<< Пред. стр. 4 (из 7) След. >>
Список литературы по разделу
Физиологические потребности:
• предоставлять работникам невысокую оплату труда, обеспечивающую выживание;
• предлагать людям хорошие условия работы с точки зрения освещенности, уровня шума, температуры и т. п.
Потребности в безопасности и защищенности:
• создать ясную и надежную систему социального страхования;
• применять четкие и справедливые правила регулирования деятельности работников;
• оплачивать труд выше прожиточного минимума;
• не привлекать подчиненных к принятию рискованных решений и совершению рискованных действий;
• обеспечивать гарантии стабильной работы, медицинского обслуживания, получения пенсий;
• обеспечивать возможности обучения и образования для создания стабильности в работе.
80
Потребности в причастности и принадлежности:
• использовать элементы фирменного стиля и корпоративной культуры (униформа, знамя, гимн фирмы, ритуалы, традиции, обряды);
• предоставлять сотрудникам такую работу, которая позволяла бы им общаться;
• создавать на рабочих местах дух единого коллектива, команды;
• конструктивно работать с возникшими неформальными группами, не препятствовать их существованию, если они не наносят организации ущерба;
• создавать условия для социальной активности членов организации вне ее рамок;
• периодически напоминать сотрудникам, особенно занимающим невысокие должности, что руководство и коллеги их ценят.
Потребности в уважении и признании:
• предлагать подчиненным более содержательную, интересную, ответственную работу;
• относиться к сотрудникам и подчиненным с уважением;
• высоко оценивать проявленную инициативу, творческое отношение к делу, использовать различные формы выражения признания заслуг подчиненных;
• привлекать подчиненных к формулированию целей организации и выработке решений, прислушиваться к их мнению;
• делегировать подчиненным дополнительные задачи и полномочия;
• способствовать продвижению подчиненных по служебной лестнице, обеспечивать возможности обучения и переподготовки, которые повышают уровень их профессионализма;
• обеспечивать достойные, комфортные условия на работе, адекватную оплату труда, внешние символы служебного статуса (названия должностей, титулы, звания).
Потребности подчиненных в самовыражении:
• обеспечивать подчиненным возможности для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал;
• поручать подчиненным сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи, предоставлять большую свободу в выборе средств решения задач;
81
• поощрять и развивать у подчиненных творческие способности, привлекать их к работе, требующей изобретательности и созидательности;
• привлекать подчиненных к общественной деятельности в организации.
4.4. Подкрепление, гашение и наказание как методы мотивации
Согласно теории подкрепления для мотивации поведения людей можно использовать такие методы, как положительное и отрицательное подкрепление, гашение и наказание.
Метод положительного подкрепления состоит в том, что поощряются действия, имеющие позитивную направленность. Положительное подкрепление направлено на привлечение персонала в организацию, сохранение состава сотрудников, управление издержками на оплату труда.
При использовании методов отрицательного подкрепления поощряется отсутствие действий с негативной направленностью, например прогулов.
Между положительным и отрицательным подкреплением существует определенная асимметрия. Отрицательное подкрепление может вызвать не только желательные, но и непредсказуемые негативные реакции, а положительное - только позитивные.
Величина подкрепления должна быть минимальной, чтобы постоянно поддерживать заинтересованность в продолжении нужной деятельности и при этом не истощать ресурсы организации. Важна не столько она сама, сколько форма, способ, режим подкрепления.
Подкрепление может быть непрерывным, периодическим, фиксированным (регулярным), эпизодическим (неожиданным) и вариабельным (комбинированным).
Непрерывное подкрепление предполагает, что оно следует за каждым действием. При постоянном применении этот метод мотивации очень результативен, но приводит к раннему удовлетворению потребностей и гашению поведения или к его быстрому изменению, когда стимулы прекращаются.
Периодическое подкрепление состоит в том, что мотивация следует не за всеми результатами, а через строго определенное их количе-
82
ство. Оно дает хороший стабильный эффект в условиях часто и ре-гулярно повторяющихся действий.
Подкрепление с фиксированным интервалом означает, что стимулирование происходит за первым результатом по истечении определенного времени. Оно приводит к устойчивой реакции: быстрой и сильной непосредственно перед стимулирующим воздействием, медленной и слабой - после него.
Эпизодическое подкрепление предполагает, что стимулирующее действие следует за первым результатом по истечении случайного отрезка времени. За ним следует сильная, постоянная, устойчивая к гашению реакция.
Иногда целесообразно подкрепление "авансом", обязующее человека работать лучше.
Метод гашения, т. е. отсутствие подкрепления отрицательных и положительных действий, состоит в их игнорировании (тогда они сами по себе затухают).
