<< Пред.           стр. 4 (из 15)           След. >>

Список литературы по разделу

 - внедрения внутрикорпоративных стандартов и использования единой технологии обработки информации на всех уровнях управления;
 - внедрения систем электронного документооборота, позволяющего рационально организовать внутренние и внешние информационные потоки;
 - организации четкого персонального контроля за исполнением приказов, поручений.
  Формирование единого информационного поля деятельности компании опирается на получение информации из разных источников. Поэтому для обеспечения ее эффективного использования должен учитываться ряд принципов, гарантирующих результативность информационного обеспечения. При организации информационного обеспечения необходимо исходить из ряда основных положений (принципов).
  Принцип взаимодействия. Под ним понимаются основные руководящие положения, которые опосредуют цель, содержание и формы делового сотрудничества на предприятии.
  Принцип законности. Под ним понимается повсеместное, безусловное и точное исполнение всеми должностными лицами и подразделениями действующего законодательства.
  Принцип паритетности (равноправия) сторон и разделения их компетенции.
  Принцип конфиденциальности. Ценность и конфиденциальность основной массы информации, использующейся при информационном взаимодействии, предполагает необходимость неразглашения государственной, служебной и коммерческой тайн, иных сведений, охраняемых законом, обеспечения полноты и достоверности данных.
  Принцип компенсационности. Вопрос о компенсации оговаривается в отдельных договорах либо в соответствующих нормативных актах.
  Принцип информационной совместимости. Без внедрения информационных технологий невозможно эффективное взаимодействие между подразделениями. При обработке огромных массивов разнообразной информации технические средства, выполняющие эту задачу, должны "понимать" друг друга, что достигается за счет общих принципов информационной совместимости. Данный принцип должен закладываться в основу разработки всех сложных информационных систем, связанных с необходимостью их взаимодействия.
  Корпоративной информационной системе для управления средней или крупной компанией должны быть присущи следующие признаки:
 - высокая функциональность;
 - модульная архитектура;
 - высокая производительность;
 - высокая гибкость в соответствии с требованиями заказчика;
 - гибкая конфигурация рабочего места;
 - централизованное разграничение полномочий пользователей;
 - полное соответствие нормативным и законодательным актам;
 - ориентация на доступные технические и программные средства.
  Функциональная структура информационной системы компании представлена на рисунке 2.2.
 
 
  Рисунок 2.2. - Внутренняя структура информационной системы промышленного предприятия
 
  В рамках подсистемы "оперативный учет" реализуются следующие функции:
  а) сбыт: ведение договоров на поставку продукции; формирование приказов на отгрузку продукции; передача данных в контур финансового учета; установление связи с таможенными декларациями (ГТД); печать приказов и страховых квитанций; формирование отчетности по отгрузке продукции; ведение "кредитной линии" клиента;
  б) склады сырья и материалов: оформление приходных и расходных документов; оформление накладных на внутреннее перемещение; оформление товарно-транспортных накладных; учет малоценных и быстроизнашивающихся предметов; формирование данных для секторов расчетов с поставщиками и подрядчиками, формирование отчетности по движению ТМЦ;
  в) система учета передвижения железнодорожного транспорта: учет лицевых счетов; учет расходов за услуги железной дороги; контроль ожидаемых зачетов и денежных средств в пути; формирование отчетной документации и др.
  В подсистеме "управление финансами" реализуются следующие виды работ:
  а) дебиторы/кредиторы: расчеты с дебиторами за отгруженную продукцию; проведение операций взаимозачета; проведение вексельных операций; учет экспортных контрактов; анализ дебиторской и кредиторской задолженности;
  б) банковские операции: оформление банковских документов; учет остатков средств на счетах; операции по продаже/покупке валюты;
  в) планирование и финансовый анализ: составление сводного бюджета компании и контроль его исполнения; детализированный анализ финансового состояния компании; контроль учета денежных средств в выручке компании;
  г) бухгалтерский учет: автоматическое формирование проводок в главной книге на основе первичных документов, гибкая настройка плана счетов бухгалтерского учета, формирование всех бухгалтерских проводок в системе, формирование бухгалтерского баланса.
  В подсистеме "производство" реализуются следующие функции:
  а) калькуляция плановой себестоимости продукции гибкая настройка производственной программы, расчет потребности в полуфабрикатах, формирование сводной и развернутой калькуляции, расчет коммерческой себестоимости, анализ рентабельности, сравнительный анализ себестоимости,
  б) расчет и анализ производственной себестоимости, формирование и анализ производственной себестоимости продукции по статьям затрат, анализ затрат на 1 рубль товарной продукции, сравнительный анализ плановой и фактической себестоимости;
  в) склад готовой продукции, учет поступления продукции на склад, учет расхода готовой продукции, формирование сводок по движению готовой продукции.
  В подсистеме "основные средства" реализуются функции:
  а) учет основных средств, подготовка документации по поступлению, выбытию и перемещению основных средств, расчет амортизационных отчислений; учет движения основных средств, формирование возрастной структуры оборудования и др.;
  б) реализация и прочее выбытие основных средств, подготовка счетов-фактур, учет выручки от реализации основных средств, формирование отчетности.
  В подсистеме "администратор системы" реализуется:
  а) управление доступом гибкая настройка полномочий пользователей в подсистеме, организация пользовательских групп, ограничение доступа к данным отдельных подразделений;
  б) целостность данных; система специализированных программных средств, направленных на поддержание логической и физической целостности данных системы; операционный мониторинг действий пользователей; статический контроль активности пользователей;
  в) мониторинг ошибок регистрация системных ошибок; контроль возникновения, анализ причины; сохранение контекста ошибок разработчика;
  г) управление печатной отчетностью;
  д) конфигурация параметров системы: настройка на "владельца системы"; настройка на специфику учета и организации хозяйственной деятельности, настройка системных параметров системы; настройка размещения данных.
 
