднем крае использования всех информационных новаций. Введение в рабочие группы ЭВМ обеспечивает возможности естественного "сплющивания" иерархий, поскольку исключаются промежуточные звенья между выработкой и исполнением решений [1]. "Плоские" рабочие группы, опирающиеся на информационные технологии, не используют бюрократические способы управления. Они по-новому организуют распределение прав и обязанностей работников: возрастает значимость таких факторов, как "самостоятельность", "самореализация", "нацеленность на конечный результат". Такие группы динамичны, плохо предсказуемы, жестко наказывают за промахи, никому не дают надолго монополию на истину, требуют конкурентной проработки нескольких вариантов решения.
Такой тип отношений был взят на вооружение BPR. Хаммер писал [1]: "Самым последним делом в реинжинириинге является чувство собственной значимости менеджеров, поскольку одна из вещей, диктуемых реинжинирингом, состоит в том, что "заведующий - это не так уж важно".
Необходимо подчеркнуть, что "выравнивание организационной структуры" не является самоцелью BPR. Это следствие реконструкции бизнес-процессов. Только изменив процессы можно избавиться от бюрократии и перейти к новым организационным отношениям.
Другим важным акцентом в принципах реинжиниринга является использование новых информационных технологий. Информационные технологии (ИТ) играют критически важную роль в BPR. Они рассматриваются как важная составная часть производственных процессов. Но реинжиниринг - это не то же самое что автоматизация, при которой с помощью ИТ автоматизируются существующие бизнес-процессы со всеми их недостатками. Реинжиниринг использует ИТ для автоматизации новых, реконструированных процессов. Более того, сама реконструкция бизнес-процессов, как правило, становится возможной только при использовании информационных технологий, т.к. ИТ зачастую меняют сущность процессов. Например, технология экспертных систем позволяет изменить старое правило: "Сложную работу могут выполнить только эксперты" на новое: "Функции эксперта может выполнить менеджер, снабженный экспертной системой". В результате применения этого правила могут быть изменены бизнес-процессы компании.
Новая роль информационных технологий нашла отражение в следующем лозунге, выдвинутом Хаммером [1]:
* "Используйте компьютеры не только для автоматизации, но и для реконструкции существующих бизнес-процессов".
Проведение реинжиниринга - очень сложный, творческий процесс. Единственный способ сделать этот процесс более доступным для большинства компаний, снизить риск неудач заключается в технологической поддержке проведения работ по реинжинирингу.
Технология - последовательность этапов реинжиниринга бизнеса, для каждого из которых определены состав работ, используемые процедуры, методики и т.д.
Именно такая организация проектирования, основанная на четко организованных процессах, позволяет называть BPR технологией. Это новый способ построения компании - взгляд на данный процесс, как на инженерную деятельность. Благодаря хорошо продуманной технологии значительно уменьшается риск неудач.
Технология проведения реинжиниринга включает в себя:
* регламент - последовательность этапов, регламентирующих комплекс работ;
* методики формирования моделей существующего и нового, перепроектированного бизнеса компании;
* инструментальные средства поддержки проведения реинжиниринга в виде информационных систем специального назначения.
На рис. 1.2 приведена последовательность проведения реинжиниринга, включающая 4 основных этапа [3]:

Директива проведения реинжиниринга
Этап 1
Визуализация Разработка образа будущей компании
Спецификация целей компании
Этап 2
Обратный
инжиниринг Создание модели существующего предприятия
Идентификация процессов на предприятии
Документирование потоков работ
Определение стоимости существующих процессов
Этап 3

Прямой
инжиниринг Этап 3.1
Перепроектирование
бизнес-процессов Реорганизация процедур для использования ЭВМ, повышения эффективности ручного труда
Идентификация необходимых изменений в работе персонала и ЭВМ Этап 3.2
Разработка новой организационной структуры Проектирование работ, системы мотивации
Организация командной работы
Управление качеством и т.д. Этап 3.3
Разработка информационной системы Приобретение ЭВМ,
Разработка программного обеспечения
Этап 4
Внедрение Подготовка персонала
Интеграция и тестирование
Внедрение перепроектированных процессов

