<< Пред. стр. 6 (из 7) След. >>
Список литературы по разделу
Система оклада
При такой системе торговый агент получает определенную денежную сумму через определенные промежутки времени (раз в неделю, раз в две недели, раз в месяц и т. д.). Система оклада применяется потому, что многим торговым агентам не нравится работать в условиях неопределенности и значительных колебаний в уровне доходов. Особенно это важно для фирм, которые работают неровно, в условиях значительных колебаний на рынке сбыта, где продажи носят периодический или сезонный характер.
Оплата в виде оклада применяется в таких случаях:
• когда торговые агенты неопытны и не могут за счет комиссионных обеспечить себе нормальный уровень жизни;
• когда продается очень дорогая продукция, поэтому необходимы длительные переговоры перед продажей;
• при продаже технической продукции, осуществляемой командой в составе специалиста по маркетингу, инженера-технолога и представителя высшего уровня управления. Каждый из них вносит определенный вклад в достижение конечного результата - продажу, и нельзя ставить успех сделки в заслугу только торговому агенту;
• если на успех реализации товара существенно повлияли реклама, почтовые обращения, стимулирование сбыта;
125
• когда торговый персонал занимается деятельностью, не связан
ной непосредственно со сбытом: обслуживанием покупателей;
размещением товаров на витринах магазинов; формированием
ассортимента товаров.
Преимущества системы оклада:
• повышает надежность положения торговых агентов;
• позволяет контролировать деятельность по сбыту;
• позволяет торговым агентам легко перемещаться в различные зоны обслуживания.
Недостатки системы окладов:
• не предоставляет финансовых стимулов для повышения производительности труда в сфере сбыта;
• способствует несправедливому распределению доходов, уравниловке в оплате (лучшие торговые агенты получают такую же заработную плату, как и худшие);
• порождает высокую текучесть кадров среди высококвалифицированных специалистов по продажам.
Смешанная система оплаты труда
При этой системе сотрудник получает некоторую фиксированную сумму и дополнительные выплаты в виде комиссионных или премий, прямо зависящие от его производительности труда. Фиксированная часть (оклад) обеспечивает надежность положения торговых агентов, а комиссионные или премии мотивируют их к увеличению объемов продаж.
Соотношение оклада и комиссионных (премий) зависит от отрасли, в которой работает фирма, остроты конкуренции и характера задач сбыта. Удачным считается соотношение 70-80 % (оклада) к 20-30 % (комиссионных).
Применяют несколько вариантов смешанной оплаты труда:
• оклад и комиссионные выплаты;
• оклад и премиальные выплаты (премии выплачиваются за выполнение конкретных заданий);
• оклад, комиссионные и премиальные.
126
5.8. Возмещение расходов торговых агентов
Торговые агенты расходуют значительные суммы на поездки, телефонные переговоры, питание и проживание. Эти расходы неизбежны, поэтому фирма должна их возмещать, причем как можно быстрее (так как чаще всего торговые агенты покрывают их из собственных денег).
Система возмещения расходов должна обладать такими свойствами:
• быть справедливой относительно торгового агента и фирмы;
• отражать различия стоимости жизни в разных районах и различия в затратах при обслуживании различных клиентов;
• быть гибкой, быстро реагировать на изменения условий на рынке сбыта (в том числе инфляцию);
• быть понятной для торгового агента (т. е. он должен знать, какие расходы ему возместят).
Виды возмещения расходов торговым агентам
1. Ограниченное возмещение расходов предполагает, что устанаваливаются фиксированные размеры расходов в день, неделю или по
определенным статьям, превышение которых не будет возмещаться
торговому агенту.
К лимитируемым статьям расходов относятся проживание, питание, стоимость проезда одного километра и некоторые другие.
Достоинство рассматриваемого метода возмещения расходов состоит в том, что он позволяет избежать больших расходов со стороны торговых агентов, предвидеть эти расходы и заранее планировать их. Недостатки метода состоят в том, что торговый агент, стремясь сократить расходы, может терять покупателей, меньше продавать; он может чувствовать себя уязвленным из-за недоверия руководства.
2. Неограниченное возмещение расходов - наиболее распространенный метод. Он предусматривает, что для возмещения расходов
торговый агент должен представить отчетные документы: квитанции,
счета, билеты и т. д. Этим устраняются недостатки метода ограниченного возмещения доходов.
127
Недостатки этого метода состоят в том, что нужно следить за счетами расходов торговых агентов (чтобы они не "раздували" их), трудно прогнозировать будущие расходы.
