СОЦИОЛОГИЯ УПРАВЛEНИЯ КОНСПEКТ ЛEКЦИЙ М 2000 87 С 4

Различным показателем индекса "стремление к избежанию неопределенности" присущи следующие характеристики:
Низкие значения индекса предполагают, что:
1) для персонала характерна большая готовность жить настоящим днем;
2) работники предпочитают небольшие организации;
3) малый средний возраст для работников среднего уровня;
4) различия в критериях для подбора руководителей и рядовых сотрудников;
5) устойчивая мотивация на достижение целей;
6) надежда на успех;
7) большая готовность к риску;
8) предпочтение управленческой карьеры перед карьерой специалиста;
9) руководитель не является специалистом в сфере управления;
10) при достижении прагматических целей возможно пренебрежение к иерархической структуре организации;
11) конфликт в организации рассматривается как естественное состояние;
12) соперничество и конкуренция между работниками - это нормальное продуктивное явление;
13) большая нетерпимость к окружающим;
14) большая готовность к достижению компромисса с оппонентами;
15) большая терпимость по отношению к неопределенности в своей работе.

Высокое значение индекса сопрягается со следующими чертами:
1) у работников большая тревога за будущее;
2) большая сопротивляемость изменениям;
3) стремление как можно дольше оставаться на одном рабочем месте;
4) работники отдают предпочтение крупным организациям;
5) средний возраст руководителей высокого ранга вырос;
6) низкая мотивация на достижение целей;
7) боязнь неуспеха;
8) слабая готовность к риску;
9) предпочтение карьеры специалиста перед карьерой управленца;
10) руководитель должен быть экспертом в сфере управления;
11) правила иерархических структур должны быть неизменными и неукоснительно соблюдаться;
12) конфликты в организации нежелательны;
13) соревнования и конкуренция между сотрудниками не приветствуется;
14) меньшая готовность к достижению компромисса с окружающими;
15) неготовность к определенной работе.

III. Третий показатель - "индивидуализм-коллективизм" - оценивает степень интеграции индивидов в группы.

Уровень "индивидуализма-коллективизма" определяется на основе ответов на следующие вопросы:
1) Насколько важно иметь достаточное время для личной и семейной жизни? "Очень важно", "Не очень важно".
2) Какое значение вы придаете приемлемым условиям труда? "Большое", "Небольшое".
3) Насколько для вас важно работать с людьми, которые хорошо взаимодействуют друг с другом? "Очень важно", "Не очень важно".
4) Насколько вам важно жить в районе, приемлемом для вас лично и вашей семьи? "Очень важно", "Не очень важно".
Здесь можно ограничиться процентным соотношением ответов на предложенные вопросы.
Вопрос 1: преобладают варианты "очень важно" - индивидуалистский тип культуры; преобладают "не очень важно" - коллективистский тип культуры.
Вопрос 2: преобладание вариантов ответа "большое" - коллективистский тип культуры; преобладание ответов "небольшое" - индивидуалистский тип культуры.
Вопрос 3: преобладают варианты "очень важно" - коллективистский тип культуры; преобладают "не очень важно" - индивидуалистский тип культуры.
Вопрос 4: преобладают варианты "очень важно" - индивидуалистский тип культуры; преобладают "не очень важно" - коллективистский тип культуры.

"Индивидуалистская" культура организации характеризуется следующими чертами:
1) сотрудники не желают вмешательства организации в их личную жизнь;
2) предприятие слабо влияет на самочувствие своих служащих;
3) сотрудники считают, что могут надеяться только на себя;
4) функционирование организации осуществляется с расчетом на индивидуальную инициативу каждого;
5) продвижение осуществляется внутри организации или во внешних формах;
6) продвижение осуществляется на основе компетенции и рыночной "стоимости" индивида;
7) руководство находится в курсе последних идей и методов, пытается их воплотить на практике, оно стимулирует активность подчинённых сотрудников и групп;
8) социальные связи внутри организации характеризуются принятыми отношениями и в достаточной степени дистанционны.

