<< Пред.           стр. 13 (из 15)           След. >>

Список литературы по разделу

  1) краткосрочная информационная система (большей частью базируется на сравнительных расчетах затрат и эффекта);
  2) система индикаторов (показателей) (с учетом кризисной ситуации система индикаторов должна включать пороговые значения индикаторов экономической безопасности);
  3) система, функционирующая как "стратегический радар".
  Исходя из степени неопределенности имеющейся информации из внутренних и внешних источников различают следующие стратегии действия (реакции):
  - ненаправленное проведение наблюдения (поиска) для "нащупывания" необходимого стратегического хозяйственного поля, включая творческое обсуждение и оценку тенденций товарных рынков и состояние индикаторов экономической безопасности;
  - наблюдение, направленное на определенную сферу (ориентированное на внутренние и внешние факторы);
  - создание потенциала противодействия негативным факторам и старым и новым угрозам на основе повышения внутренней гибкости в сфере управления и в процессе производства;
  - глобальное альтернативное планирование программ, разработка портфеля имеющихся и желаемых стратегических хозяйственных полей;
  - альтернативное планирование продуктов (или проектов) внутри стратегического рыночного сегмента;
  - непосредственные действия на рынке, базирующиеся на кратко- и среднесрочном планировании бюджета и осуществлении оперативных мероприятий.
  Эти стратегии, направленные на повышение гибкости компаний в рамках стратегического планирования, следует дополнять портфельным анализом.
  Уровень компании, ее значимость на рынке, устойчивость и эффективность во многом зависят от качества принятия стратегических решений. Реальная стратегия - это не просто документ с подобным названием, главное - это достижение соответствия стратегии и тактики, отражение стратегии в практических ориентирах, способность ее развиваться на рынках в определенной индикативной системе безопасности. Причем согласование стратегии и тактики особенно необходимо на уровне взаимосвязи "бизнес - компания".
  Поиск инструментов согласования стратегии и тактики является основным содержанием работы при подготовке годового плана компаний.
 
  Стратегия устойчивого развития предприятия.
  Переход к рынку поставил перед компаниями нашей страны задачу перестройки работы в соответствии с происходящими переменами, при этом компании столкнулись с рядом проблем, к которым они оказались не готовы.
  В настоящее время меняется система связей в сфере производства и сбыта продукции. Для многих компаний и фирм неприятным открытием явился тот факт, что их неконкурентоспособная продукция никому не нужна. Сегодня уже ни одна компания не сможет рассчитывать на некогда стабильное существование своих поставщиков и потребителей выпускаемой продукции. Появляются новые партнеры, изменяются цены на ресурсы, происходят глобальные перемены на рынке труда, вводятся в действие новые законодательные акты. Анализ свидетельствует, что лишь незначительное число компаний приспособилось к рынку, остальные обрастают задолженностями и не выполняют обязательств перед акционерами. Фискальные меры, предпринимаемые государством для исполнения доходной части бюджетов всех уровней и решения социальных проблем, легли значительным грузом на функционирующие компании.
  Все это вносит элемент нестабильности в деятельность компаний и заставляет искать новые пути развития, требует разработки теоретических и методических аспектов решения проблемы устойчивого развития, позволяющих выживать в рыночных условиях. Проблема обеспечения устойчивого развития компании представляется крайне важной, так как напрямую связана с социально-экономическим развитием регионов и страны в целом63.
  В экономических публикациях представлено многообразие взглядов на устойчивое развитие, даны многочисленные толкования многогранного понятия "развитие". Различные методологические основы исследования данной проблемы позволяют предположить, что в настоящее время не существует однозначного единого подхода к ее решению.
  Проведенный анализ отечественной экономической литературы показывает, что российские ученые в обеспечении устойчивого развития предприятия делали акцент в основном на развитие производства, использование внутренних резервов предприятия. Очевидно, что необходимо расширение аспектов изучения проблемы, учитывая специфические условия хозяйствования российских предприятий.
  Устойчивость функционирования компании, как индикатор состояния нормального развития, является сложным социально-экономическим понятием, что обусловливает необходимость не ограничиваться в ее характеристике только экономической устойчивостью, а рассматривать ее как результирующий показатель экономической, рыночной и социальной устойчивости. Это позволяет обеспечить проведение наиболее полного анализа устойчивости компании, необходимого для принятия мер для ее устойчивого развития со стороны самой компании и общества, в котором она функционирует.
  Исследование теоретических вопросов устойчивого развития компании позволяет обосновать необходимость уточнения понятийного аппарата применительно к современным рыночным условиям хозяйствования. Устойчивость компании - это состояние компании, сложившееся под воздействием системы факторов внешней и внутренней среды, характеризующееся экономическими индикаторами устойчивости и определяющее в динамике перспективы ее развития.
  Устойчивое развитие компании - состояние функционирования в результате выполнения стратегии развития, характеризуемое постоянством или положительным изменением значения индикаторов устойчивости, находящихся в определенных границах, принятых для оценки устойчивого функционирования в определенный период времени.
  На устойчивость и устойчивое развитие компании оказывают влияние кроме внутренних многочисленные внешние факторы. В условиях рыночной экономики компания никоим образом не может игнорировать влияние внешней среды. Игнорирование этого фактора сегодня означает банкротство компании завтра. Всю совокупность действующих факторов целесообразно подразделять на объективные внешние факторы (имеющие прямое воздействие на функционирование и развитие компании), на субъективные внешние факторы (имеющие косвенное воздействие) и факторы внутренней среды компании, для чего могут использоваться систематизированные модели анализа факторов внешней и внутренней среды, действующих на компанию. При этом должна быть обоснована необходимость выявления действия таких факторов, как национальный менталитет, политическая и социальная ситуация и др.
  Одним из основополагающих принципов, обеспечивающих устойчивое развитие, является стратегическое управление компаний. В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации на рынке компания должна не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию, которая позволяла бы успевать за изменениями, происходящими в ее окружении.
  Стратегическое управление, нацеленное на стабильное, устойчивое развитие компании, укрупненно можно рассматривать как динамическую совокупность взаимосвязанных управленческих процессов: определение миссии и стратегических целей, анализ внешней и внутренней среды, определение стратегии развития компании, разработка функциональных стратегий, разработка стратегических планов, их выполнение, контроль и оценка выполнения.
  Обеспечение устойчивого развития компании должно сопровождаться постоянной диагностикой хозяйственной деятельности, позволяющей определить и сопоставить величину устойчивого развития. Именно на основе данной диагностики компания может выработать или скорректировать стратегию деятельности, определяющую ее устойчивое развитие.
  Основные принципы, на которых базируется методика анализа устойчивого развития компании, заключаются в следующем:
 - используемые показатели должны иметь прикладной характер и определять результат устойчивости функционирования компании по разным направлениям и в динамике характеризовать состояние ее устойчивого развития;
 - полученные показатели должны быть сопоставимыми с факторами внешней и внутренней среды, которые оказали влияние на полученные результаты;
 - в полученных показателях должна быть заинтересована как сама компания, так и сторонние пользователи информации (инвесторы, партнеры, местные органы власти).
  Следует отметить, что на показатели устойчивости действуют многие факторы. Но влияние отдельных факторов может непосредственно в большей мере сказываться на отдельных индикаторах устойчивости или их группы (рисунок 6.2.).
  Как видно на рисунке, отдельные факторы оказывают непосредственное влияние практически на все показатели устойчивости компании, а некоторые лишь на один - два. Приведенная схема систематизирует влияние факторов внутренней и внешней среды и помогает принять соответствующее решение при анализе полученных результатов устойчивости компании.
  Сложность и важность сущностно-методологической оценки категории "финансовая стратегия" компании обусловливает необходимость ее углубленного анализа. При определении понятия "финансовая стратегия" целесообразно исходить из того, что стратегия в общем смысле слова - это конечная цель, четко выраженное намерение, которое ставит перед собой предприниматель. Она тесно связана с задачами, ее конкретизирующими, и критериями, ее ограничивающими. В общем плане задача состоит в том, чтобы не только достигнуть финансового равновесия, но и защитить компанию на рынке.
 