Новая компания
Рис. 1.2. Последовательность проведения реинжиниринга

1. Визуализация - разработка образа будущей компании.
2. Обратный инжиниринг - создание модели существующей компании.
3. Прямой инжиниринг - разработка нового бизнеса.
4. Внедрение - внедрение перепроектированных процессов.
На этапе "визуализация" формируется образ будущей компании, определяются ее цели. Спецификацию целей компании предлагается осуществлять на основе анализа окружения - потребителей, клиентов, отрасли, к которой принадлежит компания, ведущих фирм смежных отраслей. По результатам анализа определяется новая стратегия компании, строятся прототипы - сценарии будущего, формируется высокоуровневое описание будущих процессов, определяется список факторов успеха и риска.
На этапе "обратный инжиниринг" осуществляется анализ состояния дел. Если 1-й этап включал в себя, в основном, анализ внешней среды компании, то на 2-м этапе осуществляется детальное описание существующего состояния самой компании. Результатом работ является модель существующего бизнеса. I и II этапы BPR выполняются параллельно: работа по визуализации новой компании начинается до и кончается после работы по обратному инжинирингу, поскольку модель существующего бизнеса оказывает влияние на формирование целей новой компании.
На этапе "прямой инжиниринг" осуществляется проектирование нового бизнеса. На основе модели существующего бизнеса в соответствии с образом будущей компании на основе эвристических правил и рекомендаций (принципов реинжиниринга) формируется модель нового бизнеса. Она включает в себя описание новых, измененных бизнес-процессов. Особое значение придается реорганизации организационной структуры, а также разработке новых информационных систем, во многом определяющих эффективность новых бизнес-процессов. Выделяются подэтапы, соответствующие перепроектированию бизнес-процессов, разработке подсистемы организационного взаимодействия и разработке подсистемы информационной поддержки.
На этапе "внедрение" кроме собственно внедрения новых бизнес-процессов происходит их оценка и тестирование, по результатам которого может быть принято решение о проведении следующей итерации реинжиниринга.
Технологией BPR кроме перечисленных 4-х этапов предусматривается и подготовительный этап - создание системы управления процессом реинжиниринга. На данном этапе выделяются участники проекта реинжиниринга, для каждого из них определяются роли и обязанности, факторы мотивации их деятельности, определяется структура их взаимодействия.

1.2. Взаимосвязь BPR с другими дисциплинами

Новое научное направление "Реинжиниринг бизнес-процессов" находится на стыке наук. Оно использует методы следующих научных дисциплин (рис. 1.3):

Теория менеджмента. Возникновение и развитие концепций менеджмента, ориентированных на процессы и на синхронизацию бизнеса с потребностями потребителей, а именно: TQM (тотальное управление качеством), CPI (Непрерывное усовершенствование процессов), Just-in-time Manufacturing (производство "как раз вовремя") и др., подготовило почву для появления технологии реинжиниринга бизнес-процессов. Принципы реинжиниринга, в частности, эвристические правила реконструкции бизнеса и новые принципы построения организационных структур, базируются на новейших тенденциях в организации бизнеса, выявленных и описанных в рамках таких направлений теории менеджмента, как "теория организации", "маркетинговое управление производством".
Системный анализ. Аппарат системного анализа составляет методологическую основу реинжиниринга. Так, разработанная в рамках системного анализа и теории принятия решений системная методология ликвидации проблем нашла отражение в технологической последовательности проведения реинжиниринга. Методы и технологии системного анализа составляют также основу методологий моделирования бизнес-процессов, используемых в реинжиниринге.
Информационные технологии. Применение новых ИТ - важнейшая часть реинжиниринга, во многом определяющая направления реконструкции бизнес-процессов. Знание новейших достижений в области ИТ позволяет реорганизовать процессы на новых принципах, с использованием новых информационных систем. Кроме того, сам процесс реинжиниринга немыслим без применения новейших компьютерных средств поддержки.
Социопсихология, психология труда. Эти методы используются для формирования инструментов мотивации как для команды по реинжинирингу, так и для сотрудников компании, проводящей реинжиниринг, т.к. реинжинирнг вызывает значительные изменения в системе оценок, ценностей и убеждений.

