<< Пред. стр. 5 (из 15) След. >>
Список литературы по разделу
3. Передача документов исполнителям и в сектор делопроизводства.
4. Извещение сотрудников о проводимых совместно с директором совещаниях.
5. Оперативная связь со сторонними организациями и отдельными гражданами (телефон, факс и т.д.).
6. Учёт приёма граждан и сотрудников по личным и служебным вопросам.
7. Формирование подписки предприятия и контроль поступления подписных изданий.
Функции машбюро:
1. Выполнение машинописных и копировально-множительных работ.
Формирование существующей модели документооборота на предприятии.
Ниже на рисунке представлена существующая модель документооборота на предприятии (рисунок 2.7.).
Рисунок 2.7. - Структура документооборота ОАО "Нефтегазмаш"
Согласно рисунку 2.7. работник сектора делопроизводства не имеет прямых контактов с генеральным директором. Его основной задачей является обработка входящей и исходящей документации, а также работа непосредственно с подразделениями предприятия. Работник организационного сектора напрямую общается с генеральным директором и обрабатывает документы входящие и исходящие от него, а также доводит их содержание до всех подразделений. Работники машбюро получают задания исключительно от организационного сектора и сектора делопроизводства.
Этап 2. Анализ структуры документооборота.
Группировка документов предприятия по признаку документационного обеспечения (входящие, исходящие, приказы, внутренние).
В результате просмотра журнала регистрации в приемной организации и анализа полученной информации составлена таблица, в которой представлена сводная информация по каждому виду документа в динамике за 1999, 2000 года (таблица 2.5.).
Таблица 2.5. - Анализ структуры документооборота по признаку документационного обеспечения ОАО "Нефтегазмаш" за 1999, 2000 года
Наименование
документа
Период
Абсолют. изм., шт.
Темп роста, %
1999 год, шт.
2000 год, шт.
Входящие
734
1140
406
55,3
Исходящие
1344
1729
385
28,6
Приказы
в том числе:
- по основной деятельности
- по командировкам
- по личному составу
2045
842
650
553
2173
943
639
591
128
101
-11
38
6,3
12,0
-1,7
6,9
Внутренние
в том числе:
- финансовые
- служебные
3444
1622
1822
3005
1680
1325
-439
58
-497
-12,7
3,6
-27,3
Итого в год:
7567
8047
480
6,3
В среднем за день
28
30
2
7,1
Выручка от реализации, тыс. руб.
54387
65498
11111
20,4
Графически данная таблица представлена на рисунке 2.8.
Рисунок 2.8. - Изменение количества документов по годам
Таким образом, проведенный анализ свидетельствует о том, что наибольшая доля документов как в 1999 году, так и в 2000 году приходилась на внутренние документы. Кроме того, их количество сократилось в течение года на 439 штук или 12,7 %. Данное снижение вызвано расширяющимся доступом в получении необходимой информации за счет локальной сети.
Рост количества приказов в течение 2000 года (6,3 %) вызван повышением доли рутинных вопросов, что указывает на то, что основная задача руководства предприятия - это поддержание уже существующего организационного порядка.
Возросла деловая активность предприятия, о чем свидетельствует рост выручки от реализации продукции на 11111 тыс. руб. или на 20,4 % по сравнению с 1999 годом. Соответственно растут потоки входящих (55,3 %) и исходящих (28,6 %) документов: возросло количество поступаемых заявок на выпуск продукции в связи с привлечением новых потенциальных покупателей; возросшие требования к отчетности предприятия перед учредителями требуют более частой переписки и предоставления необходимого материала. Так же следует отметить, что ОАО "Нефтегазмаш" в 2000 году было включено в состав стратегически важных предприятий Волгоградской области, что также повлекло за собой предоставление подробных отчетов о производственно-хозяйственной деятельности предприятия перед администрацией города.
Группировка документов предприятия по подразделениям согласно организационной структуре и их анализ.
Ниже в таблице 2.6. представлена группировка видов документов по основным подразделениям, а также анализируется их динамика. Определив основные потоки информации на предприятии, станет очевидным: какие из них необходимо в первую очередь автоматизировать.
Критериями отнесения документов к тому или иному подразделению следующие:
- для входящих документов и приказов - какому подразделению предназначается;
- для исходящих и внутренних документов - каким подразделением составлено.
Таблица 2.6. - Группировка видов документов по подразделениям ОАО "Нефтегазмаш" за 1999 и 2000 года
Подразделение
1999 год
2000 год
Кол., шт.
%
Кол., шт.