Для "коллективистской" культуры характерно:
1) служащие ожидают, что фирма будет заниматься их личными делами;
2) организация в большей степени способна влиять на самочувствие сотрудников;
3) служащие ожидают, что предприятие будет защищать их интересы;
4) взаимодействия на предприятии основываются на чувстве долга;
5) продвижение осуществляется исключительно внутри организации;
6) продвижение осуществляется в соответствии со стажем работы;
7) руководители придерживаются традиционных взглядов на формы поддержания активности подчинённых сотрудников или групп;
8) cоциальные связи внутри организации характеризуются сплочённостью, тесными групповыми контактами.

IV. Четвертый параметр - "мужественность-женственность" - отражает мотивационную направленность персонала на достижение цели или выполнение задания.

Параметр "мужественность-женственность" определяется на основе ответов на следующие вопросы:
1) Насколько для вас значима работа с людьми, которые хорошо взаимодействуют друг с другом? "Очень значима", "Не очень значима".
2) Насколько важно для вас иметь хорошие возможности для продвижения по службе? "Очень важно", "Не очень важно".
3) Насколько для вас важно быть в курсе достижений научно-технического прогресса? "Очень важно", "Не очень важно".
Здесь можно ограничиться процентным соотношением ответов на предложенные вопросы.
Вопрос 1: преобладают варианты "очень значима" - женский тип культуры; преобладают "не очень значима" - мужской тип культуры.
Вопрос 2: преобладание вариантов ответа "очень важно" - мужской тип культуры; преобладание ответов "не очень важно" - женский тип культуры.
Вопрос 3: преобладают варианты "очень важно" - женский тип культуры; преобладают "не очень важно" - мужской тип культуры.

"Мужская культура" организаций характеризуется следующими ориентациями:
1) успех - единственное, что значимо в жизни;
2) надо стремиться всегда быть лучшим;
3) независимость;
4) максимально реализовывать свои претензии;
5) решения принимаются на основе рационального размышления (логика);
6) мужчина должен доминировать в любой ситуации;
7) жить ради работы;
8) уважать тех, кто добился успеха;
9) важным являются деньги и хорошие материальные условия.

"Женской роли" присущи следующие ориентации:
1) качество жизни является важным моментом;
2) приветствие солидарности;
3) нацелена на оказание услуги;
4) решения принимаются с опорой на интуицию;
5) ориентация на равенство;
6) различие между полами не влияет на занятие властных позиций;
7) работать, чтобы жить;
8) важным являются мужчины и окружение;
9) надо сочувствовать неудачникам.

В заключении следует отметить, что все эти четыре параметра организационной культуры предприятий находятся в тесном взаимодействии и на основе их сочетания можно установить такие важные характеристики, как: стиль управления, возможности возникновения конфликтов, их протекания и способы разрешения.
Сложно определить, что же является эффективной культурой. Однако, культура действительно превосходной компании должна иметь ряд особенностей:

1. Культура должна быть ценна; это должно позволить фирме делать дела и вести себя таким образом, чтобы добавлять ценность фирме в виде высоких продаж, низких затрат и т.п. Прекрасное финансовое положение является экономической концепцией; соответственно культура, если она призвана привести к хорошему финансовому положению, должна иметь положительные экономические следствия.

2. Культура должна быть редка; она должна иметь признаки и характеристики, которые не являются общими с культурами большинства других фирм.

3. Культура должна быть неподражаемой; если компания А, например, является поразительно успешной, компания В не может надеяться достичь сопоставимого успеха, делая попытки точно копировать культуру компании А. Компания В будет всегда оставаться на втором плане делая подобные усилия.

Определяя тип организационной культуры можно выделить только некоторые ключевые аспекты культуры, влияющие на эффективность; отметить некоторые ошибки, связанные с отсутствием управления культурой и с просчётами в программе её развития; указать возможные пути изменения неблагоприятно сложившейся культуры. Необходимо помнить о том, что для каждого предприятия и каждой организации должен существовать свой рецепт "лечения" организационной культуры,

2. Методы изучения организационной культуры

Культуру, сложившуюся в организации, можно изучать разными способами, среди которых можно выделить следующие:
* интервью и анкетирование;
* косвенные методы;
* изучение устного фольклора;
* изучение документов;
* изучение сложившихся в организации правил, традиций, церемоний и ритуалов;
* изучение сложившейся практики управления.