 
  Рисунок 6.2. - Влияние факторов внешней и внутренней среды на индикаторы устойчивости компании
 
  Обобщение специальной литературы и практики показывает, что высшей целью предпринимательской деятельности является получение прибыли. Каждое предприятие на практике понимает первостепенность финансовой стратегии и руководствуется этим в своей деятельности. В теории же ее зачастую относят не к базовым и общим, а к функциональным стратегиям. Нельзя согласиться с недооценкой финансовой стратегии, так как это затрудняет не только объективный анализ реальной стратегии, но и дезориентирует российские компании в методике ее разработки и реализации.
  Мы разделяем точку зрения ученых и специалистов, рассматривающих финансовую стратегию как обобщающую модель действий, необходимых для достижения поставленных целей в рамках корпоративной миссии, в процессе аккумулирования, распределения и использования финансовых ресурсов компании.
  Очевидно, что наличие финансовой цели при формулировке любой стратегии (маркетинга, менеджмента, инвестиций), по существу, превращает ее в финансовый выбор (выбор собственных и заемных источников финансовых ресурсов, разработка схем их привлечения на наиболее выгодных для предприятия условиях, их эффективное использование). Это позволяет подходить к финансовой стратегии как общей и базовой и классифицировать ее как финансово-экономическую, что обеспечивает достижение взаимосвязи целей и задач экономического субъекта через планирование всех сфер его деятельности и возможность учета их особенностей.
  Системный анализ значительного числа методов реализации финансовых стратегий компаний позволяет сделать специфический вывод: стратегии компании стабильны, а методы их реализации постоянно трансформируются.
  В настоящее время можно считать, что создание общих условий хозяйствования - правовых, управленческих, ценовых - позволяет реализовать финансовые стратегии компаний. В сложный комплекс анализируемых направлений и условий деятельности компаний при выработке стратегии входят:
  - наличие и цена источников финансирования сырья, рабочей силы;
  - инвестиционный комплекс в стране и регионах;
  - политическая и экономическая стабильность в стране;
  - внешнеэкономическая политика государства;
  - удаленность от регионов сбыта;
  - условия производства;
  - инновационное обеспечение.
  Практически именно эти условия и факторы определяют стратегию организационно-структурного развития предприятий и генеральные направления их деятельности. Необходимо учитывать, что в настоящих условиях финансовые стратегии компаний и методы их реализации обусловлены интенсификацией процесса глобализации мировой экономики. Это определяет тенденции глобализации всех направлений деятельности компаний, и, прежде всего, финансовых, в части использования современных финансовых инструментов и операций, трансформации институциональных форм компаний. Это обусловливает необходимость сохранения тенденции интеграции, усиления контроля за движением товарных и денежных потоков.
  Большое значение в реализации стратегий компании отводится изменению их отраслевой специализации, акцент делается на высокотехнологичные и сервисные отрасли, производство дефицитных продуктов, обеспечивающих максимизацию прибыли.
 