%
Отдел делопроизводства
400
5,3
378
4,7
Бухгалтерия
765
10,1
742
9,2
Планово-экономический отдел
685
9,1
693
8,6
Отдел организации труда и заработной платы
587
7,8
610
7,6
Отдел материально-технического снабжения и комплектации
720
9,5
759
9,4
Производственно-сбытовой отдел
732
9,7
695
8,6
Административно-хозяйственный отдел
145
1,9
159
2,0
Отдел главного конструктора
411
5,4
418
5,2
Отдел техники безопасности
297
3,9
331
4,1
Отдел главного механика
193
2,6
198
2,5
Отдел главного энергетика
102
1,3
92
1,1
Отдел материальных нормативов
124
1,6
161
2,0
Отдел АСУ
78
1,0
95
1,2
Отдел главного технолога
118
1,6
174
2,2
Центральная заводская лаборатория
93
1,2
99
1,2
Отдел кадров
399
5,3
442
5,5
Отдел технического контроля
270
3,6
220
5,4
Юридический отдел
105
1,4
128
1,6
Прочие отделы и службы
1343
17,7
1653
20,5
Итого
7567
100
8047
100
Графически данная таблица представлена на рисунке 2.9.
Рисунок 2.9. - Группировка видов документов по подразделениям ОАО "Нефтегазмаш" за 2000 год
Как видно из таблицы 2.6. наибольшая доля документов приходится на бухгалтерию, производственно-сбытовой отдел, отдел материально-технического снабжения и комплектации, а также планово-экономический отдел предприятия. Очевидна высокая доля документов в бухгалтерии, так как практически каждый внутренний документ, а финансовый - обязательно, должен быть заверен в бухгалтерии для отслеживания движения финансово-материальных потоков предприятия.
Сокращение документооборота бухгалтерии в основном вызвано большим вовлечением РВЦ в работу отдела и большой долей автоматизации ее работы.
На производственно-сбытовой отдел в 2000 году пришлось 695 документов или 8,6 %. Сокращение как количества обращающихся документов данного отдела, так доли в общем объеме документооборота вызвано, прежде всего, расширением штата сотрудников. Кроме того, вся работа заместителя генерального директора по производству (директора по производству) - руководителя данного подразделения - автоматизирована РВЦ, что, несомненно, ведет к сокращению документооборота в части предоставления информации отделом своему руководителю.
Что касается отдела материально-технического снабжения и комплектации, то доля документооборота в течение года выроста с 720 до 759, что вызвано: во-первых, необходимостью дополнительной закупки материалов и комплектующих в связи с ростом производства; во-вторых, с полным отсутствием в отделе вычислительной техники по причине отсутствия работников, владеющих персональным компьютером и нежеланием работающих обучаться.
Большое количество документов, обращающихся в планово-экономическом отделе, вызвано тем, что помимо своих непосредственных функций на отдел наложены следующие дополнительные обязанности: ведение реестра акционеров, подготовка и проведение заседаний Совета директоров и общих собраний акционеров.
Количество документов планово-экономического отдела растет по нескольким ранее уже отмеченных причинам: во-первых, рост объемов производства требует работы с большим количеством покупателей; во-вторых, включение ОАО "Нефтегазмаш" в 2000 году в состав стратегически важных предприятий Волгоградской области, повлекло за собой предоставление подробных отчетов о производственно-хозяйственной деятельности предприятия перед администрацией города.
Несмотря на очевидную повышенную нагрузку в планово-экономическом отделе предприятие не получает существенной помощи от РВЦ. Не один из участков отдела в 2000 году не был автоматизирован. Это связано, прежде всего, с малым количеством (2 человека) работников расчетно-вычислительного центра.
Группировка документов предприятия помесячно для выявления сезонности и их анализ.
Произведем анализ объема документооборота в течение одного года на примере 2000 года (таблица 2.7.).
Таблица 2.7. - Анализ объема документооборота ОАО "Нефтегазмаш" в 2000 году помесячно
Виды документов
Входящие
Исходящие
Приказы
Внутренние
Январь
122
186
226
299
Февраль
118
192
209
274
Март
96
124
184
235
Апрель
107
149
211
219
Май
91
117
107
210
Июнь
94
163
192
308
Июль
102
195
168
312
Август
43
101
185
175
Сентябрь
90
109
132
243
Октябрь
99
136
191
257
Ноябрь
93
115
189
251
Декабрь
85
142
179
222
Итого
1140
1729
2173
3005
Графически данная таблица представлена на рисунке 2.10.
