<< Пред. стр. 6 (из 15) След. >>
Список литературы по разделу
На наш взгляд, отдел системы качества на предприятии должен:
- осуществлять организационное руководство разработкой, внедрением и функционированием СК на предприятии;
- осуществлять подготовку и проведение внутренних проверок СК, анализировать их результаты, контролировать выполнение корректирующих мероприятий;
- информировать высшее руководство об эффективности функционирования СК на предприятии;
- принимать участие в организации и проведении совещаний по качеству;
- участвовать в ежегодном установлении целей для реализации Политики в области качества;
- осуществлять подготовку и проведение внешних аудитов СК. Принимать участие в проведении анализа выявленных отклонений и составлении плана мероприятий по их устранению, контролировать их выполнение;
- сопровождать выполнение программы обучения в области качества;
- проводить постоянную актуализацию СК;
- обеспечивать структурные подразделения предприятия (СПП) нормативной документацией СК предприятия.
Отдел системы качества должен предоставлять всем СПП, включенным в СК:
- утвержденные документы СК и изменения к ним;
- перечень контрольных вопросов по проведению внутренних проверок СК;
- отчеты по внутренним проверкам СК и протоколы несоответствий к отчетам;
- планы мероприятий по совершенствованию СК.
От всех СПП, включенных в систему качества, отдел качества должен получать:
- документы СК и изменения к ним, разработанные в СПП;
- протоколы несоответствий к отчету с корректирующими мероприятиями и отчетами о выполнении корректирующих мероприятий.
ОСК на предприятии имеет право:
- требовать от СПП предоставления материалов (планов, справок, информации), необходимых для выполнения функций, возложенных на отдел;
- требовать от СПП разработки необходимых документов СК на основании утвержденных планов-графиков и приказов;
- осуществлять деловые связи и переписку с другими предприятиями и фирмами по вопросам разработки, внедрения и функционирования СК;
- приобретать в установленном порядке учебно-методическую, техническую литературу, наглядные пособия;
- привлекать, при необходимости и в установленном на предприятии порядке, сотрудников соответствующих СПП к выполнению работ в области СК;
- вносить предложения по совершенствованию СК.
Всю работу системы качества можно разделить на следующие виды: общее руководство, организационные мероприятия, проверки, контроль, работа с документами по СК, анализ, обучение, организация и стимулирование труда (таблица 3.1.)29.
Таблица 3.1. - Структура организации системы качества на предприятии по видам работ
Вид работ
Характеристика работ
Общее руководство
Разработка концепции построения системы качества и ее актуализация
Разработка Политики и целей организации в области качества
Организационные мероприятия
Подготовка проведения дней качества на предприятии
Организация работы с внешними организациями, привлекаемыми к разработке, внедрению, сертификации СК
Подготовка и проведение совещаний по оценке состояния СК
Участие в выборе сертифицирующего органа
Организация и разработка корректирующих предупреждающих действий в области СК
Разработка и согласование проектов организационно-распорядительных мероприятий
Проверки
Руководство проведением внутренних проверок СК
Проведение внутренних проверок СК
Работа с внешними аудиторами при проведении сертификационного и последующих аудитов
Контроль
Контролирование соответствия документов СК требованиям стандартов
Контроль выполнения работ в установленные организационно-распорядительными документами сроки, а также своевременное предоставление отчетных и справочных материалов работниками отделов
Осуществление контроля за хранением документов СК
Продолжение таблицы 3.1.
Работа с документами по СК
Разработка плана-графика разработки документов СК
Определение требований к составу и содержанию документов СК
Выдача заданий разработчикам документов СК, согласование вопросов в процессе разработки, урегулирование разногласий
Обеспечение структурных подразделений предприятия разработанными и утвержденными в установленном порядке документами СК
Разработка документов СК и изменений к ним совместно с ответственной за это мероприятие группой
Регистрация разработанных документов СК
Анализ
Анализ затрат на качества
Подготовка проекта анализа СК со стороны высшего руководства и проект мероприятий по совершенствованию СК
Обучение
Принятие участия в научно-практических конференциях, семинарах, выставках, связанных с разработкой, внедрением и совершенствованием СК
Планирование обучения и повышения квалификации работников предприятия в области СК
Разработка программ обучения работников предприятия по СК
Организация и стимулирование труда
Определение потребности в квалифицированных кадрах в области СК
Осуществление подбора, расстановки и целесообразного использования кадров в области СК
Предоставление предложений о поощрении отличившихся работников, наложении дисциплинарных взысканий на нарушителей трудовой дисциплины
Создание благоприятного социально-психологического климата в коллективе
Говоря об организационном аспекте управления системой качества на предприятии, не следует забывать о том, кто займется сбором и анализом данных, составлением отчета по затратам на качество. Это не должно происходить от случая к случаю; должна быть выработана система. При этом, необходимо быть уверенным в том, что все данные согласуются с финансовыми материалами, счетами и т.д. Необходимо опираться на реальные бухгалтерские данные при получении элементов затрат. Так, кажется логичным, чтобы экономисты были привлечены к этой работе. Однако, они будут нуждаться в помощи по классификации и анализу элементов затрат; это уже работа отдела по качеству.
