<< Пред. стр. 3 (из 5) След. >>
Список литературы по разделу
В этом контексте говорить об организационной культуре как однородном феномене не приходится. В любой организации потенциально заложено множество субкультур.
3. ТИПОЛОГИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ
Существует несколько подходов к типологии организационной культуры. Каждый подход использует определенные критерии для анализа организационной культуры, позволяющие выделить ведущИ-е тенденции жизнедеятельности различных предприятий.
I. Типология Г. Хофштеда. Голландский ученый профессор антропологии Герт Хофштед выделяет четыре аспекта в организационной культуре. Его типология была построена на основании практических исследований в 60-80-х гг.. Он опросил более 60 000 менеджеров и сотрудников организаций сначала в 40-а, затем более чем в 60 странах мира об удовлетворенности их своим трудом, коллегами, руководством, о восприятии проблем, возникающих в процессе работы, о жизненных целях, верованиях и профессиональных предпочтениях. Анализируя результаты исследования, Г. Хофштед выявил высоко значимые различия в поведении менеджеров и специалистов разных стран. Он выяснил, что большинство различий в рабочих ценностях и отношениях объясняются национальной культурой, а также зависят от места в организации, профессии, возраста и пола.
Суммируя наиболее важные различия, Г. Хофштед выделил аспекты, характеризующих менеджеров, специалистов и организацию в целом:
* индивидуализм - коллективизм;
* дистанцию власти;
* стремление к избежанию неопределенности;
* мужественность - женственность
* долгосрочность ориентации (этот компонент встречается на во всех работах)
1. Индивидуализм - коллективизм.
Характеристика индивидуалистической и коллективистской культуры организации Таблица 1
Параметры культуры
Индивидуалистическая культура организации
Коллективистская культура организации
Вмешательство в личную жизнь
Сотрудники не желают вмешательства в личную жизнь
Сотрудники ожидают участия организации в решении их личных дел
Влияние организации на самочувствие сотрудников
Слабое
Сильное
Защита интересов
Сотрудники считают, что должны надеяться Только на себя, отстаивать свои интересы
Сотрудники ожидают, что предприятие будет защищать их интересы
Функционирование предприятия
Индивидуальная инициатива каждого члена организации
Чувство долга и лояльность сотрудников
Продвижение по службе
Внутри или вне организации на основе компетенции
Исключительно внутри организации в соответствии со стажем
Мотивация
Руководство использует новые идеи и методы, стимулирует активность индивидов и групп.
Руководство использует традиционные формы
Социальные связи
Дистанционность
Сплоченность
2. Дистанция власти. Второй параметр дистанция власти измеряет степень, в котором наименее наделенный властью индивид в организации принимает неравноправие в распределении власти и считает его нормальным положением вещей. До какой степени подчиненный принимает, что его начальник имеет больше власти? Прав ли начальник только потому, что он начальник, или потому, что он больше знает? Выполняет ли сотрудник работу таким образом потому, что так хочет начальник, или потому, что он считает, что это наилучший способ выполнения? Вот вопросы, на которые необходимо ответить при диагностике этого параметра в организации. При этом низкая степень характеризуется равенством в обществе, а высокая - наоборот.
Характеристика культур Таблица 2
с высоким и низким уровнем дистанции власти
Параметры культуры
Культура с высоким уровнем дистанции власти
Культура с низким уровнем дистанции власти
Частота выражения подчиненными своего несогласия
Низкая
Высокая
Предпочтение стиля управления
Директивный
Демократический
Восприятие неравенства
Неравенство людей
Неравенство ролей
Отношение к руководителям
Подчиненные рассматривают своих руководителей как "других" людей, людей иного, чем они сами, типа
Подчиненные рассматривают свое высшее руководство в качестве таких же, как они, людей
Доступность руководства
Высшее руководство недоступно
Высшие руководители доступны
Отношение к праву
Приказы не обсуждаются: сила предшествует праву
В организации право первенствует по отношению к силе
Структура организации
Многоуровневая, тенденция к централизации
Плоская, тенденция к децентрализации
Размер управленческого аппарата
Большое количество управляюще-контролирующих сотрудников
Управляющий состав малочислен
Дифференциация заработной платы
Большая
Достаточно небольшая
Квалификация работников низшего уровня
Низкая
Высокая
Статус рабочих и служащих
"Белые воротнички" обладают более высоким статусом по сравнению с "синими воротничками"
Рабочие обладают тем же статусом, что и служащие
3. Стремление к избежанию неопределенности. Степень, с которой люди данной страны оказывают предпочтение структурированным ситуациям в противоположность неструктурированным. Структурированными являются ситуации с ясными и четкими правилами того, как следует себя вести. Эти правила могут быть формализованы, а могут поддерживаться традициями. В странах с высокой степенью стремления избегать неопределенности люди имеют тенденцию проявлять большое волнение и беспокойство, лихорадочность в работе или "авральность".