Рисунок 2.10. - Динамика изменения количества документов ОАО "Нефтегазмаш" в разрезе месяца за 2000 год
Наибольший поток входящих документов пришелся на январь, февраль апрель и июль. Данный факт объясняется в основном следующими причинами. По итогам года Администрация г. Волгограда, Волгоградской области, районная Администрация, налоговая инспекция, областной и районный Комитеты государственной статистики, Комитет по государственному имуществу Волгоградской области и многие другие учреждения и организации направляют заявки для предоставления им годовых результатов производственно-хозяйственной деятельности. Кроме того, январь и февраль характеризуются получением ежегодных заявок на участие предприятия в тендерах. В апреле предприятием сдаются годовые статистические отчеты и годовая бухгалтерская отчетность, что в свою очередь, вызывает увеличение входящих документов в соответствующие подразделения. В июле на предприятии, как правило, состоится годовое собрание акционеров, что также приводит к желанию акционеров со стороны получить интересующую их информацию. Снижение активности предприятия, а, следовательно, интенсивности документооборота в августе связано с периодом отпусков.
На увеличение потоков документов по исходящим, внутренним документам, а также приказам в основном повлияли вышеперечисленные факторы.
Этап 3. Оптимизация взаимодействия подразделений согласно существующей модели документооборота на предприятии.
Проектирование организационных структур предприятия в разрезе движения входящих, исходящих и внутренних документов.
Для примера проведен анализ движения внутренних документов при выполнении подразделениями функций планирования и оперативного учета и составлена следующая организационная структура (рисунок 2.11.).
Рисунок 2.11. - Схема движения внутренних документов при выполнении подразделениями функций планирования и оперативного учета
Таким образом, ответственным за реализацию функций планирования и оперативного учета на ОАО "Нефтегазмаш" назначен заместитель генерального директора по экономике, который получаемые сведения от заместителя генерального директора по производству и главного бухгалтера передает в планово-экономический отдел для проведения соответствующих расчетов. Часть функций возложенных на планово-экономический отдел и бухгалтерию при необходимости может дублироваться расчетно-вычислительным центром. Кроме того, для предоставления данных финансовому директору директор по производству также обращается в расчетно-вычислительный центр предприятия для преобразования имеющихся у него данных в нужные расчетные формы. Ответственность по доведению конечных планов до цехов предприятия возложена на заместителя генерального директора по экономике.
Составление и обработка карточки-анкеты связей всех подразделений, включенных в каждый из видов спроектированной структуры организационных взаимодействий.
Составим карточки-анкеты связей всех подразделений, включенных в спроектированную организационную структуру при выполнении функций планирования и оперативного учета (таблицы 2.8 - 2.17).
Таблица 2.8. - Карточка-анкета связей "Заместитель генерального директора по производству - Заместитель генерального директора по экономике"
Тип контактов
Виды связей между подразделениями по критерию налаженности документооборота
Итого
Систематические, налаженные связи
(7 - 10 баллов)
Периодические, слабо налаженные связи
(4 - 6 балла)
Редкие, не налаженные связи
(1 - 3 балла)
Прямая связь:
Предоставление производственной программы в натуральных единицах
10
Предоставление сведений о поступающих заявках на покупку продукции
8
Предоставление данных о производственных мощностях предприятия
6
Предоставление данных о трудоемкости выпускаемой продукции
5
Предоставление данных о фактически выпущенной продукции в натуральных единицах
9
ИТОГО
27
11
38
Обратная связь:
Предоставление производственной программы в стоимостном выражении
10
Предоставление цен на поступающие заявки
9
Предоставление сведений о фактической себестоимости
9
Предоставление данных о фактически выпущенной продукции в стоимостном выражении
10
ИТОГО
38
38
Вес "прямой" связи - 38 / 50 = 0,76;
Вес "обратной" связи - 38 / 40 = 0,95.
Таблица 2.9. - Карточка-анкета связей "Заместитель генерального директора по экономике - Планово-экономический отдел"
Тип контактов
Виды связей между подразделениями по критерию налаженности документооборота
Итого
Систематические, налаженные связи
(7 - 10 баллов)
Периодические, слабо налаженные связи
(4 - 6 балла)
Редкие, не налаженные связи
(1 - 3 балла)
Прямая связь:
Предоставление сведений о поступающих заявках на покупку продукции
10
Предоставление производственной программы в натуральных единицах
10
Предоставление данных о трудоемкости выпускаемой продукции
9
Предоставление данных о фактических затратах на производство
8
Предоставление бухгалтерской отчетности
9
Предоставление данных о фактически выпущенной продукции в натуральных единицах
10
ИТОГО
56
56
Обратная связь:
Предоставление цен на поступающие заявки
9
Предоставление производственной программы в стоимостном выражении
10
Предоставление расчета фактической себестоимости реализованной продукции
9
Предоставление статистических расчетов
10
Предоставление финансового анализа деятельности предприятия
9
Предоставление данных о фактически выпущенной продукции в стоимостном выражении
10
ИТОГО
57
57
Вес "прямой" связи - 56 / 60 = 0,93;
Вес "обратной" связи - 57 / 60 = 0,95.