3. Смешанная система возмещения расходов обеспечивает и гибкость, и возможность осуществления контроля. Суть ее состоит в том, что часть расходов возмещается в полной мере, а часть -ограниченно, например ограничиваются расходы на питание и проживание, либо суммы расходов ставятся в зависимость от объема продаж (3 % чистой выручки).
5.9. Организация выдачи заработной платы
Заработная плата работникам выдается в сроки, определенные в коллективном договоре. Обычно за первую половину месяца (с 1-го по 15-е число включительно) в период с 16-го по 20-е число этого же месяца выдается аванс. Его размер, как правило, устанавливается в виде процента от фактического заработка за предыдущий месяц, оплаты фактически выполненной работы по сдельным расценкам или зависит от фактически отработанного времени в указанный период. Из аванса делаются соответствующие удержания.
За вторую половину месяца заработная плата обычно выдается с 1-го по 5-е число следующего месяца.
Если по графику выдача заработной платы приходится на выходной или праздничный день, она должна производиться накануне.
Деньги для расчетов с увольняемыми или уходящими в отпуск, а также работникам несписочного состава выдаются независимо от сроков, установленных для остальных.
Аванс и заработная плата выдаются в течение трех дней, включая день получения денег в банке.
Вопросы для самоконтроля
1. Принципы организации оплаты труда на предприятии.
2. Основные составляющие системы организации заработной платы.
3. Особенности тарифной системы оплаты труда.
4. Системы и формы оплаты труда.
5. Особенности повременной оплаты труда.
128
6. Сравните простую повременную и повременно-премиальную оплаты труда.
7. Особенности различных систем оплаты труда.
8. Сравните виды сдельной оплаты труда.
9. Аккордная оплата труда.
10. Последствия применения повременной и сдельной оплат труда.
11. Особенности оплаты труда менеджеров.
12. Основные элементы структуры оплаты труда работника.
13. Виды премий, выплачиваемых работникам.
14. Современные системы оплаты труда.
15. Основные виды оплаты труда торговых агентов.
ТЕМА 6
МОТИВАЦИЯ
КОЛЛЕКТИВОВ
6.1. Сущность и классификация коллективов, стадии их формирования и развития
Классификация коллективов
Коллективы классифицируют по различным признакам (табл. 6.1).
По характеру внутренних связей различают коллективы формальные и неформальные.
Формальные коллективы создаются по внешним причинам: в результате организационного процесса, по воле руководства, для выполнения определенных задач. Они могут быть образованы для выполнения регулярной функции (например, отдел планирования) или решения определенной целевой задачи (например, комиссия по разработке какого-либо проекта).
Формальные коллективы обычно выделяются как структурные подразделения в организации. Они имеют руководителя, четко определенную структуру ролей, должностей и позиций внутри группы, а также формально закрепленные за ними функции и задачи.
Формальные коллективы обеспечивают единство действий всех составных частей организации, связь различных подразделений с ее общими целями. В основе их выделения лежит целесообразность общественного разделения труда.
В неформальных коллективах отношения складываются спонтанно. Их участники вступают в регулярное взаимодействие по интересам для достижения определенных целей.
Неформальные коллективы создаются не руководством путем распоряжений и формальных постановлений, а членами организации в соответствии с их взаимными симпатиями, общими интересами, увлечениями, привычками и т. п. Такие группы существуют во всех организациях, хотя они и не представлены в структурных схемах.
В неформальных коллективах обычно действуют неписаные правила и нормы поведения. В них складывается определенное распре-
130
Таблица 6.1 Классификация коллективов
Признак
Виды
Характер внутренних связей
Формальные Неформальные
Состав
Однородные (гомогенные) Разнородные (гетерогенные)
Способ комплектования
Постоянные Временные
Задачи
Группы руководства Функциональные Производственные Комитеты
Степень эффективности работы
Рабочие группы Псевдокоманды Потенциальные команды Настоящие команды Высокоэффективные команды
Степень мотивации на работу
Группы "X" Группы "Y" Группы "Z"
Продолжительность деятельности
Долговременные
Со средней продолжительностью
деятельности
Кратковременные
Стабильность состава
Постоянные Смешанные
Тип организационных связей
Первичные
Промежуточные (вторичные) Основные
Стадия развития
Формирующиеся
Сложившиеся
Находящиеся в стадии реорганизации
деление ролей и позиций. Обычно эти коллективы имеют явного или неявного лидера. Часто неформальный коллектив влияет на своего члена намного сильнее, чем формальная структура.
По составу коллективы бывают однородные (гомогенные) и разнородные (гетерогенные). Эти различия могут касаться пола, возраста, профессии, статуса, уровня образования и т. д.