Интервью и анкетный опрос

Один из способов, которым можно начать изучение культуры, - опросить работников организации. Можно начать с вопроса: "Можете ли вы описать культуру, которая сложилась в вашей организации?" Для более детального знакомства с культурой организации важно также получить ответы на следующие вопросы:
Ключевые стратегические ценности: Какие представления лежат в основе сложившейся в организации практики управления? Что самое важное в этом деле? Как это проявляется в работе компании?
Организационные символы: Существуют ли какие-то специальные понятия, термины, слова, которые понятны только для членов вашей организации?
"Герои" организации: Люди какого типа имеют наибольшие шансы сделать быструю карьеру в вашей организации? Что отличает людей, добившихся наибольшего успеха в вашей организации?
Правила и традиции: Каких правил и традиций придерживаются члены организации в работе и при проведении досуга? Какие события отмечаются в вашей организации?
Организационные ценности: Что люди приветствуют? Что вызывает всеобщее осуждение или неодобрение? Какие изменения в организации работы, в отношении к делу работники хотели бы видеть?

Косвенные методы
Очень богатую информацию можно получить, попросив работников организации охарактеризовать особенности сложившейся оргкультуры не прямо, а косвенно, предложив им подобрать несколько пословиц или поговорок, которые лучше всего характеризуют важнейшие векторы отношений, в которых проявляются преобладающие ценности, установки и приоритеты. Использование косвенных методов позволяет работникам организации лучше понять сложившуюся организационную культуру и то, как она влияет на работу и рабочие результаты персонала.

Изучение устного фольклора
В любой организации есть свой фольклор, который нигде не записан и передается из уст в уста. Именно в нем находят отражение основные черты сложившейся организационной культуры. Ценности, установки, которые оказывают решающее влияние на поведение работников организации, не передаются путем письменных инструкций, приказов или распоряжений. Преимущественно они передаются и проявляются в неформальном общении.
В качестве героев историй выступают те из членов организации (работающие сейчас или работавшие раньше), образцы поведения которых лучше всего пропагандируют ценности и приоритеты сложившейся организационной культуры.
Истории про "героев" организации выполняют ряд функций, связанных с пропагандой желательных ценностей: показывают достижимость (возможность) успеха, дают образцы для подражания (ролевые модели), устанавливают стандарты работы, мотивируют исполнителей.
При этом не следует забывать, что в фольклоре организации могут храниться и передаваться истории не только про "героев", добившихся каких-то выдающихся успехов, но и про "антигероев" - людей, которые особенно ловко обманывают руководство, обходя правила и нормы поведения, установленные для членов организации.
Оргкультуру, сложившуюся в организации, часто характеризует использование профессионального сленга, словечки и выражения, употребляемые большей частью коллектива. К примеру, для неспециалиста, пришедшего в компанию, занимающуюся разработкой программных продуктов, язык, на котором разговаривают между собой программисты, может показаться малопонятным, почти иностранным. Допустимость или недопустимость использования ненормативной лексики в неформальном (а иногда и в формальном!) общении также является одной из характеристик данной оргкультуры.

Анализ документов
Культура организации находит свое отражение и в документах (планах, программах, приказах, распоряжениях, положениях). Хотя живая культура больше отражается в представлениях и ценностях работников и руководителей, чем в документах, игнорировать этот источник информации не следует. Анализ информации, содержащейся в документации, может помочь выявить основные представления руководства - причем реальные, а не декларируемые - относительно процесса управления. Насколько забюрократизированной является организация? Есть ли расхождение между словом и делом - между заявляемыми принципами ведения бизнеса и реальной управленческой практикой? Какие ценности отражены в документах? Отношение к людям? Насколько осознанной и целенаправленной является работа по формированию или поддержанию оргкультуры? Ответы на эти и другие вопросы помогут сделать первый шаг на пути создания такой оргкультуры, которая будет способствовать достижению стратегических целей организации.

