<< Пред.           стр. 12 (из 15)           След. >>

Список литературы по разделу

  (5.72.)
 
 - влияние изменения оплаты труда:
 
  (5.73.)
 
  В конце анализа необходимо провести проверку произведённых расчётов:
 
  (5.74.)
 
 
  (5.75.)
 
  Факторная модель постоянной части фонда оплаты труда представлена на рисунке 5.10.
 
  Рисунок 5.10. - Схема факторной системы постоянного фонда зарплаты
 
  Согласно этой схеме модель будет иметь следующий вид:
 
  (5.76.)
 
  Аналогично можно представить факторную модель для фонда заработной платы служащих.
  В процессе анализа необходимо также установить эффективность использования фонда заработной платы.
  Для расширенного воспроизводства получения необходимой прибыли и рентабельности необходимо, чтобы темпы роста производительности труда опережали темп роста его оплаты. Если этот принцип не соблюдается, то происходит перерасход фонда зарплаты, повышение себестоимости продукции и, соответственно, уменьшение суммы прибыли.
  Изменение среднего заработка работающих за период характеризуется его индексом (JЗП):
 
  JЗП = ЗПср/отч / ЗПср/б, (5.77.)
 
  где ЗПср/отч - средняя зарплата за отчетный год;
  ЗПср/б - средняя зарплата за базисный год.
 
  Изменение среднегодовой выработки определяется аналогично на основе индекса производительности труда (Jпт):
 
  Jпт = Вср/отч / Вср/б, (5.78.)
 
  где Вср/отч - средняя выработка за отчетный год;
  Вср/б - средняя выработка за базисный год.
 
  Темп роста производительности труда должен опережать темп роста средней заработной платы. Для этого рассчитывают коэффициент опережения Коп и анализируют его в динамике:
 
  (5.79.)
 
  Затем производят подсчёт суммы экономии (перерасхода) (Э) фонда заработной платы в связи с изменением соотношений между темпами роста производительности труда и его оплаты:
 
  (5.80.)
 
 
  В условиях высокой инфляции при анализе индекса роста средней заработной платы необходимо базисный показатель средней зарплаты (СЗ0) скорректировать на индекс роста цен на потребительские товары и услуги (Jу)
 
 
  (5.81.)
 
  где СЗ1 - средняя зарплата в отчётном периоде.
 
  В процессе анализа целесообразно рассчитать и сравнить в динамике или с межзаводскими данными такие показатели, как производство товарной продукции, сумму валовой прибыли, сумму отчислений в фонд накопления на рубль зарплаты.
  При оценке эффективности использования трудовых ресурсов дополнительно определяется система показателей, дающих информацию об улучшении использования трудовых ресурсов. Система показателей может включать в себя сравнение следующих величин:
  1) Сравнение производительности труда в стоимостном выражении с уровнем производительности труда предприятий-аналогов. За аналог принимается передовое предприятие. Для большей наглядности это сравнение может быть выполнено по прибыли на одного работника, что особенно важно для перспектив развития.
  2) Сравнение темпов роста объемов производства, товарной продукции, численности работников, производительности труда, прибыли. В результате сравнения выясняется наличие опережения роста производительности труда, прибыли, объема производства над ростом численности.
  3) Абсолютное высвобождение численности в разрезе категорий работников и по причинам. В качестве причин нужно рассмотреть сокращение выпуска нерентабельной продукции, ликвидацию ненужных рабочих мест.
 