Разнородные коллективы более эффективны при решении сложных проблем; они эффективны также при интенсивной творческой работе (мозговой атаке). Однородные коллективы эффективнее решают простые задачи. Чем больше сходство между членами коллектива, тем значительнее их взаимовлияние, быстрее вырабатывается чувство общности. Однако в однородных коллективах острее внутренняя конкуренция, поэтому они более конфликтны.
Эффективный коллектив должен состоять из непохожих личностей.
По способам комплектования различают коллективы постоянные и временные.
Постоянные коллективы (хотя отдельные их члены могут приходить и уходить) придают организации устойчивость. Примером таких команд могут быть бригады, отделы, небольшие подразделения, находящиеся в штатной структуре организации.
Временные коллективы создают для работы над конкретным проектом или проблемой, например в целях разработки и реализации стратегии, реструктуризации предприятия; для внедрения новых технологий. По завершении заданий они расформировываются. Такие группы часто сталкиваются с проблемами:
• ограниченностью времени выполнения задания, поэтому члены группы, вероятно, "одним глазом" следят за выполнением работы, а другим ищут следующее задание;
• различными техническими навыками: менее компетентные в технических вопросах сотрудники могут быть пассивными;
• необходимостью совмещения. В большинстве случаев члены временной группы занимаются реализацией проекта только часть рабочего времени;
• политическими и, возможно, личными интересами. Члены группы могут находиться в ней скорее как представители отдела или для выполнения определенной функции, а не как профессионалы.
По выполняемым задачам коллективы подразделяются на группы руководства, функциональные и производственные группы, комитеты.
Группа руководства (командная группа) состоит из руководителя предприятия (подразделения) и его непосредственных подчиненных,
132
которые, в свою очередь, также могут быть руководителями (например, директор предприятия и его заместители; заместитель руководителя предприятия по производству и непосредственно подчиненные ему начальники отделов, служб и цехов).
Функциональная группа объединяет руководителя и специалистов функционального подразделения (службы, отдела, бюро, группы), которые реализуют общую функцию управления и имеют близкие профессиональные цели и интересы. Например, отдел качества заинтересован в сокращении процента брака и приемке продукции с первого предъявления.
В состав производственной группы входят руководитель и рабочие, изготовляющие определенный вид деталей (работ). Члены производственной группы совместно работают над одним заданием; различия между ними связаны с разделением видов работ в зависимости от квалификации работников.
Комитет - это группа предприятия, которой руководство делегирует полномочия для выполнения какого-либо проекта или задания. Иногда комитеты называют советами, комиссиями, целевыми группами, правлением. Они отличаются от других формальных структур групповым принятием решений, что иногда является наиболее эффективным средством достижения целей.
По степени эффективности работы коллективы делятся на рабочие группы, псевдокоманды, потенциальные, настоящие и высокоэффективные команды.
Рабочая группа полагается на общий результат отдельных усилий ее членов. Члены таких групп взаимодействуют преимущественно в целях обмена информацией и опытом. В них не существует какого-либо давления для формирования единых целей или четких задач совместной деятельности, поэтому взаимодействия членов группы носят случайный характер, ибо не подкрепляются совместной ответственностью за полученные результаты.
К псевдокомандам относятся группы, члены которых не сумели воспользоваться преимуществами совместной деятельности, да и не прилагали к этому усилий. Они не проявляют интерес к постановке общих целей или конкретных задач, хотя сами сотрудники или их руководители могут называть такую группу командой.
Члены потенциальных команд испытывают потребность в эффективной деятельности, а значит, стремятся к достижению высоких
133
результатов в труде. Например, они осознают необходимость единой четкой цели (пока ее нет, это негативно сказывается на производительности команды) или имеют конкретные задачи, однако не сумели выработать эффективных приемов и методов сотрудничества. На пути к высоким результатам возникают различные препятствия, преодолеть которые удается не всегда.
Настоящие команды - небольшие группы, члены которых обладают взаимодополняющими навыками и умениями, имеют общие цели, задачи и выработали эффективные методы совместного труда. Они знают, как удовлетворять потребности организации и нужды участников группы; возможности команды превышают ожидания менеджмента.
Высокоэффективные команды - группы, удовлетворяющие всем требованиям к настоящим командам и способствующие индивидуальному развитию их участников. Демонстрируемые ими результаты превосходят ожидания окружающих, и в некоторых случаях они могут служить образцом для других команд.
По степени мотивации на работу коллективы делятся на группы "X", "Y" и "Z".
