<< Пред.           стр. 2 (из 5)           След. >>

Список литературы по разделу

  3. В чем разница между BPR и такими методами теории менеджмента, как TQM, CPI?
  4. В чем разница между BPR и автоматизацией бизнес-процессов?
  5. Как связан реинжиниринг с "выравниванием" организационных иерархий?
  6. Каковы внешние и внутренние причины появления технологии BPR?
 
 2. ПРИНЦИПЫ ПРОВЕДЕНИЯ РЕИНЖИНИРИНГА.
 
  2.1. Эвристические правила реконструкции бизнеса
 
  К принципам реинжиниринга относятся:
  * эвристические правила реконструкции бизнеса, касающиеся организационных взаимодействий в ходе выполнения бизнес-процессов;
  * правила применения в бизнес-процессах новых информационных технологий;
  * новые организационные структуры, ориентированные на процессы, а не отдельные функции.
  Эвристические правила представляют собой рекомендации, какими должны быть новые, перепроектированные бизнес-процессы, на каких принципах они должны быть основаны, чтобы обеспечить резкое скачкообразное улучшение показателей. Предлагаемые правила направлены, в первую очередь на упрощение потоков информации и организационных отношений, устранение лишних работ и связей, а также изменение личной роли работников в сторону увеличения их полномочий и самостоятельности в принятии решений. Рассмотрим основные правила [3]:
  1. Несколько работ объединяются в одну (горизонтальное сжатие процесса).
  При традиционном способе ведения дел процессы представляются в виде сборочного конвейера, на каждом рабочем месте которого выполняются простые задачи. При реинжиниринге ранее различные работы (задания) интегрируются. В описанном ранее проекте по реинжинирингу, проведенном в компании IBM Credit, работа нескольких специалистов, входивших в различные подразделения, объединена в работу, выполняемую одним человеком, имеющим доступ к экспертной системе с базой данных.
  Если не удается сжать все шаги процесса к работе, выполняемой одним человеком, создается команда. Наличие в команде нескольких человек может приводить к некоторым задержкам и ошибкам при передаче работы между членами команды. Однако при традиционной организации работ, когда исполнители подчинены различным подразделениям, потери значительно больше и, кроме того, никто не несет ответственность за качественное выполнение всей работы.
  Горизонтальное сжатие процесса не только уменьшает количество людей, но и ускоряет выполнение процесса примерно в 10 раз. Уменьшается количество ошибок и отпадает необходимость держать специальную группу людей для устранения ошибок. Улучшается управляемость за счет уменьшения количества людей и четко распределенной ответственности между ними.
  2. Исполнители принимают самостоятельные решения (вертикальное сжатие процесса).
  При традиционной организации работ, ориентированной на выпуск массовой продукции, исходили из предположения, что исполнители не имеют ни времени, ни склонности, ни глубоких и всесторонних знаний для того, чтобы самостоятельно принимать решения. Реинжиниринг отбрасывает это предположение.
  Вертикальное сжатие происходит за счет того, что в тех точках, где при традиционной организации работ исполнитель должен обращаться к управленческой иерархии, принимающей решения, исполнитель принимает решения самостоятельно. В результате уменьшаются временные задержки, снижается стоимость, ускоряется реакция на запросы клиента и увеличиваются полномочия исполнителей.
  На рис. 2.1 приведена схема горизонтального и вертикального сжатия процесса.
 
 
  3. Шаги процесса выполняются в естественном порядке.
  Реинжиниринг процессов освобождает от линейного упорядочения работ, свойственного традиционному подходу, позволяя выполнять работы в их естественном порядке, в том числе, где это возможно - параллельно. Этот подход был использован при реинжиниринге компанией Kodak (см. п.1.3).
  Делинеаризация процессов (см. рис. 2.2) ускоряет их выполнение. Ускорение происходит по двум причинам. Во-первых, ряд работ выполняется параллельно. Во-вторых, уменьшается время, которое тратится на устранение несоответствий между предыдущими и последующими шагами процесса.
 
 
 
 
  4. Процессы имеют различные варианты исполнения.
  Традиционные процессы выполняются всегда идентично. В связи с этим обычно они оказываются очень сложными, так как учитывают различные исключения и частные случаи. Причем 80% времени тратится на 20% работы.
  Новые перепроектированные процессы должны иметь различные версии для различных ситуаций, что очень актуально при быстром изменении рынка. При таком подходе процесс начинается с некоторого проверочного шага, определяющего, какая версия наиболее подходит к данной ситуации (см. рис. 2.3). Отдельные версии процесса являются ясными и простыми, т.к. каждый вариант ориентирован только на одну соответствующую ему ситуацию.
  Так, например, в проекте IBM Credit (см п. 1.3) процесс имеет 3 версии: простые случаи (обрабатываются компьютером без участия специалиста), средние по сложности случаи (обрабатываются специалистом с помощью экспертной системы) и сложные случаи (обрабатываются специалистом, привлекающим экспертов).
 
  5. Работа выполняется там, где это наиболее целесообразно.
  В традиционных компаниях работа организуется вокруг специалистов, сгруппированных в функциональные подразделения: расчетный отдел, отдел заказов, транспортный отдел и т.п. Поэтому если расчетному отделу требуется новый карандаш, то он обращается с заявкой в отдел заказов. Отдел заказов находит производителя, договаривается о цене, размещает заказ, осматривает товар, оплачивает его и передает в расчетный отдел. Описанный процесс является достаточно расточительным и медленным, т.к. он затрагивает несколько подразделений, взаимодействующих друг с другом в письменной форме.
  В одной из крупных компаний США выявили, что затраты на приобретение батарейки стоимостью 3$ составили 100$. Кроме того, было установлено, что 35% всех заказов составляют заказы стоимостью менее 500$. В результате реинжиниринга было решено, что все отделы самостоятельно (а не через отдел заказов) заказывают себе товары стоимостью менее 500$.
  Реинжиниринг сдвигает работу между границами подразделений, что устраняет излишнюю интеграцию и приводит к повышению эффективности процесса.
  6. Уменьшение проверок и управляющих воздействий
  Традиционные процессы насыщены проверками и управляющими шагами, не производящими материальных ценностей для заказчика, а проверяющими соблюдение исполнителями предписанных правил. Так, например, отдел заказов до исполнения заказа проверяет право клиента осуществить данный заказ, подлинность подписи клиента и финансовую состоятельность его подразделения или компании. При общей целесообразности проверок многие компании не задумываются над тем, сколько стоит проведение этих проверок. На практике довольно часто оказывается, что стоимость проверок и управляющих воздействий превосходит стоимость потерь, которые бы имели место при отсутствии проверок.
  Реинжиниринг предлагает более сбалансированный подход. Вместо проверки всех выполняемых работ перепроектированый процесс, который часто агрегирует эти работы, делает отложенные комплексные проверки и управляющие воздействия. Это заметно сокращает время и стоимость проверок.
  7. Минимизация согласований.
  Еще один вид работ, не производящих непосредственных ценностей для заказчика - согласования.
  Задача реинжиниринга - минимизировать согласования в ходе исполнения процесса путем сокращения внешних точек контакта.
  Суть минимизации согласований можно пояснить на примере компании Ford (см. п. 1.3). До реинжиниринга процесс оплаты счетов в компании Ford имел 3 точки контакта с поставщиками:
 - в департаменте заказов в виде заказа на приобретение товара;
 - в отделе получения в виде документа на получение товара;
 - в отделе оплаты счетов в виде накладной на получаемый товар.
  Три точки контактов приводили на практике ко многим несогласованностям. Компания Ford уменьшила количество контактов с трех до двух, что сделало ненужным согласование противоречивых документов и существенно повысило эффективность работы компании
  8. Уполномоченный менеджер обеспечивает единую точку контакта.
  Механизм уполномоченного менеджера применяется в тех случаях, когда шаги процесса либо сложны, либо распределены таким образом, что интеграция их силами небольшой команды невозможна.
  На рис. 2.4 приведена схема взаимодействия с заказчиками через уполномоченного менеджера.
  Уполномоченный менеджер действует как буфер между сложным процессом и заказчиком. Чтобы выполнить эту роль, менеджер должен быть способен отвечать на вопросы заказчика и решать его проблемы. Поэтому менеджер должен иметь доступ ко всем информационным системам, используемым в этом процессе, и ко всем исполнителям.
 