 5.3. Оценка производственного потенциала промышленного предприятия
 
  Авторами предлагается следующая методика определения уровня ППП, которая включает в себя следующие этапы:
  Подготовительный этап включает в себя:
  1. Определение уровней ППП и их характеристика. Например, интервал 1 - высокий уровень ППП; интервал 2 - средний уровень ППП; интервал 3 - низкий уровень ППП; интервал 4 - критический уровень ППП;
  2. Разработку обобщающих и частных показателей оценки эффективности использования ППП по видам (основные и оборотные фонды, трудовые ресурсы);
  3. Определение пороговых значений показателей, определенных в п.2. с учетом уровней ППП, определенных в п.1. Например, при значении фондоотдачи >1, показатель попадает в интервал 1; при значении фондоотдачи = 1, показатель попадает в интервал 2 и т.д. Рекомендуется оценивать количественную и качественную характеристику каждого показателя с разбивкой шкалы значений показателя не менее на три интервала.
  4. Присвоение каждому значению показателя, попавшему в интервал, определенный в п.3., бальной характеристики. Наибольший балл должен соответствовать самому благоприятному интервалу, наименьший балл - самому критическому интервалу. Например, значение, попавшее в интервал 1 - 10 баллов; в интервал 2 - 8 баллов; в интервал 3 - 6 баллов; в интервал 4 - 4 балла;
  5. Определение минимального и максимального значения бальной шкалы в пределах используемой группы показателей. Например, если оценка трудовых ресурсов предприятия производится тремя показателями, то минимальное значение в бальной шкале будет равно: 3(количество показателей) * 4(количество баллов самого критического интервала) = 12 баллов. Максимальное значение в бальной шкале будет равно: 3(количество показателей) * 10(количество баллов самого благоприятного интервала) = 30 баллов;
  6. Присвоение интервалам, определенным в п.3, бальных значений. Например, интервал 1 - 25-30 баллов; интервал 2 - 20-24 балла; интервал 3 - 15-19 баллов; интервал 4 - 12-14 баллов. Рекомендуется проводить данную разбивку, используя метод экспертной оценки;
  7. Определение экспертным путем весовых коэффициентов по каждой группе, входящей в структуру ППП (основной и оборотный капитал, трудовые ресурсы). Значение коэффициента, превышающее 1, свидетельствует о потенциальных возможностях в ближайшем времени по данной категории. Например, весовой коэффициент, равный 1,2 по группе "трудовые ресурсы", может свидетельствовать о том, что в следующем году планируется переподготовка кадров предприятия, включающая освоение новых компьютерных разработок, внедренных на предприятии. В результате немного завышенный показатель состояния трудовых ресурсов на момент фактического определения ППП будет реально отражать состояние данной составляющей ППП. И, наоборот, значение весового коэффициента менее 1 будет свидетельствовать об ухудшении той или иной структурной группы ППП в ближайшем будущем. При стабильной и бесперебойной работе на предприятии и его устойчивом финансовом состоянии рекомендуется присваивать весовым коэффициентам значение равное 1.
  Расчетный этап включает в себя следующие действия:
  1. На основе исходных данных по каждому предприятию определение значений коэффициентов по каждой структурной группе и присвоение каждому показателю каждой группы соответствующих баллов;
  2. Суммирование баллов по каждой структурной группе;
  3. Определение среднего балла ППП с учетом весовых коэффициентов;
  4. Присвоение ППП определенной характеристики в зависимости от полученного балла.
  Следует отметить, что данная методика может применяться для оценки ППП региона, отдельного города, или отдельной отрасли конкретного региона, или произвольно обозначенной территории, требующей данной оценки.
  Например, для оценки ППП конкретного региона, предложенную методику следует немного видоизменить.
  На первом этапе необходимо проанализировать предприятия региона и отбрать наиболее крупные, градообразующие хозяйствующие субъекты для дальнейшей оценки. Кроме того, в данном перечне должны присутствовать предприятия всех отраслей региона.
  На втором этапе следует провести оценку ПП каждого из отобранных предприятий, согласно предложенной методике.
  Третий этап определения уровня ППП региона следует подразделить на подготовительный и расчетный.
  Подготовительный этап включает в себя определение весового коэффициента рассмотренных предприятий региона согласно их доли в общем объеме валового регионального продукта, который представляет собой стоимость всех конечных товаров и услуг, произведенных в данном регионе в течение определенного периода.
  Расчетный этап включает в себя определение среднего балла по рассматриваемому региону по следующему принципу: итоговый балл каждого предприятия умножается на его долю в общем объеме валового регионального продукта. Далее находится общая сумма полученных результатов, которая, в свою очередь, делится на 100% (объем валового регионального продукта). Полученный средневзвешенный балл и характеризует ППП региона согласно шкале, определенной на втором этапе в подготовительной части (п.6).
  Данная методика позволяет по желанию определять уровень ППП региона не только в целом, но и по каждому элементу, характеризующему структуру ППП. В таком случае, не требуют расчета п.5 и 6 второго этапа в расчетной части. А на третьем этапе необходимо производить оценку по каждой структурной группе в отдельности.
  Таким образом, оценка ППП региона становится наиболее актуальной, т.к. сегодня регион обладает совокупностью реальных социально-экономических интересов, характеризующихся новыми элементами, не имевшими ранее место не только в практике, но и в теории планирования и управления региональным развитием:
  - появились новая категория - "смешанная собственность" и экономическая среда - "предпринимательство", "конкуренция";
  - одной из важнейших характеристик региона с точки зрения совокупности интересов является "инвестиционный климат";
  - население выступает не только как покупатель товаров и услуг, но и как продавец рабочей силы;
  - при характеристике региона стали употребляться такие понятия, как "уровень безработицы", "структура рабочих мест", "структура занятости" и т.п.;
  - в функции региональной администрации стало входить регулирование процесса взаимодействия субъектов рыночных отношений региона;
  - для обслуживания рыночных отношений формируется новая инфраструктурная база, появляются новые субъекты рынка;
  - важнейшим звеном управления регионом становятся такие элементы как конкурентные преимущества региона.
  Новый облик региона в зарождающейся рыночной среде требует и новых подходов в поиске методов оценки и управления его социально-экономическим развитием.
 