  Внутреннее управление информационными потоками предприятия базируется на понятии документооборота.
  Успех управленческой деятельности в значительной степени зависит от того, насколько быстро и качественно происходит обработка всей необходимой документации, движение которой осуществляется по определенным маршрутам от места составления или поступления в организацию до отправки заинтересованным организациям или сдачи на хранение в архив. Это движение документов называется документооборотом26. Он должен быть организован таким образом, чтобы не было задержек и скоплений документов на рабочих местах. С этой целью в организациях необходимо разрабатывать маршруты прохождения документов и устанавливать конкретные сроки их нахождения у каждого исполнителя, осуществлять контроль за их прохождением по всем рабочим местам. Порядок движения документов можно представить следующим образом (рисунок 2.3).
 
 
  Рисунок 2.3. - Схема движения документов на предприятии
 
  Правильная организация работы с документами зависит от того, насколько четко разделены функции и обязанности между работниками предприятия. Точное знание своих обязанностей повышает ответственность каждого работника и исключает дублирование операций при работе с документами.
  В соответствии с целью создания документы подразделяются на:
 - распорядительные (приказ, указание);
 - организационные (положение, устав, инструкция, протокол);
 - информационно-справочные (справка, докладная или объяснительная записка, акт, служебное письмо, телеграмма, телефонограмма, факсограмма, командировочное удостоверение);
 - личные (автобиография, заявление, доверенность).
  В документационном обеспечении управления можно выделить три группы документов:
 - внутренние (созданные в организации и не выходящие за ее пределы) - распорядительная, справочно-информационная документация;
 - входящие (поступающие в организацию). Сюда относятся документы вышестоящих органов управления (постановления, решения, приказы, указания, инструктивно-методические письма), документы других организаций (письма, решения, акты), обращения граждан и т.д.;
 - исходящие (отправляемые в другие организации) - письма, планово-отчетная документация.
  Документы распределяются в организации в соответствии с функциями подразделений и исполнителей. Эти функции закреплены в положениях о структурных подразделениях и в должностных инструкциях исполнителей.
  Обработка входящих документов.
  Входящие документы (т.е. вся корреспонденция, поступающая в организацию по почте, телеграфом, факсом или каким-либо иным путем) должны пройти экспедиционную обработку. Сотрудник экспедиции, прежде всего, проверяет правильность доставки корреспонденции, ее сохранность (отсутствие повреждений упаковки, полноту присланных материалов и т.д.). Вскрываются все конверты, кроме личной корреспонденции. Конверты уничтожаются, за исключением тех случаев, когда на конверте имеются пометки "конфиденциально" или "срочно", а также, если адрес отправителя, даты отправки и поступления проставлены только на конверте. Экспедиционная обработка документов должна осуществляться в день их поступления в организацию.
  Затем входящие документы сортируются на регистрируемые и нерегистрируемые. Не все входящие документы подлежат регистрации. Организация сама определяет перечень нерегистрируемых документов. Как правило, к документам, не подлежащим регистрации, относятся поздравительные письма, каталоги, печатные издания (брошюры, журналы), сообщения о встречах и т.п.
  На регистрируемых документах проставляется регистрационный штамп, содержащий название организации, дату поступления документа, его номер.
  Входящие документы проходят предварительную обработку в канцелярии, где их распределяют на потоки:
 - руководителям организации - для обязательного рассмотрения;
 - структурным подразделениям - для исполнения. Документы, которые исполняются несколькими подразделениями, размножаются и передаются одновременно всем исполнителям.
  Руководитель организации, рассмотрев документ, определяет исполнителя, дает ему четкие и конкретные указания и устанавливает реальные сроки исполнения. Эти указания оформляются в виде резолюции на самом документе. Сведения об исполнителе и сроке исполнения документа заносятся секретарем-референтом в регистрационный журнал и служат основанием для взятия документа на контроль.
  Документ с резолюцией руководителя передается исполнителю и находится у него в работе до окончательного решения вопроса. Когда работа над документом завершена, на документе проставляется отметка о его исполнении и направлении в дело. После этого документ вместе с копией ответа передается секретарю-референту для подшивки в дело.
  Обработка исходящих документов.
  Исходящими называются документы, отправляемые из организации. Их обработка включает следующие этапы:
 - составление проекта документа исполнителем;