 
  9. Преобладает смешанный централизованный / децентрализованный подход.
  Централизация имеет ряд недостатков, таких, как длительное время принятия решений, плохая осведомленность лица, принимающего решения о конкретных обстоятельствах, плохой контакт с исполнителями. Однако и полная децентрализация имеет свои недостатки, главный из которых - несогласованность в принятии решений. Проиллюстрируем это на примере работы банков.
  Многие банки могут осуществлять с одним и тем же клиентом независимые финансовые отношения через свои различные подразделения. Подобный децентрализованный подход может приводить к хаосу, т.к. каждое подразделение отслеживает только ту часть рынка, которая соответствует его профилю. Имел место реальный случай, когда банк, установивший для одного из своих клиентов максимальный кредит в размере 20 млн.$, выдал ему через несколько своих подразделений кредит в несколько раз больший, чем планировал. Ошибка выявилась в связи с банкротством клиента.
  Избежать подобных случаев можно, применяя смешанный подход, который, с одной стороны, предполагает автономную работу подразделений, а, с другой стороны, позволяет подразделениям координировать свои действия. Причем современные технологии позволяют осуществлять координацию без бюрократического аппарата - за счет возможности пользоваться централизованными данными. Например, вышеописанная ситуация с банком не могла произойти, если бы банк имел централизованную БД, доступную всем подразделениям.
  Еще один пример. Продавцы, работающие в регионе, могут через мобильные компьютеры по беспроводной связи получать доступ к централизованной БД, находящейся в штаб-квартире компании, и использовать при составлении контрактов последние сведения по ценам, спецификациям товаров и др. Таким образом, компания может устранить бюрократические региональные структуры и повысить качество обслуживания.
 
  2.2. Новые информационные технологии, изменяющие правила работы компаний.
 
  Информационные технологии (ИТ) - это не только база для автоматизации базнес-процессов, но и способ, с помощью которого товар предлагается клиентам. Информация стала важной составляющей частью товаров и услуг, поставляемых компаниями на рынок. Стратегическая цель ИТ - способствовать менеджменту, реагировать на динамику рынка, создавать и углублять конкурентное преимущество.
  Современные информационные технологии играют критически важную роль в BPR. В каждом из приведенных в п. 1.3 примеров успешного реинжиниринга новые ИТ сыграли существенную роль в изменении бизнес-процессов. Так, IBM Credit благодаря ИТ смогла объединить работу нескольких специалистов в работу, выполняемую одним человеком, имеющим доступ к экспертной системе с базой данных. Компания Ford смогла благодаря использованию централизованной базы данных отказаться от накладной. Компании Kodak использование технологии CAD/CAM и интегрированной БД, хранящей текущее состояние проекта, позволило применить параллельный подход при разработке новой камеры.
  Необходимо подчеркнуть, что во всех описываемых случаях новые ИТ применялись не для автоматизации существующей деятельности, а для автоматизации новых перепроектированных процессов. Более того, само перепроектирование процессов стало возможным только благодаря новым ИТ.
  Приведем еще один пример [3]. Компания Дженерал Моторс построила завод Сатурн (Теннесси, США), в котором производственная база данных доступна в режиме on-line для официальных поставщиков. Теперь поставщики не ждут от Дженерал Моторс официального заказа на комплектующие. Они просматривают график работ и сами определяют, когда и сколько комплектующих должно быть поставлено. Зная, сколько машин компания выпускает в месяц, поставщик может составить собственный график производства и доставки соответствующих деталей. В этом процессе нет места бумажной переписке - заказам и счетам. Когда необходимые детали пребывают в нужное место и в строго определенное время, клерк сканирует нанесенный на них штриховой код, что автоматически подтверждает приемку товара и инициирует оплату. Таким образом, ИТ, а конкретнее, база данных по графику производства и электронный обмен данными позволили разным компаниям действовать как единое целое.
  В таблице 2.1 приведены примеры того, как новые ИТ меняют старые правила работы компании [2]. Современные технологии продолжают развиваться и поэтому те правила бизнеса, которые кажутся незыблемыми сегодня, могут устареть через год или ранее.
  Таблица 2.1
 Новые ИТ, изменяющие правила работы компаний
 
