СЛАДКEВИЧ В П МОТИВАЦИОННЫЙ МEНEДЖМEНТ КУРС ЛEКЦИЙ К МАУП 2001 168 С 7

<< Пред. стр. 7 (из 7) След. >>

Мотивы вступления людей в неформальные группы
Многочисленные социологические и психологические исследования позволяют выделить наиболее важные мотивы вступления людей в неформальные группы.
1. Мотив принадлежности. Отражает насущную потребность любого человека входить в определенную социальную группу для поддержания социальных контактов в общении, беседе, симпатиях и т. д. Иногда человек оказывается изолированным от своей обычной группы на отдыхе, в командировке, на стажировке. При этом он чувствует себя неуютно, пока не находит новых друзей и партнеров.
2. Мотив помощи. Формальная структура ограничивает возможности сотрудника в получении помощи ввиду занятости руководителя, боязни сотрудника оказаться несостоятельным, возможной критики со стороны старших. Поэтому люди предпочитают обращаться за помощью к своим коллегам, опытным сотрудникам. В результате оказания помощи дающий ее приобретает престиж, а получающий -конкретную инструкцию к действию или совет по норме поведения, рекомендуемой одежде и т. п.
3. Мотив защиты - одна из древнейших причин, побуждающая людей объединяться в группы для защиты от враждебных проявлений внешнего окружения. В настоящее время потребность в защите от физической опасности снижается, но увеличивается необходимость социальной защиты в связи с жесткими условиями рыночной экономики, конкуренцией, ростом безработицы. Обычный человек испытывает постоянное давление со стороны непосредственного руководителя, более старших по положению и возрасту коллег, бухгалтерии и финансовых подразделений ввиду задержки зарплаты и др. Его естественное желание - объединиться с другими людьми, испытывающими подобный дискомфорт, для оказания противодействия.
4. Мотив общения В формальной организации подчиненный не владеет всей необходимой информацией, так как руководство часто намеренно скрывает ее. Это вынуждает работника обращаться к неформальным источникам информации (слухам, сплетням). Кроме того, существует естественная потребность в доброжелательном человеческом общении с коллегами, обмене информацией, консультациях и советах, что способствует активному участию работников в неформальных коммуникациях.
148

5. Мотив симпатии. Люди часто присоединяются к неформальным группам для того, чтобы быть ближе к тем, кому они симпатизируют. Симпатии и антипатии между людьми носят в основном индивидуальный характер.
На установление дружеских отношений между людьми значительно влияют несколько моментов. Прежде всего это личностные характеристики взаимодействующих. Люди любят тех, кому нравятся схожие явления, вещи, процессы, кто имеет ту же национальность, расу, образование, систему взглядов на жизнь и т. п. Потенциально люди со схожими личностными характеристиками имеют больше шансов установить дружеские отношения.
На установление и развитие дружеских отношений между людьми существенно влияют также их территориальная близость. Чем ближе располагаются рабочие места членов группы, тем выше вероятность того, что они установят дружеские отношения. Это же относится и к близости расположения их мест жительства.
Установление дружеских отношений непосредственно зависит и от частоты встреч, а также от ожидания, что эти встречи будут достаточно часты.
Рекомендации менеджерам
по усилению мотивации группы:
1. Подбирайте в группу людей, близких по духу, вкусам, предпочтениям, взглядам, так как люди испытывают влечение к тем, кто имеет одинаковые с ними или близкие национальность, систему взглядов на жизнь и т. п. Люди со схожими характеристиками имеют больше шансов установить дружеские отношения.
2. Располагайте членов группы ближе друг к другу в территориальном отношении. Чем ближе расположены рабочие места людей, тем выше вероятность большего их сплочения.
Вероятность общения между людьми зависит от расстояния, на котором они работают друг от друга (рис. 6.3).
Если люди работают на расстоянии 10 м друг от друга, то вероятность их общения хотя бы раз в неделю равна 8-9 % против 25 % при расстоянии в 5 м.
3. Почаще собирайте группу вместе, развивайте у ее членов чувство принадлежности к группе, активно привлекайте их к общегрупповым мероприятиям.
149