Информация о расходах на качество должна быть постоянно в центре внимания руководства как для их контроля, так и для увязки этих затрат с другими статьями расходов. В рамках систем качества затраты на качество подразделяют на затраты изготовителя и другие расходы.
К затратам изготовителя относят:
- предупредительные затраты (расходы, связанные с планированием качества; организацией и внедрением системы управления качеством; разработкой требований к контролю качества сырья и материалов, производственных процессов и выпускаемой продукции; подготовкой методик, инструкций и т.д.; анализом качества на допроизводственной стадии; затраты на контроль технологического процесса, контрольного и испытательного оборудования; расходы на создание программ обучения и подготовки кадров);
- оценочные затраты (затраты на испытания и контроль исходных материалов; на проверку, использование и ремонт контрольно-испытательного оборудования; испытание изделий для оценки их эксплуатационных характеристик; аттестацию качества продукции и др.);
- затраты из-за внутренних отказов (образуются по причинам потерь качества, обнаруженных до отправки изделий заказчику);
- издержки из-за внешних отказов (расходы на доработку товара в течение гарантийного срока; расходы по устранению дефектов в процессе технического обслуживания; расходы, связанные с возвратом товаров ненадлежащего качества).
К другим расходам относятся:
- косвенные расходы на качество (эти затраты могут быть снижены за счет сокращения материалов, подлежащих проверке и испытаниям, ликвидации простоев, сертификации продукции, исключающей дополнительную ее проверку потребителем);
- расходы поставщиков на качество;
- непредвиденные расходы (выражаются в уменьшении объема сбыта вследствие возникновения отрицательной реакции потребителей на товары организации);
- затраты на оборудование в рамках информационного обеспечения системы качества (при планировании этих расходов важно выяснить возможность снижения расходов на качество в результате внедрения новых технологий, а также увеличения срока службы оборудования);
- затраты, связанные с потреблением продукции (эта информация крайне важна, т.к. она является основанием для внесения соответствующих изменений в систему обеспечения качества).
По каждой статье расходов на качество в рамках приведенной классификации необходимо ведение строгой отчетности на основе анализа и контроля. Для осуществления разработанной программы важно накопление банка данных и их компьютерная обработка; представление сведений на все уровни управления организацией; анализ тенденций изменения расходов на качество и установление их оптимального уровня; выявление тех звеньев в производстве, где нужно усилить контроль.
По данным американских экспертов, затраты на качество многих фирм достигают 20% от объема продаж, причем наблюдается их ежегодный рост на 5-7%. Внедрение же эффективной системы качества, работающей по принципу предупреждения, а не обнаружения дефектов, позволяет снизить уровень затрат на качество до 2,5%.
Распределение деятельности и ответственности за нее может быть следующее (таблица 3.2.)30.
Таблица 3.2. - Распределение обязанностей при оценке затрат на качество
Деятельность
Исполнитель
Определение категорий затрат
Экономический отдел, отдел системы качества
Сбор данных о затратах
Экономический отдел
Распределение данных по категориям
Экономический отдел
Предоставление данных о затратах в отдел системы качества
Экономический отдел
Анализ затрат
Отдел системы качества
Исследование причин
Отдел системы качества
Разработка рекомендаций по снижению затрат
Отдел системы качества
Составление отчета по затратам на качество
Отдел системы качества
Координация деятельности по управлению затратами внутри предприятия
Отдел системы качества
Наблюдение за выполнением рекомендаций и корректирующих мероприятий
Отдел системы качества
Необязательно должно быть именно так. Каждая организация устанавливает свою собственную систему контроля и анализа затрат на качество.
В зависимости от целей, задач анализа затрат на качество и возможностей получения необходимых для его осуществления данных, аналитические методы существенно различаются. Влияет на это различие и прохождения продукцией определенного этапа деятельности предприятия, и ее место в цепочке формирования затрат в конкретный момент.