Метод наказания является прямым воздействием с целью изменения поведения, направленным на пресечение негативных действий, недопущение их в будущем и достижение положительных результатов.
Наказание может иметь вид материального взыскания (санкций, штрафов), снижения социального статуса в коллективе, психологической изоляции работника, создания атмосферы нетерпимости, понижения в должности и т. п.
Рекомендации по применению метода наказания:
1. Нельзя наказывать, находясь в состоянии возбуждения.
2. Наказание должно быть своевременным и немедленно приводиться в исполнение.
3. Работник должен знать, за что его наказывают.
4. За проступок одного человека нельзя наказывать коллектив.
5. За один проступок человек должен быть наказан один раз.
6. Мера наказания должна учитывать специфику совершенного действия, характер, пол, возраст, опыт работы сотрудника.
83
4.5. Управление вознаграждением работников
Вознаграждение - это то, что человек считает для себя ценным. В управлении вознаграждение применяется с несколькими целями.
1. Привлечение лучшего персонала в организацию. Фирмы конкурируют на рынке труда, стремясь привлечь лучших специалистов (в том числе с помощью эффективной мотивации).
2. Сохранение лучших сотрудников в организации. Когда вознаграждение в организации не соответствует тому, что предлагает рынок труда, сотрудники могут начать увольняться. Чтобы не допустить этого (ведь на обучение и развитие сотрудников потрачены деньги), руководство должно обеспечить конкурентоспособную систему мотивации.
3. Стимулирование производительного поведения. Вознаграждение должно ориентировать работников на действия, необходимые для организации: производительность, творчество, инициативу, преданность фирме.
4. Контроль за издержками на рабочую силу. При низком вознаграждении работники будут увольняться, при необоснованно высоком фирма может обанкротиться.
Для побуждения работников к более эффективной деятельности менеджеры используют два основных типа вознаграждения - внутренний и внешний.
Внутреннее вознаграждение обеспечивает (или не обеспечивает) содержание работы. Его составляющими являются следующие:
• чувство достижения результата;
• чувство содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважение;
• дружба и общение, возникающие в процессе работы;
• приемлемые условия работы и точная постановка задачи.
Внешнее вознаграждение возникает не от самой работы, а дается
организацией. Оно может приобретать такие формы:
• повышение заработной платы;
• продвижение по службе;
• предоставление символов служебного статуса и престижа;
• похвала и признание со стороны руководства;
• дополнительные выплаты.
84
Рекомендации по управлению вознаграждениями:
1. Вознаграждение должно быть конкретным, опирающимся на максимально возможное информационное содержание. Люди должны точно знать, за что они (или их коллеги) поощрены.
2. Вознаграждая работника, нужно учитывать его личностные особенности, индивидуальные потребности, интересы.
3. Вознаграждение должно быть безотлагательным, не откладываться к моменту подведения итогов работы за месяц (квартал, полугодие, год), иначе теряется острота момента (например, президент компании IBM Томас Уотсон-старший прямо на месте выписывал чеки лучшим работникам за достижения, которые он обнаруживал, исполняя роль "блуждающего менеджера" во время обходов своих предприятий).
4. Вознаграждение должно быть реально достигаемым, нужно вознаграждать подчиненных и за небольшие успехи.
5. Высшее руководство фирмы должно активно участвовать в системе вознаграждения персонала. Тогда поощрение будет более значимым для работников.
6. Лучше применять неожиданные и нерегулярные вознаграждения. Они оказывают большее воздействие, чем ожидаемые, так как являются приятным сюрпризом.
7. Иногда малые вознаграждения часто оказываются более эффективными, чем большие: большие премии даются немногим людям, они обескураживают других работников, которые обижены, так как считают, что тоже заслуживают поощрения.
8. Надо вознаграждать сотрудников так, чтобы это запомнилось надолго.
4.6. Особенности мотивации
организационного поведения женщин
Опытные менеджеры прекрасно знают, что женщины как работники во многом отличаются от мужчин, и руководить ими надо иначе.
Необходимо отметить, что на мотивацию организационного поведения женщин влияют две группы факторов: социокультурные; половые, биологические и психологические.
85
Социокультурные факторы - это принятые в обществе стандарты поведения, сложившиеся ролевые стереотипы относительно муж-чины и женщины, традиции, прежде всего семейные, влияющие на формирование ценностных ориентации, установок и ожиданий женщин. Роль этих факторов состоит в том, что подавляющее большинство женщин с детства ориентируются на сравнительно скромный общественный статус, ценности семьи и личной жизни, воспитание детей и помощь мужу. Общество, окружающие также ожидают от женщины выполнения прежде всего перечисленных социальных ролей.