 Прежнее правило Технология Новое правило Информация может появляться в одно время в одном месте Распределенные базы данных Информация может появляться одновременно в разных местах тогда, когда она необходима Сложную работу могут выполнять только эксперты Экспертные системы Работу эксперта может выполнить специалист по общим вопросам Необходимо выбирать между централизацией и децентрализацией Телекоммуникационные сети Можно одновременно получать преимущества от централизации и децентрализации Все решения принимают менеджеры Средства поддержки принятия решений, доступ к БД, средства моделирования Принятие решений становится частью работы каждого сотрудника (иерархическое принятие решения) Специалистам для получения, хранения, поиска и передачи информации требуется офис Беспроводная связь и переносимые компьютеры Специалисты могут посылать и получать информацию из того места, где они находятся Лучший контакт с потенциальным покупателем - личный контакт Интерактивный видеодиск Лучший контакт с потенциальным покупателем - эффективный контакт Для того, чтобы найти некую сущность, необходимо знать, где она находится Технология автоматического индексирования и отслеживания Сущности говорят вам, где они находятся План пересматривается периодически Высокопроизводительные ЭВМ План пересматривается оперативно, по мере необходимости
  Можно выделить три категории изменений, которые обеспечивает использование информационных технологий [6]:
  1. Изменения, улучшающие временные характеристики процессов без модификации их содержания. Такие изменения, не являясь революционными, позволяют автоматизировать работу, сократить ручной труд, анализировать данные новыми методами, которые невозможно применять вручную.
  2. Изменения, не затрагивающие сами процессы, но позволяющие контролировать каждый конкретный экземпляр процесса и выявлять, где он наталкивается на те или иные проблемы. Такие изменения обеспечивают автоматизированные системы мониторинга и диагностики.
  3. Революционные изменения, заключающиеся в реорганизации бизнес-процессов. Примеры таких изменений:
  * одновременное выполнение различных работ за счет использования баз данных и сетей;
  * обеспечение доступа к информации из различных мест за счет перехода к распределенной организации данных;
  * вынесение части процессов за пределы компаний за счет предоставления клиентам и поставщикам возможности доступа к информационным системам;
  * координирование действий за счет быстрого доступа к необходимой информации в пределах компании;
  * привлечение сотрудников средней квалификации к выполнению сложных высококвалифицированных работ за счет использования экспертных систем.
  Именно третья категория изменений является ядром реинжиниринга.
  В процессе реинжиниринга отделы ИТ в фирмах и корпорациях вынуждены пересматривать свою роль. Их миссия смещается от обслуживающих функций к формированию основ конкурентоспособности компании. Отделы ИТ необходимо привлекать к стратегическому планированию с целью "наложения" новой бизнес-архитектуры на новую ИТ-архитектуру. Примеры взаимного влияния этих архитектур, взятые из [7] приведены в таблице 2.2.
 
  Таблица 2.2
 Взаимосвязь бизнес- и ИТ-архитектур
 
 Бизнес-архитектура ИТ-архитектура Глобализация бизнеса Глобальные сети, бесперебойная работа в режиме 24 часа х 365 дней
 Портированность приложений различных производителей Меньшее количество уровней управления Повсеместные телеконференции, почта, заметки Интеграция цепочки поставщиков Приложения клиент/сервер от нескольких поставщиков
 Многопротокольная маршрутизация Возросшая мобильность служащих Беспроволочные коммуникации. Асинхронные сообщения. Тиражирование БД Интенсивная фокусировка на обслуживание клиента Быстрое развитие приложений. Бесперебойная 24х365 работа
 
  2.3. Организационная структура новой компании
 
  Новой организации бизнеса, построенного на новых принципах, должна соответствовать и новая организационная структура. Рекомендуется использовать для новой реконструированной компании "процессную" оргструктуру. Рассмотрим основные характеристики новой структуры.
  В традиционной иерархической функционально-ориентированной структуре подразделения выполняют отдельные функции, являющиеся частью процессов. В структуре, ориентированной на процессы, функциональные подразделения рассматриваются как ресурсы (людские, материальные), используемые в процессах. Процессы "пронизывают" оргструктуру, объединяя несколько функций, начиная от входа и заканчивая выходом - некоторой продукцией (см. рис. 2.5). Таким образом, процессы - это динамический взгляд на то, как ресурсы используются для производства продукции.
  Предлагается выделять внешние процессы, выходом которых является товар или услуга, необходимые клиенту, и внутренние. Внешние бизнес-процессы, ориентированные на клиента, называются прецедентами. Каждый конкретный бизнес-процесс, заканчивающийся производством конкретного продукта, называется экземпляром прецедента. В новой структуре вводятся новые организационные подразделения, выполняющие экземпляры процессов.
  В качестве примера рассмотрим новую структуру компании SAS - Скандинавские Авиалинии [3]. Дж. Карлсон, бывший президент SAS, организовал свой персонал в команды, по одной на каждый авиарейс (см. рис. 2.5).
 
  Команда несла ответственность за процесс "проведение полета: от регистрации до выдачи багажа по прибытии". Команда состояла из персонала, работавшего как в самолете, так и на земле. К последним относились, например, техники и сотрудники по приему и выдаче багажа. Это был принципиально новый подход к организации коммерческих рейсов по сравнению с процедурами в традиционных компаниях. Дж. Карлсон довольно ярко описывает, как небольшая неисправность, например, недостаточно закрученная деталь отрабатывается в рамках традиционной и новой компании. Ранее ответственный за техническую часть должен был представлять формальный рапорт о неисправности, в результате чего запускалась длительная и дорогостоящая процедура, в которую вовлекались менеджеры на нескольких уровнях иерархии. В новой компании ответственному достаточно просто попросить техника подкрутить деталь, сняв тем самым все проблемы.
  В компании, основанной на процессах, можно выделить несколько типовых ролей сотрудников (см. рис. 2.6):
  * президент компании - первый руководитель;
  * владельцы ресурсов (менеджеры): по одному для каждой функции;
  * владельцы процессов (менеджеры): по одному для каждого процесса;
  * операторы процессов (непосредственные исполнители).
  Кроме того, могут назначаться лидеры для каждого из конкретных процессов (экземпляров процессов). Каждый конкретный человек может выступать в одной роли или сразу в нескольких.
 