1.3. Примеры применения реинжиниринга

Приведем несколько примеров успешного реинжиниринга, которые помогут уяснить сущность и методы технологии BPR [3].
1. Опыт IBM Credit. IBM Credit Corporation является филиалом IBM и занимается кредитованием клиентов, которым IBM продает компьютеры, программы и предоставляет услуги. Проблема IBM Credit состояла в том, что при существующем технологическом цикле решение вопроса о кредитовании клиента занимало в среднем 7 дней, а в сложных случаях - до двух недель. Чрезмерная длительность принятия решений приводила к потере клиента, так как он за это время мог найти другой источник финансирования.
Длительность принятия решения по запросу клиента была вызвана тем, что обработка запроса осуществлялась в 5 шагов, выполняемых последовательно в пяти различных подразделениях компании. При этом передача запроса из одного подразделения в другое осуществлялось на бумажном носителе. Компания поручила двум старшим менеджерам самим пройти с несколькими запросами клиентов все 5 шагов. При этом они просили исполнителей обрабатывать запросы без задержки. Эксперимент показал, что собственно на обработку запроса затрачивается всего 90 мин., а остальное время расходуется на передачу запроса из одного подразделения в другое. Таким образом, оказалось, что проблема заключена не в эффективности, с которой работают специалисты, а в структуре процесса обработки. Итак, для решения проблемы необходимо было изменить процесс, а не его отдельные шаги.
В основе используемого способа обработки лежало предположение, что каждый запрос является сложной задачей, требующей для ее решения участия экспертов разных специальностей. Анализ показал, что это предположение ошибочно, так как большинство запросов являются простыми и их обработка сводится к работе с базой данных, что может сделать обыкновенный клерк. В новом процессе всю обработку выполняет один специалист, снабженный информационной экспертной системой, обеспечивающей принятие решения и доступ ко всем необходимым данным и инструментариям. Теперь в большинстве случаев (более 90% запросов) один специалист обеспечивает решение задачи. В трудных случаях специалист обращается к экспертам.
В результате реинжиниринга IBM Credit радикально перепроектировала процесс обработки и достигла скачкообразного улучшения основных показателей деятельности компании: время обработки запроса сокращено с 7 дней до 4-х часов, количество обрабатываемых запросов возросло в 100 раз при уменьшении количества сотрудников.
2. Опыт Ford Motor. В начале 80-х г.г. компания Ford подобно многим другим компаниям Америки искала способы сокращения административных расходов. Было решено сократить расходы в отделении оплаты счетов, где работало более 500 человек. Руководство Ford узнало, что в компании Mazda оплатой счетов занимается всего 5 человек. Хотя Mazda меньше, чем Ford, но явно не в 100 раз. Сначала предполагалось, что сократить число сотрудников можно за счет автоматизации, но это могло дать только 20%-е сокращение. Тогда руководство Ford приняло переосмыслить весь процесс, в котором участвует отделение оплаты счетов.
Отделение счетов само по себе не могло быть подвергнуто реинжинирингу, так как это подразделение, а не процесс. Процесс в целом, называемый "поставки", начинается с того, что департамент заказов посылает продавцу товаров заказ на их приобретение. При этом копия заказа отправляется в отделение оплаты счетов. Когда продавец отправил товары, и они прибыли в компанию Ford, клерк из отдела получения товаров составляет документ получения и отправляет его в департамент оплаты счетов. Тем временем продавец посылает в отделение оплаты счетов накладную на товары. К этому времени в отделении оплаты счетов находятся 3 документа на эти товары: заказ на приобретение, документ получения и накладная. Если все три документа соответствуют друг другу (в большинстве случаев именно эта ситуация и имеет место), то клерк оплачивает счет. При несоответствии документов необходимо найти источник ошибки. Основное время в своей работе клерк как раз и тратит на обработку именно таких ситуаций. На рис. 1.4 приведена схема описанного процесса.