Изучение сложившихся в организации правил и традиций.
Жизнь любой организации подчиняется некоторой системе формальных и неформальных правил. Примером установленных формальных правил являются правила внутреннего трудового распорядка. Неформальные правила касаются сферы общения с коллегами, отношений подчиненный - руководитель, одежды, профессионального жаргона и т.п. Во многих организациях работники жестко следуют неписаным правилам в отношении поддержания определенного уровня производительности. Те, кто "высовывается", устанавливает рекорды производительности, подвергаются обычно определенным санкциям со стороны коллектива.
Нормы и ценности, культивируемые руководством, могут передаваться и закрепляться через определенные церемонии, процедуры, ритуалы: например, торжественное награждение ветеранов, лучших работников месяца, года, церемонии посвящения в рабочие, торжественные проводы в армию и т.п.

Изучение сложившейся практики управления
Сложившаяся в организации практика управления также является важным источником информации о преобладающей организационной культуре. Насколько в компании преобладает авторитарное управление, как принимаются решения (узким кругом лиц или допускается более широкое участие работников в подготовке важнейших решений), преобладающие системы контроля, степень осведомленности работников о положении дел в организации - все это важнейшие черты управленческой практики, влияющие на основные составляющие организационной культуры.
Итогом изучения сложившейся в организации культурной среды должно стать решение трех задач:
Первая задача - ясно осознать (прописать, сформулировать) ведущие ценности, приоритеты, установки, призванные поддержать перспективную организационную стратегию.
Вторая задача - прояснить, какие культурные ценности будут помогать (или мешать) реализации стратегических целей организации.
Третья задача - оценка имеющегося разрыва, то есть степени соответствия сложившейся оргкультуры стратегии развития организации (бизнеса), выработанной руководством.

3. Изменение организационной культуры

Организационная культура - не постоянное явление. Культуре свойственно меняться. Это изменение может быть вызвано многими факторами. Чаще всего это трудоёмкий процесс, который связан с большими затратами моральными и материальными. Однако совсем не обязательно, что введение изменений будет сопровождаться отрицательной реакцией. В идеальной ситуации введение изменений даёт возможность для реального творчества. В процессе изменений можно многому научиться. К тому же подумайте, что может быть, если вы не сделаете этих изменений?

Типы изменений разнообразны:

· обновления (пересмотр) должностных инструкций, служащих с точки зрения подчинённости и контактов;
· введение новой техники и технологии;
· изменение в организационной структуре;
· увольнение рабочих;
· расширение обязанностей;
· новая система оплаты труда;
· переход на другой режим работы и т.д.

Следует отметить, что могут существовать изменения в поведении и изменения в культуре. Изменения в поведении могут привести к изменениям в культуре, и наоборот. Однако это происходит неизбежно или автоматически. Это связано с той ролью, которую играет в этом процессе "передача" культуры и обоснование поведения.
Существует три возможных сочетания изменений в поведении и культуре в организации:
Изменение культуры
1. Значительные изменения культуры без изменения поведения (проблемы способностей и подготовки) 3. Значительные изменения поведения и культуры (постоянные изменения) 4. Никаких изменений (статус-кво) 2. Значительные изменения поведения без изменения культуры (проблемы приверженности и последовательности) Изменение поведения
1. В этом случае (изменение культуры без изменения поведения) работники могут изменить одно или несколько верований или ценностей, но при этом они не способны изменить своё соответствующее поведение.
Одни верят, что курить вредно, но не могут бросить курить.
Для изменения поведения им не хватает соответствующих знаний, умений и навыков: решить эту проблему можно путём научения (например, учиться на своих ошибках). В коммерческих организациях люди меняют своё базовое предположение о влиянии внешней среды, однако, для изменения ситуации им не хватает знаний.

2. Второе сочетание (это изменения поведения без изменений в культуре).
Несколько работников хотят что-то изменить, и если это руководители, то их будут слушать (например, люди старой закалки, вынужденные работать в новых условиях). Противники изменений формально вынуждены будут следовать выбранному курсу на изменения и даже примут новые символы, но внутреннее несогласие будет мешать переводу нового в базовые термины организационной культуры (предположения, верования и ценности). Так, сейчас во многих коммерческих организациях работают люди "старой закалки", добросовестно выполняя свою работу на профессиональном уровне в новых условиях, однако при этом сохраняя старое мировоззрение.
Проблема - отсутствие последовательности и приверженности в переводе своего формального поведения в термины новой культуры, образно говоря, в привычку. Люди меняют своё формальное поведение либо из-за боязни потерять получаемою компенсацию, либо получают удовлетворение от умения пристроиться к новому положению дел, а не потому, что они на самом деле глубоко верят и ценят то, что их просят делать.