  В качестве примера рассмотрим особенности реализуемой схемы стратегического планирования в ОАО "Волжский Оргсинтез".
  В компании реализуется современная схема стратегического планирования, адаптированная к особенностям компании и ее подразделений. Стратегическое планирование рассматривается как комплекс программ развития различных направлений деятельности ОАО в целом. Это является принципиальной особенностью разработанной и используемой системы планирования. Функционально ориентированная стратегическая программа дополняется системой бюджетирования, реализуемой для отдельных подразделений и направлений деятельности компании.
  Инициатором идеи использования механизмов стратегического планирования выступает Дирекция ОАО во главе с генеральным директором, поддерживаемым Правлением, Советом директоров и акционерами компании.
  В системе планирования компании можно выделить четыре основных блока:
  - программу стратегического развития на 2000-2008 гг.;
  - стратегический план компании;
  - систему бюджетирования;
  - комплекс бизнес-планов по проектам новых продуктов и направлений деятельности компании.
  Схема разработки стратегического плана компании имеет следующий вид:
  1. На основе анализа тенденции изменения рынка, а также на основе информации, получаемой от крупнейших потребителей продукции ОАО "Волжский Оргсинтез" и ее поставщиков, и анализа возможностей производства определяются темпы роста ОАО на пятилетний период. Главная роль в этом процессе принадлежит генеральному директору.
  2. Показатели и направления развития обсуждаются и согласовываются в Дирекции компании.
  3. Перспективные показатели передаются в отдел маркетинга, экономический отдел, производственно-технический отдел и НИЦ для анализа возможностей (потенциал мощностей компании).
  4. Названные подразделения подготавливают проект стратегического плана с учетом внутренних и внешних факторов развития компании.
  5. Проект плана распространяется по всем подразделениям предприятия для анализа, внесения предложений и замечаний.
  6. После ознакомления подразделений с проектом и сбора предложений экономический отдел составляет окончательную версию стратегического плана компании.
  7. Стратегический план обсуждается Правлением компании и утверждается Советом директоров.
  Стратегический план компании является основным регламентирующе-регулирующим документом для осуществления других видов планово-проектных работ в компании.
  Схема организации бюджетирования в ОАО включает следующие этапы и основные механизмы:
  - перед началом планового периода (в конце года) руководство компании определяет генеральные цели и задачи, стоящие перед ней;
  - с учетом определенных среднесрочных целей и задач каждое подразделение компании формирует бюджет на следующий год;
  - каждое подразделение (начиная с сентября месяца) начинает разрабатывать собственную смету затрат для формирования расходной части бюджета компании;
  - в процессе формирования сметы затрат подразделения учитываются потребности внутренних заинтересованных сторон (смежные подразделения, информация от которых поступает по разным каналам);
  - проводится работа по определению отношений с внешними партнерами (возможности поставщиков сырья) на основе фактических показателей за прошлый отчетный год;
  - утвержденные генеральным директором или директорами по принадлежности сметы затрат по подразделениям передаются в экономический отдел для анализа, согласования с планами других подразделений предприятия и составления окончательного годового бюджета подразделения;
  - ежемесячно подразделения, опираясь на годовой бюджет и тенденции изменения рынка, составляют поддерживающие (краткосрочные) бюджеты.
  Важнейшим сегментом планирования является проектная работа и разработка соответствующих бизнес-планов. При составлении бизнес-планов по новым продуктам и новым направлениям деятельности экономическим отделом совместно с НИЦ и отделом маркетинга дается не только прогноз сегмента рынка, но и полный анализ конкурентов и организаций, достигших наилучших показателей в планируемом новом направлении деятельности. Кроме того, отдел маркетинга проводит периодические целевые исследования конкурентов по сегментам занимаемого рынка и по номенклатуре производимой продукции.
  Компания имеет значительный резерв в повышении эффективности внутрифирменного планирования, учитывая недостаточно высокое качество и уровень проработки планово-регламентирующих документов для отдельных подразделений компании. Так, достаточно формальный вид имел годовой план работы НИЦ компании на 2000 г. В частности, план ограничивался простым перечнем мер с указанием исполнителей и общим сроком реализации (достаточно неопределенным по большинству позиций).
  К позитивным моментам научно-технического, опытно-конструкторского планирования можно отнести ориентацию работ на выпуск новых (для компании) видов продукции (ускорители серной вулканизации, стабилизаторы и антиоксиданты), решение ряда проблем технологического обеспечения производства (усовершенствование схемы получения БКК, обследование работы ректификационной компании ДМС, аналитического контроля на стадиях выпаривания и гидролиза и др.). План включает работы по патентному поиску по технологическим исследованиям (по профилю компании), позволяет сделать вывод о современной направленности поисковых исследований.
  Программа стратегического развития ОАО "Волжский Оргсинтез" разработана на 2000-2008 гг. Ориентация программы в основном производственная и содержит комплекс технико-организационных мероприятий перспективного порядка, связанных с обновлением продукции, созданием новых производств, реконструкцией традиционных производств, обновлением инфраструктуры компании.
  К достоинствам Программы можно отнести ее конкретность по срокам, затратам и исполнителям, что превращает ее гипотетический инструмент в инструмент реальной производственной политики руководства компании. Недостатки Программы - отсутствие общих финансово-экономических перспективных параметров развития компании.
  Анализ Программы показывает, что в нее включен ряд позиций, пока недостаточно проработанных в ресурсном и технологическом плане. Отдельные положения только определены (как идея) - без указанных сроков, затрат, исполнителей и других технико-экономических параметров, что значительно снижает качественный уровень и реальную ориентацию данного важного документа.
 