Группа "Х"ие мотивирована на работу. Состав ее обычно разнороден по возрасту, полу, национальности, состоит из низкоквалифицированных работников с "совковой" психологией и четко выраженной установкой на минимальную отдачу и бездеятельность. Иногда это может быть интеллектуальная группа, рассматривающая работу как клуб, где можно проводить время в приятном обществе, заниматься компьютерными играми, беседами, чтением литературы и т. п. Эффективность и результативность такой группы низкие.
Мотивировать работу членов группы "X" может авторитарный руководитель за счет централизации в своих руках функций управления, применения директивного стиля, четкого планирования и контроля, а также жесткого наказания отдельных членов группы, не выполняющих задания и нарушающих трудовую дисциплину. Низкоквалифицированные исполнительные члены такой группы нуждаются в обучении.
Группе "X" нельзя поручать сложные работы, требующие высокого качества исполнения.
Группа "^'частично мотивирована на работу. Как правило, такие группы создаются без учета профессиональной и половозрастной
134
структуры, с разделением формальных и неформальных лидеров в микрогруппах, с большим удельным весом людей, не имеющих уровня знаний и умений, достаточных для выполнения поставленных задач. В группах "Y" много трудолюбивых и исполнительных работников, но нет четко поставленных задач и ресурсного обеспечения, доминирует уравниловка в оплате труда передовых и отсталых работников. В коллективе могут часто возникать конфликты, интриги и противоречия между отдельными микрогруппами и личностями.
Для усиления мотивации такой группы руководитель должен сделать следующее:
• выявить неформальных лидеров и назначить их на должности бригадиров, мастеров, руководителей проектов;
• правильно определить целевые задачи и распределить функции управления с частичной передачей полномочий руководителям микрогрупп или неформальным лидерам;
• использовать преимущественно демократический тип управления;
• правильно использовать вознаграждение за результаты труда и наказание за срывы выполнения заданий;
• постоянно заботиться о поддержании в коллективе хорошего климата.
Группа "Z" полностью мотивирована на работу, имеет высокий уровень квалификации и относительно однородный состав по возрасту, образованию, интересам и мотивации. Внутренние противоречия легко преодолеваются и психологический климат в коллективе очень хороший. Как правило, группа "Z" состоит из передовых работников, мотивированных самоутверждением и высоким уровнем морального поощрения.
В группе "Z" преобладают демократичный или либеральный стили руководства. Поэтому руководитель группы может передать часть своих полномочий в микрогруппы; активно подключать членов группы к процессу принятия решений, делая акцент на коллегиальность, а не на единоначалие; активно применять вознаграждение за достигнутые высокие результаты и качество труда.
Взаимосвязь степени мотивации различных групп и способы воздействия на них показана на рис. 6.1.
135
Рис. 6.1. Взаимосвязь степени мотивации различных групп и способы воздействия на них
Стадии формирования и развития коллективов
Проблемам формирования коллективов уделяется много внимания в современной литературе по вопросам управления. Авторы высказывают сходные точки зрения относительно механизма формирования групп. Так, немецкие специалисты в области управления В. Зигерт и Л. Ланг считают, что организация в своем развитии проходит несколько фаз [23]:
• "пионерную", которая может перерасти в фазу бурного роста (с негативными последствиями);
• организации и консолидации, которая может быть продолжена фазой бюрократизации (также с негативными последствиями);
• интеграции и роста.
136
А. Егоршин выделяет такие этапы развития коллективов [19]: притирка, переворот, результативность, эффективность, мастерство, старение и смерть.
Российский исследователь В. Давыдов описывает четыре стадии развития группы [55]:
• формирования, когда члены группы знакомятся друг с другом, с организацией и условиями работы;
• психологической напряженности, когда члены группы пытаются лучше узнать друг друга, выявить общность и различие позиций, соперничают за лидерство и влияние;
• нормализации, которая характеризуется установлением общих мнений, ролевых ожиданий, норм и позиций, стабилизацией внутригрупповых отношений;
• деятельности, когда группа приступает к выполнению заданий, ее участники лучше понимают друг друга, учатся учитывать и предвидеть поведение партнеров.
Более подробного рассмотрения заслуживает точка зрения А. Шегды [7]. Он считает, что все рабочие группы проходят примерно одни и те же стадии группового процесса. Чем более развита группа, тем эффективнее ее деятельность. Поэтому менеджер должен хорошо знать различные стадии развития групп и прилагать необходимые усилия, чтобы это развитие не остановилось в самом начале.
1. Исходной стадией развития группы является ее формирование, т. е. образование единого целого из практически чужих друг другу людей. Поначалу они ведут себя осторожно, робко: каждый стремится найти роль, которая обеспечила бы ему сохранение индивидуальности, но в то же время как-то соответствовала требованиям единого целого. Люди стремятся действовать, не раздражая друг друга, избегают возможных щекотливых тем; каждый опасается, чтобы другие не составили о нем неверного представления и сам старается не оскорблять других. Такого же поведения каждый ждет и от других членов группы. В группе возникает своеобразный психологический цейтнот.