В организациях с высоким уровнем избегания неопределенности руководители, как правило, концентрируются на частных вопросах и деталях, ориентированы на выполнение задания, не любят принимать рискованных решений и брать на себя ответственность.
В странах с высокой степенью стремления избегать неопределенности преобладает мнение, что все "не наше и непривычное" представляет опасность.
Характеристика культур Таблица 3
с высоким и низким уровнем избегания неопределенности
Параметры культуры
Культура с низким уровнем избегания неопределенности
Культура с высоким уровнем избегания неопределенности
Отношение ко времени
Готовность персонала жить настоящим днем
У работников большая тревога за будущее
Предпочитаемый размер организации
Работники предпочитают небольшие организации
Работники предпочитают крупные организации
Возраст менеджеров среднего уровня
Молодежь
Средний и пожилой
Мотивация на достижение цели
Устойчивая
Низкая
Отношение к успеху
Надежда на успех
Боязнь неуспеха
Готовность к риску
Большая
Слабая
Предпочитаемый тип карьеры
Предпочтение управленческой карьеры перед карьерой специалиста
Предпочтение карьеры специалиста перед карьерой управленца
Квалификация руководителя
Руководитель не является специалистом в сфере управления
Руководитель должен быть экспертом, специалистом в сфере управления
Отношение к конфликтам
Конфликт в организации рассматривается как естественное состояние
Конфликты в организации нежелательны
Конкуренция между работниками
Нормальное и продуктивное явление
Соперничество не приветствуется
Готовность к компромиссу с оппонентами
Высокая
Низкая
Готовность к неопределенности в работе
Высокая
Низкая
4. "Мужественность - женственность". Г. Хофштед определяет маскулинизм (мужественность) как степень, в которой доминирующими ценностями в обществе настойчивость, напористость, добывание денег и приобретение вещей (материализм) и не придается особого значения заботе о людях. Он определяет феминизм (женственность) как степень, в которой доминирующими ценностями в обществе считаются взаимоотношения между людьми, забота о других и всеобщее качество жизни.
Характеристика "мужской" и "женской" культуры Таблица 4
Параметры культуры
"Мужская" культура организации
"Женская" культура организации
Роль мужчины и женщины
Мужчина должен зарабатывать, женщина - воспитывать детей
Мужчина не обязательно должен зарабатывать на жизнь, он может заниматься воспитанием детей
Доминирование
Мужчина должен доминировать в любой ситуации
Различие между полами не влияет на занятие властных позиций
Главная ценность
Успех - единственное, что значимо в жизни
Качество жизни
Жизнь и работа
Жить для работы
Работаю, чтобы жить
Что является важным
Деньги и хорошие материальные условия
Мужчины и окружение
Стремление
Всегда быть лучшим
Ориентация на равенство, не пытаться казаться лучше других
Отношение к свободе
Независимость
Солидарность
Чувство
Уважать тех, кто добился успеха
Сочувствие неудачникам
Принятие решений
Логика
Интуиция
5. Пятая переменная измеряется долгосрочной или краткосрочной ориентацией в поведении членов общества. Долгосрочная ориентация характеризуется взглядом в будущее и проявляется в стремлении к сбережениям и накоплению, в упорстве и настойчивости в достижении целей. Краткосрочная ориентация характеризуется взглядом в прошлое и настоящее и проявляется через уважение традиций и наследия, через выполнение социальных обязательств.
Данные, полученные Г. Хофштеде по измерению этих переменных в различных странах, представлены в табл. 5.