 6.2. Финансовая стратегия предприятия в системе стратегического регулирования
 
  Учитывая возможность разработки различных стратегических аспектов развития компании, представляется необходимым сделать акцент на финансовой стратегии компании, так как она является основной в системе перспективных разработок каждой крупной компании.
  Трансформационные процессы, происходящие в отечественных компаниях, во многом связаны с финансами. Анализ денежных потоков, поиск эффективных источников финансирования, выгодных инвестиционных решений, разработка разнообразной учетной и налоговой политики - все это ставится во главу угла деятельности современных предприятий. Особенно важным является использование финансовой стратегии для обеспечения устойчивого развития компаний в современных условиях, что обусловливает необходимость самого серьезного анализа проблем и выработки практических рекомендаций в этой области деятельности.
  Финансовая стратегия компании представляет собой сложную многофакторно ориентированную модель действий и мер, необходимых для достижения поставленных перспективных целей в общей концепции развития в области формирования и использования финансово-ресурсного потенциала компании.
  Экономическая сущность финансовой стратегии обусловлена финансовыми отношениями компании с экономическими субъектами и государственными органами, взаимодействием с ними в процессе осуществления деловых отношений в области финансов.
  Практически речь идет о выработке базовой финансовой концепции компании, связанной с эффективным управлением денежным оборотом компании, формированием денежных средств в определенных пропорциях, использованием финансовых ресурсов по целевому назначению.
  Место и роль финансовой стратегии неоднозначно оценивается в экономической литературе64. Чаще всего финансовая стратегия компании как инструмент регулирования используется в связке с инвестиционной стратегией, что в общем понятно, имея в виду перспективность и временной шаг инвестиционных решений и их тесную связь с финансовыми процессами (Г. Клейнер, А. Мовсесян). Отдельные исследования трактуют финансовую стратегию как часть финансового менеджмента (Л. Павлова), с чем можно согласиться. Однако более обоснованным, по нашему мнению, было бы рассматривать финансовую стратегию как органичный элемент финансово-бюджетного регулирования компании:
  - в методологическом плане сущность и механизмы формирования финансовой стратегии компании должны анализироваться как одна из проблем финансовых отношений, финансовой оценки реализации стратегических целей компании;
  - в схеме экономического регулирования финансовая стратегия должна рассматриваться как компонент общей стратегии компании в ряду с продуктовой, инвестиционной, маркетинговой и другими видами стратегических решений.
  Вместе с тем финансовая стратегия является базовой стратегией, поскольку обеспечивает (посредством финансовых инструментов, методов финансового менеджмента и др.) реализацию других базовых стратегий, а именно - конкурентной, инновационной. Это требует исследования взаимосвязи финансовой стратегии с выше названными стратегиями. Задачи реформирования отечественного бизнеса предполагают решение взаимосвязанных проблем формирования стратегии и внедрения нового качественного уровня управления финансами на базе достижения и реализации конкурентных преимуществ.
  Необходимость идентификации финансовой стратегии в рамках общей компании обусловлена:
  - диверсификацией деятельности крупных компаний в плане охвата ими различных рынков, в том числе финансовых;
  - потребностями в изыскании источников финансирования стратегических проектов;
  - наличием единой для всех компаний конечной цели при выборе стратегических ориентиров и их оценке - максимизации финансового эффекта;
  - развитием международных и национальных финансовых рынков как "поля" для заимствования финансовых ресурсов и прибыльного размещения капитала, что связано с усилением роли финансов в жизнедеятельности компаний.
  Стратегическая цель финансовой стратегии обеспечивается комплексом вспомогательных финансовых задач, представленных в конкретных программах. Учитывая изменчивость конъюнктуры и тенденций развития финансовых рынков, высокую степень инновационности финансовых инструментов, которыми оперируют компании, их значительную зависимость от векторов движения макроэкономических и социально-политических процессов в мировом сообществе, следует сформулировать ряд направлений формирования программ и проектов по реализации финансовой стратегии. Среди них:
  - выявление приоритетных для компаний финансовых рынков и целевых рыночных сегментов для работы на перспективу; это предполагает наличие у компании сильного целевого блока развития, опирающегося на обработку существующих информационных баз данных;
  - анализ и обоснование устойчивых источников финансирования;
  - выбор финансовых институтов в качестве приемлемых партнеров и посредников, эффективно сотрудничающих с компанией в долгосрочном аспекте;
  - разработка долгосрочной инвестиционной программы, согласованной с приоритетными направлениями развития видов бизнеса, обусловленными общей стратегией компании;
  - создание условий на будущее по поддержанию поступательного роста рыночной стоимости компании и курсов выпущенных ею ценных бумаг;
  - формирование и совершенствование внутрифирменных финансовых потоков, механизмов трансфертного ценообразования;
  - разработка с позиции стратегии программы эффективного централизованного управления финансами в сочетании с обоснованной децентрализацией других управленческих функций;
  - прогнозные расчеты финансовых индикаторов экономической безопасности и устойчивости компании при стратегическом планировании деятельности компании.
  Гипотетическая модель финансовой стратегии может включать следующие взаимосвязанные блоки (рисунок 6.3.):
  - цели и задачи;
  - уровни реализации;
  - внешние и внутренние факторы формирования;
  - инструменты и методы реализации;
  - результативность стратегии.
  Компания добивается своих стратегических финансовых целей, когда финансовые отношения соответствуют ее внутренним финансовым возможностям, а также позволяют оставаться восприимчивой к внешним социально-экономическим требованиям. Рассматривая понятие и содержание финансовой стратегии, необходимо подчеркнуть, что ее формируют в основном те же условия макро- и микросреды, факторы, воздействующие на общую стратегию компании, и другие составляющие, о которых было сказано выше.
  Важным блоком модели финансовой стратегии компании являются уровни ее реализации. Правомерно рассматривать два уровня: корпоративный и бизнес-уровень (уровень проектов). Различия в реализации финансовой стратегии компании на этих уровнях определяются:
  - разными стратегическими целями;
  - масштабом деятельности и охвата рынка;
  - выполняемыми функциями (при соответствующей степени централизации или децентрализации в рамках предприятия);
  - факторами внешней среды (налоговое регулирование, антимонопольное законодательство и т.д.).
  Модель финансовой стратегии компании показывает, через систему каких инструментов (программы, проекты, реструктуризация, глобализация, диверсификация и др.) и методов (моделирование, планирование, анализ, прогнозирование и др.) она реализуется.
 