  Определим производственный потенциал предприятия Волгоградской области ОАО "Волжский Оргсинтез".
 
  Таблица 5.4. - Характеристика уровней производственного потенциала
 
 Уровень ППП Обозначение Краткая характеристика Высокий уровень ППП А Производимая продукция успешно продается. Доля рынка стабильна. Физический объем производства сохранен. Предприятие обладает значительным рыночным потенциалом, его положение на рынке устойчивое. Техника и технология, используемые в производстве продукции находятся в хорошем состоянии. Технико-экономические показатели производства не ниже среднеотраслевых. Средний уровень ППП В Предприятие успешно существует в бизнесе, имеются трудности, которые преодолеваются, т.к. работают механизмы адаптации. Производимая продукция продается. Доля рынка не стабильна, но в среднем за период наблюдения поддерживается на определенном уровне. Физический объем производства продукции сохранен (хотя может быть его уменьшение в отдельные периоды). Техническая и технологическая состоятельность в удовлетворительном состоянии. Эффективность использования техники и технологии - среднеотраслевая.
 
 Продолжение таблицы 5.4.
 Низкий уровень ППП С Наличие хронических нарушений большинства параметров всех функциональных составляющих: проблемы с обеспечением предприятие ОПФ, сырьем, материалами, трудовыми ресурсами, неэффективное их использование. Наличие потерь на рынках производимой продукции (снижение доли рынка или же угрожающе тревожное снижение физического объема производства). Значительная потеря рыночного потенциала (неблагоприятные изменения в составе конкурентов, клиентуры, ассортимента продукции). Наличие проблем с техническим и технологическим обеспечением производственной деятельности. Эффективность использования основных производственных фондов, трудовых и материальных ресурсов ниже среднеотраслевого уровня.
  Экспертным путем определим показатели для оценки эффективности использования ППП.
  Оценка состояния основных фондов:
  - износ основных фондов;
  Уровень ППП А - менее 50% - умеренный;
  Уровень ППП В - 51-69 % - требующий обновления;
  Уровень ППП С - 70 % и более - значительный.
  - соотношение обновление/выбытие основных фондов;
  Уровень ППП А - ? 1;
  Уровень ППП В - 0,5 - 1;
  Уровень ППП С - < 0,5.
  - фондоотдача.
  Уровень ППП А - > 1;
  Уровень ППП В - = 1;
  Уровень ППП С - < 1.
  Оценка состояния материальных ресурсов:
  - доля прямых переменных затрат в себестоимости продукции;
  Уровень ППП А - 80 % и более;
  Уровень ППП В - 50 % - 79 %;
  Уровень ППП С - < 50 %.
  - соотношение изменение цен на сырье, материалы/изменение цен на продукцию;
  Уровень ППП А - < 1;
  Уровень ППП В - = 1;
  Уровень ППП С - > 1.
  - материалоотдача.
  Уровень ППП А - ? 2;
  Уровень ППП В - 1 - 2;
  Уровень ППП С - < 1.
  Оценка состояния трудовых ресурсов:
  - соотношение коэффициент оборота по приему/коэффициент оборота по выбытию;
  Уровень ППП А - ? 1;
  Уровень ППП В - 0,5 - 1;
  Уровень ППП С - < 0,5.
  - профессиональный состав кадров;