 - согласование проекта документа;
 - проверка правильности оформления проекта документа;
 - подписание документа руководителем;
 - регистрация документа;
 - отправка документа адресату;
 - подшивка второго экземпляра (копии) документа в дело.
  Проект документа составляется исполнителем и согласовывается с заинтересованными должностными лицами или структурными подразделениями. До передачи подготовленного документа на подпись исполнитель должен проверить содержание документа и приложения к нему, правильность оформления документа, наличие необходимых реквизитов. Исходящие документы оформляются в двух экземплярах, за исключением факсов и телефонограмм, которые составляются в одном экземпляре.
  Подготовленный проект документа представляется на подпись руководителю организации. После подписания руководителем двух экземпляров документ регистрируется в журнале регистрации исходящих документов.
  При рассылке документа более чем в четыре адреса исполнитель готовит список на рассылку и после его регистрации организует размножение документа.
  Экспедиционная обработка исходящих документов включает сортировку, упаковку, оформление почтового отправления и сдачу в отделение связи.
  Внутренние документы - это документы, которые готовятся, оформляются и исполняются в пределах самого учреждения. Их подготовка и оформление осуществляются в соответствии с общими правилами оформления исходящих документов и включают следующие этапы:
  - составление проекта документа;
  - согласование;
  - проверка правильности оформления;
  - подписание документа руководителем;
  - регистрация.
  На этапе исполнения работа с внутренними документами организуется согласно правилам работы с входящими документами и включает следующие этапы:
  - передача документа исполнителю;
  - контроль его исполнения;
  - исполнение;
  - подшивка исполненного документа в дело.
  Разработку проектов документов и их согласование осуществляют сотрудники структурных подразделений. При подготовке проекта документа необходимо учитывать содержание ранее изданных документов и нормативных актов по данному вопросу. Для установления единого порядка составления документов в учреждении разрабатывается инструкция по делопроизводству, которая содержит образцы правильно оформленных документов и правила работы с ними.
  Правильно оформленный проект документа согласовывается с заинтересованными должностными лицами и подразделениями и представляется на подпись руководителю. Подписанный документ регистрируется и передается конкретному исполнителю. Исполнитель знакомится с документом в день его получения и несет полную ответственность за работу по этому документу. Если его исполнение поручено нескольким лицам, то ответственным исполнителем считается тот, чья фамилия стоит первой в резолюции. Однако все исполнители в равной степени несут ответственность за своевременную и высококачественную работу по исполнению документа и обязаны представлять ответственному исполнителю все необходимые материалы (сведения, справки и т.п.) в установленные им сроки.
  Существенное влияние на надлежащее исполнение документов оказывает хорошая организация контроля за этим процессом. Контролю подлежит исполнение всех зарегистрированных документов.
  Контроль исполнения включает:
  - постановку документа на контроль;
  - проверку своевременного доведения документа до исполнителя;
  - проверку и регулирование хода исполнения;
  - учет и обобщение результатов контроля исполнения документов;
  - информирование руководителя.
  В ряде организаций для ведения контрольных операций используется персональный компьютер, который в заданном режиме устанавливает промежуточные сроки исполнения и выводит на экран номера документов в день, назначенный для проведения по ним контрольных операций.
  Документ считается исполненным и снимается с контроля после выполнения задания и сообщения результатов заинтересованным лицам и организациям (подготовка ответа, проведение деловой встречи и т. д.).
  Все документы, проходящие через сектор, ответственный за документооборот являются связанными документами, в том смысле, что большинство из них ссылается на другие документы. Наиболее типичным случаем является входящий документ, который практически всегда порождает соответствующий ему исходящий.
  Без связей как таковых могут появляться только внутренние и входящие документы. Причем входящие документы могут иметь связи как на исходящие, которые вызывают их появление, так и на другие входящие. Все документы связаны как в системе управления документами, так и в системе контроля исполнения (как принадлежащие одной работе). В этом смысле здесь наблюдается некоторое дублирование связей.
  Связи в большинстве случаев направленные по принципу: "главный-подчиненный". Иногда встречаются ненаправленные связи, которые объединяют родственные документы (документы, посвященные одному вопросу).
 