На этапах проектирования, технологического планирования, подготовки и освоения производства целесообразно применение функционально-стоимостного анализа (ФАС). Это - метод системного исследования функций отдельного изделия или технологического, производственного, хозяйственного процесса, структуры ориентированный на повышение эффективности использования ресурсов путем оптимизации соотношения между потребительскими свойствами объекта и затратами на его разработку, производство и эксплуатацию.
Основными принципами применения ФАС являются:
- функциональный подход к объекту исследования;
- системный подход к анализу объекта и выполняемых им функций;
- исследование функций объекта и их материальных носителей на всех стадиях жизненного цикла изделия;
- соответствие качества и полезности функций продукции затратам на них;
- коллективное творчество.
Цель функционально-стоимостного анализа состоит в развитии полезных функций объекта при оптимальном соотношении между их значимостью для потребителя и затратами на их осуществление, т.е. выборе наиболее благоприятного для потребителя и производителя, если речь идет о производстве продукции, варианта решения задачи о качестве продукции и ее стоимости. Математически цель ФСА можно записать следующим образом:
ПС / З = max, (3.1)
где ПС - потребительная стоимость анализируемого объекта, выраженная совокупностью его потребительных свойств;
З - издержки на достижение необходимых потребительных свойств.
Функционально-стоимостной анализ проводят в несколько этапов.
На первом, подготовительном этапе, уточняют объект анализа - носитель затрат. Это особенно важно при ограниченности ресурсов производителя. Данный этап завершается, если найден вариант с низкой по сравнению с другими себестоимостью и высоким качеством.
На втором, информационном этапе, собираются данные об исследуемом объекте (назначение, технико-экономические характеристики) и составляющих его блоках, деталях (функции, материалы, себестоимость). Они идут несколькими потоками по принципу открытой информационной сети (рисунок 3.3.)31.
Рисунок 3.3. - Модель информационной сети ФСА
В нее информация по улучшению качества изделия и снижению затрат на его производство поступает из конструкторских (К), экономических (Э) подразделений предприятия и от потребителя (М) к руководителям соответствующих служб. Оценки и пожелания потребителей аккумулируются в маркетинговом отделе. В процессе работы исходные данные обрабатываются, преобразуясь в соответствующие показатели качества и затрат, проходя все заинтересованные подразделения, и поступают к руководителю проекта (А).
На третьем, аналитическом этапе, подробно изучаются функции изделия (их состав, степень полезности), его стоимость и возможности ее уменьшения путем отсечения второстепенных и бесполезных. Это могут быть не только технические, но и органолептические, эстетические и др. функции изделия или его деталей, узлов. Для этого целесообразно использовать принцип Эйзенхауэра - принцип АВС (рисунок 3.4.)32.
Рисунок 3.4. - Принцип Эйзенхауэра в ФСА
Использование табличной формы распределения функций облегчает такой анализ (таблица 3.3.).
Таблица 3.3. - Распределение служебных функций изделия Х по принципу АВС
Детали
Функции
Итого по детали
Предварительный вывод
1
2
3
4
-----
1
А
В
В
С
-----
1С
--
2
В
С
А
С
-----
2С
усовершенствовать
3
В
А
В
С
-----
1С
--
4
С
В
В
А
-----
1С
--
-----
-----
-----
-----
-----
-----
-----
-----
Итого по функции
1С
1С
--
3С
Предварительный вывод
--
--
--
ликвидировать
--
--
--
В итоговые графы заносятся данные о количестве второстепенных, вспомогательных, бесполезных функций по деталям, что позволяет сделать предварительный вывод об их необходимости.
Далее можно построить таблицу стоимости деталей по смете или наиболее важным ее статьям и оценить весомость функций каждой детали во взаимосвязи с затратами на их обеспечение. Это позволит выявить возможные направления снижения издержек путем внесения изменений в конструкцию изделия, технологию производства, замены части собственного производства деталей и узлов полученными комплектующими, замены одного вида материала другим, более дешевым или экономичным в обработке, смена поставщика материалов, размера их поставок и т.д.
Группировка затрат на функции по факторам производства позволит выявить первоочередность направлений снижения стоимости изделия. Такие направления целесообразно детализировать ранжируя по степени значимости, определяемой экспертным путем, и сопоставляя с затратами, выбирать пути удешевления продукции. Для этого можно составить таблицу (таблица 3.4.).