Половые, биологические и психологические факторы, воздейству-ющие на мотивацию организационного поведения женщины, проявляются в зависимости ее настроения и психического состояния в целом от физиологических циклов, в обремененности естественными заботами о семье, рождении и воспитании детей, меньшей эмоциональной уравновешенности и беспристрастности, более сильной, чем у мужчины, окрашенности рабочих отношений в личностные тона и восприятии сотрудников через призму симпатий и антипатий.
Рассмотрим значение разработанных А. Маслоу основных мотивов поведения для мужчин и женщин.
1. Удовлетворение физиологических потребностей (в пище, воздухе, сне, тепле) имеет одинаковое значение и для мужчины, и для женщины.
2. Обеспечение защищенности и безопасности. Здесь уже проявляются различия. Например, в одинаковой ли степени для всех работающих женщин важно сохранение рабочего места? Оказывается, нет. Всех работающих женщин можно подразделить на две категории:
а) независимые, т. е. работающие не из-за экономической необходимости, а скорее для того, чтобы реализовать свои профессиональные знания. Для них сохранение рабочего места менее
важно;
б) зависимые, которые вносят существенный или даже единственный вклад в собственный бюджет или в бюджет семьи.
Незамужним женщинам, а также тем, чей заработок жизненно важен для семьи в условиях повышенной безработицы среди женщин в соответствующих профессиональных группах, уверенность в завтрашнем дне особенно необходима. Страх перед потерей рабочего места может способствовать у них развитию чувства покорности. Они
86
будут молча терпеть обиды, работать с перенапряжением. Такое поведение женщин-подчиненных может порадовать разве что недалеких руководителей, так как ведет к накоплению отрицательного психического потенциала, что со временем может стать опасным.
3. Стремление человека к контактам, принадлежности к той
или иной группе обеспечивает чувство защищенности и социальное
признание. По этому признаку различают две категории женщин:
а) социально защищенные, если они счастливы в браке, придают
меньшее значение своим отношениям с коллегами;
б) если женщина живет одна, для нее более значительную роль
играют профессия, досуг. Стремление к контактам с другими
людьми, дающее человеку ощущение нужности, признания, при
определенных обстоятельствах может заметно сказаться на
его поведении на рабочем месте.
4. Потребность в уважении, признании по-разному проявляется
у различных категорий женщин:
а) женщина, удачно вышедшая замуж, может вообще не ощущать
потребности выделяться в работе среди коллег. Но она же
может страстно стремиться к повышению своей квалификации,
чтобы на работе признавали ее социальный статус. Иногда та-
кая женщина будет просто пытаться доказать своему мужу, что
и она в состоянии сделать хорошую карьеру, приобрести собственный статус;
б) незамужняя женщина нередко стремится к тому, чтобы на работе добиться должного признания, особенно если она считает отсутствие мужа серьезным недостатком. Она очень переживает, если ей это не удается;
в) немолодые женщины. Руководители часто обвиняют таких работников в том, что они язвительны, злобны, склонны к интригам и т. д. Часто причина подобного поведения кроется в том,
что мужчины-руководители предпочитают более молодых сотрудниц, а немолодым дают менее важную работу, хотя престижная работа, возможно, была для них единственной надеждой на приобретение социального статуса и признания.
Мужчины и женщины по-разному относятся к потребности уважения и признания: для мужчин это более значимо (признание необходимо им, как воздух). Если в коллективе, где работают и мужчины, и женщины, женщины добились большего, а тем более, если они руководят, мужчины, чувствуют себя очень неуверенно в психологическом плане.
87
5. Потребность в самовыражении. Женщины, являющиеся матерями по призванию, вряд ли будут добиваться полной реализации на работе. Те из них, кто не может или пока не может или не хочет иметь детей, испытывают потребность в самовыражении в какой-либо другой области, возможно, на работе (то же касается женщин, у которых взрослые, отдельно живущие дети).
Подводя итоги, надо отметить, что в мотивации между мужчинами и женщинами действительно существуют различия.
Как видим, реализация потребностей более высоких уровней (согласно пирамиде А. Маслоу) менее доступна женщинам, и поэтому у них быстрее наступает разочарование. Те из них, кто в силу воспитания не в состоянии "отвоевать" право на реализацию своих потребностей, могут прийти к осознанию своего бессилия, поискам солидарного партнера или стремиться уйти от неразрешимых проблем. Из-за этого они часто не выходят на работу по болезни и другим уважительным причинам.
Для того чтобы успешно руководить женщинами, нужно понимать особую ситуацию, в которой они находятся, их биологические особенности. Если женщина почувствует, что начальник активно стремится помочь ей реализовать ее основные потребности, она будет работать с полной отдачей, ни в чем не уступая мужчинам.
4.7. Мотивация начинающих специалистов
Мотивация начинающих работников в значительной степени зависит от их успешной адаптации в новой организации, усвоения и принятия ими характерных для организации системы ценностей, правил, норм и поведенческих стереотипов.