3. Третье сочетание (изменения происходят в области поведения и в области культуры). Это ситуация постоянных изменений в том смысле, что люди по-настоящему и искренне верят и ценят то, как они по-новому делают свою работу. Постоянность при этом возникает из-за того, что каждая из сторон (поведение и культура) взаимно усиливают и поддерживают друг друга. Это, в свою очередь, развивает внутреннее удовлетворение в силу того, что люди действительно всё больше ценят изменения и верят в них, меняя своё поведение и дальше.
Изменения осмысленны;
Изменения постоянны, т.к. нет предела совершенству.

4. Никаких изменений. Статус-кво.
Одной из основных проблем управления компанией является стагнация. Может быть, это страх руководителя и работников перед изменениями. Может быть, это неумение ставить новые ориентиры.

Большинство попыток изменить организационную культуру оканчивается неудачей, однако руководители многих организаций вновь предпринимают такие попытки, поскольку культура не является нейтральной по отношению к результатам. Трансформация организационных культур занимает многие годы и даже десятилетия.

На возможность изменения культуры влияют следующие факторы:
* Организационный кризис. Он подвергает сомнению имеющуюся практику и открывает возможности для принятия новых ценностей. Примерами кризиса могут быть ухудшение положения организации, ее финансовое поглощение какой-то другой организацией, потеря главных клиентов, резкий прорыв конкурентов на рынок организации.
* Смена руководства. Поскольку высшее руководство является главным фактором в формировании культуры организации, замена ее главных руководителей способствует введению новых ценностей. Но новое руководство само по себе не является гарантией того, что работники примут новые ценности. Новые лидеры должны иметь четкое альтернативное видение того, какой может быть организация, и обладать авторитетом.
* Стадии жизненного цикла организации. Изменить культуру организации легче в переходные периоды от ее создания к росту и от зрелости к упадку. Когда организация вступает в стадию роста, основные изменения организационной культуры будут необходимы. Культура организации еще не укоренилась, и работники примут ее изменения, если:
* предыдущий успех организации не отвечает современным условиям;
* работники не удовлетворены общим состоянием дел в организации;
* образ основателя (учредителя) организации и его репутация под сомнением.
Другая возможность изменения культуры появляется, когда организация вступает в стадию упадка. На этой стадии обычно необходимы сокращение персонала, снижение затрат и принятие других подобных мер, которые драматизируют настроения работников и свидетельствуют о том, что организация переживает кризис.
* Возраст организации. Независимо от стадии жизненного цикла организации, чем меньше ее возраст, тем менее устоявшимися будут ее ценности. Изменение культуры более вероятно в молодой организации.
* Размер организации. Изменить культуру легче в малой организации, так как в ней общение руководителей с работниками более тесное, что увеличивает возможности распространения новых ценностей.
* Уровень культуры. Чем шире распространена культура в организации и выше сплоченность коллектива, разделяющего общие ценности, тем сложнее изменить культуру Слабая культура более подвержена изменениям, чем сильная.
* Наличие субкультур. Чем больше существует субкультур, тем сильнее сопротивление изменению доминирующей культуры.

Для изменения культуры необходима особая стратегия управления культурой в организации. Она предполагает:
• анализ культуры, который включает аудит культуры для оценки ее текущего состояния, сравнение с предполагаемой (желаемой) культурой и промежуточную оценку ее элементов, нуждающихся в изменении;
• разработку специальных предложений и мер.
Даже там, где условия для изменений благоприятны, руководителям не следует ожидать быстрой адаптации в организации новых культурных ценностей. Процесс изменения культуры в организации может занять длительное время.