Таблица 5
Результаты измерения переменных культур в 9 странах
Страна
Дистанция власти
Индивидуализм
Мужественность
Избегание неопределенности
Долгосрочность ориентации
США
40
91
62
46
29
Германия
35
67
66
65
31
Япония
54
46
95
92
80
Франция
68
71
43
86
30
Голландия
38
80
14
53
44
Гонконг
68
25
57
29
96
Индонезия
78
14
46
48
25
Зап. Африка
77
20
46
54
16
Китай
80
20
50
60
118
На основе различного сочетания этих параметров Г.Хофштед провел культурное картирование организаций многих стран мира. Например, по параметрам "дистанция власти" и "индивидуализм - коллективизм" было выявлено, что:
Канада, США, Великобритания, Нидерланды, Норвегия, Швеция, Дания, Австралии имеют тип культуры - низкая дистанция власти/индивидуализм;
Испания, Франция, Италия, Бельгия - высокая дистанция власти/индивидуализм.
В таких странах как Пакистан, Турция, Тайвань, Колумбия, Венесуэла, Португалия, Мексика, Греция, Югославия, Индия, Япония преобладает культура - высокая дистанция власти/коллективизм.
Знание ведущего типа культуры страны и организации позволяет оценивать совместимость культур различных стран мира, прогнозировать развитие их взаимодействия, регулировать спорные вопросы.
II. Типология Т.Е. Дейла. Т.Е. Дейл (американский учёный) выделил четыре главных типа корпоративной культуры. В качестве анализируемых параметров он выбрал уровень риска и скорость получения обратной связи. На основании сочетания этих параметров были выделены следующие типы организационной культуры.
1. Культура высокого риска и быстрой обратной связи. Мир индивидуалистов, которые постоянно рискуют, но получают обратную связь быстро независимо оттого, правильны их действия или нет (индустрия развлечений, полиция, армия, строительство, управленческий консалтинг, реклама).
2. Культура низкого риска и быстрой обратной связи. Служащие мало, чем рискуют, их поощряют вести интенсивную деятельность с относительно небольшим риском. Все действия получают быструю обратную связь. Клиент правит бал и определяет все. Обслуживание клиента, стремление угодить ему является сутью этой культуры. Важна команда, а не отдельный человек (организации по сбыту, магазины розничной торговли, компании по вычислительной технике, высокие технологии, предприятия массовой торговли потребительскими товарами, такие как Макдональдс, компании по страхованию жизни).
3. Культура высокого риска и медленной обратной связи. Высокий риск, предельно высокие инвестиции, медленная обратная связь, длительный процесс принятия решений, жизнестойкость и долговременная перспектива - вот характерные черты предприятий с таким типом организационной культуры. Циклы принятия решений занимают часто годы. Девизом здесь являются слова "преднамеренность" и "делайте правильно", а не "действия любой ценой" (нефтяные компании, архитектурные фирмы, производители товаров производственного назначения, авиационные компании, коммунальные службы).
4. Культура низкого риска и медленной обратной связи. Небольшой риск, медленная обратная связь, внимание сотрудников и руководства концентрируется на техническом совершенстве, расчете степени риска, деталях. Дефицит обратной связи заставляет служащих сосредотачивать свою энергию на том, как они что-то делают, а не на том, что они делают. Внимание уделяется памятным запискам, регистрации и подшивке документов, записям и техническим усовершенствованиям. Четко видны символы статуса. Лозунгом такой фирмы может быть выражение "стремитесь к техническому совершенству в работе" (страхование, банковское дело, финансовые услуги, строительные общества, правительственные департаменты).
III. Типология Р. Акоффа. Р. Акофф (классик теории менеджмента) анализировал культуру организаций как отношения власти в группе или организации. Для исследования он выделил два параметра: степень привлечения работников к установлению целей в группе/организации и степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. На основании сравнения данных параметров было выделено четыре типа организационной культуры с характерными отношениями власти.
1. Корпоративный тип культуры. Низкая степень привлечения работников к установлению целей, низкая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения автократии (традиционно управляемая корпорация с централизованной структурой).
2. Консультативный тип культуры. Высокая степень привлечения работников к установлению целей, низкая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения "доктор - пациент" (институты социальных и других услуг, лечебные и учебные заведения).