  Повышение значения экономического фактора и юридической силы документов в управлении делает актуальными исследования ученых и эксперименты практиков в области управления документацией, направленные на отход от традиционного примата делопроизводства, от классического деления документации "по системам" и на переход к созданию высокоэффективных, использующих современные технико-технологические достижения систем управления всем комплексом информационно-документационных ресурсов при достижении стратегических и оперативных целей управления в любых организациях, особенно в государственном аппарате управления.
  Одним из важных компонентов этой работы является исследование относительно нового понятия в российском документоведении - управления документацией и введение его не только в научный оборот, но и в практику. Термин "управление документацией" широко распространен в мире. Например, в США организация, ведающая вопросами документации, носит название "Национальный архив и управление документацией" (National Archives and Records Administration (NARA). Буквальный перевод немецкого термина "Schriftgutverwaltung" означает "управление письменными документами" (обычно данный термин переводят как делопроизводство, хотя это и не совсем верно). Английский термин "Records Management" также переводится как управление документами.
  Управление документацией отличается и от делопроизводства, и от ДОУ. Рассмотрим некоторые представления о данном предмете, имеющиеся в западной и отечественной литературе27.
  Хотя управление документацией в зарубежных странах организуется по-разному, но в то же время имеет некоторые общие черты, сформировавшиеся под влиянием международных связей и рекомендаций международных организаций (ЮНЕСКО - Программа RAMP, Международный совет архивов - Международный совет по управлению документацией, Международная федерация по управлению документацией; Международная организация по стандартизации ИСО - технический комитет ИСО/ТК 154 "Документы и информация в управлении: торговле и промышленности").
  Управление документацией охватывает жизненный цикл документов с момента их рождения, выполнения ими соответствующих задач в управлении до уничтожения или передачи в архив.
  Управление документацией складывается из четырех основных составляющих, которые в совокупности позволяют достигнуть эффективности "документальной" деятельности и способствовать развитию организации за счет систематического использования документированной информации. Элементы управления документацией охватывают полный жизненный цикл документов.
  1. Создание документов. Этот элемент понимается как установление необходимого перечня используемых документов, их названий и функционального назначения, проектирование форм документов, наблюдение за их использованием, применение современных информационных технологий для составления документов.
  2. Хранение и использование документированной информации. Этот элемент понимается как формирование дел (в российской терминологии), создание файлов и систем поиска документов и информации, развитие систем передачи информации, телекоммуникаций, копирования и тиражирования документов; создание центров хранения документов или административных архивов (в российской терминологии - текущие архивы).
  3. Передача документов на постоянное (государственное) хранение. Этот элемент понимается как составление перечней документов со сроками хранения, оценка документов, идентификация и описание каждого документа и комплексов документов. Ценность и необходимость сохранения признается за документами, которые могут служить для доказательства существовавших сделок или для проведения исторических исследований.
  4. Управление архивами. Этот элемент понимается как проектирование и строительство архивохранилищ, совершенствование методов консервации и реставрации, систематизации и описания архивных фондов, доступа к документам, составления справочных средств и распространения в обществе информации об архивах.
  Таким образом, управление документацией понимается как полноценная управленческая функция организации, реализация которой распространяется на все стадии жизненного цикла бытования документов (от возникновения документов - до их уничтожения или передачи на хранение в архив), все виды документов и системы документации организации. Управление документацией основывается на принципах экономичности и эффективности и на широком использовании новых информационных технологий, обеспечивающих качественный менеджмент по отношению к документации организации как полноценному ресурсу управления. Тем самым подчеркивается взаимосвязь документации и информации в управлении.
 
 2.2. Разработка системы анализа и оптимизации документооборота промышленного предприятия
 
  Сегодня уже многие пришли к мысли, что культура работы с документами - это часть производственной культуры, являющейся важной предпосылкой успешной деятельности в условиях рынка. Поэтому система документооборота - такая же часть производственной инфраструктуры, абсолютно равноправная и необходимая, как и оборудование, ресурсы и персонал. Эта идея понятна любому руководителю, который теряет много времени от неправильно или несвоевременно оформленных документов, от неверных управленческих решений или от невозможности быстро найти нужный документ.
  В связи с этим авторами предлагается алгоритм анализа документооборота предприятия, основанный на выявлении "проблемных" участков документооборота и оптимизации движения документов согласно рациональной организации труда.
  Предлагается провести данный анализ по следующим этапам (рисунок 2.4.).
  На первом этапе следует определить основные подразделения, отдельных исполнителей, отвечающих за процесс движения документооборота на предприятии. В основном данная функция возлагается на работников приемной руководителя организации. На небольших предприятиях эта работа поручается секретарю, который ведет регистрацию документов в специальных журналах. Следует также иметь в виду, что с внедрением технических средств на предприятии, а также использованием локальных сетей, за процесс оборота одних и тех же документов могут отвечать несколько работников: фактически работающие с бумажными документами и работающие с этой же информацией в сети.
  Перед тем, как перейти в дальнейшему описанию методики, рассмотрим проблемы, возникающие при организации службы документационного обеспечения управления (ДОУ) на предприятии, так как от ее эффективного функционирования во многом зависит качество функционирования системы документооборота на предприятии.
  Рациональная организация службы ДОУ требует решения следующих проблем28.
  Первой проблемой остаётся определение статуса службы в структуре организации. Это обязательно должно быть самостоятельное структурное подразделение, подчинённое непосредственно руководителю. И хотя об этом много писалось и говорилось, осознание, что служба, руководящая всем информационно-документационным ресурсом фирмы, организации, предприятия - одна из важнейших, происходит в стране очень медленно. Вместе с тем именно в плохой работе этой службы кроется несвоевременность принятия решений, отправки ответов, посылки запросов, плохая подготовленность командировок руководителя, неграмотный ответ по телефону, неэффективное и неоперативное проведение совещаний и т.д.
  Кроме того, место службы ДОУ коренным образом меняется с внедрением компьютерных технологий, созданием баз данных. Чаще всего внедрением компьютерных систем в организации занимается специально созданный отдел (служба информационного обеспечения). На наш взгляд, это должна быть единая с ДОУ служба, имеющая соответствующую структуру.
 