  Рисунок 6.3. - Гипотетическая модель формирования финансовой стратегии
 
  Применение инструментов и методов финансовой стратегии носит ситуационный характер: конкретные факторы, включая социально-экономические и политические, определяют выбор той или иной их комбинации в различных вариантах. Исследование взаимодействия финансовой стратегии с управлением компании позволяет сделать вывод о важнейшей роли финансовой стратегии.
  Исследование методологии формирования финансовой стратегии и теоретических основ функционирования компании в условиях рынка предполагает учет интеграционных тенденций, значение которых все более возрастает. Интеграция в ее разных формах и проявлениях в настоящее время превратилась в мощный структурообразующий фактор рынка. Интеграция банковского и промышленного капитала рассматривается как фактор формирования стратегии российских компаний, направления их реформирования в рамках реструктуризации.
  Объединение компаний на основе интеграции банковского и промышленного капитала - одно из ключевых направлений структурной перестройки экономики России, инструмент формирования финансовой стратегии отечественных компаний. В современных условиях правомерно идентифицировать понятие финансового капитала крупных корпораций, ФПГ, ТНК.
  При выработке финансовой стратегии компании эффективно использование метода сценариев (приближенное к реальности описание тенденций, которые могут проявляться в финансово-экономической сфере деятельности компании). В экономической литературе анализируются особенности реализации "метода сценариев". К наиболее общим подходам в рамках этого метода можно отнести выделение трех основных видов сценариев65: оптимистический, пессимистический (комплекс ключевых факторов, отражающих наиболее негативный вариант развития событий), реальный (как правило, занимающий среднее положение между первым и вторым из названных).
  Сценарии позволяют выявить основные факторы макро- и микросреды, которые необходимо учитывать при выработке эффективной финансовой стратегии крупной компании.
  Моделирование финансовой стратегии компании осуществляется на основе реализации следующих принципов:
  - последовательной реализации принятой стратегии устойчивого развития компании;
  - базировании на современной теоретической модели;
  - учете оргструктуры компании и предполагаемых в ней изменений;
  - вариантности формировании стратегии.
  Общая схема формирования финансовой стратегии включает следующие этапы:
  - описание компании как открытой системы;
  - выработку стратегических целей;
  - разработку вариантов стратегии;
  - определение критериев отбора вариантов;
  - конкретизацию выбранного варианта финансовой стратегии;
  - оформление финансовой стратегии, ее принятие и доведение до исполнителя;
  - организацию контроля за реализацией стратегии.
  Разработка модели финансовой стратегии компании должна быть органически встроена в работу по подготовке и реализации общей стратегии компании.
  В системе разработки финансовой стратегии одно из ключевых мест занимает финансовое планирование, реализуемое на основе планирования производства и реализации, а также контроля за расходованием средств. В последние годы в большинстве компаний традиционные формы планирования "дрейфуют" в направлении использования его современной формы - бюджетирования.
  В экономической литературе зачастую высказывается точка зрения на идентичность "плана" как такового и "бюджета" как инструмента плана. Понятия план и бюджет можно считать близкими. В английском языке используется слово "бюджет", от него вся процедура называется "бюджетированием". В нашей стране более распространен термин "план". Каждое предприятие может выбирать те обозначения, которые ему больше подходят66.
  Однако представляется, что бюджетирование деятельности промышленных предприятий в условиях рыночной экономики существенно отличается от прежних подходов к организации планирования. И, прежде всего это касается органичного соединения планирования с контролем и ответственностью в рамках отдельных подразделений компании.
  Финансовый план компании (в современном формате его понимания) - это определение направлений множества продуктов и товаров, пользующихся спросом и готовых к реализации, выбора финансовых источников и распределения финансовых ресурсов, а также контроля за реализацией отдельных финансовых мероприятий (платежи, выполнение смет, оплата работников) (рисунок 6.4.).
 
 
 
  Рисунок 6.4. - Общая схема финансового планирования компании
 
  Выделение финансового планирования как особого вида планирования, обусловлено:
  - относительной самостоятельностью движения денежных средств по отношению к материально-вещественным элементам производства;
  - активным воздействием опосредованного деньгами распределения на производство;
  - необходимостью администрирования при принятии решений о распределении финансовых ресурсов.
  Необходимость решения этих задач обусловливает относительно сложную схему финансового планирования, в которую кроме вышеизложенной общей схемы может быть включен ряд функционально-ориентированных планов. В частности:
  - план научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ (НИОКР), производства, сбыта, материально-технические и финансовые планы;
  - финансовые планы производственного отделения, дочерних компаний, холдинга, ФПГ.
  При планировании стремятся обеспечить синергический характер работы компании, т.е. непропорционально большое повышение эффективности работы компании за счет комплексирования ряда элементов. Синергию в финансах называют финансовым рычагом или левериджем. Финансовый рычаг - это повышение эффективности компании за счет привлечения внешних кредитов, несмотря на расходы по оплате этого кредита67.
  Финансовое планирование обеспечивает необходимый контроль за образованием и использованием материальных, трудовых и денежных ресурсов, создает необходимые условия для улучшения финансового состояния компании. Оно взаимосвязано с планированием хозяйственной деятельности и строится на основе других показателей плана (объема производства и реализации, сметы затрат на производство, плана капитальных вложений и др.). Однако составление финансового плана не является простым арифметическим пересчетом показателей производства в финансовые показатели.
  В процессе составления проекта финансового плана осуществляется творческий подход к показателям производственного плана, выявляются и используются не учтенные в них внутрихозяйственные резервы, находятся методы более эффективного использования производственного потенциала компании, более рационального расходования материальных и денежных ресурсов, повышения потребительских свойств выпускаемой продукции и т.д.
  Разработка финансового плана связана с определением затрат на реализуемую продукцию, выручки от реализации, денежных накоплений, амортизации, объема и источников финансирования, намечаемых на планируемый период инвестиций, потребности в оборотных средствах и источниках ее покрытия, распределении и использовании прибыли, взаимоотношений с бюджетом, банками.
  Финансовое планирование компании имеет следующую целевую направленность68:
  1. Обеспечение финансовыми ресурсами и денежными средствами деятельности компании.
  2. Увеличение прибыли по основной деятельности и другим видам деятельности, если они имеют место.
  3. Организация финансовых взаимоотношений с бюджетом, внебюджетными фондами, банками, кредиторами и дебиторами.
  4. Обеспечение реальной сбалансированности планируемых доходов и расходов.
  5. Обеспечение платежеспособности и финансовой устойчивости.
  Общий финансовый план разрабатывается сквозным образом с необходимыми промежуточными согласованиями по службам и подразделениям компании. Процедура финансового планирования не сводится только к планированию финансовых показателей фирмы в целом, а включает также: планирование натуральных показателей и планирование по структурным подразделениям.
  В процессе финансового планирования отслеживаются финансовые (на верхнем уровне), а также натуральные показатели. В сводную службу поступают итоговые показатели от каждого подразделения, которые при необходимости могут быть детализированы.
  Финансовое планирование осуществляется постоянно, скользящим образом, первые два месяца - понедельно, далее - помесячно (2 - 3 месяца), затем - поквартально. Процедура планирования на последующие периоды формируется после сопоставления фактических (ожидаемых) результатов предыдущего периода с плановыми. Все планы (бюджеты) развернуты в динамике69.
  В процессе разработки проекта финансового плана целесообразно использовать следующие методы: экономического анализа и синтеза; экстраполяции; прямого счета; нормативный; многовариантности; балансовый.
  Укрупненная схема процедуры планирования включает:
  - план продаж;
  - план отгрузки;
  - согласование плана выпуска с возможностями производства;
  - корректировку поступлений по плану выпуска;
  - расчет расходов по снабжению, энергетике и др.;
  - сведение финансовых данных в документах по финансовым потокам и оборотному капиталу;
  - корректировку планов при неудовлетворительном результате;
  - принятие плана.
  Существо финансового планирования связано с тем, что одновременно планируются прибыли и движение капитала (особенно денежных средств) (рисунок 6.5.).
 