 
  Перечислим обязанности основных категорий сотрудников компании, основанной на процессах [3].
  Президент компании определяет стратегии бизнеса, ставит долгосрочные и оперативные цели. Он осуществляет общий контроль за бюджетом и финансовой деятельностью компании, обеспечивает развитие бизнеса и организационной структуры.
  Президент назначает владельцев ресурсов и владельцев процессов, а также контролирует их деятельность, отвечая за конечный результат выполнения процессов компании. Он также отвечает за координацию различных процессов на уровне интерфейсов между этими процессами.
  В большой компании между президентом и владельцами ресурсов и процессов могут стоять должностные лица, отвечающие за различные сферы бизнеса (как в дивизиональной структуре).
  Владелец процесса несет ответственность за выполнение определенного процесса, за его конечный результат. Он определяет цели процесса так, чтобы они соответствовали стратегическим бизнес-планам, разрабатывает процесс и обеспечивает его выполнение. Он определяет также интерфейс процесса с другими процессами (взаимодействие), обеспечивает развитие процесса и улучшение его качества.
  Владелец процесса договаривается с высшим руководством о стоимости своего процесса и планирует бюджет процесса. Он распоряжается активами (деньгами), которые предоставляются руководством, для привлечения ресурсов, будь то люди, оборудование или программное обеспечение, как внутри, так и вне компании.
  Владелец процесса набирает сотрудников из различных подразделений (у владельцев ресурсов), исходя из их опыта и профессиональной подготовки, а также из тех заданий, которые должны выполняться процессом. При этом заключается трехстороннее соглашение между владельцем процесса, владельцем ресурса и оператором процесса. Если все стороны соглашаются с предложениями по такому соглашению, то они подписывают и принимают эти предложения. Таким образом, владелец процесса организует операторов процесса в команду. Он несет оперативную ответственность за привлекаемые им ресурсы, распределяет работы и руководит их выполнением.
  Кроме того, владелец процесса может назначать лидера для каждого из своих конкретных процессов. Он определяет каждый экземпляр процесса: устанавливает и отслеживает его цели, условия выполнения и т.д., в то время как лидер процесса выполняет конкретные реализации процесса.
  Владелец ресурса несет долговременную ответственность за ресурсы, относящиеся к его конкретной функции. Он имеет исполнителей, но не имеет денег, в отличие от владельца процесса, который имеет деньги, но не имеет исполнителей.
  Владелец ресурса распределяет имеющиеся в его распоряжении ресурсы на различные бизнес-процессы, разрешает конфликты, возникающие при распределении ресурсов, заключает соглашения с операторами процессов и владельцами процессов. Получаемые от владельцев процессов деньги он расходует на выплату зарплаты своим сотрудникам, на приобретение оборудования и т.д.
  Еще одна важная функция владельца ресурсов - обеспечение профессионального роста своего персонала. Он принимает на работу операторов процесса, ведет проверку их компетентности, составляет долгосрочные планы обучения и повышения квалификации. Для каждого из работников составляется личный план профессионального роста, описывающий основные курсы, которые должен закончить оператор процесса, а также его возможные продвижения в компании в ближайшие 1-3 года.
  Операторы процесса выполняют работы в конкретных процессах. Они могут участвовать одновременно в нескольких процессах. Каждый оператор процесса составляет совместно с владельцами процессов и владельцем ресурса индивидуальный план участия в процессах. В этих планах указывается, какой процент времени оператор затрачивает на участие в различных процессах в течение года. Индивидуальные планы должны обсуждаться и пересматриваться ежегодно.
  Рассмотренная "процессная" структура является, по сути, модификацией матричной структуры. Однако имеются и отличия. Матричная структура применяется когда необходимо выполнить некоторый проект. Руководитель проекта набирает временную команду из специалистов, необходимых для выполнения проекта. Когда он хочет нанять исполнителей у линейных менеджеров, он обычно встречает недружелюбный прием. Последние не хотят терять свои ресурсы. Переговоры между руководителем проекта и линейные менеджерами тянутся без конца. Ситуация является конфликтной с самого начала.
  В новой структуре процессами являются не только проекты, как в обычной матричной структуре, но и все виды работ вообще, в том числе рутинные, повторяющиеся работы. Примером циклически повторяющегося процесса является авиарейс: от регистрации до выдачи багажа. Здесь одна летная команда, подкрепленная наземными службами, начинает обслуживание нового рейса сразу же по завершении работы по предыдущему. Другое существенное отличие новой структуры состоит в том, что владельцы ресурсов заинтересованы в том, чтобы предлагать владельцам процессов исполнителей, которые им нужны, т.к. за "продаваемых" специалистов они получают деньги на покрытие своих расходов (зарплата и т.п.).
  Основное достоинство "процессной" структуры состоит в том, что она ориентирована на потребности индивидуального, а не массового клиента. Концентрация на процессах, производящих ценности для клиентов, а не на каких-то других частях бизнеса позволяет наилучшим образом выполнить то, что должно быть сделано фирмой в конечном итоге. При этом оказывается, что значительная часть работы компании не связана с созданием потребительских ценностей и решает внутренние проблемы.
  В отличие от функциональной структуры, для которой трудно ввести оценки качества работы, новая структура позволяет оценивать работу такими характеристиками, как степень удовлетворения клиента, качество, длительность, стоимость.
  2.4. Последствия реинжиниринга
 
  В определении реинжиниринга подчеркивается решающая роль радикального перепроектирования бизнес-процессов. Однако необходимо помнить, что реинжиниринг не исчерпывается только перепроектированием процессов. Дело в том, что фундаментальное изменение бизнес-процессов оказывает воздействие почти на все аспекты компании.
  Компания может быть представлена в виде ромба (рис. 2.7) с вершинами: бизнес-процессы; работы и структуры; управление и контроль; убеждения и ценности. Вершина "Бизнес-процессы", соответствующая способу выполнения процессов компании, определяет вершину "работы и структуры", которая характеризует содержание выполняемых работ и то, как люди организованы для выполнения работ. В свою очередь вершина "работы и структуры" влияет на вершину "управление и оценка", которая определяет, каковы функции менеджеров, как они управляют, оценивают и оплачивают работу исполнителей. Системы управления и оценок во многом определяют "ценности и убеждения" сотрудников. И, наконец, ценности и убеждения оказывают влияние на эффективность выполнения процессов компании.
  Итак, для успешного функционирования компании все 4 аспекта бизнес-системы должны быть согласованы. Рассмотрим теперь более подробно последствия реинжиниринга в контексте описанных выше аспектов [3].
 
 
  Изменение бизнес-процессов.
  Реконструкция бизнес-процессов должна происходить в соответствии с эвристическими правилами, описанными выше (п. 2.1). Предлагаемые правила направлены, в первую очередь, на упрощение потоков информации и организационных отношений, устранение лишних работ и связей. Перепроектирование бизнес-процессов должно проводиться одновременно с проектированием информационной системы (ИС), т.к. именно новые ИС во многом определяют новую структуру бизнес-процессов.
  Изменение организационной структуры.
  Новым перепроектированным бизнес-процессам наиболее соответствует "процессная" организационная структура, описанная выше (п. 2.3). Подчеркнем основные отличия новой структуры от традиционной.
  В традиционно организованной компании люди распределяются по отделениям, отделам, лабораториям, группам и т.п., в которых они выполняют предписанные им функции (части процессов). Эта фракционность создает много проблем, в частности проблему несогласованности и даже противоречивости целей различных групп людей. Реинжиниринг предполагает альтернативный подход, состоящий не в разделении людей по подразделениям, а в объединении людей в команды процессов, т.е. в группы людей, выполняющих совместно законченную часть работы - процесс.
  В зависимости от сути выполняемых работ используются различные типы команд процессов. Чаще всего используется 3 типа команд. Один тип команды объединяет некоторое число людей с различными специальностями, выполняющих рутинную повторяющуюся работу. В данном случае члены команды объединяются на длительное время. Такой тип команды используется компанией SAS (см. п.2.3). Другой тип команды объединяет людей для решения некоторой эпизодической, и, как правило, сложной задачи. В этом случае команда создается на время решения задачи. При завершении проекта команда расформировывается, а ее члены переходят в другие команды. Такой тип команды использовался компанией Kodak при проектировании камеры (см. п.1.3). Третий тип команды подобен первому типу, но состоит из одного человека. Этот тип использовался фирмой IBM Credit (см. п.1.3).
 