 
  Рисунок 2.4. - Этапы анализа и оптимизации документооборота предприятия
 
  Второй проблемой является комплектование службы ДОУ только высококвалифицированными, профессионально подготовленными кадрами, имеющими высшее и среднее специальное образование.
  Однако, не всё обстоит благополучно в кадровом вопросе. По-прежнему и в новых квалификационных характеристиках должностей руководителей, специалистов и других служащих, утвержденных постановлением Минтруда России 21.08.1998 № 37 для заведующего канцелярией в требованиях к квалификации стоит не высшее, а "среднее профессиональное образование без предъявлений требований к стажу работы или начальное профессиональное образование и стаж работы по специальности не менее 3-х лет". Секретарь, в том числе секретарь руководителя, в этом же справочнике отнесён к категории не специалистов, а технических исполнителей и для секретаря по требованиям к квалификации достаточно "начальное профессиональное образование без предъявлений требований к стажу работы или среднее (полное) общее образование и специальная подготовка по установленной программе без предъявлений требований к стажу работы". Такие квалификационные характеристики не учитывают ни изменившиеся взгляды на информационные ресурсы и организацию информационно-документационного обслуживания, ни потребности рынка, ни развернувшуюся широкую профессиональную подготовку специалистов. Наличие таких официально утверждённых должностных характеристик принижает значение специалистов, подготавливаемых как вузами, так и техникумами.
  Третья проблема, решаемая при организации службы ДОУ - это разработка полного пакета нормативно-правовых актов и методических документов, определяющих порядок документирования (создания) документов и организации работы с ними в конкретной организации.
  К ним относятся:
  Положение о службе ДОУ - основной правовой акт, в котором закрепляется место службы ДОУ в структуре организации, её цели, задачи, функции, права и ответственность. Какие права будут записаны в Положение о службе ДОУ - те она и будет иметь. Разработка Положения - ответственейший момент в организации работы службы ДОУ и закреплении её высокого статуса в структуре организации, учреждения или фирмы.
  Должностные инструкции на каждого работника службы ДОУ, закрепляющие распределение обязанностей и права каждого работника.
  Инструкция по делопроизводству, устанавливающая в организации рациональный, на базе новейших технологий, порядок создания документов и работы с ними.
  Это минимальный пакет документов, наличие которых, если они составлены качественно, гарантирует порядок и оперативность в информационно-документационном обеспечении деятельности организации.
  Четвёртая проблема, решаемая при организации службы ДОУ сегодня - это внедрение компьютерных технологий и их постоянная модернизация. Именно поэтому сегодня службы ДОУ должны быть объединены в единую структуру со службами, занимающимися автоматизацией или в крайнем случае они должны работать в теснейшем контакте. Компьютерные технологии развиваются очень быстро. Их ведение требует постоянно обучающегося специалиста, периодической модернизации компьютерной техники и программного обеспечения.
  Только комплексное решение всех указанных проблем позволяет поставить работу по информационно-документационному обеспечению деятельности фирмы, предприятия, организации или учреждения на уровень потребностей XXI века.
 