Состояние своеобразной "невесомости" устраняет человек, немногим более активный, чем другие, который вносит инициативу и стремится как-то направлять деятельность группы.
Групповой парадокс состоит в том, что подобного активиста за его спиной осуждают и критикуют, а к тем, кто полностью самоустраняется, относятся довольно доброжелательно, потому что они не доставляют хлопот. Такое состояние называется групповым позиционным негативизмом. Его необходимо преодолеть с помощью внешнего воздействия со стороны менеджера. Естественным фактором, объединяющим членов группы, является заданная работа и ее исполнение. Первым заданием для группы должна быть работа, которая всем наверняка достаточно знакома и проста. Необходимо, чтобы все могли участвовать в работе и вдохновляющая деятельность мотивировала всех.
2. Вторая стадия развития группы обычно наступает тогда, когда
группа работает над заданиями, которые предполагают трудовой
вклад всех ее членов. На этом этапе возникают конкретные пробле
мы. Их источниками могут быть разделение труда, внешние условия,
техника и рабочие принадлежности.
В такой ситуации роль группы резко возрастает, индивид полностью подчиняется группе. Мнение отдельных работников не учитывается абсолютно - их даже не слушают. Зачастую к конечному результату стремятся, не обдумав характера задания. Решения принимаются преимущественно на основе голосования, а конечный результат определяется усредненным мнением.
3. На третьей стадии развития - упрочения - группа выступает
как команда. Ее члены уже имеют определенные представления
о других работниках и способах работы. Каждый знает свое место
(роль), проявились активные и пассивные члены группы.
Атмосфера деятельности в большинстве случаев раскованная, поскольку все уже знают друг друга, и за счет раскованности действует жесткая система норм. Кому-то из членов группы разрешается руководить, другому - отпускать шутки, но и то, и другое позволяется не каждому. Формируется внутригрупповая неформальная иерархическая структура отношений.
Проблемы на этой стадии связаны в первую очередь с тем, что многие соглашаются на компромисс между индивидуальностью и свободой, исходя из чего многие члены группы стремятся защититься с помощью различных средств:
• отступления - молчания и отхода от деятельности группы, отсутствия увлеченности, высокомерия, углубленности в другие заботы;
• пугающей информации - критического настроя, ссылок на собственное превосходство, угрожающих выражений; приведения коллег в замешательство;
138
• приведения других в состояние неуверенности неожиданными ответами;
• жесткого формализма - формальной вежливости, буквоедства, установления норм, слежения за поведением других;
• попыток обольщения, капризничанья;
• превращения дела в шутку;
• разговорчивости, уводящей от темы - трепания, бесед, рассказов о собственных переживаниях;
• пробуждения чувства вины, ложной скромности, намеков на то, что группа или ее члены в чем-то виноваты.
Устранение подобных средств защиты в группе должно быть предметом пристального внимания менеджеров на всех стадиях группового процесса.
4. На этой стадии часто появляется групповщина: критиканы на
ходят друг друга и тех, кто их поддерживает. В таких случаях желание членов группы сотрудничать резко падает. Между подгруппами
рождается конкуренция и борьба за власть. Групповщина не обязательно проявляется во время работы, но после ее окончания и рассредоточения членов группы одинаково мыслящие ищут общества
друг друга.
Порождению групповщины можно воспрепятствовать, обсуждая проблемы и стремясь найти их причины. Этого можно достичь либо чисто внешним воздействием, либо вынуждая группу постоянно квалифицировать свою деятельность.
Правда, самонаблюдение может привести к тому, что группа признает лишь свои хорошие стороны, убедится в собственном великолепии. Эту проблему призван решать менеджер.
5. Пятую стадию развития группы можно определить как "счастливая семья"; ей присуща демонстрация согласия любой ценой. Члены группы стремятся к выравниванию различий в активности и при
знают ценность каждого члена группы с точки зрения единого
целого. Атмосфера в группе довольно теплая, дружеская и безопасная, ее члены гордятся своей принадлежностью к ней.
На этой стадии проблемой может стать самоуверенность и приток новых членов.
6. Со временем группа теряет гибкость, эффективность и следую
щей стадией в ее развитии является кризис, вызываемый обычно каким-либо внешним фактором.
139
В этом случае кажущееся равновесие нарушается, появляются "здравомыслящие", сомневающиеся, которые начинают осознавать, что одного дружелюбия недостаточно, нужно выражать и другие чувства.