Новый процесс оплаты счетов, разработанный в компании Ford в ходе реинжиниринга, радикально отличается от старого. На рис 1.5 приведена схема нового процесса.
Отделение заказов посылает продавцу заказ и одновременно вводит этот заказ в базу данных. Затем продавец посылает заказанные товары в отдел получения. Когда товары поступают в отдел получения, клерк через компьютерный терминал проверяет соответствие присланных товаров товарам, перечисленным в заказе и хранящихся в базе данных. Если соответствие есть, то клерк принимает товары и вводит информацию об этом в базу данных. Компьютер, получив информацию о прибытии товаров, автоматически отправляет продавцу чек об оплате товаров. Если соответствия нет, то клерк отвергает груз и отправляет его обратно продавцу.

Суть изменений, проведенных компанией Ford, состоит в авторизации оплаты, выполняемой в отделе получения. Фактически новый процесс устранил накладную и департамент оплаты счетов. Это привело к существенному сокращению количества сотрудников (125 человек вместо 500).
Процесс реинжиниринга отменил старое правило бизнеса: "Мы платим, когда получаем накладную" и заменил его на новое: "Мы платим, когда получаем товар".
3. Опыт Kodak. В 1987 г. основной конкурент Kodak компания Fuji объявила о выпуске новой 35-мм камеры. Компания Kodak не вела исследования в этом перспективном направлении. Традиционный для Kodak цикл от начала разработки нового изделия до его производства составлял 70 недель. Такое длительное отставание от Fuji позволило бы последней получить большие преимущества на новом перспективном рынке. Для того, чтобы сократить этот цикл Kodak решила провести реинжиниринг процесса разработки нового продукта.
Разработка продукта может выполняться последовательно или параллельно. При последовательной разработке весь проект разбивается на шаги и переход к очередному шагу осуществляется только тогда, когда полностью завершен предыдущий. Очевидно, что при последовательном подходе время разработки больше, чем при параллельном, но при этом подходе меньше объем работ, так как не приходится устранять несоответствия между компонентами, разработанными на параллельно выполняемых шагах. Как правило, несоответствия неизбежны при параллельном подходе.
Чтобы ускорить выпуск нового изделия компания Kodak решила провести реинжиниринг процесса разработки. Было принято решение использовать при разработке последовательно-параллельный подход (т.е. некоторые части камеры разрабатываются одновременно) с использованием технологии CAD/CAM (Computer Aided Design/ Computer Aided Manufacturing). Эта технология позволяет проектировать изделия непосредственно на экране компьютера, не прибегая к чертежам на бумаге, что значительно ускоряет разработку.
Использование технологии CAD/CAM и интегрированной базы данных (БД), хранящей текущее состояние проекта, позволило применить параллельный подход. Каждый день в БД добавлялись результаты, полученные параллельно работающими группами. Каждый вечер группа проектировщиков инспектировала БД с целью поиска несоответствий между результатами работы параллельно работающих групп. Если несоответствия обнаруживались, то они тут же исправлялись. При используемой ранее технологии разработки несоответствия могли быть обнаружены только через недели или месяцы, когда параллельно разработанные части собирались вместе.
Новый процесс разработки, использованный компанией Kodak, называется одновременной инженерией. Этот подход использовался раньше в космической индустрии. Новый процесс разработки позволил сократить срок выпуска нового продукта с 70 недель до 38 недель. Более того, так как новый процесс позволяет промоделировать сборку продукта до его изготовления, стало возможным выбирать те конструкции, которые проще и дешевле в производстве. Благодаря этому Kodak уменьшила стоимость вновь спроектированной камеры на 25%.