Поэтому первой ступенью задействования начинающего специалиста является его введение в должность, цель которого - ускорить освоение новичком работы, сократить период его адаптации в коллективе, помочь установить контакты с окружающими. Такие процедуры позволяют человеку ощутить, что его ждали, к его приходу готовились. Они позволяют также избежать на первых порах многих ошибок, вызванных слабым знанием организации и ее особенностей, уменьшить психологическую боязнь провала и тем самым снизить вероятность разочарования и досрочного ухода, сформировать позитивное отношение к новым обязанностям и окружению.
88
Введение в должность новых сотрудников проводят с помощью специального курса ориентации: общей - информирование об организации в целом и специальной - информирование о подразделениях.
Общую ориентацию обычно проводят сотрудники кадровой службы, которые знакомят новичков с организацией, ее политикой, условиями труда, правилами, основными требованиями к работе. При этом в зарубежных фирмах новичкам сообщают такие сведения:
• об организации в целом - виды деятельности, структура, руководство, продукция, потребители, традиции, приоритеты, проблемы, тенденции, нормы, стандарты, процедуры, внутренние отношения;
• об оплате труда - нормы и способы оплаты, оплаты за работу в выходные дни и сверхурочную, условия премирования и пр.;
• о режиме труда и отдыха - порядок предоставления отпусков и отгулов;
• о дополнительных льготах - страхование, выходные пособия, возможности обучения, наличие столовых, буфетов, оздоровительных центров;
• об охране труда и технике безопасности - риск и опасность, связанные с выполнением работы, меры предосторожности, места оказания медицинской помощи, оздоровительные и спортивные центры, возможности занятия физической культурой, поведение при несчастных случаях и способы оповещения о них, требования к здоровью и запреты, связанные с его охраной (например, курение);
• о вопросах, связанных с управлением персоналом - условия назначения на должность, перемещения, увольнения, испытательный срок, права и обязанности, отношения с непосредственным руководителем и другими менеджерами, оценка работы, дисциплина, поощрения и взыскания;
• об отношениях с профсоюзами;
• о решении бытовых проблем - комнаты отдыха, условия парковки машин и пр.;
• об экономическом положении организации - стоимость оборудования, прибыль, убытки от прогулов, опозданий и несчастных случаев.
Специальную ориентацию нового сотрудника осуществляет руководитель подразделения; к ней относится доведение до его сведения такой информации и осуществление таких действий:
89
• цели, технологии и особенности работы подразделения;
• внутренние и внешние отношения и связи;
• персональные обязанности и ответственность; предписания, касающиеся выполнения работы; ожидаемые результаты, нормативы оценки; продолжительность и распорядок рабочего дня, сверхурочные работы, замены;
• конкретные вопросы: где и что взять, у кого просить помощи;
• правила поведения при пожарах и авариях; правила техники безопасности и гигиены; организация отдыха, перерывов, приема пищи; порядок личных телефонных разговоров;
• осмотр подразделения, комнат отдыха, душевых, мест для курения, различных специальных служб;
• знакомство с новыми коллегами.
При индивидуальном введении в должность непосредственный руководитель поздравляет нового сотрудника с началом работы, представляет его коллективу (рассказывает биографию, особо отмечая достоинства), знакомит с подразделением и обстановкой в нем, подробно перечисляет требования (в том числе и неписаные), сообщает о трудностях, которые могут возникнуть, и о наиболее распространенных ошибках в работе, о будущих коллегах (особенно тех, у кого трудный характер, а также тех, на кого всегда можно положиться, у кого можно просить совета).
Каждый начинающий сотрудник должен знать общие правила, требования к работе, стандарты ее выполнения, процедуры подачи жалоб; действия в случае опоздания или болезни, при необходимости взять отгул, отпроситься; как принято одеваться, какое поведение считается неприемлемым и т. д.
Руководитель контролирует первые шаги нового сотрудника, выявляет сильные и слабые стороны его подготовки, определяет реальную потребность в дополнительном обучении, оказывает всестороннюю помощь в адаптации.
Для эффективной мотивации нового сотрудника нужно обеспечить успешное прохождение им процесса профессиональной, психофизиологической и социально-психологической адаптации.
Профессиональная адаптация заключается в активном освоении профессии, ее специфики, необходимых навыков, приемов, способов принятия решений (для начала в стандартных ситуациях). Начинается адаптация с того, что после выяснения опыта, знаний и характера
90
новичка для него определяют наиболее приемлемую форму подготовки, например направляют на курсы или прикрепляют наставника.
Сложность профессиональной адаптации зависит от широты и разнообразия деятельности, интереса к ней, содержания труда, влияния профессиональной среды, индивидуально-психологических качеств личности.