 
 
 
 
 
 
 
 
  Рисунок 6.5. - Последовательность планирования: от затрат к движению денежных средств
 
  Реальность системы финансового планирования компании предопределяется наличием схемы координации всех планов компании и наличием системы ответственности за выполнение каждого плана. Система ответственности реализуется путем введения центров финансовой ответственности (или центров финансового учета).
  В зависимости от распределения функций и обязанностей следует включать в соответствующий план по центру финансового учета только те статьи затрат, за которые отвечает и на которые может повлиять подразделение.
  Традиционно выделяют следующие виды ЦФО:
  - центры затрат;
  - центры прибыли;
  - центры инвестиций.
  Деятельность ЦФО регламентируется положением о ЦФО, договором между ЦФО и руководством компании, положением о внутреннем ценообразовании, системой бюджетирования. При создании такой системы подразделения компании классифицируются по источникам возникновения доходов или расходов. Это необходимо для мотивации сотрудников и организации управленческого учета.
  Компания делится не по звеньям, выполняющим какие-либо функции, а по центрам финансового учета. Такая детализация позволяет максимально объективно диагностировать состояние компании.
  Управленческие функции делегируются структурным звеньям среднего уровня. Только при этом условии можно создать полноценные центры финансовой ответственности или самостоятельные бизнес-центры внутри компании.
  Финансовая система учета создает мотивацию для каждого сотрудника. Четкая и прозрачная система финансового стимулирования позволяет специалистам точно рассчитать размер их вознаграждения.
  Данная система позволяет автоматически отслеживать эффективность работы служащих и подразделений компании. Она снабжает руководство механизмом оценки, поэтому каждая рабочая единица рентабельна. Финансовая система учета при этом выделяет наиболее эффективные подразделения, что позволяет определять приоритетные направления и перераспределять ресурсы для их развития70.
 