Рис. 6.3. Зависимость вероятности общения между людьми от расстояния между их рабочими местами
4. Широко практикуйте участие всех членов группы в принятии решений, так как возможность влияния на общегрупповые процессы развивает у членов группы положительное восприятие коллектива.
5. Ставьте перед группой общие цели - достижимые, конкретные, вознаграждаемые, совпадающие с личными интересами каждого. Поддерживайте веру в реальность стоящих перед группой целей. Если члены группы разобщены решением индивидуальных задач, групповая мотивация будет уменьшаться.
6. Укрепляйте доверие членов группы друг к другу, позаботьтесь, чтобы принадлежность к группе доставляла им радость и отвечала их стремлению к престижу.
7. Развивайте здоровый коллективизм, взаимное доверие и солидарность, доброжелательность, стремление к поиску компромиссов. Не допускайте развития эмоциональной напряженности в отношениях, при возникновении конфликтных ситуаций конструктивно подходите к их разрешению.
8. Защищайте и ободряйте "тихих" членов команды, сдерживайте стремление чрезмерно активных сотрудников к доминированию и притеснению более скромных, ущемлению их личного достоинства.
Рекомендации менеджерам по изменению мотивации нелояльной неформальной группы:
Сначала необходимо попытаться привлечь на свою сторону представителей нелояльной группы:
150

• провести переговоры, разъяснить свою позицию;
• в обмен на сотрудничество предложить более оплачиваемую работу, повышение в должности, другие льготы.
Если эти меры оказались недейственными, менеджер может применить следующее.
1. Управляя нелояльной группой, использовать принцип "разделяй и властвуй", разделив группу по месту и времени работы; условиям выполнения задач; вознаграждению, оценке работы; отношению руководства.
2. Демонстрировать группе бесперспективность ее деятельности. Установить жесткий контроль и фиксировать все нарушения подчиненных. Дать понять членам группы о негативном отношении к их неформальному лидеру.
3. Показать группе невозможность достижения поставленных целей. Для этого давать работникам сложные, неудобные, невыгодные, неконкретные, неоднозначно трактуемые задачи, которые создают для них тупиковые ситуации; не обеспечивать всем необходимым для выполнения заданий; определять жесткие сроки выполнения задач; умалять их заслуги и т. п.
4. Ассоциировать чувство принадлежности к группе с недовольством, усталостью, ущербностью.
5. Образовать "раскольнические" группки, стимулировать перебежчиков, лучше всего превратить лидера группы в перебежчика ("купить", пообещать, завербовать и т. д.).
6. Постараться законно избавиться от наиболее нелояльных членов группы, особенно от ее деструктивного неформального лидера. Сделать это можно несколькими способами:
• с применением административных мер. Для этого можно использовать разные средства: увольнение деструктивного лидера или перевод его на другое место работы; изменение его
социальной роли за счет перераспределения функций или через включение в группу его соперников; изоляцию лидера; перевод на другие участки работы людей, особенно близких к
деструктивному лидеру; загрузкой лидера работой, затрудняющей неформальные отношения, и т. д. Административное устранение деструктивного лидера оценивается как хирургическое вмешательство; часто его невозможно осуществить без нарушения законодательства; оно может быть воспринято подчиненными как несправедливое и вызвать явный или скрытый
протест с их стороны;
151