Психофизиологическая адаптация к условиям труда, режиму работы и отдыха не представляет особой сложности. Она происходит достаточно быстро и в большей мере зависит от здоровья человека, его естественных реакций, характеристики этих условий. Тем не менее большинство несчастных случаев происходит в первые дни работы именно из-за отсутствия такой адаптации.
Социально-психологическая адаптация к коллективу и его нормам, к руководству и коллегам, к экономическим реалиям может быть связана с большими трудностями. Человек может пережить разочарование из-за обманутых ожиданий быстрого успеха, обусловленных недооценкой трудностей, важности живого человеческого общения, практического опыта и переоценкой значения теоретических знаний и инструкций.
На мотивацию начинающих сотрудников влияет также адаптация работы к человеку. Она предполагает организацию рабочих мест в соответствии с требованиями эргономики, гибкое регулирование ритма и продолжительности рабочего времени, распределение трудовых функций и конкретных заданий исходя из личных особенностей и способностей работников, индивидуализацию системы стимулирования.
Большинство людей в первые дни работы больше всего опасаются не справиться с новой должностью, обнаружить недостаток опыта и знаний, показать некомпетентность, не найти общего языка с руководителем и коллегами и их расположения, не быть воспринятым в целом и в итоге потерять работу или перспективы продвижения.
Если человек сильно мотивирован на членство в организации, он старается преодолеть трудности вхождения и адаптироваться к организационному окружению. Если мотивация вхождения не очень высокая, то он может прекратить процесс обучения и адаптации и уволиться из организации.
Для того чтобы удержать входящего в организацию полезного ей нового сотрудника, существуют различные приемы: меры долго-
91
срочной материальной поддержки, выходящие за пределы заработной платы; обещания продвижения по службе или предоставления интересных мест работы; предоставление за счет организации возможностей обучения и развития, жилья на льготных условиях и др.
При вхождении человека в организацию к отрицательным результатам может привести недогрузка на работе, постановка упрощенных задач и легких заданий. К негативным последствиям может привести также постановка очень сложных задач и перегрузка. Желательно, чтобы на начальном этапе вхождения человека в организацию его нагрузка была оптимальной.
Благоприятным с точки зрения повышения заинтересованности в работе в организации является создание таких ситуаций и постановка таких задач, которые новый сотрудник может решить самостоятельно, в них должны содержаться элементы вызова и необычности, а также возможности решения их новыми для начинающего методами. В этом случае у нового работника проявляется повышенный интерес к организации, удовлетворение от получения новых результатов.
К сильным средствам, способствующим мотивации новых сотрудников и успешной их адаптации, относятся беседы с руководством, разъяснения и рекомендации. Такие встречи и указания придают новичку чувство уверенности, снижают ощущение потерянности и ненужности, резко повышают чувство принадлежности к деятельности организации.
С усилением мотивации нового сотрудника связано воспитание у него чувства ответственности за деятельность организации и обязательств по отношению к ней. Эффективным способом воспитания нового сотрудника являются заметные вложения средств в него и затраты времени на начальном этапе. В этом случае новый сотрудник начинает ощущать, что организация много вкладывает в него, и он должен ей платить тем же. Появляются чувства долга и вины перед организацией, если он недостаточно ответственно и результативно подходит к своей деятельности. Осуществляя подобное воспитание нового работника, руководители должны подчеркивать, что ожидают от него добросовестной и напряженной работы и лояльности относительно организации.
Мотивацию новых сотрудников достаточно заметно усиливает привлечение их к принятию решений, обсуждению проблем совместно с коллегами и руководством: у начинающих работников реализуется потребность в причастности, принадлежности.
92
4.8. Содержание работы и мотивация
Пытаясь повлиять на поведение работников, менеджеры используют и содержательные, и процессуальные теории мотивации. При этом особое внимание уделяется четкому различию внешних (плата за труд, символы статуса и престижа) и внутренних вознаграждений, связанных с содержанием трудового процесса (применение навыков, чувство достижения, удовлетворение от выполненного поручения).
Еще Ф. Тейлор центральным элементом своей доктрины научного менеджмента считал тщательную (на основе анализа рабочего процесса) разработку наилучшего способа выполнения различных элементов ручного труда [59]. Специалисты выделяют наиболее эффективный набор заданий (обычно разделяя основное задание на несколько частей), которые рабочие могут быстро освоить. Такая "простая" работа многим кажется скучной, не приносит удовлетворения.
Из-за ограниченности механистических моделей ученые начали искать способы источников более высокого уровня мотивации, повышения заинтересованности сотрудников в процессе труда. Идея таких исследований состоит в том, что менеджмент должен предложить работникам не только внешнее, но и внутреннее вознаграждение.