В группу приходится принимать посторонних, поддерживать контакты с внешним миром. Жесткость и обособленность начинают слишком мешать. Группа на короткое время распадается. Если группа распадается окончательно, приходится создавать новую.
6.2. Мотивационный аспект взаимодействия человека и коллектива
Взаимодействие человека и коллектива имеет двусторонний характер: человек своими действиями способствует решению групповых задач, но и коллектив существенно влияет на мотивацию человека, помогая удовлетворять его потребности в безопасности, причастности, уважении, самовыражении и др. В коллективах с хорошими взаимоотношениями, активной внутригрупповой жизнью люди имеют лучшее здоровье и мораль, более защищены от внешних воздействий и работают эффективнее, чем те, которые находятся в изолированном положении, выполняют самостоятельную работу.
Но коллектив не только помогает человеку совершенствовать свои профессиональные качества. Он меняет его поведение, мотивационную сферу, способствуя выдвижению на первый план удовлетворение иных потребностей, мотивов, интересов по сравнению с теми, которые были у человека раньше.
Мотивационный аспект взаимодействия человека и коллектива проявляется следующим образом.
1. Под влиянием коллектива изменяются такие характеристики человека, как восприятие, мотивация, сфера внимания, система оценок и т. д. Человек расширяет сферу своего внимания за счет усиления внимания к интересам других членов коллектива.
2. Жизнь человека зависит от действий его коллег, и это приводит к существенным изменениям его взглядов на себя, окружающих, свое место в коллективе.
3. В коллективе человек получает определенный относительный "вес". Коллектив не только распределяет задания и роли, но и определяет относительную позицию каждого. Его участники могут делать одинаковую работу, но иметь при этом разный "вес" в коллективе.
4. Коллектив помогает человеку обрести новое видение своего "я". Человек начинает объединять себя с группой, и это приводит к существенным изменениям в его восприятии, понимании своего места и предназначения в жизни.
5. Находясь в коллективе, участвуя в обсуждениях и в выработке решений, человек может генерировать предложения и идеи, которые у него никогда бы не возникали при осмыслении проблемы в одиночку. Эффект воздействия на человека метода "мозговой атаки", который часто используется при принятии решений группой, значительно активизирует его мыслительные способности, повышает творческий потенциал.
6. Замечено, что в коллективе человек более склонен принимать рискованные решения, чем в ситуации, когда действует один. В ряде случаев эта особенность изменения поведения человека является источником более действенного и активного поведения людей в групповом окружении.
7. Еще в 20-х годах XX ст. в США на основании проведенных исследований были сделаны выводы о том, что в присутствии других людей (в составе группы) у человека увеличивается скорость и ухудшается качество выполняемой работы [51].
В зависимости от характера коллектива его влияние на отдельного человека может быть и положительным, и отрицательным. Сплоченный, но не настроенный на конструктивное поведение коллектив может разлагающе воздействовать на человека, вынуждать его к антисоциальному поведению. Человек также пытается воздействовать на группу, делать ее более удобной для себя. Результат такого воздействия зависит от силы обеих сторон и может приобрести характер кооперации, слияния или конфликта.
В случае кооперации между членом группы и коллективом устанавливаются доверительные и доброжелательные отношения, что благоприятно влияет на мотивацию и работника, и группы. Человек рассматривает цели группы как непротиворечащие собственным, он готов к поиску путей улучшения взаимодействия, переосмыслению своих позиций, воспринимает решения группы и готов поддерживать отношения с ней на взаимовыгодной основе.
При слиянии человека с группой каждая из сторон рассматривает другую как органически единую с ней составляющую. Человек строит
141
свои цели исходя из целей группы, в значительной степени подчиняет собственные интересы групповым, идентифицирует себя с коллективом. В этом случае группа берет на себя заботу о человеке, рассматривает его проблемы и трудности как свои, старается оказать ему содействие в решении не только производственных задач, но и личных проблем.
В случае конфликта наблюдаются противопоставление интересов человека и коллектива и борьба между ними за разрешение этого противоречия в свою пользу.
Если конфликт порожден организационными факторами (различием во взглядах на цели, структуру, взаимоотношения, распределение ролей в группе и т. п.), его относительно легко разрешить, и он даже может привести к некоторым благоприятным последствиям:
• повысить мотивацию группы на достижение целей; группа будет выведена из устойчивого пассивного состояния, получит дополнительную энергию к действию;
• способствовать лучшему пониманию отношений и позиций в группе, уяснению работниками их роли и места в группе, более четкому пониманию задач и характера деятельности группы;
• активизировать поиск новых путей функционирования группы, новых подходов к решению задач, генерированию новых идей, касающихся отношений между ее членами.