• с помощью изменения характера и направленности деструктивного лидерства, применения способностей и авторитета лидера с пользой для организации. Этого можно достигнуть с помощью индивидуальных бесед, "приближения" лидера к руководству, проявления к нему особого внимания, назначения его на руководящую должность и т. п. Такой способ эффективен лишь тогда, когда неформальный лидер готов измениться и подчинить свою активность целям организации;
• с помощью перехвата основных функций деструктивного неформального лидера руководителем организации, реализации руководителем важных потребностей группы, которые пытался удовлетворить неформальный лидер. Например, если неформальная группа возникла в результате дефицита передачи информации и это привело к возрастанию роли неформального лидера, распускающего слухи и сплетни, то такое лидерство можно устранить за счет повышения внимания руководителя к неформальному общению с людьми, своевременному и полному информированию сотрудников;
• с помощью подрыва репутации лидера, его компрометации в собственных глазах и глазах его последователей, всего коллектива. Это можно достигнуть за счет корректного, но постоянного показа на собраниях низкой профессиональной компетентности лидера, его сомнительных нравственных качеств, бесперспективности или опасности действий, к которым он побуждает, и т. п.
6.4. Организационная культура как основа мотивации коллектива фирмы
Понятие и структура организационной культуры
Важным мотивирующим условием сплочения и повышения эффективности деятельности коллектива является организационная культура - набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых орга-
152

низацией ценностях, которые задают людям ориентиры их поведения и действий.
Организационная культура состоит из шести составляющих:
1) философии, задающей смысл существования организации и ее отношения к сотрудникам и клиентам;
2) доминирующих ценностей, на которых базируется организация и которые относятся к целям ее существования либо средствам их достижения;
3) норм, разделяемых сотрудниками организации и определяющих принципы взаимоотношений в коллективе;
4) правил, по которым ведется "игра" в организации;
5) климата, существующего в организации и проявляющегося в том, какова атмосфера в организации и как члены коллектива взаимодействуют с внешним миром;
6) поведенческих ритуалов, выражаемых в проведении в организации определенных церемоний, использовании определенных выражений, знаков и т. п.
Содержание организационной культуры
1. Конкретная организационная культура коллектива может рассматриваться на основе следующих характеристик:
• ценностей (как набора ориентиров в том, что хорошо и что плохо) и норм (как набора предположений и ожиданий относительно определенного типа поведения);
• веры во что-то и отношения к чему-то - веры в руководство, успех, свои силы, во взаимопомощь, в справедливость и т. п.; отношения к коллегам, клиентам и конкурентам, злу и насилию, агрессии и т. п.; влияние религии и морали;
• осознания себя и своего места в организации - одни культуры ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, другие поощряют их внешнее проявление; в одних случаях независимость и творчество проявляются через сотрудничество, а в других - через индивидуализм;
• трудовой этики и мотивирования - отношения к работе и ответственности за нее; разделения и замещения работы; чистоты рабочего места; качества работы; привычек, связанных с работой; оценки работы и вознаграждения; отношений
153

"человек - машина"; индивидуальной и групповой работы; продвижения по службе;
• процесса развития и обучения работника - бездумного или осознанного выполнения работы; полагаются в организации на интеллект или силу; процедур информирования работников; признания или отказа от важности использования логики в рассуждениях и действиях; подходов к объяснению причин;
• взаимоотношений между людьми - в зависимости от возраста и пола, статуса и власти, мудрости и интеллекта, опыта и знаний, ранга и протокола, религии и гражданства; степени формализации отношений, получаемой поддержки, путей разрешения конфликтов;
• коммуникационной системы и языка общения - использования устной, письменной, невербальной коммуникации, "телефонного права" и открытости коммуникаций; жаргона, аббревиатур, жестикуляции;
• осознания времени, отношения к нему и его использования - степени точности и относительности времени у работников; соблюдения временного распорядка и поощрений за это; монохроматического или полихроматического использования времени;
• внешнего вида, одежды и представления себя на работе -разнообразия униформ и спецодежды, деловых стилей;
• того, что и как едят люди, привычек и традиций в этой области - организации питания работников, в том числе наличия или отсутствия специальных мест для этого на предприятии; приносят люди еду с собой или посещают кафетерий внутри или вне организации; дотации питания; периодичности и продолжительности питания; работники разных уровней едят вместе или отдельно и т. п.
Осознание и разделение коллективом перечисленных элементов организационной культуры делает действия работников более осмысленными, значительными и мотивированными.
2. Реакция руководства на критические ситуации, возникающие в коллективе. Если в организации возникают критические ситуации, сотрудники испытывают обостренное чувство беспокойства. Поэтому то, как руководство подходит к разрешению кризисной ситуации, чему при этом отдается предпочтение, в дальнейшем проявля-
154