Некоторые ученые (например, Дж. Хэкмен и Дж. Олдхем в предложенной в 1980 г. модели обогащения труда [8]) высказали предположение, что изменение менеджментом характеристик рабочего процесса позволяет повысить мотивацию работников и степень их удовлетворения трудом (рис. 4.1).
Была выдвинута идея, состоящая в том, что достижение высокой мотивации к выполнению рабочих заданий связано с наличием определенных психологических состояний:
• осознания смысла, т. е. восприятия ценности работы. Если работники считают работу тривиальной и бесцельной, их мотивация находится на низком уровне;
• ощущаемой ответственности за качество процесса труда и количество произведенной продукции;
• осведомленности о результатах - обратной связи, сигнализирующей работникам об уровне исполнения задания. При отсутствии такой связи чувство ответственности сотрудников за качество труда снижается.
93
Рис. 4.1. Содержание работы и мотивация труда
В свою очередь, психологические состояния работников определяются основными характеристиками задания:
• разнообразием процесса труда, т. е. степенью, в которой выполнение задания требует различных навыков и опыта;
• законченностью задания, т. е. выполнением его от начала до конца;
• значимостью задания, т. е. степенью важности его выполнения для организации или общества;
• автономией, т. е. степенью свободы и независимости, которой обладает сотрудник при принятии решения о способе выполнения задания;
• обратной связью между работником и качеством исполнения задания.
Авторы модели обогащения труда предлагают такие методы усиления мотивации работников.
1. Совмещение работ. Вместо того чтобы дробить рабочее задание на мелкие операции (в соответствии с рекомендациями Ф. Тейлора), сотрудники могут совмещать несколько видов работ, что позволяет им использовать имеющиеся навыки и выполнять большую часть задания. Например, приемщик заказов может совмещать прием заявок клиентов, организацию доставки и выписку сопроводительных документов.
2. Формирование комплексных рабочих групп, выполняющих полный цикл операций. Это позволяет возложить на них большую ответственность за выполнение задания и использовать преимущества внутреннего разделения труда. Например, если изготовление продукта предполагает использование сборочной линии, на которой рабочие выполняют исключительно закрепленные за ними операции, возможна реорганизация производства и возложение ответственности за конечный результат на особые рабочие группы, члены которых самостоятельно распределяют задания и осуществляют полный цикл операций.
3. Установление отношений с потребителями. Это позволяет работникам знакомиться с ожиданиями людей (внутри организации и за ее пределами), использующих результаты их труда, осознать его значение для деятельности компании в целом. Если вместо того чтобы выполнять отдельные операции при изготовлении товара, рабочая группа переориентируется на производство конечной продукции для небольшого количества потребителей, она получит возможность установить с ними более тесные отношения и лучше осознать потребности клиентов.
4. Вертикальная нагрузка. Позволяет рабочим взять на себя ответственность, которую традиционно несут мастера (решение оперативных проблем, планирование труда), расширяет степень их автономности. Например, на рабочего можно возложить ответственность за проверку качества и количества поступающих материалов и информацию о возникающих при этом проблемах. Естественно, рабочим придется затрачивать больше усилий при работе с заказами.
5. Открытые каналы обратной связи. Эти связи гарантируют сотрудникам получение информации о качестве своей работы от внутренних или внешних потребителей. Например, в некоторых организациях практикуется приглашать работников на встречи с потребителями, где клиенты высказывают свое мнение об уровне предоставленных услуг. Это позволяет повысить качество исполняемых заданий и установить более тесные контакты с покупателями. Более того, общественное признание достижений работников организации положительно воздействует на их психологическое состояние, способствует повышению качества труда и возникновению чувства удовлетворения работой.
6. Обеспечение возможности профессионального роста работников. Конечно, не все работники стремятся получать сложные задания, с вызовом, необходимостью творческого подхода к их решениям. Одни работники не желают ничего, кроме работы, удовлетворяющей только потребности низшего уровня, другие стремятся добиться большего. Все это должны учитывать менеджеры в своей работе.
4.9. Условия на рабочем месте и мотивация персонала
На рабочем месте человек проводит треть своей сознательной жизни. От организации условий труда зависят здоровье, работоспособность и производительность труда работников.
Рабочее место - это оснащенная техническими средствами пространственная зона, в которой работники совершают трудовую деятельность.
Организация рабочего места - это совокупность мероприятий по оснащению рабочего места средствами и предметами труда и их размещению в определенном порядке.
Условия труда на рабочем месте - это совокупность элементов производственной среды, влияющих на здоровье и работоспособность человека. Благоприятные условия труда способствуют профессиональному росту, творчеству работников, повышению производительности труда, а неблагоприятные вызывают перенапряжение, переутомление, профессиональные заболевания и несчастные случаи, снижают качество и результативность деятельности организации, приводят к увеличению затрат, а следовательно, к экономическим потерям.