  Уровень ППП А - соответствует потребности;
  Уровень ППП В - необходимо обучение и обновление персонала;
  Уровень ППП С - не соответствует потребностям, необходимо радикальное обновление персонала.
  - коэффициент общего оборота.
  Уровень ППП А - < 0,025;
  Уровень ППП В - 0,024 - 0,1;
  Уровень ППП С - > 0,11.
  Экспертным путем присвоим коэффициентам следующие баллы согласно уровням производственного потенциала:
  Коэффициенты уровня ППП А - 10 баллов;
  Коэффициенты уровня ППП В - 6 баллов;
  Коэффициенты уровня ППП С - 2 балла.
  Шкала бальных значений будет выглядеть следующим образом:
  Максимальное значение шкалы - 30 баллов (10*3), где 10 - максимальный балл по рассчитанным коэффициентам каждой структурной группы; 3 - количество показателей, характеризующих каждую из составляющих ППП.
  Минимальное значение шкалы - 6 баллов (2*3), где 2 - минимальный балл по рассчитанным коэффициентам каждой структурной группы; 3 - количество показателей, характеризующих каждую из составляющих ППП.
  Предприятие можно отнести в разряд с высоким уровнем производственного потенциала при следующих значениях рассчитываемых коэффициентов:
  - все три коэффициента - коэффициенты уровня ППП А;
  - два коэффициента из трех - коэффициенты уровня ПП А, а один коэффициент их трех - коэффициент уровня ППП В.
  Предприятие можно отнести в разряд со средним уровнем производственного потенциала при следующих значениях рассчитываемых коэффициентов:
  - два коэффициента из трех - коэффициенты уровня ППП В, а один коэффициент их трех - коэффициент уровня ППП А;
  - все три коэффициента - коэффициенты уровня ППП В;
  - два коэффициента из трех - коэффициенты уровня ПП В, а один коэффициент их трех - коэффициент уровня ППП С.
  Предприятие можно отнести в разряд с низким уровнем производственного потенциала при следующих значениях рассчитываемых коэффициентов:
  - два коэффициента из трех - коэффициенты уровня ППП С, а один коэффициент их трех - коэффициент уровня ППП В;
  - все три коэффициента - коэффициенты уровня ППП С.
  На основе данных рассуждений были определены пороговые значения бальной шкалы:
  Уровень ППП А - 26 - 30 баллов;
  Уровень ППП В - 14 - 25 баллов;
  Уровень ППП С - 6 - 13 баллов.
  Для ОАО "Волжский Оргсинтез" весовые коэффициенты по каждой группе, входящей в структуру ППП, по мнению авторов, следует распределить следующим образом:
  Для основных фондов - 1,02. Значение весового коэффициента определено с учетом решения предприятием о реконструкции имеющегося оборудования и покупки нового.
  Для материальных ресурсов - 1,02. Значение весового коэффициента определено с учетом решения предприятием развивать международную систему качества ИСО серии 9000, что, несомненно, приведет к более оптимальному использованию материальных ресурсов предприятия.
  Для трудовых ресурсов - 1,02. Значение весового коэффициента определено с учетом постоянного повышения квалификации работников предприятия, многие сотрудники занимаются научной работой (диссертационными исследованиями).
 