ется в формировании системы ценностей и верований персонала, его мотивации.
3. Отношение к работе и стиль поведения руководителей. В силу того что руководители занимают особое положение в организации и на них обращено внимание сотрудников, стиль их поведения, их отношение к работе приобретают характер эталона для поведения в организации. Работники сознательно или неосознанно подстраиваются под ритм работы руководителя, дублируют его подход к выполнению своих обязанностей и тем самым как бы формируют устойчивые нормы поведения в коллективе.
4. Критериальная база поощрения и наказания сотрудников. На формирование организационной культуры, а через этот процесс -и на мотивацию сотрудников существенно влияют критерии поощрения персонала. Члены организации, осознав, за что они получают вознаграждение либо наказание, достаточно быстро формируют представление, что хорошо, а что плохо в организации. Усвоив это, они становятся носителями определенных ценностей, закрепляя тем самым определенную организационную культуру.
5. Критериальная база отбора, назначения, продвижения и увольнения из организации. Как и в случае с поощрением, критерии, используемые руководством при отборе на работу в организацию, продвижении сотрудников и их увольнении, существенно влияют на ценности, которые будут разделяться сотрудниками организации и, следовательно, влиять на их мотивацию.
Ко вторичным факторам организационной культуры, которые влияют на мотивацию коллектива, относятся следующие:
1. Структура организации. В зависимости от того, как сконструирована организация, как распределяются задачи и функции между ее подразделениями и отдельными сотрудниками, насколько широко практикуется делегирование полномочий, у членов организации складывается определенное представление, в какой мере они пользуются доверием у руководства, насколько в организации присутствует дух свободы и ценится инициатива сотрудников.
2. Система передачи информации и организационные процедуры. В организации поведение сотрудников регламентируется различными процедурами и нормами. Люди взаимодействуют определенным образом и по определенным схемам, заполняют определенные циркуляры и формы отчетности, с определенной периодичностью и в определенной форме отчитываются о проделанной
155

работе. Все эти процедурные моменты в силу регулярности и повторяемости создают определенный климат в коллективе, который глубоко проникает в поведение его членов.
3. Внешний и внутренний дизайн и оформление помещения, в котором размещается организация, принципы размещения сотрудников, стиль декорирования и многое другое создают у членов организации определенное представление о ее стиле, об их позиции в организации и в конечном счете - о присущих организации ценностных ориентирах.
4. Мифы и истории о важных событиях и лицах, игравших и играющих ключевую роль в жизни организации. Бытующие в коллективе легенды и рассказы, как создавалась организация, какие значительные события были в ее истории, кто из людей и как повлиял на ее развитие, способствуют тому, что система устойчивых представлений о духе организации сохраняется во времени и доводится до коллектива в яркой эмоциональной форме.
5. Формализованные положения о философии и смысле существования организации, сформулированные в виде принципов ее работы, набора ценностей, заповедей, которым необходимо следовать, чтобы сохранять и поддерживать дух организации (если они должным образом доводятся до всех ее членов), способствуют мотивации коллектива.
Рекомендации менеджерам по эффективному управлению организационной культурой:
1. Обращайте особое внимание на нематериальные, внешне не воспринимаемые стороны организационной культуры. Глубоко укоренившиеся в сознании работников предположения и ценностные ориентиры могут потребовать определенных изменений в системе и структуре управления.
2. Скептически относитесь к предложениям, призывающим к быстрым и значительным изменениям в организационной культуре фирмы, так как они приводят к демотивации коллектива.
3. Старайтесь понять и учитывать значимость важных организационных символов (названия компании, логотипа, лозунгов, элементов фирменного стиля).
4. Прислушивайтесь к историям, рассказываемым в организации, анализируйте, кто их герои и что эти истории отражают в организационной культуре, как они влияют на мотивацию персонала.
156