Все рассмотренные выше примеры соответствуют приведенному выше определению реинжиниринга и включают в себя использование принципов реинжиниринга и технологии:
1. Ориентация на процесс. Во всех случаях положительный результат получен не благодаря ориентации на узкую задачу, решаемую в предопределенных организационных границах, а благодаря рассмотрению всего процесса в целом.
2. Результат. Все компании добились качественного прорыва в решении поставленных задач. Их не устраивало улучшение на 10-50%, обеспечиваемое простой автоматизацией
3. Новые правила. Каждая компания при проведении реинжиниринга неизбежно приходила к необходимости отказаться от установленных ранее незыблемых правил ведения бизнеса. Средствами, которые позволили создать модели новых компаний, явились новые информационные технологии и новые организационные отношения.
4. Технология. Добиться поставленных целей, скачкообразно улучшив основные показатели, помогла тщательно продуманная технология проведения BPR.
К сожалению, кроме примеров успешного реинжиниринга немало примеров и неудач. Экспертные оценки показывают, что ранее (в 1993 г.) около 50% проектов по реинжинирингу заканчивались неудачей. Однако необходимо подчеркнуть, что причины неудач заключены не в загадочности реинжиниринга, а в нарушении правил его проведения. С точки зрения риска реинжиниринг подобен игре в шахматы, а не игре в рулетку [2], т.е. участники реинжиниринга в меру своих знаний и умений могут влиять на результат.
С целью выяснения причин неудач и определения необходимых для успеха предпосылок был проведен ряд специальных исследований, опирающийся на опросы консультантов из более чем 40 фирм, оказывающих услуги по менеджменту, информационным технологиям, реинжинирингу, формулировке стратегий бизнеса и т.п. В результате были выявлены факторы, способствующие успеху реинжиниринга и типичные ошибки приводящие к неудачам.
Типичные ошибки при проведении реинжиниринга [3]:
1. Компании пытаются улучшить существующий процесс вместо того, чтобы перепроектировать его.
Это наиболее грубая ошибка, хотя довольно распространенная. Значительные результаты достигаются только при больших амбициях руководства компании. Здесь не подходит поговорка: "Лучше синица в руках, чем журавль в небе". Искушение выбрать более легкий путь, сводящийся к усовершенствованиям, оказывается довольно соблазнительным. Менеджеры, например, начинают устанавливать стандарты по эффективности работы на каждом шаге или применять улучшающие методики. Пытаются применять теорию очередей и линейное программирование, чтобы сбалансировать работы между подразделениями и минимизировать время ожидания. Однако совершенствования, как правило, усложняют существующий процесс, а их наслоения делают процесс малопонятным. Кроме того, усовершенствования требуют затрат времени и денег на существующий неэффективный процесс, усложняют управление и прививают культуру "инкрементизма".
Не может привести к значительному успеху и простая автоматизация, так как она не меняет сути процесса. Более того, она увековечивает плохо организованный процесс путем запоминания его в компьютере, что усложняет проведение коренных преобразований в будущем.
2. Ограниченная постановка задачи.
Реинжиниринг обречен на неудачу до начала работ, если ограничена область его действия или задача поставлена очень узко. Задача реинжиниринга должна быть поставлена в терминах процессов. Нельзя вместо процесса рассматривать только его некоторый фрагмент, выполняемый некоторой организационной единицей. Задача реинжиниринга не укреплять, а разрушать существующие организационные границы.