  Таблица 5.5. - Значения коэффициентов по каждой группе, характеризующей производственный потенциал ОАО "Волжский Оргсинтез" за 2000 год
 
 Наименование показателя Значение Балл (обозначение) Весовой коэффициент Скорректированный балл Обозначение Основные средства Износ основных фондов 61 % 6 (В) 1,02 6,12 Соотношение обновление/выбытие основных фондов 2 10 (А) 1,02 10,20 Фондоотдача 3,8 10 (А) 1,02 10,20 ИТОГО 26 26,52 А Материальные ресурсы Доля прямых переменных затрат в себестоимости продукции 38,4 % 2 (С) 1,02 2,04 Соотношение изменение цен на сырье, материалы / изменение цен на продукцию 5,7 2 (С) 1,02 2,04 Материалоотдача 3,12 10 (А) 1,02 10,2 ИТОГО 14 14,28 В Трудовые ресурсы Соотношение коэффициент оборота по приему / коэффициент оборота по выбытию 1,5 10 (А) 1,02 10,2 Профессиональный состав кадров Соответст-вует потреб-ности 10 (А) 1,02 10,2 Коэффициент общего оборота 0,09 6 (В) 1,02 6,12 ИТОГО 26 26,52 А ВСЕГО 66 67,32 А
  Таким образом, ОАО "Волжский Оргсинтез" можно присвоить высокий уровень производственного потенциала (А). Однако, возможно существуют проблемы с обеспечением предприятия сырьем, материалами, низкоэффективным их использованием.
 
 
 Глава 6. Организация финансового управления на промышленном предприятии
 
 6.1. Особенности разработки стратегии предприятия в рыночной экономике
 
  Виды стратегий и особенности их реализации.
  Необходимость адаптации российских компаний к сложным условиям реформирования экономики обусловила активизацию интереса к выработке стратегий компаний, так как без выявления перспектив и предвидения будущих тенденций развития практически невозможна и выработка тактических мер в сложных рыночных условиях. Выработка стратегии - это, во-первых, получение определенного представления о будущем развитии компаний; во-вторых, активное использование компанией современных методов управления, обеспечивающих определенную сбалансированность и будущие направления развития компании.
  Современные стратегии основываются на активном учете современных условий, в рамках которых работает определенная компания, на осознании задач, стоящих перед ней, что способствует возникновению самых разнообразных проектов развития, которые в свою очередь обусловливают выбор такого варианта стратегии развития, который обеспечит стабильность компании и хорошие экономические результаты.
  Стратегическая концепция развития компании должна формироваться с учетом основных тенденций реализуемой государственной экономической политики. В практическом плане это обусловливает необходимость постоянной корректировки стратегической парадигмы развития компании в рамках схемы: ситуация в экономике - государственная экономическая политика - стратегия компании - эффективность реализации.
  Нельзя разделить планы компании и государства, основополагающие принципы их политики. Все попытки их отделения друг от друга можно рассматривать как негативные. Компания, естественно, имеет свои корпоративные интересы, и это логично, но они не должны противостоять экономическим интересам государства. Упрочение положения компании на внутреннем и внешнем рынках соответствует интересам как компании, так и государства.
  Понятие стратегии взято из армейского лексикона, где оно означает план действий в конкретной ситуации, зависящей от поступков противодействия. Это понятие вошло и в лексикон делового управления: появились термины - "стратегическое планирование", "стратегическое управление", "стратегический менеджмент", "стратегическое мышление"57.
  В других трактовках58 стратегия рассматривается как план, маневр, позиция, взгляд в будущее. Представляется, что все это можно рассматривать в качестве элементов стратегии. А наиболее обобщающей формулировкой может быть следующая: стратегия компании представляет собой обобщающую модель действий, необходимых для достижения поставленных целей путем координации и распределения ресурсов компаний. Ее цель - добиться долгосрочных конкурентных преимуществ, которые обеспечат компаниям высокую рентабельность.
  Стратегия компании - это идеология развития, качественного конкретизирования в виде ориентиров и состояний компании, последовательности действий по их достижению в рамках сформированных целей (рисунок 6.1.).
 