5. Периодически используйте организационные обряды для передачи с их помощью базовых идеалов и усиления культуры коллектива.
6. Проводите в жизнь важные ценности организационной культуры с помощью публичных заявлений, выступлений, личных поступков. Для мотивации персонала очень важно видеть личный пример руководства в поддержании организационной культуры.
6.5. Мотивация коллектива
при организации нововведений
Организация нововведений, изменений может встретить значительное сопротивление со стороны коллектива. Обычно сила сопротивления зависит от степени разрушения сложившихся жизненных устоев, традиций, привычек, принципов и норм; скорости и интенсивности процесса нововведений; характера и масштабов угрозы власти; понимания необходимости изменений, причастности к ним людей, доверия к инициаторам и руководителям.
Сопротивление переменам усиливается, если они не обоснованы и не объяснены, слишком радикальны, неблагоприятно воздействуют на людей, особенно это касается имеющегося у них опыта, когда предыдущие перемены не привели к положительным результатам.
Усилению сопротивления способствуют и такие обстоятельства, как стабильность коммерческих результатов, позволявшая долгое время "почивать на лаврах", закостенелость, рутина, недостаточная квалификация и высокая текучесть кадров, нездоровая внутренняя атмосфера, господство авторитарных методов руководства.
Существуют различные формы сопротивления изменениям.
Пассивное сопротивление выражается в сокрытии или игнорировании информации и решений, откладывании их принятия и исполнения, ограничений деятельности инициаторов, интригах, направленных на раскол в коллективе.
Активное сопротивление может заключаться в выдаче недостоверной информации, намеренно ошибочных распоряжений, нарушении инструкций, порядка действий, отвлечении ресурсов на другие цели.
Основные мотивы сопротивления преобразованиям подразделяются на группы.
157

Экономические мотивы связаны с потенциальной угрозой потери дохода или его источников вследствие безработицы, сокращения рабочего дня, интенсификации труда, лишения льгот.
К организационным мотивам относится нежелание нарушать сложившуюся систему отношений, интересов, расстановку сил, поскольку большинство изменений всегда происходит в чью-то пользу и подрывает интересы других.
Личностные мотивы связаны преимущественно с психологическими особенностями и привычками людей: нежеланием нарушать обычный ход событий, инерционностью, страхом перед новым, неведомым. На опасности и угрозы люди, как правило, реагируют потерей гибкости мышления, и по мере развития нововведений они могут становиться все более агрессивными и косными. В процессе перемен неизбежно возникает угроза должности, личной власти, статусу, положению в организации, уважению руководства и коллег, будущей карьере.
Личное сопротивление может основываться на осознании собственной некомпетентности, неверии в собственные силы, неспособности освоить новые виды деятельности, нежелании преодолевать трудности, брать на себя дополнительные обязанности, самостоятельно думать и работать.
Наконец, выделяется группа социально-политических мотивов сопротивления: отсутствие у людей убеждения в необходимости преобразований, во многом обусловленное слабой информированностью об их целях, ожидаемых выгодах и возможных потерях; недовольство методами их осуществления (навязанностью, внезапностью); недоверие к инициаторам перемен; стремление сохранить "старые добрые" порядки; уверенность, что перемены происходят исключительно в интересах руководства.
Практика показала, что для мотивации коллектива при организации нововведений необходимы следующие условия:
• создание "стартовой площадки" изменений в виде тщательного и всестороннего обоснования потребности в них, определения вероятных последствий, широкое информирование членов организации о предстоящих изменениях;
• выявление групп, которые окажут сопротивление, и групп, на которые можно опереться;
• вовлечение людей в дискуссии, поощрение критики, поддержка активистов, нейтрализация сопротивления;
158