  Система управления финансами ОАО "Волжский Оргсинтез".
  Настало время, когда многие руководители осознали, что рыночная экономика резко отличается от плановой, однако для успешной работы необходимо четко понимать направление деятельности и механизмы реализации. Поэтому бюджетирование, являясь одним из способов эффективной работы компании, становится сегодня реальной необходимостью.
  Традиционно считается, что задача подготовки бюджета - это задача прежде всего относящаяся к компетенции финансовых и планово-экономических служб, при некотором содействии отдела производства, хотя на многих предприятиях составление бюджета заключается в составлении смет расходов по различным подразделениям. Многие руководители подразделений, составляющие смету-бюджет, заинтересованы прежде всего в том, чтобы "выбить" на свою структуру как можно больше ресурсов, часто при этом интересы руководителей структурных подразделений не совпадают с интересами предприятий. Когда в составлении бюджета участвуют не только финансовый и плановый отделы, но и все остальные руководители предприятия, где каждый из них не только готовит свою часть бюджета и отчитывается за его выполнение, но и отвечает за ряд показателей, на основе которых оценивается его работа, это меняет стиль управления хозяйственного субъекта: вместо бесконечных поисков виновных и "тушения пожаров" руководители начинают думать не о том, "что будет, если...", а о том, каким образом их решения повлияют на бизнес всего производства.
  Ключевую роль в подготовке бюджета все же играют финансовые менеджеры, для которых бюджет представляется в виде прогноза финансовой отчетности. Бюджет заканчивается прогнозом основных финансовых документов: баланса, отчета о доходах и расходах, отчета о движении денежных средств.
  По оценкам специалистов, из-за того, что предприятия не формируют годовые бюджеты, они теряют за год до 20% своих доходов. Основной причиной этого является незнание предполагаемых объемов продаж из-за отсутствия информации о своих потенциальных покупателях и о рынках сбыта своей продукции. Поэтому подготовку основного бюджета на "Волжском Оргсинтезе" начинают с прогноза объема продаж, и именно правильные прогнозы (в первую очередь по продажам) позволяют предприятию избежать указанных выше потерь или по крайней мере минимизировать их.
  С точки зрения последовательности подготовки документов для составления основного бюджета весь процесс бюджетирования разбивается на две части, каждая из которых является законченным этапом планирования: 1. Подготовка операционного бюджета; 2. Подготовка финансового бюджета.
  Операционный бюджет состоит из:
  - бюджета продаж;
  - бюджета производства;
  - бюджета производственных запасов;
  - бюджета прямых затрат на материалы и энергоресурсы;
  - бюджета производственных накладных расходов;
  - бюджета прямых затрат на оплату труда;
  - бюджета коммерческих расходов;
  - бюджета управленческих расходов;
  - отчета о прибылях и убытках.
  Финансовый бюджет состоит из:
  - инвестиционного бюджета;
  - кассового бюджета;
  - балансового отчета.
  Бюджет компании начинает составляться не с производственного планирования, как это делалось ранее, а с бюджета продаж. План производства и бюджет производственных затрат составляется на основе плана продаж таким образом, чтобы этот план продаж был удовлетворен и затраты на производство были бы минимальными. Данный подход полностью противоречит традиционному представлению. Производство, прежде всего, заставляет сконцентрироваться на вопросе, не сколько мы можем произвести, а сколько, по какой цене и кому мы сможем продать произведенную продукцию. Это является основным отличием между социалистическим планированием и бюджетированием в условиях рыночной экономики.
  Большой проблемой при составлении бюджета в настоящее время является формирование прогнозных документов финансовой отчетности и описание связей между ними, принципов признания и оценки информации в данных отчетах. Учетная политика, применяемая к составлению финансовой отчетности, и принципы, на основании которых составляется бюджет, должны быть обязательно согласованы между собой для того, чтобы была надежная основа для проведения сравнительного анализа. Кроме того, финансовая отчетность должна отражать реальные результаты работы предприятия и реальное финансовое состояние. Однако на российских предприятиях с этим большие проблемы. Только, например, под термином выручка понимается: объем продаж по оплате, объем продаж по отгрузке, объем поступления денежных средств и т.д. Очень легко представить ситуацию, когда планироваться выручка будет по оплате, а отчетность создаваться по отгрузке.
  Если речь заходит о связи плана продаж, плана поступления денежных средств и дебиторской задолженности, то здесь начинаются совсем уже неразрешимые проблемы. Вследствие недопонимания этого многие предприятия пытаются отдельно делать бюджеты по каждым документам финансовой отчетности, что приводит к потере и искажению как плановой, так и аналитической информации и к тому, что невозможно реально оценить результаты выполнения бюджета.
  Другой ошибкой, которую совершают компании, является то, что они пытаются увязать принципы подготовки бюджета и нормативов бухгалтерской отчетности, потому что другой отчетности просто нет. Но ни для кого сегодня не секрет, что бухгалтерская отчетность (даже если 100% бизнеса компании прозрачны) есть средство только расчета налогов, а до отражения реального финансового состояния предприятия ей далеко. Что же тогда предприятия пытаются представить в бюджет? В лучшем случае - прогноз налогов, и уж никак данный бюджет не будет помогать принимать управленческие решения, влиять на стратегию и тактику компании, потому что он будет далек от реальной жизни.
  В результате такого подхода мы получаем, что подразделение, занимающееся подготовкой бюджета и работой с ним, никому на предприятии (кроме самих себя и отчасти бухгалтерии) не нужно. К сожалению, в такой ситуации в настоящее время работает большинство планово-экономических служб компании.
  Проблемой является и учет инфляции при подготовке бюджета. Данная проблема усугубляется тем, что в России сегодня инфляция слабо прогнозируема, о чем свидетельствует кризис 1998 г. и последовавший резкий рост цен, но необходимость в планировании и прогнозировании остается насущной проблемой.
  Одно из направлений управления финансами - это эффективное управление потоками денежных средств. Полная оценка финансового состояния предприятия невозможна без анализа потока денежных средств. В настоящее время большинство предприятий (более 80%) имеют недостаток оборотных средств. В то же время многие из них работают с прибылью. Одна из задач управления потоками денежных средств заключается в выявлении взаимосвязи между этими потоками и прибылью, т.е. является ли полученная прибыль результатом эффективных потоков денежных средств или это результат каких-либо других факторов.
  Существуют такие понятия, как "движение денежных средств" и "поток денежных средств".
  Под движением денежных средств понимаются все валовые денежные поступления и платежи предприятия.
  Поток денежных средств связан с конкретным периодом времени и представляет собой разницу между всеми поступившими и выплаченными предприятиями денежными средствами за этот период. Движение денег является первоосновой, в результате чего возникают финансы, т.е. финансовые отношения, денежные фонды, денежные потоки.
  Управление потоками денежных средств предполагает анализ этих потоков, учет их движения и разработку плана этого движения.
  В результате анализа денежных потоков предприятие должно получить ответ на главные вопросы: откуда поступают денежные средства, какова роль каждого источника, на какие цели они используются?
  Выводы следует делать как в целом по предприятию, так и по каждому виду его деятельности: основной, инвестиционной и финансовой. На основании этого принимаются решения об источниках и об обеспеченности каждого вида деятельности необходимыми денежными средствами; об обеспечении превышения поступления денежных средств над платежами; об источниках оплаты текущих обязательств и инвестиционной деятельности; о достаточности получаемой информации и др.
  В настоящих условиях настоятельной необходимостью стало использование современного инструментария финансового регулирования, что обусловило разработку современной финансовой модели компании "Волжский Оргсинтез" (работа выполнялась одной из консультационных фирм в 2000 г.).
  Финансовая модель компании представляет собой комплект взаимосвязанных табличных форм, предназначенных для выполнения вариантных расчетов основных финансовых показателей предприятия и анализа возможных результатов в зависимости от набора входных параметров и принятия тех или иных управленческих решений. Организационно финансовая модель включает набор табличных форм связанных между собой расчетов финансовых и экономических показателей. Наличие установленных взаимосвязей и расчетных формул между всеми таблицами объединяет таблицы в финансовую модель компании (рисунок 6.6.).
 
 
  Рисунок 6.6. - Общая схема взаимосвязи расчетов финансово-экономических показателей (табличных форм)
 
  Финансовая модель включает в себя три прогнозных финансовых отчета: "Прогнозный отчет о доходах и расходах", "Бюджет движения денежных средств" и "Баланс". Эти отчеты в совокупности дают полное представление о планируемых результатах деятельности предприятия и ожидаемых изменениях в его финансовом состоянии по завершении бюджетного периода.
  Механизм составления прогнозных отчетов основан на использовании данных расчетных таблиц. На их основе автоматически составляются финансовые отчеты, форматы которых согласованы со структурой показателей финансовой модели. Соответствие между управленческими (предлагаемыми форматами) финансовыми отчетами и бухгалтерскими отчетами, составленными согласно действующему законодательству, можно установить посредством корректирующих процедур (проводок). Подобные процедуры применяются для трансформации отчетности российских предприятий в отчеты в соответствии с Международными стандартами бухгалтерского учета.
  Источником информации для построения прогнозного отчета о доходах и расходах являются итоговые данные расчетных таблиц затрат, поступлений от продаж и дебиторской задолженности, а также доходов и расходов от прочей реализации (неоперационной деятельности).
  Отчет составляется за бюджетный год по месяцам либо по кварталам и состоит из трех блоков:
  - прогноз доходов и расходов от операционной деятельности предприятия без НДС;
  - прогноз доходов и расходов от неоперационной деятельности;
  - расчет прибыли до процентов, налогов и чистой прибыли.
  Источником информации для построения прогнозного отчета о движении денежных средств являются итоговые данные графиков платежей, рассчитываемые на листах: "Дебиторы", "НДС", "Кредиты", "Кредиторы", "Энергия", "Зарплата", "Налоги", "Расходы" и "Сырье и материалы". Отчет составляется за бюджетный год по месяцам с учетом входящих остатков по статьям поступлений и выплат, являющихся одновременно данными баланса на начало бюджетного периода. Отчет состоит из четырех блоков:
  - поступления денежных средств;
  - выплаты денежных средств;
  - сальдо поступлений и выплат;
  - баланс денежных средств.
  Практическое использование финансовой модели компании позволило получить руководству компании оперативную информацию о состоянии финансов компании, направлении использования средств, что значительно повысило эффективность принятия решений.
 