Таблица 2.10. - Карточка-анкета связей "Заместитель генерального директора по экономике - Цеха"
Тип контактов
Виды связей между подразделениями по критерию налаженности документооборота
Итого
Систематические, налаженные связи
(7 - 10 баллов)
Периодические, слабо налаженные связи
(4 - 6 балла)
Редкие, не налаженные связи
(1 - 3 балла)
Прямая связь:
Предоставление расчета фактической себестоимости реализованной продукции
4
Предоставление производственной программы в натуральных единицах
3
Предоставление данных о фактически выпущенной продукции в стоимостном выражении
10
ИТОГО
10
4
3
17
Обратная связь:
Предоставление данных о фактически выпущенной продукции в натуральном выражении
10
ИТОГО
10
10
Вес "прямой" связи - 17 / 30 = 0,57;
Вес "обратной" связи - 10 / 10 = 1,00.
Таблица 2.11. - Карточка-анкета связей "Заместитель генерального директора по производству - Расчетно-вычислительный центр"
Тип контактов
Виды связей между подразделениями по критерию налаженности документооборота
Итого
Систематические, налаженные связи
(7 - 10 баллов)
Периодические, слабо налаженные связи
(4 - 6 балла)
Редкие, не налаженные связи
(1 - 3 балла)
Прямая связь:
Предоставление производственной программы в натуральных единицах
1
Предоставление данных о трудоемкости выпускаемой продукции
1
ИТОГО
2
2
Обратная связь:
Обработка получаемых данных для передачи заместителю генерального директору по экономике
1
ИТОГО
1
1
Вес "прямой" связи - 2 / 20 = 0,10;
Вес "обратной" связи - 1 / 10 = 0,10.
Таблица 2.12. - Карточка-анкета связей "Планово-экономический отдел - Расчетно-вычислительный центр"
Тип контактов
Виды связей между подразделениями по критерию налаженности документооборота
Итого
Систематические, налаженные связи
(7 - 10 баллов)
Периодические, слабо налаженные связи
(4 - 6 балла)
Редкие, не налаженные связи
(1 - 3 балла)
Прямая связь:
Предоставление сведений о ценах на выпускаемую продукцию
5
Предоставление производственной программы в натуральных единицах
1
Предоставление данных о трудоемкости выпускаемой продукции
1
Предоставление данных о фактических затратах на производство
2
Предоставление бухгалтерской отчетности
1
ИТОГО
5
5
10
Обратная связь:
Предоставление производственной программы в стоимостном выражении
1
Предоставление расчета фактической себестоимости реализованной продукции
1
Предоставление финансового анализа деятельности предприятия
0,5
ИТОГО
2,5
2,5
Вес "прямой" связи - 10 / 50 = 0,20;
Вес "обратной" связи - 2,5 / 30 = 0,08.
Таблица 2.13. - Карточка-анкета связей "Главный бухгалтер - Заместитель генерального директора по экономике"
Тип контактов
Виды связей между подразделениями по критерию налаженности документооборота
Итого
Систематические, налаженные связи
(7 - 10 баллов)
Периодические, слабо налаженные связи
(4 - 6 балла)
Редкие, не налаженные связи
(1 - 3 балла)
Прямая связь:
Предоставление сведений о фактических затратах на производство
9
Предоставление бухгалтерской отчетности
9
Предоставление прочих данных для статистических расчетов
9
ИТОГО
27
27
Обратная связь:
Предоставление статистических отчетов
10
Предоставление финансового анализа деятельности предприятия
10
ИТОГО
20
20
Вес "прямой" связи - 27 / 30 = 0,90;
Вес "обратной" связи - 20 / 20 = 1,00.