ЛЕКЦИЯ 6: СОЦИАЛЬНОЕ ПРОЕКТИРОВАНИЕ
1. Понятие социальное проектирование. Его объект и субъект.
2. Методики социального проектирования
3. Этапы проектирования

1. Понятие социального проектирования, его объект и субъект.
Термин "проектирование" происходит от лат. "projectus" - брошенный вперед; это - процесс создания прототипа, прообраза предполагаемого или возможного объекта или состояния.
Это специфическая деятельность, результатом которой является научно-теоретически и практически обоснованное определение вариантов прогнозируемого и планового развития новых процессов и явлений Проектирование - составная часть управления, которая позволяет обеспечить осуществление управляемости и регулируемости некоторого процесса.
Проектирование означает определение версий или вариантов развития или изменения того или иного явления. Чтобы точно и однозначно осмыслить суть проектирования, необходимо соотнести его с понятиями, которые являются близкими по смыслу и значению. Такими понятиями являются следующие: планирование, проекция, предвосхищение, предвидение, прогнозирование, конструирование, моделирование. Все эти понятия нами будут рассмотрены. Начнём с уточнения содержания этих понятий:
- Планирование - научно и практически обоснованное определение целей, выявление задач, сроков, темпов и пропорций в развитии того или иного явления и его реализации и претворения в интересах общества.
- Предвидение - в узком смысле - предсказание, в более широком - предпочтительное знание о событиях или явлениях, которые существуют, но не зафиксированы в наличном опыте.
Предвидение может быть простым предвосхищением, предугадыванием, основанным на биологических и психофизиологических способностях (начальная ступень), и собственно предвидением (высшая ступень) - человеческим представлением о будущей судьбе самого себя, своих качеств, своего окружения и ближайшей контактной микросреды. Научное предвидение основывается на выявлении закономерностей развития явления или события, когда известны причины его зарождения, формы функционирования и ход развития.
- Прогнозирование - есть форма предвидения, выражающаяся в целеполагании, программирования и управлении планируемым процессом явления на основе выявленных параметров его возникновения, существования, устойчивых форм и тенденций развития.

Мы остановимся на социальном проектировании.
Социальное проектирование- это процесс создания прототипа, прообраза социальных объектов, социальных качеств, социальных процессов и отношений. В отличие от проектирования таких объектов, при изменении которых не учитывается субъективный фактор, при проектировании социальных объектов этот фактор должен учитываться. Его учет во многом предопределяет специфику социального проектирования. При этом в основания социального проектирования должны быть заложены следующие параметры, т.е. необходимо помнить, что:
-социальный объект - противоречив;
- у социального объекта существует многовекторность развития (несколько путей развития);
- невозможно описать социальный объект конечным числом терминов любой социальной теории (принципиальная неформализуемость);
- на социальный объект влияет много объективных факторов;
- существует множество субъективных факторов, влияющих на социальный объект, например, исследователь может по-разному оценить зрелость развития социального объекта и т.п.
Социальное проектирование дает возможность оценить обоснованность прогноза, разработать научно обоснованный план социального развития.
Проектирование учитывает и возможность неудачного эксперимента по проверке идей, так называемый отрицательный результат. При его получении необходим тщательный анализ причин, чем вызвано несоответствие в решении поставленных задач. Процесс социального проектирования также называют "социальным конструированием".

Субъект и объект социального проектирования
Субъектом социального проектирования (т.е. тем, кто осуществляет проектирование) являются различные носители управленческой деятельности, - как отдельные личности, так и организации, трудовые коллективы, социальные институты и т. п., ставящие своей целью организованное, целенаправленное преобразование социальной действительности. Необходимая черта субъекта проектирования - его социальная активность, непосредственное участие в процессе проектирования.
Объектом социального проектирования (т.е. где или на ком осуществляется процесс проектирования) называют системы, процессы организации социальных связей, взаимодействий, включенных в проектную деятельность, подвергающиеся воздействиям субъектов проектирования и выступающие основанием для этого воздействия. Это могут быть объекты самой различной природы:
1) человек как общественный индивид и субъект исторического процесса и социальных отношений с его потребностями, интересами, ценностными ориентациями, установками, социальным статусом, престижем, ролями в системе отношений;
2) различные элементы и подсистемы социальной структуры общества (трудовые коллективы, регионы, социальные группы и т. п.);
3) разнообразные общественные отношения (политические, идеологические, управленческие, эстетические, нравственные, семейно-бытовые, межличностные и т. п.);