  Изменение содержания работ.
  Реинжиниринг изменяет не только организационные отношения, но и содержание работы исполнителей.
  Во-первых, работа меняется от простой к многоплановой. Член команды несет совместно с другими членами команды ответственность за весь процесс, что требует умения не только выполнять свое задание, но и понимать весь процесс в целом и уметь при необходимости выполнять не одно, а несколько заданий. Работа члена команды становится более содержательной.
  Во-вторых, вместо контролируемого исполнения предписанных заданий от работника требуется принятие самостоятельных решений. Члены команды фокусируют свои усилия на потребностях пользователей, а не на потребностях начальства. От членов команды требуется высокая оперативность и согласованность в работе. Это невозможно обеспечить без передачи полномочий по принятию решений исполнителям.
  В связи с многоплановостью и изменяемостью работ, ориентированных на процессы, меняются и требования к подготовке сотрудников. При непрерывно изменяющемся характере работы невозможно нанять людей, которые знают все, что от них может потребоваться. Поэтому компании должны заботиться не только о проведении обучающих курсов, но и о непрерывном образовании своих сотрудников.
 
  Изменение системы управления.
  В традиционной функциональной компании оргструктура определяет иерархию принятия решений. При этом работа менеджеров в значительной степени состоит в контроле за исполнителями и в "склеивании" (координации) работ, выполняемых отдельными подразделениями или работниками, в единый процесс.
  Повышение самостоятельности и ответственности исполнителей, усложнение выполняемых ими работ приводит к тому, что уменьшается работа менеджеров по управлению и контролю за ходом выполнения процесса. Функции менеджеров изменяются, их задача состоит теперь не в выдаче управляющих и контролирующих воздействий, а в помощи членам команды решать возникающие проблемы. Таким образом, менеджер выполняет функции тренера, который не участвует в работе команды, но помогает команде выполнить ее работу с минимальными затратами. Уменьшается и требуемое количество менеджеров. Действительно, менеджер, осуществляющий контролирующие функции, обычно не может работать более чем с 7 подчиненными. Менеджер, осуществляющий тренерские функции, может работать примерно с 30-ю людьми. Таким образом, значительно сокращается количество управляющих уровней, оргструктура становится более "плоской".
  Уменьшение управляющих уровней приближает руководство компании к непосредственным исполнителям и к клиентам. Функции администрации изменяются от секретарских к лидирующим.
 
  Изменение системы оценок.
  В традиционной компании схема оценки деятельности и оплаты труда довольно прямолинейна: людям платят за отработанное время. Понятно, что это далеко не самый эффективный способ оплаты, однако при разбиении работы на узкие задания довольно трудно оценить ее эффективность по конечному результату. После проведения реинжиниринга команда отвечает за результаты процесса, и в этом случае компания может оценить и оплатить работу команды в соответствии с полученным результатом.
  Жалованье сотрудника определяется не столько временем, проведенным на работе, важностью выполняемой работы, трудовым стажем, занимаемой должностью и количеством подчиненных, сколько эффективностью его работы, оцениваемой по конечному результату. Например, в компании IBM Credit (см. п.1.3) работа специалиста оценивается не по количеству отчетов, а по числу и выгоде, полученной от заключенных им договоров.
  При таком подходе эффективность работы сотрудника в текущем году не является гарантией его эффективной работы в следующем году. По этой причине базовая зарплата сотрудника меняется мало, а размер премии целиком зависит от эффективности выполненной работы.
  Изменение системы оценок эффективности работы сотрудников влияет и на критерии продвижения в должности. Традиционные компании рассматривают продвижение в должности как награду за эффективный труд. При этом происходит недооценка как роли исполнителя (т.к. управленческая деятельность оценивается выше), так и роли менеджера (т.к. утверждается, что любой исполнитель может стать менеджером).
  Наградой за эффективность работы должна быть премия, а не продвижение по службе. Продвижение по службе должно зависеть исключительно от способностей сотрудника. Хороший программист не всегда сможет стать хорошим руководителем лаборатории программистов, т.к. у менеджера совершенно другая работа. Принцип здесь должен быть следующим: "платим за эффективность, продвигаем за способности".
 
  Убеждения и ценности.
  Реинжиниринг вызывает существенный сдвиг в культуре компании. Сотрудники не ощущают того надзора, который был раньше, они осознают рост своих полномочий и начинают чувствовать себя предпринимателями.
  Реинжиниринг требует от исполнителей убежденности, что они работают для клиентов, а не для своих начальников. Исполнители будут верить в это в той степени, в которой практика работы компании подтверждает это. Администрация компании должна обеспечивать мотивацию сотрудников, словом и делом укрепляя убеждения и ценности, установленные компанией.
 
  Контрольные вопросы
 
  1. Каковы основные эвристические правила реконструкции бизнеса? Приведите примеры их применения
  2. Какова роль новых информационных технологий в проведении реинжиниринга бизнес-процессов?
  3. Как информационные технологии изменяют правила работы компаний? Приведите примеры.
  4. Перечислите типовые роли сотрудников в компании, основанной на процессах.
  5. В чем заключаются обязанности каждой из основных категорий сотрудников в "процессной" организационной структуре?
  6. Каковы отличия "процессной" структуры от традиционных типовых организационных структур?
  7. Как изменяются содержание работ, система управления, система оценок, убеждения и ценности в результате проведения реинжиниринга?
 