Например, компания Ford в ходе реинжиниринга процесса "поставки" пришла к решению устранить накладную и отделение оплаты счетов. Это решение не могло бы быть выработано, если бы с самого начала компания Ford ограничилась бы только оптимизацией работы отделения оплаты счетов.
Реинжиниринг начинается с определения целей, которые должны быть достигнуты, а не с определения способов их достижения.
3. Преждевременное завершение реинжиниринга.
Реинжиниринг не сводится к замыслам, необходимо обеспечить их реализацию. Реализация идей реинжиниринга вызывает значительные изменения в таких областях, как проектирование работ, организационные структуры, системы управления и оценок и др. Разнообразие последствий приводит к тому, что даже менеджеры, заинтересованные в радикальном перепроектировании процессов, избегают проводить все требуемые изменения. Когда команда по реинжинирингу перечисляет им все необходимые преобразования, они говорят: "Я просил вас сократить время и стоимость, а не переделывать всю компанию". Но реинжиниринг занимается как раз "переделыванием" компании.
Первые трудности и, что удивительно, первые успехи, тоже зачастую становятся предлогом для возврата к более привычному способу ведения бизнеса.
4. Недооценка роли мотивации.
Афоризм о том, что нельзя приготовить омлет не разбив яйца, точно отражает суть реинжиниринга. Реинжиниринг не приносит всем только радости. В результате его проведения одним сотрудникам приходится изменять характер своей работы, другие могут потерять работу. То, что некоторые сотрудники будут сопротивляться изменениям, вызванным реинжинирингом - это естественно. Необходимо предвидеть и учесть неизбежное сопротивление преобразованиям и противопоставить ему положительную мотивацию. Нужно убедить исполнителей в том, что реинжиниринг необходим для выживания компании. Менеджеры должны сформировать и провести в жизнь новые системы ценностей и убеждений.
Еще более важна мотивация руководства компании, т.к. реинжиниринг требует прямой и персональной ответственности руководства. Ответственность не может быть делегирована вниз. Реинжиниринг всегда проводится "сверху - вниз". Причина состоит в том, что менеджеры нижнего и среднего уровня не обладают той широтой взглядов, которая необходима для проведения реинжиниринга. Они, как правило, ограничиваются узкими проблемами своего подразделения. Им трудно увидеть процессы в целом, т.к. бизнес-процессы пересекают организационные границы. Кроме того, радикальные преобразования процессов могут привести к уменьшению влияния отдельных менеджеров среднего уровня. Поэтому они могут препятствовать проведению реинжиниринга.
5. Недостаточное внимание.
Если руководство компании не уделяет реинжинирингу основное внимание, то его проведение обречено на неудачу. Реинжиниринг не должен осуществляться на фоне других программ и мероприятий. Компания не должна одновременно осуществлять большое количество проектов по реинжинирингу. Недопустимо, чтобы внимание менеджеров непрерывно переключалось между различными проектами.
Для успеха реинжиниринга необходимо выделить достаточное количество ресурсов (затрат времени и работы наиболее ответственных людей компании). Достижение высоких результатов невозможно без существенных инвестиций в программу реинжиниринга. Причем они должны обеспечить проведение реинжиниринга в достаточно короткие сроки - до 12 месяцев. Этого времени достаточно, чтобы пройти путь от декларации целей до завершения первой действующей версии реконструированных процессов. Затраты большего времени приводят тому, что сотрудники становятся нетерпеливыми, встревоженными и сбитыми с толку.
1.4. Возникновение и история развития реинжиниринга бизнес-процессов