  Вернемся к методики оценки эффективности движения документов предприятия между подразделениями. После выделения сектора, ответственного за документооборот на предприятии, необходимо определить подчиненность выделенных подразделений и разграничить их функции по видам выполняемых работ. После данной процедуры следует сформировать существующую модель документооборота на предприятии.
  Воспользовавшись существующей организационной структурой, следует составить блок-схему взаимосвязи всех подразделений, не отвечающих за процедуру документооборота, с ранее сформированной схемой подразделений, отвечающих за документооборот на предприятии. После этого необходимо показать схему движения документов и между самими подразделениями.
  На втором этапе производится анализ структуры документооборота предприятия.
  Группировку документов по признаку документационного обеспечения рекомендуется проводить в виде таблицы. Для более подробного анализа можно рассчитать количество обращающихся документов в среднем в месяц, в день. Возможен также более детальный анализ приказов с разбивкой на приказы: по основной деятельности; по командировкам; по личному составу. Внутренние документы можно рассмотреть в разрезе финансовых и служебных.
  Период, в течение которого проводится анализ, выбирается предприятием самостоятельно. Для выявления динамики в движении документов определяются темпы роста входящих, исходящих и внутренних документов предприятия.
  Группировка документов предприятия по подразделениям, позволяет определить: какие из подразделений наиболее сильно загружают документооборот. Количество документов определенное в предыдущем виде анализа необходимо перегруппировать по подразделениям, которые были определены при формировании существующей модели документооборота на предприятии. Данный вид анализа также рекомендуется проводить в виде таблицы с указанием доли документов каждого подразделения в общей их сумме.
  Критерии отнесения документов к тому или иному подразделению выглядят следующим образом:
 - для входящих и внутренних документов - какое подразделение будет выполнять предписания по данному документу или лицу, какого подразделения адресован данный документ;
 - для исходящих документов - каким подразделением или должностным лицом составлен данный документ.
  Выявление сезонности в объеме документооборота целесообразно проводить также в виде таблицы с разбивкой входящих, исходящих и внутренних документов по месяцам.
  Кроме того, предприятие по своему желанию может более детально проанализировать каждую из рассмотренных категорий документооборота.
  В качестве примера, рассмотрим методологию анализа приказов на ОАО "Молочный завод "Волгоградский" за IV квартал 1997 г., I квартал 1998 г.
  При рассмотрении типологии принимаемых решений по степени личного вклада руководителя выявились следующие основные группы:
  детерминированные, т.е. решения, жестко предопределенные, на содержании которых индивидуальные особенности руководителя практически не сказываются (это решения, касающиеся ГО, ТБ, санитарных норм и т.п. и заранее определенные вышестоящими органами);
  рутинные, стандартизованные, т.е. решения, касающиеся выдачи очередной заработной платы, изменения режима работы в связи с праздниками, проведения каких-либо ежегодных мероприятий и т.п. Зачастую эти решения основаны "на прецеденте", т.е. они касаются выполнения стандартизованных, обычных обязанностей. Но они не являются жестко детерминированными, здесь уже может в той или иной мере проявляться стиль управления, их содержание предполагает индивидуальный вклад субъекта решения. Особенность этой группы заключается в том, что часть этих решений руководителя могла быть принятой на более низких уровнях организации;
  инициативные - реорганизационные, т.е. решения, касающиеся технологических нововведений, изменения существующей производственной или управленческой системы и т.д. Принятие этих решений свидетельствует об активности руководителя в управлении предприятием, о его личном вкладе в развитие предприятия.
  Количественное соотношение между данными типами решений показано в таблице 2.1.
 
  Таблица 2.1. - Основные типы решений ОАО "Молочный завод "Волгоградский" и их соотношение
 
  Вид решений Доля решений, % 1. детерминированные 6,9 2. рутинные 91,1 3. реорганизационные 2,0
  По направленности управленческой деятельности все приказы руководителя условно можно разбить на следующие группы:
  - Техника безопасности и гражданская оборона - детерминированные решения, затрагивающие вопросы техники безопасности, правил работы, гражданской обороны, пожарной безопасности и т.п.;
  - Режим труда - вопросы, касающиеся изменений рабочего режима, вызванных какими-либо обстоятельствами;
  - Наказания - выговоры, взыскания, наказания работников предприятия за нарушение трудовой дисциплины, срыв сроков выполнения заданий и т.п.;
  - Поощрения:
  - Оплата труда - установление форм и систем заработной платы для отдельных работников (групп работников);
  - Контроль - вопросы контроля, отчетности, соблюдения правил работы;
  - Вопросы общего управления;
  - Персонал - кадровые, социально-бытовые вопросы и т.п.
  Количественное соотношение между данными типами решений показано в таблице 2.2.
 
  Таблица 2.2. - Распределение решений по сферам деятельности ОАО "Молочный завод "Волгоградский" и их соотношение
 
 Сфера действия решений Доля решений, % 1. ТБ и ГО 6,9 2. Режим труда 6,9 3. Наказания:
 Выговоры, замечания
 Депремирование 17,8
 36,4
 63,6 4. Поощрения:
 Работникам-ветеранам предприятия и пр.
 За инициативу, качество работы 7,7
 75,5
 24,5 5. Оплата труда 27,9 6. Контроль 10,9 7.Общее управление:
 Назначения
 Замещения
 Другие вопросы управления 19,1
 6,4
 76,6
 17 8. Персонал 2,8
  Следующий этап - анализ протоколов совещаний при Генеральном директоре по содержанию, срокам исполнения, а также по их распределению по уровням управления. При анализе возможным стало разделить все решения, принимаемые на совещаниях, на 9 групп:
  1. Производство - решения, затрагивающие вопросы изготовления продукции, ее испытаний и другие производственные вопросы, в том числе:
  1.1. Технология - вопросы технологии производства, ее изменения, совершенствования и пр.;
  1.2. Конструкторское обеспечение производства - вопросы, связанные с проектированием нововведений и их внедрением;
  1.3. Общие производственные вопросы.
  2. Снабжение - решения, касающиеся проблемы своевременного обеспечения материалами, комплектующими, оборудованием и т.п.;
  3. Ремонт - задания по работам, связанным с ремонтом технологического и вспомогательного оборудования, с техникой безопасности и пр.;
  4. Сбыт - вопросы складирования, хранения и реализации, поиска новых рынков сбыта и т.п.;
  5. Наказания - выговоры, взыскания, наказания работников предприятия за нарушение трудовой дисциплины, срыв сроков исполнения заданий и т.д.;
  6. Коммуникации - вопросы связи с внешними организациями, партнерами, заключения договоров, командировок, поездок и т.п.;
  7. Персонал - кадровые вопросы, решения по принятию-увольнению работников, повышению их квалификации, социально-бытовые вопросы и т.п.;
  8. Организация - вопросы общего управления, назначений, режима работы, реорганизации, а также планирования и организации производства.
  Количественное соотношение между этими категориями представлено в таблице 2.3.
 