 3. МЕТОДОЛОГИЯ МОДЕЛИРОВАНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ
 
  3.1. Требования к модели компании
 
  Моделирование - основной инструмент анализа и проектирования сложных систем. Существует огромное количество различного рода моделей. Классифицировать модели можно различными способами. По способу воплощения модели можно разделить на материальные (реальные, вещественные) и абстрактные (идеальные). Поскольку материальные модели имеют довольно ограниченную область применения, перейдем к рассмотрению абстрактных моделей.
  Абстрактная модель есть отображение реального объекта в виде идеальных конструкций, выполненных средствами мышления. Выделим два основных класса абстрактных моделей: формальные (математические) и семантические (содержательные).
  В формальных моделях отражаются математические закономерности, существующие межу количественными параметрами. К этому классу моделей относятся, в частности, системы уравнений, статистические модели, модели исследования операций др. Математические модели универсальны в том смысле, что одна и та же модель может описывать весьма различные физические процессы или явления. Основное достоинство математических моделей заключается в том, что они позволяют с помощью формального аппарата вычислений находить решение при заданных условиях. Основная же трудность заключается в том, что не все системы удается адекватно описать некоторой единой математической моделью.
  Сложные системы потому и называются сложными, что они плохо поддаются формализации. Для них целесообразно использовать семантические модели. В отличие от формальных, в семантических моделях сохраняется семантика объекта. Примерами семантических моделей могут служить дерево целей организации, модель организационной структуры, модель информационных коммуникаций компании и т.п.
  Как правило, семантические модели описывают некие объекты (сущности, системы, подсистемы, элементы), свойства объектов (параметры, характеристики), их состояния и поведение, а также отношения между объектами. Семантические модели могут быть как статическими, отражающими постоянные, устойчивые состояния объектов и отношения, так и динамическими, отражающими поток событий, т.е. изменение во времени состояний объектов, а также последовательность выполнения взаимодействий объектов. В качестве языковых средств описания семантических моделей используются графы, диаграммы, таблицы, блок-схемы, естественный язык (язык общения между людьми).
  Основой большинства семантических моделей являются базовые модели системного анализа (модель "черного ящика", модель состава и модель структуры) и модели семантических сетей. В последнее время для построения этого вида моделей активно используется объектно-ориентированный подход.
  Определение "семантическая" вовсе не означает, что в такой модели полностью отсутствует формализация. Как правило, можно формально описать форму, структуру семантической модели. Но оперирование моделью, поиск решения осуществляется не на формальном уровне, а на самой модели - с учетом семантики, заложенной в ней.
  Семантические модели не заменимы на ранних этапах проектирования сложных систем, когда формируется концепция системы. Интегрированная семантическая модель системы позволяет представить общую картину, составить обобщенное описание, в котором подчеркнуты основные сущности, а детали скрыты. Главное в такой модели - краткость и понятность. Такая модель может служить основой для построения более детальных моделей, описывающих отдельные аспекты, подсистемы. Таким образом, семантическая модель может служить каркасом для построения других моделей, в том числе и математических. Она служит для структуризации информации об объекте.
  Перейдем к рассмотрению требований к модели, описывающей бизнес-процессы компании.
  Любая компания, как известно, - сложная система. Для нее невозможно построить единую формальную модель, охватывающую абсолютно все детали. В общем случае необходима не одна, а несколько согласованных моделей. При этом одна или несколько интегрированных семантических моделей являются основой для построения более детальных моделей.
  В модели бизнеса должны найти отражение:
  1. Функция компании во внешнем мире: что она делает, для кого, с какой целью. Необходимо описать окружающую среду компании, включающую клиентов, партнеров, субподрядчиков и т.д., а также взаимодействие компании с этой средой.
  2. Архитектура компании, т.е. наиболее важные статические структуры компании. Элементами структур должны быть:
 - внешние и внутренние процессы компании;
 - функции (отдельные шаги процессов);
 - продукция (выход процессов и функций);
 - ресурсы, как человеческие, так и технические.
  Элементы могут быть охарактеризованы параметрами, позволяющими описывать их состояния. Для описания структур необходимо также отразить отношения между элементами, в том числе:
  - отношения между процессами, отдельными функциями (шагами) процессов;
  - отношения между участниками процесса - различного рода ресурсами, средствами и продукцией;
  - отношения между людьми (отношения подчиненности, коммуникации и т.д.).
  3. "Динамика" бизнеса, т.е. выполнение бизнес-процессов во времени. Динамика отражается в виде потока событий, т.е. последовательности выполнения операций и передачи стимулов к их выполнению.
  Определим теперь требования к методикам построения моделей компании. Прежде всего, методика должна позволять строить понятные и обозримые модели. Модель должна исключать ненужные детали, акцентируя внимание на наиболее существенных аспектах. Необходимо, чтобы язык описания модели был достаточно выразителен.
  Методика должна быть достаточно формализована, т.е. должна включать в себя некоторые довольно четкие процедуры или техники генерации компонент модели. Желательно, чтобы методика поддерживалась инструментальными компьютерными системами. Использование инструментальных систем поддержки существенно облегчает процесс разработки больших проектов, особенно при коллективной разработке, в которой участвуют различные группы разработчиков.
  Рассмотрим 3 группы методологий моделирования бизнес-процессов:
  1. Методика, описанная в [3, 8], которую условно назовем методикой построения П-О-моделей (прецедент- объект - моделей), Данная методика предполагает последовательное построение двух типов моделей бизнеса: внешней (прецедентной или П-модели) и внутренней (объектной или О-модели).
  2. Методология IDEF моделирования различных аспектов функционирования производственной среды или системы [9, 10].
 
  3.2. Методика построения П-О-моделей
 
  3.2.1. Прецедентная модель
 
  Внешняя или прецедентная модель описывает бизнес так, как он виден извне, т.е. как он воспринимается клиентами и другим окружением. П-модель отражает представление о том, что делает бизнес, а не как делает.
  Если проводить аналогию с моделями системного анализа, то П-модель можно отнести к функциональным моделям, описывающим деятельность системы, т.е. процессы, протекающие в системе. Однако, в отличие от системного анализа, где под функцией понимается любое изменение состояние системы во времени (любая деятельность), в BPR понятие "функция" трактуется значительно уже. В BPR термин "функция" относится лишь к видам деятельности, выполняемым отдельными функциональными подразделениями. Процесс включает в себя различные виды деятельности (функции), начинающиеся со входов и заканчивающиеся созданием продукции, необходимой клиенту. Например, прецедент "обслуживание рейса" включает в себя такие функции, выполняемые работниками различных подразделений, как регистрация, прием и выдача багажа, техническое обслуживание самолета, проведение полета и т.д.
  Введем понятие "прецедент". Во-первых, прецедент - это "внешний" бизнес-процесс, ориентированный на клиента. Прецедент заканчивается получением продукта - измеримой потребительской ценности для некоторого индивидуального потребителя бизнес-системы.
  Во-вторых, прецедент - это относительно законченная совокупность действий (функций), начинающаяся при получении стимула извне и заканчивающаяся производством товара или услуги. Это может быть повторяющийся, циклический процесс. Каждый цикл называется транзакцией: "транзакция - это неделимое множество действий, которое или выполняется все целиком или не выполняется вообще" [3].
  В-третьих, прецеденты могут иметь множество вариантов хода событий. Каждый конкретный прецедент (вариант) называется экземпляром. Экземпляр реализует конкретный поток событий в конкретных условиях для конкретного клиента. Похожие варианты хода событий группируются в классы прецедентов. Можно рассматривать класс, как обобщенный прецедент. Например, класс прецедентов "Продажа" описывает общий ход событий, выполняемых при продаже любого продукта любому клиенту. Конкретный экземпляр прецедента "Продажа" может отличаться в деталях, например, в зависимости от того, новый это клиент или нет, компетентный или несведущий и т.п.
  Построение П-модели начинается с выделения прецедентов и элементов окружения - клиентов, партнеров, поставщиков. Окружение моделируется при помощи действующих лиц, которые называются субъектами. Субъекты обозначают все то в окружении, что взаимодействует с бизнесом. Субъектом может быть: человек (например, клиент, покупатель); другая компания (например, организация-поставщик, субподрядчик); техническая система (например, компьютерная система другой компании).
  Субъект представляет собой абстракцию кого-либо или чего-либо, использующего бизнес. Он обозначает роль, которую что-то или кто-то может играть по отношению к бизнесу. Не следует путать реальных людей с субъектами: реальная личность может играть несколько ролей в бизнес-системе. Например, конкретный человек может быть и клиентом, и поставщиком.
  Так же, как и для прецедентов, для субъектов различают понятия класса и экземпляра. Класс субъекта описывает общие характеристики некоторого типа субъектов, а экземпляр - характеристики конкретного субъекта.
  После идентификации субъектов и прецедентов бизнес-системы необходимо описать взаимодействия между ними. На рис. 3.1 представлена графическая модель взаимодействия прецедентов и субъектов. Поскольку невозможно в одной П-модели отразить все экземпляры прецедентов, субъектов и отношения между ними, в модели отражаются отношения между классами прецедентов и классами субъектов.
  Отношения, представленные на данной модели, называются отношениями коммуникации. Они отражают реальные отношения прецедентов с окружением, заключающиеся в обмене веществом (сырье, инструменты, готовая продукция), энергией и информацией. Т.о. отношения коммуникации моделируют материальные, энергетические и информационные потоки. Ниже будут введены другие типы отношений, предназначенные для структуризации модели (отношения типа "часть-целое", наследования и т.д.).
  Следующий шаг в построении П.модели - описание прецедента последовательностью мелких шагов. Такое описание называется потоком событий. С точки зрения системного подхода осуществляется декомпозиция процесса-прецедента на подпроцессы-события.
 