Таблица 2.14. - Карточка-анкета связей "Главный бухгалтер - Центральная бухгалтерия"
Тип контактов
Виды связей между подразделениями по критерию налаженности документооборота
Итого
Систематические, налаженные связи
(7 - 10 баллов)
Периодические, слабо налаженные связи
(4 - 6 балла)
Редкие, не налаженные связи
(1 - 3 балла)
Прямая связь:
Предоставление статистических расчетов
10
ИТОГО
10
10
Обратная связь:
Предоставление сведений о фактических затратах на производство
10
Предоставление бухгалтерской отчетности
9
Предоставление прочих данных для статистических отчетов
10
ИТОГО
29
29
Вес "прямой" связи - 10 / 10 = 1,00;
Вес "обратной" связи - 29 / 30 = 0,97.
Таблица 2.15. - Карточка-анкета связей "Главный бухгалтер - Расчетно-вычислительный центр"
Тип контактов
Виды связей между подразделениями по критерию налаженности документооборота
Итого
Систематические, налаженные связи
(7 - 10 баллов)
Периодические, слабо налаженные связи
(4 - 6 балла)
Редкие, не налаженные связи
(1 - 3 балла)
Прямая связь:
Предоставление исходных данных для формирования документов бухгалтерской отчетности
2
ИТОГО
2
2
Обратная связь:
Предоставление сформированной бухгалтерской отчетности
2
Предоставление сведений о фактических затратах на производство
3
Предоставление прочих данных для формирования статистических отчетов
4
ИТОГО
4
5
9
Вес "прямой" связи - 2 / 10 = 0,20;
Вес "обратной" связи - 9 / 30 = 0,30.
Таблица 2.16. - Карточка-анкета связей "Расчетно-вычислительный центр - Центральная бухгалтерия"
Тип контактов
Виды связей между подразделениями по критерию налаженности документооборота
Итого
Систематические, налаженные связи
(7 - 10 баллов)
Периодические, слабо налаженные связи
(4 - 6 балла)
Редкие, не налаженные связи
(1 - 3 балла)
Прямая связь:
Предоставление сформированной бухгалтерской отчетности
6
Предоставление сведений о фактических затратах на производство
5
Предоставление прочих данных для формирования статистических отчетов
4
ИТОГО
15
15
Обратная связь:
Предоставление исходных данных для формирования документов бухгалтерской отчетности
3
ИТОГО
3
3
Вес "прямой" связи - 15 / 30 = 0,50;
Вес "обратной" связи - 3 / 10 = 0,30.
Таблица 2.17. - Карточка-анкета связей "Расчетно-вычислительный центр - Заместитель генерального директора по экономике"
Тип контактов
Виды связей между подразделениями по критерию налаженности документооборота
Итого
Систематические, налаженные связи
(7 - 10 баллов)
Периодические, слабо налаженные связи
(4 - 6 балла)
Редкие, не налаженные связи
(1 - 3 балла)
Прямая связь:
Предоставление производственной программы в стоимостном выражении
1
Предоставление расчета фактической себестоимости реализованной продукции
1
Предоставление финансового анализа деятельности предприятия
0,5
ИТОГО
2,5
2,5
Обратная связь:
Предоставление бухгалтерской отчетности
1
Предоставление производственной программы в натуральных единицах
1
ИТОГО
2
2
Вес "прямой" связи - 2,5 / 30 = 0,08;
Вес "обратной" связи - 2 / 20 = 0,10.
Анализ эффективности связей по каждому виду спроектированной организационной структуры.
Нанесем полученные веса связей на схему движения внутренних документов при выполнении подразделениями функций планирования и оперативного учета (рисунок 2.12.).
Рисунок 2.12. - "Весовая" схема движения внутренних документов при выполнении подразделениями функций планирования и оперативного учета
Из рисунка 2.12. видно, что связи между заместителями генерального директора по экономике и по производству достаточно налажены: движение потоков документов практически не затруднено. Однако, при передаче данных финансовому директору для формирования производственной программы и оперативного учета у директора по производству нет возможности обрабатывать их для предоставления в желаемом виде. Он не обладает дополнительным временем, необходимым для перегруппировки и выборки из всей имеющейся информации той части, необходимой для предоставления заместителю генерального директора по экономике. Данные функции также не могут быть возложены на производственно-сбытовой отдел по причине отсутствия всей необходимой информации и реального времени для выполнения данных функций. В этой ситуации необходимо рассмотреть вариант, согласно которому данные функции следует передать производственно-сбытовому отделу, который, в свою очередь, недостающую информацию будет получать у прямого начальника и контактировать с расчетно-вычислительным центром. В функции расчетно-вычислительного центра входит разработка соответствующих форм предоставления внутренней документации, а также их составление. Несмотря на то, что фактически между заместителем генерального директора по производству и расчетно-вычислительным центром связь налажена достаточно хорошо, работникам РВЦ не хватает реального времени для выполнения поручений заместителя генерального директора по производству. В связи с этим рекомендуется расширить штат сотрудников расчетно-вычислительного центра с закреплением за каждым из них определенного сектора подразделений, с которыми он будет непосредственно контактировать.