  Рисунок 6.1. - Общая схема технологии выработки стратегии компании
 
  Понятие "стратегия компании" тесно коррелируется с понятием "потенциал компании", которое можно определить как совокупность находящихся в распоряжении компании стратегических ресурсов, определяющих возможности, ограничения и перспективы деятельности компании. Важной составляющей потенциала компании является наличие ее конкурентных преимуществ: инноваций, интеллектуального ресурса, рыночного ресурса продукта, нематериальных активов (патентов, лицензий).
  По большому счету потенциал компании определяет ее возможности и перспективы работы в определяемом сегменте рынка. При исследовании потенциала необходимо иметь в виду первоочередность анализа потенциала по отношению к анализу рынка ее деятельности.
  Сложность формирования стратегии связана с необходимостью учета множества динамичных, нечетких, не всегда нормализуемых целей и ориентиров, возникает возможность формирования стратегии на основе противоречивых ориентиров
  Отличительные черты стратегии крупных и средних предприятий можно сформировать следующим образом59:
  - стратегия не завершается ее немедленной реализацией;
  - стратегия используется для разработки конкретных стратегических проектов методом потока;
  - стратегия не нужна, когда желаемое достигнуто;
  - нельзя предвидеть всех альтернатив;
  - успешное пользование стратегий требует обратной связи;
  - для отбора проектов применяются стратегии и ориентиры, которые взаимодополняемы.
  Успех стратегии - во внутрифирменных возможностях: функциональных (НИОКР, маркетинг, производство) и общеуправленческих (система управления, кадры).
  Стратегия компании - сложный комплексный инструмент регулирования, который может классифицироваться с учетом ряда принципов, в частности:
 - стратегии рыночного поведения компании (активного развития, адаптационной стабилизации);
 - стратегии, учитывающие различия в тенденциях организационного развития и ресурсного обеспечения (интеграционные стратегии, стратегии, ориентированные на дифференциацию);
 - функциональные стратегии компании как составные элементы общей стратегии (маркетинговая, финансовая, продуктовая стратегия, стратегия изменений (развития), кадровая стратегия).
  Это один из вариантов выделения классификационных принципов и видов стратегий, который может модифицироваться и дополняться.
  Анализ стратегий, реализуемых рядом зарубежных и отечественных предприятий, позволяет классифицировать эти стратегии с точки зрения их поведения на рынке: это стратегии активного развития и экспансии и стратегии адаптационной стабилизации (или выживания)60.
  Стратегия развития и экспансии ориентирована на достижение следующих основных целей: увеличение оборота, увеличение доли рынка, расширение компании, достижение положительной динамики. Реализация этой стратегии связана с поглощением конкурирующих компаний, с экспансией, привлечением новой клиентуры и с разработкой новых продуктов. Особое внимание при этом уделяется укреплению капитальной базы, для чего отдельно разрабатывается стратегия формирования капитала.
  Стратегии развития присущи определенные риски, на предотвращение негативного влияния которых в первую очередь следует обратить внимание при реализации стратегии. К факторам негативного влияния относятся:
  - неадекватность внешним условиям развития рынков;
  - потеря контроля над рисками;
  - снижение показателей эффективности деятельности (доходность на рубль активов и капитала, производительность труда);
  - возможность потерь из-за ухудшения качества активов в результате быстрого роста;
  - избыточное инвестирование, его низкая эффективность;
  - неадекватность структуры компании потенциальным масштабам;
  - снижение управляемости.
  Данные недостатки преодолимы в процессе активной и правильно ориентированной политики компании.
  В теории существует множество подходов к стратегиям развития, но применительно к организационному развитию крупных компаний целесообразно выделить два основных (таблица 6.1.).
 