Если конфликт между человеком и коллективом порожден эмоциональными факторами (недоверием, угрозами, страхом, завистью, ненавистью, злобой), он слабо поддается устранению и должен рассматриваться как нежелательная и отрицательная форма взаимоотношений.
6.3. Особенности мотивации коллективов
Иерархия мотивов группы
Каждому человеку свойственна определенная мотивационная структура, которая в конкретной ситуации приводит к вполне определенным действиям. То, что мы говорили об отдельных людях, применимо и для мотивации групп, но не в полной мере.
Индивидуальная мотивация не может быть механически перенесена на мотивацию групп. Группы иногда реагируют иначе, чем их члены.
142
На мотивационную структуру группы влияют вид деятельности, степень ее сплоченности или разобщенности, нацеленность на работу, мораль, сомнения, которые могут привести к распаду, связь с причинами, приведшими к образованию группы, объединяющие ее мотивы.
Тот, кто работает с коллективами и управляет ими, должен знать истоки их мотивации и уметь стимулировать мотивы. Мотивы группы ранжируются по степени интенсивности (рис. 6.2).
Меньше Рис. 6.2. Иерархия мотивов группы
Как видно из пирамиды мотивов группы, групповое сплочение усиливается с первой ступени до пятой.
Факторы, влияющие на мотивацию групп
Чтобы успешно руководить группами, необходимо хорошо разбираться в факторах, влияющих на их мотивацию. К ним относятся следующие:
143
1. Количество членов группы. Оптимальный размер группы -
5-9 человек. В маленьких группах (два - четыре человека) возникает больше сложностей с достижением согласия, много времени уходит на выяснение отношений и точек зрения. Отношения между
участниками малых групп часто бывают напряженными. Кроме того,
на мотивацию участников небольшой группы может влиять обеспокоенность слишком очевидной персональной ответственностью за принимаемые решения.
В больших группах (8-12 человек) теоретически увеличивается количество высказываемых точек зрения и возможных вариантов принятия решений. Однако из-за того, что в большой группе невозможно уделить достаточно много времени и внимания каждому, работники ведут себя более сдержанно, замкнуто, часть из них отстраняется от активного участия в работе группы, предпочитает "отсидеться за спинами других".
Дальнейшее увеличение размера группы ослабляет мотивацию ее участников, усиливает тенденцию к разделению группы на части, появлению несогласующихся целей, распаду.
При четном количестве участников группы может наблюдаться больше напряженности с принятием решений (50 % - за, 50 % -против), но все-таки это более сплоченный и дружный коллектив по сравнению с группой, где нечетное количество участников.
2. Качественный состав группы существенно влияет на ее мотивацию и может рассматриваться с точки зрения пола, возраста, профессии, личностных качеств и интеллектуального уровня членов. Люди более охотно будут работать с коллегами, имеющими одинаковые с ними доходы, уровень образования, систему взглядов на жизнь, национальность. В то же время лучшему решению проблем способствует наличие в группе людей разного пола, возраста, профессий, жизненного опыта, точек зрения на рассматриваемую проблему.
3. Пространственное расположение членов группы также влияет на мотивацию группы:
• у каждого участника группы должно быть постоянное рабочее место. Человек должен знать: это его стол, станок, рабочее место. Отсутствие ясности в этом вопросе порождает множество проблем и конфликтов в межличностных отношениях в группе;
• у каждого участника группы должно быть достаточно много личного пространства (в котором находится только его тело).
144
Чрезмерная пространственная близость в размещении работников может порождать множество проблем, так как людьми не воспринимается близкое расположение к ним других людей без учета возраста, пола, общих симпатий;
• взаимное расположение рабочих мест может способствовать
развитию формальных, официальных отношений (если рабочие
места отгорожены друг от друга) или сплочению группы, развитию инициативы (если руководитель группы имеет рабочее место в общем пространстве среди подчиненных).
4. Групповые нормы - неписаные законы и правила поведения, которые постепенно складываются в любом коллективе. Обычно они относятся к тем сферам деятельности, которые не регламентируются администрацией и носят устойчивый характер. Их направленность зависит от степени удовлетворенности участников группы своим положением - условиями работы, оплатой труда, отношениями с руководством - и может способствовать или препятствовать достижению целей организации.
Подчинение групповым нормам поддерживается групповыми санкциями - от средств морального воздействия до применения физической силы (в крайнем случае).
Мотивация группы, эффективность ее деятельности зависят от степени принятия ее членами сложившихся групповых норм, поскольку чтобы находиться и работать в группе, люди до какой-то степени должны быть конформистами, т. е. подавлять личные точки зрения в угоду мнению группы.