Связи межу заместителем генерального директора по экономике и планово-экономическим отделом налажены, однако наблюдается небольшое замедление в передачи необходимой информации со стороны финансового директора. Из схемы четко видно, какие связи к этому приводят.
Очевидно, что при работе бухгалтерии с главным бухгалтером, а главного бухгалтера с финансовым директором процедура документооборота работает очень эффективно, учитывая как "прямые", так и "обратные" связи. Как уже было отмечено ранее, фактически расчетно-вычислительный центр подчиняется главному бухгалтеру. Этот факт вызван тем, что бухгалтерия выступает наиболее перегруженным документами участком. В связи с этим, РВЦ взял на себя ряд функций отдела бухгалтерии, связанных исключительно с расчетами. Кроме того, недостаточное количество компьютерной техники в бухгалтерии, приводит к необходимости проводить все требуемые расчеты в РВЦ. Однако, как видно из схемы, связи главного бухгалтера и бухгалтерии с расчетно-вычислительным центром не совсем четкие и отлаженные. Другими словами, РВЦ пытается контактировать со всеми службами, а в результате не одна из связей не является устойчивой.
Такое же положение наблюдается и в отношениях между планово-экономическим отделом и РВЦ.
Оценка схемы показала, что в основном нарушение документооборота при выполнении подразделениями функции планирования и оперативного учета вызвано не эффективной работой расчетно-вычислительного центра. Следовательно, как уже было отмечено ранее, необходима коренная реорганизация данного подразделения, прежде всего, путем расширения штата сотрудников.
В связи с невозможностью в ближайшее время внедрить на предприятии автоматизированную систему управления рекомендуются следующие пути совершенствования системы документооборота путем автоматизации наиболее "перегруженных" информационных потоков собственными силами.
1. Четко сформулировать цели и задачи, которые должна решить информационная система управления на базе расчетно-вычислительного центра предприятия.
2. Определить круг лиц, которые будут вовлечены в процесс управления, разработки и контроля за разработкой информационной системы.
3. Формирование каждым подразделением перечня контактов между всеми службами предприятия с предоставлением документов, отражающих содержание данных контактов.
4. Систематизация и анализ полученных данных. Выделение наиболее значимых и "перегруженных" информационных потоков.
5. Автоматизация собственными силами выбранных информационных потоков.
6. Составление графика выполнения для всех полученных заданий и распределение ответственности между работниками отдела с закреплением каждого за конкретным участком.
Итоговая оценка разработанных мероприятий и анализ возможности их реализации.
Проведенный анализ позволил сделать следующие выводы:
1. Требуется реорганизация расчетно-вычислительного центра.
Роль РВЦ на ОАО "Нефтегазмаш" резко упала, что отчасти связано с недостатком знаний, отсутствием должного понимания специфики информационной системы, ее эксплуатации, технологии обработки информации в условиях рынка в целом, отчасти - с большей доступностью персональных компьютеров.
Основные функции РВЦ должны заключаться в накоплении, систематизации и распространении информации по соответствующим подразделениям и уровням управления предприятием. В то время, как в настоящее время эти функции не выполняются.
Кроме того, РВЦ следует переименовать в информационно-аналитический центр или службу. Однако, не следует представлять деятельность вновь созданного отдела как усовершенствованную работу РВЦ. Во-первых, информация - часто не просто перечень определенных показателей, а отфильтрованная и проанализированная с помощью современных методов обработки. Передача любой информации, не готовой для принятия решений, не может считаться эффективной. Во-вторых, некоторые виды информации вообще не поддаются количественной оценке. И, в-третьих, автоматизированная система располагает только формальными методами оценки, вместе с тем, в некоторых случаях значение имеют многие неформальные (экспертные) оценки.
Все это обусловливает необходимость функционирования на предприятии особой службы, в задачи которой входит также проведение первичного анализа информации.
2. При составлении РВЦ графика контактов с подразделениями предприятия особое внимание следует уделить наиболее "загруженным" месяцам: во время подготовки годового собрания акционеров, при подготовке расчетов на участие в ежегодных тендерах, при составлении годовой отчетности.
3. Требуется реорганизация отдела материально-технического обеспечения и комплектации в связи с достаточно высокой загрузкой документооборота и отсутствием специалистов, владеющих ЭВМ.