  Таблица 6.1. - Аналитическая оценка основных подходов к организационному развитию крупных компаний
 
 Интеграционная стратегия Стратегии, ориентированные на дифференциацию Жесткое внутреннее регулирование, регламентирование
 Структурирование ответственности
 Использование элементов планирования
 Тенденции к укрупнению организации Усиление функций, связанных с развитием
 Усиление аналитических начал в управлении
 Структурированный маркетинг
 Организационная аморфность Ресурсное обеспечение Ресурсное обеспечение Крупные инвестиции
 Организационно-технологическая интеграция
 Концентрация усилий на решении отдельных задач
 Внутрисистемная интеграция ресурсов Активная кооперация
 Стратегический маркетинг
 Инжиниринг продукции
 Новые виды ресурсов в рамках отдельных бизнес-процессов
  Стратегия стабилизации соответствует положению большинства отечественных компаний, их адаптационной идеологии. Она сосредоточивает усилия на ограничении рисков, связанных с развитием, на улучшении работы с имеющимися партнерами. Зачастую эта стратегия связана с антикризисными мерами, когда возникают проблемы не только адаптации, но и выживания компании. Как правило, в этих условиях осуществляется концентрация потенциала компании, консолидация активов, прекращение финансирования развития.
  Риски, связанные с данной стратегией, сводятся, как правило, к возможности захвата конкурентами, к потере позиций на рынке, уменьшению капитала, отсутствию инвестиций в технологии, демотивации сотрудников, срывам в отношениях с партнерами.
  Практически всем видам стратегий присущи такие риски, как:
  - риск принятия неправильных решений в результате усложнения целей и их неконкретности;
  - риск несоответствия организационной структуры ее стратегическим целям;
  - риск ухода от стратегической цели при реализации оперативных планов.
  Ключевой характеристикой такой сложной экономическо-производственной системы как промышленное предприятие является устойчивость, причем имеются в виду не просто пассивные формы устойчивости - прочность, сбалансированность, гомеостазис, а и ее активные формы - надежность, выживаемость, адаптивность, способность к самосохранению и саморазвитию.
  Средняя устойчивость крупных систем имеет определенную тенденцию к понижению; только консервативные простейшие экономические системы обладают устойчивостью элементов внутри системы, которая связана с прочностью и сбалансированностью. Для крупных предприятий, как более сложных систем, характерна динамичная структурная устойчивость, сохраняемая непрерывной модификацией составляющих ее элементов. Это особенно важно, если учитывать различие между содержанием понятий "рост" и "устойчивое развитие", принимая во внимание, что последнее в отличие от первого предполагает не только количественные изменения экономических параметров, но и качественное сохранение позитивных сдвигов в хозяйстве компании.
  Возникает потребность в разработке стратегии компании, специально ориентированной на работу в условиях сложной, динамичной и нечеткой среды. В этих условиях она должна искать компромисс между многими, на первый взгляд, заведомо противоречивыми критериями. С этим связана проблема разработки методологии формирования согласованной стратегии современной компании в условиях динамично развивающейся экономики.
  Любая стратегия формируется для реализации определенной цели. Практически стратегия есть путь, основание для достижения цели. Проблема стратегии лежит в плоскости принятия решения, так как каждое решение является основой для реализации намеченной цели. В этом качестве выбор того или иного решения совпадает с выбором стратегии. Какое решение будет принято в данной конкретной ситуации, в значительной степени зависит от подхода, выступающего в качестве методологического средства.
  Реализация любой стратегии предусматривает организационные меры по реализации выбранной стратегии, разработку проекта и плана, реструктуризацию, контроль (мониторинг) аналитического процесса, реализацию решений.
  Конкурентное преимущество зависит не только от позиции компании. Его можно считать реальной и движущей силой лишь при должной активности руководства компании, качестве выбираемых и реализуемых путей развития, уровне мобилизации потенциала, способности привлекать капиталовложения и т.д.
  Важнейшим аспектом активности компании является качество реализуемой стратегии. Последняя имеет потребительские свойства, соответствующие цели развития, цели и предназначению фирмы, ценностным ориентирам руководства и персонала, внешним и внутренним возможностям, глубине проникновения в сложившуюся ситуацию. Качественная стратегия создает стабильное конкурентное преимущество, повышает интенсивность деятельности компании. В конечном счете, именно этот фактор является решающим в условиях неспадающего кризиса61.
  Опыт работы показывает, что сложившийся порядок принятия и реализации стратегических решений не систематизирован должным образом, а специалисты и руководители слабо вооружены методологией и технологией управления. Область стратегических решений обширна: выбор направлений деятельности, приоритета ресурсов, главных долговременных партнеров, организационной формы партнерства, способов развития потенциала, возможностей использования сильных сторон предприятия, снижения отрицательных последствий слабых сторон и угроз внешней среды, конкурентной и инновационной антикризисной политики.
  Стратегический характер приобретают применение ресурсов (потоки, распределение, хранение, доставка), функции структурных звеньев, деловые процессы и продуктовые проекты. Важно видеть долговременное развитие как самой производственно-хозяйственной системы в целом, так и каждого ее элемента. Это обусловливает необходимость отработки четкой схемы взаимодействия отдельных видов работ, методов и технологий, используемых при формировании стратегии компании (таблица 6.2.).
 