  Таблица 2.3. - Распределение решений по сферам деятельности ОАО "Молочный завод "Волгоградский"
 
  Сфера действия решений Доля решений, % 1. Производство
 * Технология
 * Конструкторское обеспечение
 * Общие производственные вопросы 38,3
  25,3
  12,1
  62,6 2. Снабжение 23,2 3. Ремонт 18,6 4. Сбыт 8,0 5. Наказания 5,9 6. Коммуникации 0,8 7. Персонал 0,4 8. Организация 4,8
  На третьем этапе анализа и оптимизации документооборота предприятия производится "внутреннее проектирование" системы документооборота на предприятии на основе оптимизации существующих взаимосвязей между подразделениями. Критерием разбиения сформированной модели документооборота будут служить виды обращающихся документов между подразделениями: входящие, исходящие и внутренние.
  Таким образом, первоначально необходимо имеющуюся структуру документооборота разбить на три подструктуры:
 - структура документооборота, где обращаются входящие документы;
 - структура документооборота, где обращаются исходящие документы;
 - структура документооборота, где обращаются внутренние документы.
  Другими словами, требуется исключить связи между подразделениями, не участвующих в документообороте рассматриваемого вида.
  Организационные структуры крупных и даже средних предприятий достаточно громоздки, а, следовательно, схема документооборота по движению внутренних документов будет очень сложна. В связи с этим, автором предлагается рассматривать общую схему оборота внутренних документов в разрезе функций управления на предприятии. Предположим, что для каждой пары должностных позиций известны функции управления. Рассмотрим заданную группу функций и выделим по каждому типу контакта только те взаимосвязи, в причины возникновения которых входит движение внутренних документов по рассматриваемой группе.
  Автором предлагается рассматривать следующие общие функции управления:
 - общее руководство и контроль;
 - планирование и оперативный учет;
 - организация и координация производства;
 - бухгалтерский учет, анализ хозяйственной деятельности, финансирование и отчетность;
 - активизация и стимулирование труда.
  Чтобы выявить проблему совершенствования взаимодействия, надо определить, как контактирует служба со службой при каждом из видов документооборота. Для этого составляется карточка-анкета связей всех подразделений, включенных в каждый из видов спроектированной структуры организационных взаимодействий, для определения балов связей. Пример данной карточки представлен в таблице 2.4.
 
  Таблица 2.4. - Карточка-анкета связей между подразделениями
 
 Административный отдел - Бухгалтерия Виды связей между подразделениями по критерию налаженности документооборота
 
 Итого Тип контактов Систематические, налаженные связи Периодические, слабо налаженные связи Редкие, не налаженные связи Прямая связь: 1. ... 7 2. ... 4 3. ... 10 ИТОГО 17 4 21 Обратная связь: 1. ... 5 2. ... 2 3. ... 1 ИТОГО 5 3 8
  Данная карточка-анкета составляется по каждому типу контактов, участвующих в процессе документооборота.
  Под "прямой связью" понимается поток документов, передаваемых подразделением другой службе, под "обратной связью" - документы, поступающие от службы в рассматриваемое подразделение.
  Каждый отдел самостоятельно формулирует типы контактов, указываемые в карточке-анкете. Предприятие также самостоятельно может определить количество контактов "прямой" и "обратной" связей.
  Каждый контакт между подразделениями оценивается на основе опроса руководителей и конкретных исполнителей данных подразделений в баллах от 1 до 10. Бальная шкала может формироваться самим предприятием, в качестве примера предлагается следующая:
 - систематические налаженные связи - 7 - 10 баллов;
 - периодические слабо налаженные связи - 4 - 6 баллов;
 - редкие не налаженные связи - 1 - 3 балла.
  После того, как каждому типу контакта присвоен балл, происходит их суммирование по каждому виду связей. Принимая условие, что каждый тип контактов может быть оценен максимум в 10 баллов, необходимо определить максимально возможное количество баллов по каждому виду связей. Эта сумма будет равна количеству типов контактов по каждому виду связей в отдельности умноженному на 10 баллов.
  После этого необходимо определить вес каждой связи, отражающего организационную структуру по каждому типу документооборота. Иначе говоря, определим долю фактически сложившихся баллов карточки-анкеты в общей сумме баллов.
  В нашем примере вес связи "Административный отдел - Бухгалтерия" будет иметь следующие значения:
  Для "прямой связи": (21 / 30) = 0,7;
  Для "обратной связи": (8 / 30) = 0,3.
  Далее полученные значения веса каждой связи наносятся на спроектированные схемы документооборота и выявляются наиболее проблемные участки, тормозящие процедуру документооборота.
  Таким образом, проводится анализ документооборота всех видов. Далее полученные схемы и рекомендации "накладываются" друг на друга и дается итоговая оценка разработанных мероприятий и анализ возможности их реализации.
  Особенность именно такого подхода к оценке состояния документооборота на предприятии заключается в следующем:
 - анкетный опрос работников (даже с учетом бальной оценки) не дает целостного представления о не налаженных связях в движении документов между отделами, в то время как путем составления итоговой организационной структуры по предлагаемой методике наглядно видны "проблемные" участки;
 - бальная оценка "прямых" и "обратных" связей при составлении карточки-анкеты определяется не передающими документы подразделениями, а получающими документы. Например, при оценке связи "Главный бухгалтер - Бухгалтерия" "прямую" связь (главный бухгалтер - Бухгалтерия) оценивает Бухгалтерия, "обратную" связь (Бухгалтерия - главный бухгалтер) оценивает главный бухгалтер.
  Кроме того, предлагается проводить на предприятии рейтинговую оценку эффективности документооборота подразделений. В качестве исходных данных для такой оценки можно выделить следующие:
  - количество работников подразделения;
  - количество документов (входящих, исходящих, внутренних), обращающихся в подразделении за определенный промежуток времени;
  - уровень ответственности, которую несет подразделение за выполнение документов (входящих, исходящих, внутренних);
  - уровень компьютеризации документооборота подразделения и т.д.
  Таким образом, предложенная авторами методика является частью системы оценки документооборота предприятия. Ее основной задачей служит определение состояния документооборота с точки зрения межличностных контактов на предприятии. Поэтому кроме такого рода диагностики необходимо тщательное изучение структуры и содержания всех документов, находящихся в обороте. Это позволит выявить несоответствия при их составлении, неполноту предоставляемых сведений. Комплексная оценка состояния самих документов, анализ их структуры, динамики изменения, а также составление схемы документооборота по предложенной методике, позволят повысить не только эффективность документооборота на предприятии, но и разрешить существующие разногласия, препятствующие нормальному функционированию подразделений.
 