Глава 3. Управление внедрением систем качества на промышленных предприятиях
3.1. Структура системы качества на промышленных предприятиях
Для понимания деятельности, осуществляемой в системе качества, исключительно важным является уточнение таких терминов, как "менеджмент качества", "планирование качества", "управление качеством", "обеспечение качества" и "улучшение качества". Это необходимо, так как именно на понимании сущности данных терминов строится основа понимания руководителем предприятия, его командой и непосредственно работниками целей, к которым необходимо стремится при внедрении системы качества и результатов, которые принесет это внедрение.
Под менеджментом качества понимаются те аспекты общей функции руководства, которые определяют политику в области качества, цели и ответственность, и осуществляют их путем планирования качества, управления качеством, обеспечения и улучшения качества в рамках системы качества. Отдельные обязанности по менеджменту качества лежат на руководителях всех структурных подразделений, но руководство деятельностью этих должностных лиц возлагается на первое лицо предприятия.
Планирование качества на наш взгляд, это деятельность, которая устанавливает цели и требования к качеству и применению элементов системы качества. Планирование качества охватывает планирование качества продукции, планирование управленческой и функциональной деятельности, подготовку программ качества и выработку мероприятий по улучшению качества.
Под управлением качеством мы понимаем методы и виды деятельности оперативного характера, используемые для выполнения требований к качеству. Управление качеством в трактовке стандартов ИСО направлено на устранение причин неудовлетворительного функционирования процессов в системе качества.
Обеспечение качества - все планируемые и систематически осуществляемые действия в рамках системы качества, а также демонстрируемые, в случае необходимости, для создания достаточной уверенности в том, что объект будет соответствовать требованиям по качеству. Обеспечение качества наряду с улучшением качества является целевой функцией менеджмента качества. Чем эффективнее менеджмент качества, тем эффективнее обеспечение качества. Целью обеспечения качества является создание уверенности у руководства предприятия, у потребителя или у других лиц, что требования к качеству выполняются.
Улучшение качества заключается в разработке мероприятий, предпринимаемых повсюду на предприятии с целью повышения эффективности и результативности деятельности и процессов для получения выгоды, как для предприятия, так и для его потребителей. Сущностью улучшения является получение результатов в области качества, превышающих уже достигнутые.
Система менеджмента качества является неотъемлемой частью (подсистемой) системы управления предприятием. Она имеет множество внутренних и внешних связей, по которым проходит большое количество сигналов. Эта система увязана с другими подсистемами общей системы управления предприятием:
- целевой (поставка продукции, ресурсов);
- функциональной (стратегическое планирование, подготовка производства, управление технологическими процессами, сбыт продукции, управление финансами);
- организационной (гибкость управления, новаторство при принятии решения);
- мотивационной (компетентность работников, обучение, наличие комплексной кадровой политики, система премирования и поощрений);
- социальной (социальная защищенность работников, экологическая безопасность);
- информационной (проводимые исследования рынка, наличие операционных баз данных);
- философской (уровень культуры, имидж фирмы, этика управления);
- подсистемой взаимодействия с внешней средой (связь с прессой, рекламная компания, лоббирование, сотрудничество с членами законодательных органов).
Система менеджмента качества имеет свои цели, функции и ресурсы, свое нормативное и информационное обеспечение. Связь с остальными системами предприятия осуществляется в процессе работ, выполняемых в течение всего жизненного цикла продукции.
Говоря о структуре системы качества (СК) необходимо отметить, что подразделение, отвечающее за данную область, функционирует со всеми остальными подразделениями предприятия. При нарушении связей с тем или иным подразделением нарушается и вся цепочка эффективного функционирования системы качества. Таким образом, следует помнить, что управление качеством - это процедура, которая включает в себя взаимодействие между всеми отделами и службами.
В предлагаемой модели определяется место системы менеджмента качества в системе управления промышленным предприятием (рисунок 3.1.).
Рисунок 3.1. - Место системы менеджмента качества в системе управления промышленным предприятием
В зависимости от того, какие цели ставятся перед системой качества (внутренние или внешние), в специальной литературе она отождествляется либо с системой менеджмента качества, либо с системой обеспечения качества. Однако, поскольку в системе качества, согласно концепции стандартов ИСО, выполняются работы и по менеджменту качества, и по обеспечению качества, то, очевидно, что более правильным является применение единого объединяющего термина "система качества".