• создание особой системы стимулирования для переходного периода; люди должны быть заинтересованы в переменах, иметь возможность извлечь из них личную выгоду;
• привлечение сотрудников к активному творчеству, участию в преобразованиях, создание благоприятного морально-психологического климата, условий для поддержки перемен основными "центрами власти" и широкими массами;
• проведение (при необходимости) переговоров и заключение соглашений с наиболее влиятельными членами коллектива, неформальными лидерами, привлечение их на свою сторону;
• скрытое (путем манипулирования) или явное принуждение несговорчивых, если по-другому невозможно добиться их согласия участвовать в преобразованиях, хотя это может привести к негативным последствиям.
Вопросы для самоконтроля
1. Виды коллективов.
2. Основные стадии формирования и развития коллективов.
3. Что могут сделать менеджеры для мотивации коллективов на каждой стадии их формирования и развития?
4. Иерархии мотивов группы.
5. Мотивационный аспект взаимодействия человека и коллектива.
6. Факторы, влияющие на мотивацию групп.
7. Что должен сделать менеджер для усиления мотивации группы?
8. Мотивы вступления людей в неформальные группы.
9. Как ослабить мотивацию нелояльной неформальной группы?

10. Организационная культура как основа мотивации коллектива фирмы.
11. Методы усиления мотивации коллектива при организации нововведений.
12. Классификация коллективов по степени мотивации людей на работу.
13. Отношения менеджера с неформальными лидерами среди подчиненных.
14. Особенности мотивации однородных и разнородных коллективов. Их сравнительная характеристика.
10.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ И РЕКОМЕНДУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Абрамов В. М. МотиваЩя i стимулювання пращ в умовах переходу до ринку. - Одеса, 1995.
2. Акимова Н. В. Производительность труда в промышленности: проблемы измерения и стимулирования. - К., 1991.
3. Андриенко В. Ф., Данюк В. М. Экономическое стимулирование трудовой активности. - К., 1991.
4. Асеев В. Г. Мотивация поведения и формирования личности. - М., 1976.
5. Афонин А. С. Основы мотивации труда: организационно-экономические аспекты: Учеб. пособие. - К., 1994.
6. Афонин А. С. Трудовое поведение (социолого-экономический анализ). -К., 1991.
7. Баткаева И. А. Организация оплаты труда в условиях перехода к рыночной экономике. - М., 1994.
8. БоддиД., ПейтонР. Основы менеджмента. - СПб., 1999.
9. Вайсбурд В. А. Организация оплаты труда в странах с развитой экономикой. - Самара, 1996.