 6.3. Контрольно-информационное обеспечение финансовой политики предприятия
 
  В современных условиях любая компания функционирует в жестких условиях конкурентной среды. Ее деятельность должна быть направлена на завоевание и удержание предпочтительной доли рынка, на достижение превосходства над конкурентами, что обеспечивается в известной мере эффективной организацией системы контроля в компании.
  Система внутреннего контроля компании должна ориентироваться на обеспечение следующих основных параметров эффективности функционирования в современных условиях: на устойчивое положение компании на рынках; на своевременную адаптацию систем производства и управления организации к динамичной внешней среде (рыночной конъюнктуре)71.
  В рыночных условиях, характеризующихся высокой неопределенностью и нестабильностью внешней среды, эффективное управление предполагает значительный спектр объемов плановой и контрольной работы. Усиление конкурентных отношений на мировых и отечественных рынках, стремительное развитие и смена технологий, растущая диверсификация бизнеса, усложнение бизнес-проектов и другие факторы обуславливают новые требования к системе внутреннего контроля компании. В современных условиях внутренний контроль компании должен присутствовать на всех уровнях управления. Практически эффективная система внутреннего контроля - это гарантия успешной деятельности компании.
  В настоящее время большинство российских компаний ведет работу по структурной перестройке системы корпоративного управления, в том числе системы внутреннего контроля, настраиванию этой системы на обеспечение конкурентоспособности, на эффективное функционирование и развитие организации.
  Основой системы внутреннего контроля является информационное обеспечение контрольной деятельности, включающее оперативную, плановую, нормативно-справочную информацию, классификаторы технико-экономической информации, системы документации (унифицированные и специальные).
  Ключевой для системы внутреннего контроля является информация о степени управляемости объекта контроля, т.е. информационная прозрачность данного объекта для возможности принятия эффективных управленческих решений (управления объектом). Качество информации в системе внутреннего контроля определяется по таким критериям, как достаточность, достоверность, своевременность, аналитичность.
  Процедуры контроля - составной элемент технологических процедур управления, технологии управления в целом. Отсутствие единого описания процедур влечет несогласованность действий отдельных работников и целых подразделений. Процедуры контроля определяют также порядок и последовательность работ в плановой ситуации и при возникновении отклонения или конфликта во взаимоотношениях работников.
  Задача системы учета - обеспечить контроль за наличием и движением имущества (ресурсов) и его рациональным использованием в соответствии с утвержденными нормами, нормативами и сметами. Эффективная система учета не должна допускать возникновения ошибок и возможности злоупотреблений (искажений) работниками организации.
  Условия работы механизма внутреннего контроля определяются:
  - принятым компанией курсом действий (ее ориентиры), целями, стратегией;
  - масштабом деятельности компании;
  - определением и документальным закреплением процедур контроля;
  - реакцией руководителей соответствующих уровней на выявленные в результате контроля отклонения, своевременностью принятия ими решений по данным отклонениям;
  - налаженностью системы коммуникаций и системы информационного обеспечения управления;
  - наличием систем бюджетного управления (бюджетирования), бизнес-планирования, подготовки финансовой отчетности для внешних и внутренних пользователей;
  - внешними влияниями - уровнем развития экономики, экономической и политической устойчивостью рынка, развитием законодательной базы рыночного типа, налоговой политикой государства и т.д.;
  - соблюдением действующего законодательства и работой с внешними системами контроля;
  - договорной дисциплиной;
  - неопределенностью и риском деятельности компании.
  Система внутреннего контроля - это основа функционирования управленческой информационной системы, т.е. системы обработки и интеграции разнообразной внутренней и внешней информации, необходимой для принятия решений на всех уровнях управления компаний.
  Основные цели функционирования системы внутреннего контроля:
  - сохранение и эффективное использование разнообразных ресурсов и потенциалов компании;
  - своевременная адаптация к изменениям во внутренней и внешней среде;
  - обеспечение эффективного функционирования компании и ее устойчивости и максимального развития в условиях многоплановой конкуренции.
  Функционирование системы внутреннего контроля призвано сводить к минимуму различного рода риски в деятельности компании. Достижение целей системы внутреннего контроля обеспечивается реализацией задач, в которых от взаимосвязи и взаимодействия различных ее элементов требуется достичь конкретных показателей, по которым можно судить об эффективности управления и развития компании.
  Основные задачи системы внутреннего контроля заключаются в достижении следующих показателей эффективности управления:
  - соответствия деятельности компании принятому курсу действий и стратегии;
  - устойчивости компании с финансово-экономической, рыночной и правовой точек зрения;
  - сохранности ресурсов и потенциалов компании;
  - уровня полноты и точности первичных документов и качества первичной информации для успешного руководства и принятия эффективных управленческих решений;
  - рационального и экономного использования всех видов ресурсов;
  - соблюдения работниками компании установленных администрацией требований, правил и процедур;
  - соблюдения требований федеральных законов и подзаконных актов РФ, субъектов РФ и органов местного самоуправления.
  Эти и многие другие задачи обусловливают создание в компании эффективной системы внутреннего контроля. Кроме того, организация внутреннего контроля позволяет снизить издержки на внешний аудит. Организация системы внутреннего контроля находится под воздействием многих факторов, назовем основные:
  - отношение руководства к внутреннему контролю (т.е. насколько правильно понимает руководство роль внутреннего контроля в управлении компанией);
  - внешние условия функционирования компании, ее размеры, оргструктура, масштабы и виды деятельности;
  - количество и региональная неоднородность (разветвленность) месторасположения ее обособленных подразделений или дочерних компаний;

<< Пред.           стр. 13 (из 15)           След. >>

Список литературы по разделу