  Рассмотрим для примера описание прецедента "Продажа продукта". Основной поток событий:
  1. Продавец получает заявку клиента
  2. Если в заявке указывается готовый продукт, то продавец проверяет наличие требуемого продукта на складе. Далее прецедент продолжается с шага 5.
  3. Если в заявке указывается заказной продукт, продавец уточняет сведения о заказе и передает их проектировщику продукта
  4. Проектировщик модифицирует продукт в соответствии с требованиями клиента
  5. Продавец принимает от клиента оплату
  6. Продавец сообщает отправителю количество продукта и адрес клиента и заказывает транспорт
  7. Отправитель доставляет клиенту продукт.
  Каждый шаг (событие) прецедента представляет собой некоторое действие, переводящее прецедент в новое состояние. В свою очередь, новое состояние прецедента является стимулом для выполнения следующего шага (события). Таким образом, прецедент рассматривается как машина состояний-событий.
  Прецедент может содержать различные альтернативные потоки событий, в том числе достаточно редкие и исключительные потоки, выполняемые при определенных условиях. Поэтому описание прецедента может быть очень сложным и запутанным, содержать множество условных переходов и проверок. Чтобы упростить описание прецедента, необходимо его структурировать. Рассмотрим 2 способа структурирования.
  Первый способ: если несколько прецедентов имеют похожее поведение, то следует выделить общие части в отдельный прецедент и установить между ним и исходными отношение наследования. В этом случае общее поведение описывается только один раз. Описания конкретных прецедентов содержат только дополнительные шаги, которых нет в обобщенном описании. Можно сказать, что конкретные прецеденты наследуются от некоего абстрактного прецедента, являются его подклассами.
  Например, чтобы структурировать введенное выше описание прецедента "Продажа продукта", вводится абстрактный класс "Общий вид продаж" и два наследуемых класса - "Продажа готового продукта" и "Продажа заказного продукта".
  Пример описания абстрактного класса "Общий вид продаж":
  1. Продавец получает заявку клиента
  2. Продавец принимает от клиента оплату
  3. Продавец сообщает отправителю количество продукта и адрес клиента и заказывает транспорт
  4. Отправитель доставляет клиенту продукт.
  Пример описания прецедента "Продажа готового продукта":
  1. Выполняется шаг 1 прецедента "Общий вид продаж".
  2. Продавец проверяет наличие требуемого продукта на складе. Если продукта нет в наличии, прецедент прерывается. Иначе переход на шаг 3.
  3. Выполняется шаги 2-4 прецедента "Общий вид продаж".
  Пример описания прецедента "Продажа заказного продукта":
  1. Выполняется шаг 1 прецедента "Общий вид продаж".
  2. Продавец уточняет сведения о заказе и передает их проектировщику продукта
  3. Проектировщик модифицирует продукт в соответствии с требованиями клиента
  4. Выполняется шаги 2-4 прецедента "Общий вид продаж".
  На рис. 3.2. приведена модель взаимосвязей между этими тремя прецедентами.
  Второй способ структурирования сложных прецедентов заключается в использовании отношения "являться частью". Из общего описания прецедента с альтернативными потоками событий вычленяются отдельные фрагменты и помещаются в отдельные прецеденты. Между новыми прецедентами и исходным устанавливаются отношения "являться частью". Например, из прецедента "Продажа продукта" можно извлечь фрагменты "Поиск продукта" и "Исполнение заказа".
  Пример описания прецедента "Поиск продукта":
  1. Продавец проверяет наличие требуемого продукта на складе.
  2. Продавец формирует ответ, есть ли в наличии требуемый продукт.
  Пример описания прецедента "Исполнение заказа":
  1. Продавец уточняет сведения о заказе и передает их проектировщику продукта
  2. Проектировщик модифицирует продукт в соответствии с требованиями клиента
 
  Пример описания прецедента "Продажа продукта":
  1. Продавец получает заявку клиента
  2. Если в заявке указывается готовый продукт, то выполняется прецедент "Поиск продукта". Если он вернул ответ "нет продукта", прецедент прерывается, иначе прецедент продолжается с шага 4.
  3. Если в заявке указывается заказной продукт, то выполняется прецедент "Исполнение заказа".
  4. Продавец принимает от клиента оплату
  5. Продавец сообщает отправителю количество продукта и адрес клиента и заказывает транспорт
  6. Отправитель доставляет клиенту продукт.
 
  На рис. 3.3 приведена модель взаимосвязей этих прецедентов.
 
 
 