10. Веснин В. Р. Основы менеджмента. - М., 1996.
11. Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала. - М., 1998.
12. Вилюнас В. К. Психологические механизмы мотивации человека. - М., 1990.
13. Виханский О. С, Наумов А И. Менеджмент: человек, стратегия, организа-ция, процесс: Учебник. - М., 1995.
14. Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник. - М., 1994.
15. Гусина В. М. О моделях механизма мотивации трудовой деятельности в условиях рыночной экономики. - К., 1996.
16. Десслер Г. Управление персоналом: Учеб. пособие для студ.: Пер. с англ. / Под общ. ред. Ю. В. Шлемова. - М., 1997.
17. Друкер П. Управление, нацеленное на результаты: Пер. с англ. - М., 1994.
18. Друкер П. Эффективный управляющий. - М., 1994.
19. ЕгоршинАП. Управление персоналом. - Н. Новгород, 1997.
20. Жуков Л. И., Персиков В. В. Справочное пособие по труду и заработной плате. - М., 1990.
21. Занюк С. С. МотиваЩя д1яльност1. - Луцьк, 1998.
22. Здравомыслов А. Г. Потребности. Интересы. Ценности. - М., 1986.
23. Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов. - М., 1990.
24. Изменение мотивации труда в новых условиях. - М., 1992.
10.
25. Калина А. В. Организация и оплата труда в условиях рынка (аспект эффективности): Учеб.-метод. пособие. - К., 1997.
26. Ковалева Г. Мотивы поведения и деятельности. - М., 1988.
27. Колот А. М. Мотиващя, стимулювання i оцшка персоналу. - К., 1998.
28. Кричевский Р. Л. Если вы - руководитель: элементы психологии менед-жмента в повседневной работе. - М., 1996.
29. Леонтьев А. Н. Потребности, мотивы и эмоции. - М., 1971.
30. ЛеушевА. В, Жиделева В. В Организация оплаты труда за рубежом. -Сыктывкар, 1994.
31. Лук А Н. Мотивация научного творчества: Обзор американской и запад-ноевропейской литературы. - М., 1980.
32. Менеджмент организации: Учеб. пособие / 3. П. Румянцева, Н. А. Со-ломатин, Р.З. Акбердин и др. - М., 1995.
33. Мескон М, Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М., 1992.
34. Mipou/ниченко О. В. Мотиващя пращ. - Донецьк, 1988.
35. Морозова Л. Л. Труд и заработная плата: Практич. руководство. - М., 1997.
36. Москвичев С. Г. Использование фактора мотивации в управлении: Учеб. пособие. - К., 1990.
37. Москвичев С. Г. О личности руководителя и мотивации его деятельнос-ти: Учеб. пособие. - К., 1991.
38. Мотивации и поведение человека в сфере труда: Сб. науч. тр. НИИТру-да. - К., 1990.
39. Мотивацшн/основа ефективноТ пращ в умовах ринковоТ трансформаци економ1ки: 36. наук. пр. - К., 1996.
40. Мотивационный механизм формирования трудовой активности: Сб. ст. / Под ред. М. И. Ваейкова, Т. Я. Четверниной. - М., 1989.
41. Мотивация и эмоциональный стресс // Матер. совинформ симпозиума: В 2 ч. - М., 1987.
42. Мотивация познавательной деятельности: Сб. науч. тр. / Под общ. ред. Ю. Н. Кулюткина, Г. С. Сухобской. - Л., 1972.
43. Мотивация труда работников в условиях современного производства: Учеб. пособие. - М., 1989.
44. Мотивация учебной деятельности: Межвуз. сб. науч. тр. - Новосибирск, 1993.
45. Наука управляти: з icTopiT менеджменту: Хрестомаля / Упор. I. О. Сле-нов. - К., 1993.
46. Нюттем Ю. Мотивация и деятельность // Эксперимент. психология. -М., 1975. - Вып. 5.
47. Общая психология / Под ред. А. В. Петровского. - М., 1970.
10.
48. Основи психологи: Шдруч. / За заг. ред. О. В. Киричука, В. А. Ромен-ця. - К., 1995.
49. Основы менеджмента: Учебник для студ. вузов / Под ред. В. С. Верло-ки, И. Д. Михайлова. - Харьков, 1996.
50. Оучи У. Методы организации производства: японский и американский подходы: Сокр. пер. с англ. - М., 1984.
51. О'ШонессиДж. Принципы организации управления фирмой. - М., 1979.
52. Патрушев В. Д., Калмакан Н. А. Удовлетворенность трудом: социально-экономические аспекты. - М., 1993.
53. Проскуряков В. М., Лупанов К. Ю. Производительность и оплата труда. - М., 1986.
54. Психолого-педагогические проблемы мотивации учебной и трудовой деятельности. - Новосибирск, 1985.
55. Пугачев В. П. Руководство персоналом организации: Учебник. - М., 1998.
56. Регулирование заработной платы в новых условиях хозяйствования. -К., 1990.
57. Современный бизнес: Учебник: В 2 т.: Пер. с англ. / Д. Речмен, М. Мес-кон, К. Боуви, Д. Тилл. - М., 1995.