Система качества - это система, определяющими компонентами которой являются организационная структура, процедуры, процессы и ресурсы. Именно по этим компонентам оценивается способность системы качества обеспечивать ее надлежащее функционирование. Отсутствие любого из этих компонентов делает систему качества неполноценной. Вместе с тем система качества - не набор, а органическая совокупность компонентов, в которой каждый из них связан с остальными определенными отношениями.
Система качества - система, ориентированная на требовании потребителя к качеству продукции. Поэтому она должна включать в себя механизм, обеспечивающий постоянное изучение существующих требований и ожиданий потребителя в области качества.
Система качества - социально-экономическая система; объектом управления при такой системе выступает весь персонал предприятия. При этом разработчики системы должны широко использовать современную философию качества, опираться на опыт и традиции, сложившиеся в коллективе.
Система качества - информационно-насыщенная система, в которой обращается огромный массив разнообразной информации. Управление качеством является на несколько порядков более информационно емким, чем управление количеством. С учетом этого при проектировании системы качества необходимо обеспечить рационализацию и упорядочение информационных потоков.
Система качества - система, обеспечивающая точность, согласованность, своевременность и полноту принимаемых решений в области качества. Исходя из этого, при проектировании системы, следует четко определить порядок подготовки, принятия, исполнения, контроля и оценки эффективности решений на всех иерархических уровнях административного руководства качеством.
Состав и содержание элементов определяются разработчиками в зависимости от задач, решаемых системой качества, особенностей продукции, производственных процессов и уже сложившейся системы качества.
Таким образом, систему качества можно охарактеризовать как социально-экономическую систему, объектом управления которой выступает весь персонал предприятия, эффективность функционирования которой зависит от степени заинтересованности должностных лиц в повышении качества; степени преобразования организационной структуры под всеобщее управление качеством и уровня инвестиций в интеллектуальный капитал предприятия.
При определении органов управления качеством продукции нужно исходить из того, что управление качеством - органическая составная часть общего управления производством, одна из его ветвей, одна из его функций. В силу этого оно не может противостоять ему. Поэтому, как правило, управление качеством развивается и выполняется в рамках действующего аппарата управления и заключается в более четкой и хорошо организованной деятельности по выявлению потребностей, созданию, изготовлению и обслуживанию продукции.
На уровне предприятия, объединения управление качеством организуется одним из двух способов. Первый заключается в четком распределении функций и задач управления качеством продукции между существующими подразделениями и работниками, периодическом пересмотре как самих функций и задач, так и их распределения ради улучшения деятельности. При этом не создается специализированный орган - отдел управления качеством.
Второй предполагает в дополнение к первому варианту выделение общей функции координации и создание специального органа - отдела управления качеством. На этот отдел и возлагаются многие специальные функции управления качеством продукции.
Каждый из этих двух вариантов имеет свои преимущества и свои недостатки.
Так, преимущества первого варианта заключается в том, что все участники производственного процесса несут ответственность за качество. Не возникает чувства того, что кто-то за них несет эту ответственность и должен решать все вопросы, связанные с качеством. Недостаток состоит в том, что ряд координирующих функций никто не выполняет, никто не ведет организационных и методических вопросов общего характера.
Второй вариант лишен указанного недостатка, но зато у работников предприятия нередко возникает чувство, что есть специально выделенные люди на предприятии, которые отвечают за качество, следовательно, они и должны решать все проблемы, связанные с качеством.
В любом варианте общее руководство системой управления качеством должен возглавлять руководитель предприятия, отвечающий за всю деятельность предприятия и за экономические результаты, которые в условиях рыночной экономики не могут быть высокими при плохом качестве продукции.
В качестве примера рассмотрим второй вариант, наиболее характерный для средних и крупных промышленных предприятий.
Отдел качества на предприятии должен выполнять следующие задачи:
- осуществлять консультации при разработке документов системы качества, необходимых для осуществления общего руководства предприятия в области качества;
- оказывать методическую помощь при составлении и выполнении программ обучения персонала по СК;
- проводить разъяснительную работу с персоналом, направленную на углубленное понимание Политики в области качества;
- проводить регулярные внутренние проверки СК с целью установления соответствия системы качества установленным требованиям и определения эффективности системы качества с точки зрения достижения целей, установленных в области качества.
Структура и штатное расписание отдела системы качества должны утверждаться генеральным директором, с учетом численности производственного персонала предприятия.
В качестве примера приведем структуру отдела системы качества ОАО "Волжский Оргсинтез" (рисунок 3.2.).
Рисунок 3.2. - Структура системы качества ОАО "Волжский Оргсинтез"
<< Пред. стр. 5 (из 15) След. >>
Список литературы по разделу