Анализ объекта и субъекта проектирования позволяет создать "информационный массив", который является главным источником социального проектирования. Информационный массив - это система определенных на научной основе параметров, факторов, комплексно характеризующих объект проектирования. Среди множества источников создания "информационного массива" - материалы социологических исследований, интервьюирование, анализ периодической печати, статистические данные и т. п.
Основная цель социального проектирования как специфической управленческой деятельности - создание с помощью информационного массива социальных проектов. Социальный проект как источник информации представляет собой связанные определенной зависимостью сознательно разработанные научно обоснованные характеристики, дающих конкретные знания о будущем желаемом состоянии социальной системы или процесса. Нужно отметить, что социальный проект представляет собой предписывающую модель. В проекте отражено будущее желаемое состояние системы, которое возникает при определенных действиях людей, наличии определенных финансовых, трудовых, материальных, топливно-энергетических и других ресурсов, в том числе интеллектуальных, познавательных, эвристических, ценностных.

Социальный проект должен содержать систему общих параметров проектируемого объекта, характеризующих его целостность, а также систему параметров составляющих его подсистем, блоков, элементов, их связей.
Всем научно разработанным социальным проектам присущи следующие черты:
1) наличие таких характеристик, которые у проектируемого объекта без четкого проекта не возникают;
2) наличие параметров, способных обеспечить реализацию социального заказа;
3) наличие характеристик, поддающихся внедрению в течение определенного промежутка времени.

Проект будущих возможных состояний социальных систем, процессов и явлений должен соответствовать следующим условиям его разработки:
* он должен быть создан на научной основе,
* не противоречить нравственным нормам,
* выражать общепринятые социальные ценности,
* выражать социальный заказ,
* быть эффективным с точки зрения реализации,
* не содержать противоречий,
* должен быть предназначен для реализации.

Социальный проект устанавливает параметры, основные характеристики развития социальных систем на ограниченный, четко определенный отрезок времени. Однако мало определить стратегически важные цели, направление развития, важно уметь выразить их в определенных показателях.
Основной конечной стратегической целью социального проекта является создание оптимальной общности организации коллективных отношений с учетом объективных условий и жизнедеятельности различных социальных групп.
К средствам осуществления социального проектирования относятся те (в том числе технические, математические и логические), при помощи которых получается, анализируется и перерабатывается информация о состоянии систем и процессов, тенденциях их развития, возникновения и развития проблемной ситуации, потребностях субъектов, средств, при помощи которых ведется непосредственное проектирование, создаются словесные описания, таблицы, чертежи, бланки, схемы, сети взаимодействий, макеты, коды, символы, алгоритмы, блок-таблицы, матрицы и другие носители, осуществляется управление процессом проектной деятельности.

2. Методики социального проектирования
Социальное проектирование использует специальные методики. Методики - это способы достижения цели; построение социального проекта - это определенным способом упорядоченная деятельность субъекта проектирования. Среди методик проектирования следует выделить следующие: методику матрицы идей, методику вживания в роль, метод аналогии, метод ассоциации, методику мозгового штурма, методику синектики.
Методика матрицы идей - это когда на основе нескольких независимых переменных составляются различные варианты решений. Обычно разработка социального проекта зависит от сложности и первоочередности поставленных задач, от сроков, в пределах которых требуется осуществить замысел, а также от материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Просчитывая варианты из этих переменных, можно определить наиболее эффективный путь реализации проекта в заданных условиях. Этот важный прием применяется, как правило, при ограниченных возможностях.

Методика вживания в роль помогает получить более точное представление о том, что нужно сделать в процессе проектирования. Это не просто заглядывание в будущее, а стремление глубже понять, как будет реализован проект. Сегодня любая проблема требует учета интересов и желаний людей, а это лучше достигается, когда проектировщик внимательно изучает условия, в которых протекает процесс.