3. "Партизанский" тип культуры. Низкая степень привлечения работников к установлению целей, высокая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения автономии (кооперативы, творческие союзы, клубы).
4. Предпринимательский тип культуры. Высокая степень привлечения работников к установлению целей, высокая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения демократии (группы и организации, управляемые "по целям" или по "результатам", компании со структурой "перевернутой пирамиды").
IV. Типология С. Ханди. Американский социолог С. Ханди предложил свою классификацию типов организационной культуры. Для анализа он выбрал процесс распределения власти в организации, ценностные ориентации личности, отношения индивида и организации, структуру организации и характер ее деятельности на различных этапах эволюции. На основе исследования этих параметров С.Ханди выделил четыре типа организационной культуры: культуру власти, культуру роли, культуру задачи и культуру личности.
Типы культуры организации С. Ханди Таблица 6
Параметры, определяющие типы культуры
Культура власти
Культура роли
Культура задачи
Культура личности
Тип организации, размер
Небольшая организация, зависит от центрального источника власти. Жёсткая иерархия (коммерция, финансы, малый бизнес)
Крупная организация. Строгое функциональное распределение ролей. Специализированные участки координируются сверху (крупные предприятия)
Небольшая организация с матричной структурой (АО, НИИ, конструкторские фирмы)
Небольшая организация, существующая для обслуживания и помощи (адвокатские конторы, консультационные фирмы, творческие союзы)
Основа системы власти
Сила ресурсов и сила личности
Сила положения. К силе личности относятся с неодобрением, сила специалистов ценится в надлежащем месте. Влияние регулируется правилами.
Силы специалиста - эксперта. Важнее командный, а не индивидуальный результат.
Сила личности и сила специалиста. Влияние распределятся поровну.
Процесс принятия решений
Решения принимаются быстро в результате баланса влияния
Формализованные решения принимаются наверху
Решения принимаются на групповом уровне
Формализация и процедуры отсутсвуют
Контроль за исполнением
Централизованный контроль по результатам
Контроль и координация осуществляются сверху в соответствии с установленными правилами
Контроль по результатам высшим руководством. Незначительный ежедневный контроль
Контроль и иерархия невозможны, за исключением обоюдного согласия
Отношение к людям
Привлекает людей, любящих риск, склонных к политике. Часто критерий продвижения по службе - личная преданность
Дает защищённость, возможность стать компетентным специалистом, поощряется исполнительность
Объединение сотрудников и организации. Раскрывает таланты личности, поощряется инициатива и формирование команды
Специалисты - одарённые, яркие личности. Умеют добиваться поставленных целей
Тип менеджера
Ориентация на власть и результат, любит риск, уверен в себе
Любит безопасность и предсказуемость. Цели достигает с помощью выполнения роли
Координатор компетентных исполнителей; должен уметь оценивать по результатам, быть гибким, регулировать отношения
Может оказывать некоторое давление на личность. Контролирует ресурсы
Степень адаптации к изменениям
Быстро реагирует на изменения во внешней среде, но зависит от решений из центра
Плохо адаптируется к изменениям, но успешно действует в стабильном окружении
Хорошо адаптируется, т.к. для решения задач быстро меняет состав групп
Хорошая
ЛЕКЦИЯ 5: ИЗУЧЕНИЕ И ИЗМЕНЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ
1. Диагностика эффективности организационной культуры.
2. Методы изучения организационной культуры.
3. Изменение организационной культуры.
1. Диагностика эффективности организационных культур
Организационную культуру можно изучать вполне конкретными методами. Существуют даже формулы, по которым определяются индексы описания различных элементов культуры в организации. В частности с помощью таких коэффициентов можно определить параметры "дистанция власти" и "тенденция к избежанию неопределённости" (типология Хофштеде).
I. Параметр "дистанция власти"
Определение "дистанции власти" происходит на основе ответов респондентов на следующие вопросы:
1) Как часто Вы выражаете несогласие с мнением руководителя? "Часто", "Редко".
2) С какого типа руководителем Вы предпочитаете работать? "Автократический", "Демократический".