К условиям на рабочем месте предъявляются определенные требования: информационные, экономические, физиологические, эргономические, технические, организационные, санитарно-гигиенические и эстетические.
Информационные требования охватывают комплекс мероприятий по информационному обеспечению рабочего места:
96
• определение объемов и структуры информации, которая обрабатывается на рабочем месте, создается и передается на другие рабочие места;
• проектирование информационных потоков, в систему которых входит рабочее место.
Информация должна быть достаточной для выполнения работниками их служебных обязанностей.
Экономические требования предполагают организацию рабочего места с минимальными затратами на его содержание, но достаточными для нормального функционирования работника. Целесообразно также оценивать рабочее место по критерию оптимальности, т. е. эффективность деятельности работника должна превышать затраты на содержание его рабочего места.
Физиологические требования связаны с различными нагрузками на организм работника, возникающими в процессе выполнения им физической или умственной работы и определяющими ее тяжесть. Согласно этим требованиям, нужно нормировать степень тяжести и монотонности работ. При работе, требующей большого внимания и напряжения, необходимы перерывы на 5 минут через каждые 45 минут, а при постоянной сидячей работе - на 5-10 минут через каждые 2 часа. Нормы времени на отдых зависят от степени утомляемости работника при выполнении отдельных видов работ; они основываются на специальных научных рекомендациях и выражаются в процентах к рабочему времени.
Эргономические требования связаны с созданием оптимальных условий труда, которые делают его высокопроизводительным и надежным, обеспечивают человеку необходимые удобства, сохраняют его трудоспособность, здоровье и силы. Все, что окружает работающего человека, создавая ему определенную рабочую среду (мебель, помещение, оборудование, машины, механизмы и другие орудия труда), должно отвечать требованиям эргономики - науки о функциональных возможностях человека в трудовых процессах - и быть максимально приспособленным к человеку, его физической, физиологической и эстетической природе.
Технические требования предусматривают соблюдение норм необходимого пространства для выполнения определенной работы: т. е. площади, на которую устанавливают необходимую мебель и оборудование, места работы работника, а также площади проходов к столу, оборудованию, другим рабочим местам.
97
Ориентиром для организации и планирования рабочих мест управленческого персонала могут быть такие технические нормы:
• для руководителя предприятия - 25-55 м2;
• заместителя руководителя - 12-35 м2;
• руководителя большого структурного подразделения - 12-35 м2;
• руководителя отдела, его заместителя, главного специалиста - 8-24 м2;
• специалиста - 4-8 м2;
• старшего делопроизводителя - 5-7 м2;
• младшего делопроизводителя - 3-4 м2.
Организационные требования относятся к определению сферы
компетенции каждого работника на конкретном рабочем месте, его прав, обязанностей, подчиненности, вертикальных и горизонтальных связей с другими рабочими местами, формами и методами стимулирования эффективного труда. Эти вопросы решаются с помощью разработки положений о структурных подразделениях аппарата управления и должностных инструкций работников.
К санитарно-гигиеническим требованиям относятся состояние воздуха в производственных помещениях, шум, вибрация оборудования, освещенность рабочих мест и т. д. Их параметры нормируются на основании рекомендаций санитарных служб. Такими параметрами являются влажность, чистота, температура в производственных помещениях, освещенность рабочих мест, уровень вибрации, обеспеченность канализацией, отоплением, вентиляцией, водой, бытовыми помещениями, медпунктами.
Важным элементом условий труда является освещенность. Лучше всего, если свет падает сверху или с левой стороны (в светлом помещении допускается и с правой). Источник освещения не должен находиться в поле зрения работника. Он должен обеспечивать одинаковую яркость освещения во всем помещении, поэтому нужно учитывать отражающие эффекты. Для защиты от прямых лучей и бликов необходимы светорассеивающие шторы и жалюзи, а поверхности стен и мебели должны минимально поглощать свет.
Шум на рабочем месте вредно воздействует на любую умственную и физическую деятельность. Работники в условиях шума быстрее устают, тратят на 20 % больше энергии и более раздражительны, чем в условиях тишины. Высокочастотный и беспорядочно меняющийся шум сильнее утомляет и раздражает, чем низкочастотный и периодически изменяющийся.
98
Музыка облегчает выполнение простых повторяющихся заданий и способствует организации трудового процесса, положительно влияет на общее психологическое состояние людей: снижает утомляемость, повышает настроение, улучшает взаимоотношения. Но на работников умственного труда, требующего сосредоточенности, музыка часто влияет отрицательно.