 
 3.2.2 Объектная модель
 
  П-модель иллюстрирует функции бизнеса, его окружение и бизнес-процессы, которые он предлагает внешнему миру. Однако для более полного понимания бизнеса такого описания не достаточно. Необходима модель, показывающая как, за счет чего реализуются прецеденты. Внутренняя или объектная модель раскрывает внутреннее устройство бизнеса, а именно: какие виды ресурсов используются для реализации прецедентов и каким образом они взаимодействуют.
  Описание О-модели базируется на понятии "объект". Объекты представляют участников процессов и различного рода сущности (продукция, предметы, задачи и т.д.). Различают классы объектов, описывающие общие характеристики некоторого типа объектов, и экземпляры, описывающие характеристики конкретного объекта. О-модель, представленную в терминах классов объектов, называют идеальной моделью. Такая модель не учитывает некоторых деталей реализации модели на практике. О-модель, описанную в терминах экземпляров объектов, называют реальной. Она учитывает особенности конкретной реализации.
  Выделяются следующие типовые классы объектов [3]:
  1. Интерфейсные - объекты, осуществляющие взаимодействие с окружением, т.е. с субъектами. Примерами интерфейсных объектов являются Продавец, Регистратор, Секретарь. В роли интерфейсного объекта может выступать не только человек. Это может быть, например, часть информационной системы - графический интерфейс пользователя.
  2. Управляющие - активные объекты, управляющие процессами, но не имеющие контакта с окружением. Типичные примеры управляющих объектов в компании - это Разработчик продукции, Менеджер проекта.
  3. Объекты-сущности - пассивные объекты, которые обрабатываются бизнесом. Как правило, объекты-сущности не являются человеческими или техническими ресурсами. Типичные примеры сущностей в компании - Продукция, Заказ, Извещение.
  Один и тот же объект может участвовать не только в одном прецеденте, он может принимать участие во многих событиях в бизнесе. Кроме того, как и в случае с субъектами, один реальный человек или техническая система может выполнять роли нескольких объектов. Например, продавец продукции кроме роли интерфейсного объекта, выполняющего контакт с клиентом, может играть роль менеджера, ...
  Объекты (классы и экземпляры) связываются отношениями. Бинарное отношение связывает два объекта. Оно может быть как однонаправленным, так и двунаправленным.
  В графической модели взаимодействия объектов прецедента объекты изображаются треугольниками (интерфейсные - с буквой "и" внутри, управляющие - с буквой "у" внутри), а отношения между объектами - дугой (стрелкой). На рис. 3.4 представлена модель взаимосвязей объектов для прецедента "Продажа заказного продукта", описанного в п.3.2.1.
 
 
  Отношения, представленные на данной модели, относятся к двум типам: отношения коммуникации (изображены сплошной стрелкой)) и отношения использования (изображены пунктирной стрелкой). Отношения коммуникации отражают материальные, энергетические и информационные потоки между различными объектами, а также между объектами и субъектами. Отношения использования означает, что один объект некоторым образом использует другой. Например, объект "Продавец" формирует объект "Адрес клиента", объект "Отправитель продукта" использует "Адрес клиента" для получения информации о том, куда доставлять продукт.
  Кроме отношений коммуникации и использования выделяются отношения наследования и отношения "состоять из" ("является частью"). Эти виды отношений используются для структуризации модели.
  Отношения "состоять из" и обратное отношение "являться частью" используются для выражения того, что объект состоит из других объектов. Например, вся информация как о самом клиенте, так и о заказываемом им продукте может содержаться в одном объекте "Заказ", который состоит из двух частей: "Описание продукта" и "Описание клиента" (см. рис. 3.5).
  Отношение наследования устанавливается между классами и выражает тот факт, что один класс (потомок) конкретизирует, уточняет другой класс (предок или супер-класс). При этом потомок наследует все характеристики (свойства, атрибуты) предка, однако может иметь дополнительные характеристики. Введение отношения наследования позволяет общие свойства нескольких классов описывать в одном месте - в описании супер-класса. Например, объекты "Заказ", "Описание продукта" и "Описание клиента" наследуются от одного класса "Информация" ("Документ" - ?), в котором описываются общие характеристики - объем, вид (печатный документ, файл), место хранения, срок хранения и др. На рис. 3.5 представлен пример использования отношения "состоять из" и отношения наследования.
 
  Представленная на рис. 3.4 графическая модель взаимодействия объектов отражает статический взгляд на реализацию прецедента. Чтобы отразить динамику реализации прецедента участвующими в нем объектами, нужна еще одна модель, которая показывала бы, как объекты взаимодействуют в потоке событий, кто инициирует и выполняет то или иное событие.
  Для отражения динамики описание взаимодействия объектов "накладывается" на П-модель, т.е. создается еще одно описание потока событий прецедента в терминах участвующих объектов. Удобно отображать описание прецедентов в терминах объектов с помощью диаграммы взаимодействия. На рис. 3.6. представлен пример диаграммы взаимодействия объектов для прецедента "Продажа заказного продукта". Методика построения подобных диаграмм взаимодействий использовалась долгое время в сфере телекоммуникаций, в основном, для описания взаимодействия между блоками аппаратуры. И Якобсон предложил использовать эти диаграммы для объектно-ориентированных моделей бизнес-процессов.
  В диаграмме взаимодействия слева идет описание события (шага прецедента), справа - соответствующие ему взаимодействия объектов. Каждый объект представляется вертикальным столбцом. Ось времени в диаграмме идет сверху вниз, однако она не связана с метрикой и служит для идентификации порядка взаимодействия. Другими словами, расстояние между взаимодействиями (стимулами) на диаграмме не имеет ничего общего с интервалами времени между событиями. На диаграмме взаимодействия, приведенной на рис. 3.6, показаны только управляющие и интерфейсные объекты и отношения коммуникации между ними. Объекты-сущности, используемые управляющими и интерфейсными объектами в акте коммуникации, указаны как метки дуг взаимодействия.
 
 Поток событий
 Прецедента Объекты
  Клиент Продавец Проектировщик Отправитель Продавец получает заказ клиента Заказ Продавец передает заказ Проектировщику продукта заказ Проектировщик модифицирует продукт и передает его Отправителю Заказной продукт Продавец принимает от клиента оплату Оплата Продавец сообщает Отправителю адрес клиента и заказывает транспорт адрес
  заказ клиента,
 транспорта Отправитель доставляет клиенту продукт продукт
 Рис. 3.6. Диаграмма взаимодействия объектов для
 прецедента "Продажа заказного продукта"
 
  Если прецедент содержит несколько вариантов хода событий, не стоит пытаться изобразить их все на одной диаграмме взаимодействий, так как она станет слишком запутанной. Лучше выделить варианты в отдельные прецеденты, используя либо отношения наследования, либо отношения "являться частью" (см. п. 3.2.1), и построить несколько диаграмм.
  Все выше описанные аспекты О-модели - статическая и динамическая модели взаимодействия объектов - были направлены на описание участия объектов в прецедентах. Причем, один и тот же объект может участвовать в различных вариантах прецедента и в различных прецедентах. Для того, чтобы иметь представление обо всех ролях и обязанностях объекта, нужно составить описание объекта.
  Описание объекта состоит из двух частей: описание состояний и описание поведения. Для составления описания состояний объекта, прежде всего, необходимо выделить все его характеристики, свойства, называемые атрибутами. Атрибут должен иметь имя, диапазон возможных значений, а для экземпляра объекта еще и конкретное текущее значение атрибута. Например, объект "Заказ" может иметь атрибуты, указывающие название заказываемого товара, его характеристики, количество, имя клиента, заказавшего товар и т.д. Как правило, состав атрибутов одинаков для всего класса объекта. Различные экземпляры объекта отличаются лишь набором конкретных значений атрибутов.

<< Пред.           стр. 2 (из 5)           След. >>

Список литературы по разделу