Долгие годы компании (предприятия, организации, фирмы, корпорации) ориентировались на традиционные способы организации производства и управления, опирающиеся на классическую экономическую теорию Адама Смита и теорию "научного управления" Ф.Тейлора и А. Файоля.
А.Смит в своем фундаментальном труде "Благосостояние нации", опубликованном в 1776 г., сформулировал принципы организации труда в промышленности, которые оказались по-настоящему революционными для того времени. Производственный процесс предполагалось разбить на элементарные, простые задания (работы), каждое из которых мог выполнить один рабочий. Предполагалось, что исполнители имеют низкую квалификацию, у них мало времени и способностей ее повысить. От рабочего не требовалось умения выполнять работу в целом - достаточно чтобы он специализировался на одном или на нескольких простейших заданиях. Адам Смит утверждал, что люди работают наиболее эффективно, когда они выполняют простую и легко понятную задачу. Простые задачи, однако, при их связывании с помощью иерархической структуры компании приводят к сложным процессам управления, что в свою очередь приводит к неэффективности, неудобству и дороговизне. Таким образом, плата за простые задания довольно высока.
Основные положения теории "научного управления", предложенные Ф.Тейлором, такие как: специализация, стандартизация труда, использование сдельной зарплаты, отбор и обучение рабочей силы - оставались в рамках теории Смита, развивали и дополняли ее.
Принципы классической теории менеджмента были и остаются весьма эффективными в массовом производстве типовой продукции, выполняемой силами большой армии низкоквалифицированных рабочих, использующих простое оборудование.
Однако с развитием индустрии классические принципы тейлоризма все менее соответствовали новым требованиям [3]:
* продукция перестала быть массовой и должна ориентироваться на узкие группы потребителей;
* рынок продуктов стал намного шире, а конкуренция и борьба за потребителя - более агрессивной;
* исполнители хорошо образованы, стремятся к ответственности и решению по-настоящему сложных задач.
Одной из первых концепций менеджмента, ориентированных на синхронизацию производства с потребностями потребителя и повышение роли отдельных исполнителей, является подход "Непрерывное усовершенствование процессов" (CPI - Continuous Process Improvement), предложенный Э. Демингом в 40-е годы. Деминг предложил "14 принципов управления". Основные принципы CPI [1]:
* ставится цель постоянного повышения качества продуктов и услуг (в отличие от повышения производительности "любой ценой"), причем критерии качества исходят от потребителя;
* организация работ для этого трансформируется и динамично совершенствуется;
* исследуются и устраняются недостатки производственной системы, а не отдельных работников;
* в центр внимания ставится не числовой показатель результата той мили иной производственной функции или деятельности, а качество процесса ее выполнения;
* снимаются барьеры, установленные производственными подразделениями, организуется групповая (командная) работа;
* повышается роль решений и инициативы каждого работника.
Деминг начал вводить в практику этот подход в 40-е - 50-е годы в промышленном производстве. Несколько лет его работы консультантом в Японии привели к тому, что он считается одним из отцов "японского чуда". При этом сам Деминг указывал, что трансформация экономики Японии стала возможной после того, как соответствующие идеи превратились в национальную идеологию на производстве. Ключевой эффект состоял в следующем. Несколько талантливых японских инженеров обнаружили, что при повышении качества продукции неизбежно происходит и увеличение производительности.
Идеи технологии CPI Деминга впоследствии были использованы в новом подходе - технологии TQM (Total quality management) "Глобальное управление качеством", разработанной в Японии.
С середины, еще более - с конца 80-х годов темп изменений внешней и внутренней среды промышленных компаний еще более ускорился, в первую очередь за счет развития новых информационных технологий. Массовое внедрение персональной вычислительной техники, бурное развитие компьютерных коммуникаций, появление кооперативных компьютерных технологий (одновременной инженерии) не только изменили процессы внутри компаний, но и изменили способы продвижения товаров и услуг на рынке.
Внешние причины возникновения BPR, в основном, связаны с изменением потребностей потребителей. Рассмотрим наиболее существенные из этих причин [1]:
1. Возросла доступность товаров и услуг производителей из любой точки мира. В результате сильно возросла конкуренция в части предложения новых товаров и повышения их качества. В современном мировом рынке конкуренция присутствует буквально повсюду. Товары уже перестали быть локальными и производятся по всему миру. Фирма не может уступать ни в чем своим конкурентам, независимо от того, где они находятся.