  Таблица 6.2. - Схема используемых видов работ, методов и технологий при формировании стратегий компании62
 
 Вид действий Методы и технологии Анализ
 Оценка компании с позиций макроэкономических индикаторов
 Оценка угроз компании со стороны изменения внешней среды и поведения конкурентов
 
 Прогнозы
 Динамика параметров рынка
 Динамика параметров компании
 
 
 
 
 
 Обоснование и выбор целей
 Цели, их идентификация
 Выбор рыночных сегментов и локальных рынков
 Целевые приоритеты, целевые траектории
 Технико-экономическая оценка экономической эффективности
 
 Формирование стратегических параметров
 Типовая стратегия роста, конкурентная стратегия
 Стратегические операции
 Формирование стратегических вариантов
 Идентификация и оценка узловых проблем и рисков
 Информационные обзоры, проекты, отчеты, справки, статистические оценки
 Исследования, методы сбора данных, анализа и статистической оценки
 
 
 Сценарий развития
 Нормативный метод
 Экстраполяция тенденций
 Операционные исследования, имитационные модели
 Методы экспертных оценок
 
 Модели принятия решений, методы оценки вариантов
 Операционные исследования
 Анализ риска
 Методы творческого мышления
 Методы экспертных оценок
 
 Портфель заказов
 Методы теории запасов, теории массового обслуживания
 Методы сетевого анализа
 Анализ риска
 Методы стоимостного анализа
 Методы экспертных оценок
  Формирование стратегии предприятия в условиях переходной динамичной экономики, нечеткой, неполной, быстро устаревающей информации требует разработки новых методов, позволяющих работать в динамичной, неопределенной, нечеткой среде. В качестве основного подхода к использованию этих методов предлагается формирование стратегии компании на основе использования комплексов взаимосвязанных методов, причем структура комплекса этих методов должна меняться в зависимости от ситуации и специфики решаемых стратегических задач. Так, эффективно использование сочетания методов программно-целевого управления с методами позицирования предприятий на основе анализа эффективности. Такое сочетание наиболее эффективно для относительно стабильной ситуации в экономике и на финансовых рынках.
  Стратегическое планирование направлено на достижение успеха в долгосрочной перспективе, однако, поскольку в рыночном хозяйстве этот успех в значительной мере обусловлен конкурентоспособностью и сохранением позиций на рынке, опережающая ориентация компании приобретает огромное значение. Такую ориентацию можно осуществлять с помощью системы раннего предупреждения.
  Стратегическое планирование невозможно без наличия соответствующей информации. И здесь повышается роль системы раннего предупреждения, которая призвана сообщать не только о возможных угрозах, но и потенциальных шансах рынка. Задачей раннего предупреждения является своевременная ориентация компании или системы планирования на изменения, происходящие в компании или во внешней среде.
  По уровню развития система раннего предупреждения подразделяется на три сегмента:

<< Пред.           стр. 12 (из 15)           След. >>

Список литературы по разделу