Индекс "дистанция власти" рассчитывается по формуле:
ИДВ = 135 - 25 а + b - с
Где
а - среднее значение ответов на вопрос о частоте несогласия с руководителем (вопрос 1 - "часто"),
в - среднее значение ответов на вопрос, кто в качестве реального типа руководителя выбрал автократический стиль (вопрос 2),
с - среднее значение ответов тех, кто в качестве желаемого указал на консультативный стиль (вопрос 2).
Теоретически шкала разброса значений индекса "дистанция власти" находится от -90 до +210.
-90 - означает, что никто не опасается возражать руководителю, все хотят работать с руководителем демократического типа, нет руководителей авторитарного типа.
+210 - означает, что все опасаются возражать руководителю. Никто не хочет работать с руководителем консультативного типа.
Низкий индекс свидетельствует о том, что:
1) в организации довольно четко обозначено неравенство ролей;
2) подчиненные рассматривают свое высшее руководство в качестве таких же, как они, людей;
3) высшие руководители доступны;
4) в организации право первенствует над силой;
5) все люди обладают равным правом;
6) лучший способ изменения существующей системы - перераспределение власти;
Высокий индекс означает признание того, что:
1) неравенство нормально в этом мире, где каждый имеет право на место тех, кто вверху, и те, кто внизу, защищают этот порядок;
2) иерархическое устройство - это природное неравенство;
3) только некоторые люди совершенно свободны, большинство зависит от других людей;
4) подчиненные рассматривают своих руководителей как "других" людей;
5) высшее руководство недоступно;
6) приказы не обсуждаются: сила предшествует праву.
Следствием различий индекса "дистанция власти" являются глубокие различия в структуре управления организацией, в системе распределения ролей, вознаграждения и т.д., представленные в таблице.
Таблица
Особенности структуры управления в зависимости от величины индекса
"дистанция власти"
Низкий индекс
Высокий индекс
Тенденция к децентрализации
Тенденция к централизации
Организация имеет форму сплюснутой пирамиды
Организация имеет форму высокой остроконечной пирамиды
Управляющий состав малочисленный
Большое количество управляюще-контролирующих сотрудников
Сравнительно небольшая дифференциация заработной платы
Большая дифференциация заработной платы
Высокая квалификация сотрудников низшего уровня
Низкая квалификация сотрудников низшего уровня
Гармония между работниками низшего и высшего уровня
"Белые воротнички" обладают более высоким статусом по сравнению с синими воротничками"
II. Второй важный параметр, показывающий состояние организации и характер ее организационной культуры, - это тенденция к избежанию неопределённостей. На основе этой тенденции можно зафиксировать степень комфортности поведения людей в новой, отличающейся от повседневности ситуации.
Параметр "стремления к избежанию неопределенности" определяется по результатам ответов респондентов на три вопроса:
1) признание необходимости и заинтересованности в урегулировании поведения при помощи правил выясняется на основе ответов на вопрос: "Согласны ли Вы с мнением, что нормы и инструкции нельзя нарушать даже в тех случаях, если работник считает что это в интересах организации?" "Да", "Нет".
2) предпочитаемую стабильность занятий позволяет прояснить ответ на вопрос: "Сколько еще Вы хотите проработать на своем предприятии?" "Долго", "Недолго".
3) состояние переживаемого повседневного стресса выясняется посредством ответа на вопрос: "Как часто Вы нервничаете на работе?" "Часто", "Нечасто".
Ответы на эти вопросы позволяют вычислить индекс "стремление к избежанию неопределенности" (ИСИН).
ИСИН = 300 - 30 а - в - 40 с
Где:
а - среднее значение ответов на вопрос о возможности нарушения инструкций (вопрос 1 - "да"),
в - среднее значение ответов на вопрос о желаемой длительности работы на предприятии (вопрос 2 - "долго"),
с - среднее значение ответов на вопрос о наличии стрессов (вопрос 3 - "часто").
Теоретически индекс разброса значений ИСИН находится в интервале от -150 до +230, реально же работают интервалы от - 8 до +112.
-150 означает:
1) все считают, что правила можно нарушать;
2) никто не хочет оставаться на данном месте;
3) никто не нервничает на работе.
+230 означает:
1) все считают, что правила нельзя нарушать;
2) все хотят работать на данном месте бесконечно долго;
3) все нервничают на работе.
<< Пред. стр. 3 (из 5) След. >>
Список литературы по разделу