2. Резко возросли требования потребителей к качеству товаров и услуг любых видов, к срокам их предоставления. Клиенты больше не допускают, чтобы их рассматривали как часть безликой массы, они ожидают, что с ними будут обращаться как с индивидуальностями. Как сказал М.Хаммер [2]: "Больше не осталось понятия "клиент вообще", теперь есть только именно этот клиент". Каждый отдельный клиент нуждается в продукции, которая адаптирована к его конкретным потребностям и поставляется способом, наиболее подходящим для данного клиента.
3. Из-за роста возможностей выбора, который имеют потребители, стало резко уменьшаться время жизни товара или услуги на рынке. Соответственно сокращаются сроки разработки и внедрения новых товаров и услуг.
В качестве внутренних причин возникновения BPR, вынуждающих компании искать пути существенных изменений в организации производства, рассмотрим три причины [1]:
1. Рост сложности новых продуктов. Рост числа и сложности продуктов привел к тому, что ни отдельный человек, ни даже группа людей не может знать все технические детали продукта. Это справедливо и для автомобильной промышленности, и для страховых компаний, и для ресторанов "быстрой еды". Соответственно усложняются и управленческие задачи.
2. Непригодность дальнейшего увеличения числа сотрудников на всех уровнях предприятия. Рост числа работников на средних уровнях менеджмента компаний многие годы являлся ответом на усложнение управленческих задач. Но возникла ситуация, когда рост числа персонала перестал соответствовать росту удовлетворения клиентов. Одна из причин - высокая стоимость труда (в США). Другая причина - нелинейный рост запаздываний и ошибок в управленческих решениях при увеличении числа "управленцев".
3. Недостаточная отдача от инвестиций в компьютерные системы. Расчеты на то, что использование компьютеров само по себе решит проблемы эффективного управления производством не оправдались. Пример из бизнеса США: с 60-х годов, когда компьютеры стали доступны многим предприятиям, общие затраты на них составили более 2-х триллионов долларов. Однако рост производительности, соответствующий росту инвестиций, не был получен. Основная причина состояла в том, что использование компьютеров не меняло организации бизнеса: не менялись траектории и объем потоков документов, точки принятия решений и их число и т.д.
Ответом на новые требования явилось создание примерно в 1990 г. новой технологии "Реинжиниринг бизнес-процессов" (BPR - Business process reengineering), которая позволила в полной мере преобразовать преимущества новых информационных технологий и человеческих ресурсов с целью более полного удовлетворения потребностей потребителя. Наиболее известной является книга М. Хаммера и Дж. Чампи "Реинжиниринг корпораций: революция в бизнесе" [2], изданная в 1993 г.
Нельзя сказать, что реинжиниринг был "изобретен" учеными, он скорее был "обнаружен" ими в ряде преуспевающих компаний, которые интуитивно использовали его основные свойства. Ученые выделили основные характерные черты реинжиниринга, систематизировали принципы и методы его проведения. Наиболее известными учеными, внесшими значительный вклад в данное направление кроме М. Хаммера и Дж. Чампи являются Дж. Карлсон, Дж. Мартин, И Якобсон, Т. Давенпорт, Б.Виллох, Х.Юхансон.
На протяжении 90-х годов новое направление вызывало активный интерес специалистов в области менеджмента и информационных технологий. Он стал "притчей во языцех". Раньше других (в 1992 - 1993 г.г.) реинжиниринг начал применяться в страховании, телекоммуникации и энергетике, затем он проник в химию, электронику, вычислительную технику, производство товаров широкого потребления. С 1994 г. началось активное внедрение реинжиниринга в банки и правительственные учреждения. Так, правительство США с 1994 г. организовало более 200 проектов по реинжинирингу. Число проектов по БПР в банковской сфере в 1994 г. составило 3,6 на банк. 75% из 400 крупнейших североамериканских банков увеличивают число проектов по реинжинирингу [3].
В настоящее время BPR взят на вооружение почти всеми ведущими компаниями мира. Наибольший интерес он вызвал, кроме Америки, в Бразилии, Корее, в странах Латинской Америки и Восточной Азии. Все более растущую популярность данная технология приобретает и в нашей стране: проводятся конференции, издается литература [1, 3 - 5].
К настоящему времени по проблеме реинжиниринга написаны десятки монографий, сотни статей, материалы конференций, проводимых ежегодно. Во многих публикациях BPR Хаммера-Чампи рассматривается только как базовая идея, предлагаются собственные адаптированные или расширенные подходы к реконструкции бизнес-процессов [1].

Контрольные вопросы

1. В чем заключаются содержание, цели и результаты проведения реинжиниринга?
2. С помощью каких средств осуществляется проведение реинжиниринга?

<< Пред. стр. 1 (из 5) След. >>

Список литературы по разделу