 2.3. Анализ и оптимизация документооборота на примере предприятия машиностроительной отрасли
 
  Рассмотрим предложенную автором методику на примере предприятия машиностроительной отрасли ОАО "Нефтегазмаш".
  Проведем анализ системы документооборота предприятия за 1999 - 2000 года.
  Этап 1. Анализ системы документооборота на ОАО "Нефтегазмаш" (подготовительный этап).
  Исследование организационной структуры предприятия.
  Организационная структура ОАО "Нефтегазмаш" представлена на рисунке 2.5.
  Генеральный директор ОАО "Нефтегазмаш" имеет в своем подчинении три заместителя. Из-за небольшого размера предприятия производственный и сбытовой отделы совмещены. Особенностью организационного построения является также подчинение отдела организации труда и заработной платы заместителю генерального директора по экономике (финансовому директору). Кроме того, несмотря на то, что расчетно-вычислительный центр (РВЦ) непосредственно подчиняется генеральному директору, процедура автоматизации на предприятии в основном связана с участком работы бухгалтерии, в связи с чем, фактически РВЦ подчиняется главному бухгалтеру.
 
 
 
  Рисунок 2.5. - Организационная структура ОАО "Нефтегазмаш"
 
  Выделение из организационной структуры подразделений, отдельных исполнителей, отвечающих за процесс документооборота на предприятии.
  За процесс документооборота на предприятии отвечает отдел делопроизводства. Данный отдел состоит из четырех работников: работника сектора делопроизводства; работника организационного сектора и двух работников машбюро. Согласно организационной структуре ОАО "Нефтегазмаш" при необходимости выполнение функций секретаря и работника сектора делопроизводства может быть поручено работникам машбюро.
  Определение структуры подчиненности выделенных подразделений и разграничение их функций по видам выполняемых работ.
  Ниже на рисунке 2.6. представлена структура подчиненности отдела делопроизводства ОАО "Нефтегазмаш".
 
 
  Рисунок 2.6. - Структура подчиненности отдела делопроизводства на ОАО "Нефтегазмаш"
 
  Разграничение функций секторов отдела делопроизводства происходит следующим образом.
  Функции сектора делопроизводства:
  1. Приём и регистрация внутренней, входящей, исходящей корреспонденции.
  2. Приём на подпись проектов писем, приказов по основной деятельности.
  3. Подготовка приказов по командировкам сотрудников на основании подписанных директором служебных записок.
  4. Проверка правильности составления всех документов, передаваемых на подпись директору.
  5. Доведение резолюций директора до исполнителей.
  6. Регистрация приказов по основной деятельности и по командировкам сотрудников с оформлением командировочных удостоверений.
  7. Доведение до исполнителей приказов по основной деятельности по реестру.
  8. Формирование дел и сдача их в архив.
  9. Контроль за правильностью ведения делопроизводства в подразделениях.
  Функции организационного сектора:
  1. Регистрация передаваемых подразделениями счетов и других документов на оплату и передача их в бухгалтерию.
  2. Постановка документов с резолюциями на контроль и снятие с контроля.

<< Пред.           стр. 4 (из 15)           След. >>

Список литературы по разделу