Менеджер должен знать, что степень конформизма человека в группе зависит от нескольких факторов:
• характера решаемых задач. Если задачи четко не определены, не имеют однозначного ответа, не структурированы, то они заставляют человека, решающего их, больше поддаваться влиянию группы;
• степени сплоченности, единодушия группы. Более сплоченная группа сильнее влияет на человека, заставляет его проявлять конформизм. Человеку легче согласиться, если кто-то еще в группе имеет особое мнение;
• количества членов группы. В небольшой группе единодушие сильно воздействует на мнение отдельного человека. Дальнейшее увеличение численности группы ослабляет степень конформизма ее участников;
145
• частоты контактов группы с руководством. Если начальник
часто привлекает группу к процессу принятия решений, каждый
работник будет проявлять большую степень конформизма.
5. Сплоченность группы - характеристика единства ее членов,
согласованности их совместной деятельности и прочности взаимоотношений. Участники сплоченной группы хорошо мотивированы на
коллективную работу. Это повышает эффективность деятельности
всей организации, но только если цели группы и организации согласуются.
В сплоченной группе повышаются настроение и удовлетворенность людей своей работой, улучшаются результаты труда, проявляется синергетический эффект совместной деятельности.
Но если дружный сплоченный коллектив недостаточно загружать работой и слабо мотивировать на работу, то он начнет разлагаться. Много времени люди будут затрачивать на бесполезные для работы разговоры, перекуры, чаепития. При этом они могут отвлекать от работы других, создавая в коллективе атмосферу безделья и расслабленности.
Если цели дружной, сплоченной группы и всей организации не согласуются, группа может начать противопоставлять себя и организацию, проявлять организационный сепаратизм, имеющий такие признаки:
• группа замыкается в себе, слабо и неверно реагирует на внешние сигналы, отрицает критику;
• у ее членов возникает чувство неуязвимости и непобедимости в конфликтных ситуациях;
• складывается атмосфера конформизма, стремление подчинить всех мнению большинства, нежелание слушать и обсуждать иные мнения и точки зрения;
• группа перестает воспринимать и рассматривать мнения извне, если они не совпадают с ее мнением.
6. Статусы и роли членов группы. Статус - это положение,
занимаемое человеком в системе социальных отношений группы, коллектива. Оно может определяться опытом, образованием, информированностью, возрастом, занимаемой должностью, способностями, расположением рабочего места. В зависимости от ценностей и норм группы
эти факторы способствуют повышению или понижению статуса.
Люди зачастую оценивают статус других не на основании тщательного анализа способностей, а с помощью внешних символов:
146
размеров кабинета, названия должности, наличия секретаря, количества оргтехники в кабинете.
Получение значительного статуса в организации само по себе является сильнейшим мотивирующим стимулом для честолюбивых, желающих выдвинуться сотрудников. Однажды предоставив работнику определенный статус, его трудно будет отнять или понизить без угрозы демотивации человека. Поэтому люди в большинстве случаев сопротивляются переменам в организации, так как это грозит понижением или потерей с таким трудом заработанного статуса.
Для общей мотивации менеджер должен умело воздействовать на статусное положение участников группы: не допускать значительных различий между формальным или неформальным статусом подчиненных; "придерживать" слишком активных, доминирующих членов группы; пытаться повысить статус скромных, но ценных сотрудников; учитывать, что на мотивацию и поведение работников влияет их статус в прежних группах, а также ожидание вероятного статуса в других группах; знать, что слишком большое внимание, уделяемое статусу в организации, может отрицательно сказаться на общении и сотрудничестве работников группы.
Роль - это шаблон поведения, предписываемый определенному статусу или ожидаемый от него. Статусы и роли очень жестко определяют поведение человека в группе, еще более жестко, чем групповые нормы.
В нормально работающей группе ее члены обычно играют два типа ролей:
• целевые, связанные с выполнением должностных обязанностей;
• поддерживающие, направленные на поддержание хороших взаимоотношений, активизацию деятельности в группе.
По возможности следует избегать создания должностей с конфликтующими ролями.
Большинство автократичных менеджеров считает, что для мотивации группы больше внимания надо обращать на выполнение подчиненными целевых ролей, т. е. делать упор на производственную деятельность и игнорировать социальные аспекты. У демократически настроенных менеджеров иная точка зрения. Они считают, что работникам нужно выполнять и целевые, и поддерживающие роли, т. е. в своей работе больше внимания обращать на социальные аспекты.
147
<< Пред. стр. 6 (из 7) След. >>
Список литературы по разделу