Температура воздуха также существенно влияет на работоспособность персонала. Оптимальной считается температура помещения 18-20 X. При 25 X быстрее наступает физическое утомление, при 30 X ухудшается умственная деятельность, замедляется реакция, появляются ошибки. Понижение температуры также отрицательно сказывается на работоспособности. При выполнении легких физических работ нормальной считается температура воздуха 17-22 X, на тяжелых работах - примерно на 4-5 X ниже.
Оптимальную температуру и влажность воздуха поддерживают с помощью кондиционирования, которое, по мнению специалистов, повышает производительность труда на 15 %.
Эстетические требования относятся к внешнему оформлению рабочей среды (внешний вид помещений и средств труда, цветовая гамма, сочетание цветов в интерьере и т. п.).
На мотивацию сотрудников существенно влияет также окраска помещений: бодрит или ослабляет напряжение при однообразной работе, а также обеспечивает эстетическую привязку цветов к архитектурным формам. С помощью оптимальной окраски рабочего места повысить производительность труда можно на 20-25 %. Для этого надо знать, как различные цвета влияют на психику людей:
• оранжево-желтый создает бодрое, приподнятое настроение;
• зеленый - ровное и спокойное настроение;
• красный возбуждает;
• желтый, коричневый создают ощущение тепла;
• голубой, темно-синий, фиолетовый создают впечатление прохлады, но утомляют глаза;
• светлая окраска обеспечивает ощущение простора, чистоты, однако требует ухода;
• темная окраска зрительно уменьшает помещение.
Поэтому при работе, требующей сосредоточения, связанной с повышенными физическими или умственными нагрузками, предпочтительнее светлые, успокаивающие тона: салатовый, бежевый, зеленый, голубой. При монотонной, однообразной работе желательны более
99
яркие, сочные, бодрящие цвета: желтый, желто-зеленый, оранжевый. Они стимулируют активность людей. Для комнат отдыха следует использовать цвета, располагающие человека к покою: зеленый, голубой, оттенки коричневого.
По возможности следует избегать резких контрастов в цвете, применять ограниченное количество цветов, так как многоцветность рассеивает внимание, а одноцветность утомляет работников.
Вопросы для самоконтроля
1. Классификация методов мотивации работников.
2. Авторитет менеджера как основа его мотивационного потенциала.
3. Различия экономических и неэкономических методов мотивации работников.
4. Виды вознаграждения и рекомендации по его применению для мотивации работников.
5. Личностные и организационные источники власти, используемые менеджерами при мотивации персонала.
6. Методы удовлетворения первичных потребностей подчиненных, используемые в управлении.
7. Как руководство может способствовать удовлетворению потребностей подчиненных в причастности и принадлежности?
8. Методы менеджеров, обеспечивающие удовлетворение потребностей подчиненных в уважении и признании.
9. Как помочь подчиненным самовыразиться на работе?
10. Использование методов мотивации: подкрепление, гашение, наказание.
11. Особенности мотивации организационного поведения женщин.
12. Организация мотивации начинающих сотрудников.
13. Методы усиления мотивации работников при модели обогащения труда.
14. Влияние условий на рабочем месте на мотивацию персонала.
100
ТЕМА 5
ОПЛАТА ТРУДА
И МОТИВАЦИЯ
5.1. Принципы организации
оплаты труда на предприятии
В Законе Украины "Об оплате труда", введенном в действие в мае 1995 г., приводится такое определение заработной платы: "Заработная плата - это вознаграждение, рассчитанное, как правило, в денежном выражении, которое в соответствии с трудовым договором собственник или уполномоченный им орган выплачивает работнику за выполненную им работу" [61].
Заработная плата выполняет несколько важных функций: стимулирования высокопроизводительного труда, воспроизводственную и социальную. Определение степени взаимосвязи и пропорциональности этих функций - важное условие мотивации высокопроизводительного труда.
В основе организации оплаты труда лежат несколько принципов, которые зависят, в частности, от формы собственности предприятия, политики государства в обеспечении минимальной заработной платы, уровня развития национальной экономики:
• максимальная самостоятельность предприятия в вопросах организации оплаты труда;
• учет размера минимальной оплаты труда, установленной государством;
• оплата по конечным результатам производства и в соответствии с количеством затраченного труда;
• выплата заработной платы в денежных знаках, банковскими чеками, через сберегательный банк или натурой;
• опережающие темпы повышения производительности труда по сравнению с темпами увеличения заработной платы;
• поощрение высокого качества продукции, труда, работ и услуг;
• обеспечение рациональных соотношений в оплате труда отдельных профессий, категорий и групп, а также в оплате сложного и простого, умственного и физического труда;
101
• выбор рациональной системы оплаты труда (сдельной, повременной) для отдельных категорий работников;
<< Пред. стр. 4 (из 7) След. >>
Список литературы по разделу