Метод аналогии является общенаучным и логическим методом, с помощью которого на основе подобия, сходства предметов в каких-либо свойствах, признаках или отношениях формулируется предположение (прогноз) о наличии указанных свойств, признаков иди отношений у явления, которое выступает объектом проектирования. Утверждение (прогноз и проектирование) по аналогии является более достоверным, если принимаются в расчет следующие обстоятельства:
- чем больше известно общих признаков (Рг, Р2,..., P3) у сравниваемых предметов, тем выше степень вероятности вывода по аналогии;
- чем существеннее найденные общие признаки у сравниваемых предметов, тем выше степень вероятности;
- чем глубже познана взаимная закономерная связь сравниваемых предметов, тем выше степень, вероятности;
- если предмет, в отношении которого мы осуществляем прогнозирование по аналогии, обладает каким-нибудь свойством, не совместимым с тем свойством, которое прогнозируется, то общее сходство не имеет никакого значения.

Методика мозгового штурма - связь с генерацией идей, с их равноправной конкуренцией, с возможностью сопоставления. Он осуществляется посредством коммуникативного взаимодействия, в котором обсуждаются различные проекты, осуществляются оценки, экспертиза фактов, полемика мнений.

Методика синектики. Согласно данной методике несколько предложенных идей рассматриваются отдельно друг от друга, а потом между ними устанавливаются определенная взаимосвязь и взаимозависимость.

Социальное проектирование - это деятельность, которая представляет собой социальную технологию. Социальная технология - это упорядоченная во времени и пространстве последовательность процессов социальной
деятельности, совокупность навыков, методов,
приемов, направленных на достижение определенной
цели, реализацию социального заказа.
Посредством технологии абстрактные положения
науки переводятся на конкретный язык указаний,
решений, распоряжений, нормативов, направляющих социальную активность людей на эффективное выполнение необходимых действий.

3. Этапы проектирования - система приемов, методов, правил, процедур, операций по созданию социального проекта. Наиболее общепринятой является следующая схема социального проектирования: уяснение проблемы (проблемная ситуация) - социальный заказ - социальный паспорт - цели проекта - задачи проекта - изыскательский прогноз - нормативный прогноз - верификация и корректировка - модель - конструкт - проект.
1. Уяснение проблемы. Предметная проблемная ситуация (организационная, социальная) - некое социальное противоречие, требующее организации целенаправленных действий для его устранения или выбора одной из возможных альтернатив социального развития.
2. Социальный заказ. Заказ выступает в качестве определенной социальной установки на разработку конкретных мероприятий по реализации материальных и духовных потребностей людей, разрешений противоречий, поиска компромисса. Социальный заказ формируется на осознании необходимости решения возникшей социальной проблемы, без чего невозможно дальнейшее эффективное функционирование и развитие общности, успешное продвижение вперед.

3. Паспортизация объекта - получение точных данных о системе, процессе или явлениях, описание их состояний, функционирования и развития. Паспорт - это сводный документ, в котором отображаются количественные и качественные параметры системы, влияющие на функционирование и развитие, производится анализ структуры элементов. В социальном паспорте должны содержаться основные сведения об изменениях социальной структуры, условий, охраны и оплаты труда, жилищных и культурно-бытовых условий и т. п. Этапы создания паспорта социальной структуры (общий эскиз):
а) определение характеристик и параметров, влияющих на нормальное функционирование и развитие системы, их классификация и дифференциация;
6) разработка форм паспорта (внесение показателей, которые будут изменяться под воздействием управляющей подсистемы);
в) заполнение форм паспорта, получение необходимых данных: работа с документами, анкетирование, интервьюирование и т. п.

4. Цели. Цель является поводом для начала любой человеческой деятельности. Истинное понимание субъектами цели - залог успеха. Процесс построения цели соответствует в мышлении процессу практической деятельности. Целеполагание включает в себя три основных звена:
а) отображение потребности (мотив);
б) отображение путей и способов ее удовлетворения (планирование, программирование действий);
в) отображение конечных результатов, последствий (прямых и побочных, желаемых и не желаемых).
В каждой из установленных целей нужно выделить самый важный результат; указать сроки предполагаемого достижения цели; определить затраты на достижение цели и отдельно на материалы и оборудование; установить контрольные критерии, которые могут свидетельствовать о том, что цель достигнута, обеспечить уверенность в том, что деятельность, направленная на достижение цели, контролируется тем, кто эти цели установил.

<< Пред. стр. 4 (из 5) След. >>

Список литературы по разделу