58. Судаков К. В. Биологические мотивации. - М., 1971.
59. Тейлор Ф. Принципы научного менеджмента. - М., 1991.
60. Тихонович В. О. Мотиви трудовоТ активност! особи: Теоретичн! пробле-ми соЩально-психолопчного дослщження. - К., 1972.
61. Трудовое законодательство Украины // Право и практика. - 1998. -№ 7.
62. Туленков Н. В. Введение в теорию и практику менеджмента: Учеб. пособие. - К., 1998.
63. Управление организацией: Учебник для студ. вузов / Под ред. А. Г. Поршнева и др. - М., 1998.
64. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А. Я. Киба-нова. - М., 1997.
65. Фрейд 3. Основные психологические теории в психоанализе. - М., 1923.
66. ФулерД. Управляй или подчиняйся! Проверенная техника эффективного руководства. - М., 1992.
67. ХекхаузенХ. Мотивация и деятельность. - М., 1986.
68. Хм/ль Ф. I. Менеджмент: Шдруч. - К., 1995.
69. Червшська Л. П. Основи мотиваци в менеджмент!. - Суми, 1997.
70. Чернявский А. Д. Организация управления: Учеб. пособие. - К., 1998.
71. ШегдаА. В. Основы менеджмента: Учеб. пособие. - К., 1998.
10.
72. Щербак Ф. Н. Стимулы трудовой деятельности: Методологич. аспект. -Л., 1976.
73. Щёкин Г. В. Социальная теория и кадровая политика: Моногр. - К., 2000.
74. Юджин Р. Сто один путь по повышению творческого потенциала ваших работников // Офис Администрэйшн энд аутомэйшн. - 1985. -Сент.
75. Якобсон П. М. Психологические проблемы мотивации поведения человека. - М., 1969.
10.
Содержание
Тема 1. Сущность и содержание мотивационного менеджмента
1.1. Понятие мотивации и ее необходимость в управлении 4
1.2. Связь мотивации с другими функциями управления 5
1.3. Классификация мотивации 9
1.4. Сложность управления мотивацией 11
1.5. Эволюция мотивационного менеджмента 12
Тема 2. Мотивационный процесс
2.1. Содержание мотивационного процесса 16
2.2. Потребности как основа мотивации 17
2.3. Классификация потребностей 20
2.4. Понятие о мотивах деятельности 23
2.5. Классификация мотивов 25
2.6. Мотивационная сфера личности 28
2.7. Стимулы, стимулирование 30
2.8. Классификация стимулов 32
2.9. Мотивационные характеристики личности 35
Тема 3. Мотивационные теории
3.1. Первоначальные теории мотивации 43
3.2. Содержательные теории мотивации 47
3.3. Процессуальные теории мотивации 58
3.4. Концепция партисипативного управления 71
Тема 4. Методы мотивации в управлении
4.1. Понятие о методах мотивации 75
4.2. Неэкономические методы мотивации 75
4.3. Методы удовлетворения основных потребностей
4.4. Подкрепление, гашение и наказание как методы
4.5. Управление вознаграждением работников 84
4.6. Особенности мотивации организационного
4.7. Мотивация начинающих специалистов 88
4.8. Содержание работы и мотивация 93
4.9. Условия на рабочем месте и мотивация персонала 96
Тема 5. Оплата труда и мотивация
5.1. Принципы организации оплаты труда на предприятии 101
5.2. Основные составляющие системы организации
5.1.
5.3. Особенности оплаты труда менеджеров 112
5.4. Структура оплаты труда работника 113
5.5. Премирование, льготы и привилегии работников 116
5.6. Современные системы оплаты труда 120
5.7. Виды оплаты труда торговых агентов 123
5.8. Возмещение расходов торговых агентов 127
5.9. Организация выдачи заработной платы 128
Тема 6. Мотивация коллективов
6.1. Сущность и классификация коллективов, стадии
их формирования и развития 130
6.2. Мотивационный аспект взаимодействия человека
6.3. Особенности мотивации коллективов 142
6.4. Организационная культура как основа мотивации
6.5. Мотивация коллектива при организации нововведений 157
Список использованной и рекомендуемой литературы 160

Редактор С. А. Атдаева
Коректори: С. А. Доценко, I. В. Точаненко
Комп'ютерна верстка А В. Цебренко
Оформления обкладинки О. А. Линник
Реестрацшне св/доцтво ДК № 8 Bid 23.02.2000
Шдп. до друку 12.03.01. Формат 60*84/16. Ilanip офсетний. Друк офсетний. Ум. друк. арк. 9,8. Обл.-вид. арк. 9,1. Тираж 8000 пр. Зам. № 1-55
М1жрепональна Академ1я управлшня персоналом (МАУП) 03039 КиТв-39, вул. Фромелвська, 2, МАУП
Акцюнерне товариство закритого типу "Книга" 04655 МСП КиТв-53, вул. Артема, 25

<< Пред. стр. 7 (из 7) След. >>

Список литературы по разделу