Таблица 3.4. - Сопоставление коэффициентов значимости функций и их стоимости
Ранг функции
Значимость, %
(ф)
Удельный вес затрат на функцию в общих затратах, % (Кз)
Коэффициент затрат на функцию (Кз/ф)
1
2
3
4 = 3 / 2
1
2
3
4
5
40
30
15
10
5
40
50
5
3
2
1,00
1,67
0,33
0,30
0,40
Итого
100
100
---
Оптимальным считается Кз/ф ?1. Кз/ф ? 1 желательнее, чем Кз/ф ? 1. При существенном превышении данного коэффициента единицы необходимо искать пути удешевления данной функции. В нашем примере такой является функция с 30-ти процентным, вторым, уровнем значимости.
Результатом проведенного ФСА является варианты решения, в которых необходимо сопоставить совокупные затраты на изделия, являющиеся суммой поэлементных затрат, с какой-либо базой. Этой базой могут, например, служить минимально возможные затраты на изделие. Теория ФСА предлагает исчислять экономическую эффективность ФСА, которая показывает, какую долю составляет снижение затрат в их минимально возможной величине.
, (3.2.)
где КФСА - экономическая эффективность ФСА (коэффициент снижения текущих затрат);
СР - реально сложившиеся совокупные затраты;
СФ.Н. - минимально возможные затраты, соответствующие спроектированному изделию.
На четвертом исследовательском этапе оцениваются предлагаемые варианты разработанного изделия.
На пятом рекомендательном этапе отбираются наиболее приемлемые для данного производства варианты разработки и усовершенствования изделия.
С этой целью можно рекомендовать построение матричной таблицы (таблица 3.5.).
Таблица 3.5. - Таблица решений по вариантам выбора изделий для производства
А
Значимость функции: высокая
Затраты: низкие
Рентабельность изделия: высокая
В
Значимость функции: высокая
Затраты: средние
Рентабельность изделия: средняя
С
Значимость функции: высокая
Затраты: высокие
Рентабельность изделия: средняя
D
Значимость функции: средняя
Затраты: низкие
Рентабельность изделия: высокая
E
Значимость функции: средняя
Затраты: средние
Рентабельность изделия: средняя
F
Значимость функции: средняя
Затраты: высокие
Рентабельность изделия: низкая
(средняя?)
G
Значимость функции: низкая
Затраты: низкие
Рентабельность изделия: средняя
H
Значимость функции: низкая
Затраты: средние
Рентабельность изделия: низкая
I
Значимость функции: низкая
Затраты: высокие
Рентабельность изделия: низкая
С учетом значимости функций изделия, его узлов, деталей и уровня затрат посредством ценообразования, основываясь на знании спроса на продукцию определяется уровень ее рентабельности. Все это в совокупности служит цели принятия решения о выборе конкретного изделия к производству или направлений и масштаба его усовершенствования.
Существенную помощь в определении затрат на качество продукции могут оказать методы технического нормирования. Они основаны на расчете подетальных норм и нормативов материальных ресурсов (сырья, покупных комплектующих изделий и др. видов материалов), расчете трудоемкости и иных затрат, включаемых в себестоимость продукции в соответствии с проектными размерами, конкретной технологией ее изготовления, хранения и транспортировки, а также затрат на гарантийное и сервисное обслуживание. Методы технического нормирования позволяют достаточно точно определить затраты как на новое изделие по его составляющим, так и при усовершенствовании продукции.
Если предприятие переходит к производству новой продукции, имевшей ранее аналог по потребительскому назначению и свойствам, то затраты на качество (ЗК) будут определяться разностью между затратами на старую (ЗСТ) и новую (ЗН) продукцию:
. (3.3.)
Если предприятие усовершенствует качественные параметры производимого ранее изделия, то затраты на качество можно определить прямым счетом по соответствующим норам и направлениям.
Одним из методов, позволяющих проанализировать изменение затрат, связанных с изменением качества продукции является индексный метод. Сложность его применения к данному предмету исследования заключается в том, что оба признака должны быть выражены количественно. Качество же, не всегда имеет количественное значение и может описываться словесно, например: продукция пригодная и не прошедшая сертификацию, соответствующая и не соответствующая техническим условиям и др.
Если показатели качества имеют числовые характеристики, при построении индексов их можно использовать как весы затрат. В противном случае весами может служить количество элементов конструкции изделия, количество деталей, узлов, изделий.
Для оценки качества и конкурентоспособности изделия возможно применение метода бальной оценки. В соответствии с ним каждому качественному параметру изделия выставляется балл с учетом значимости этого параметра для изделия в целом и избранной для оценки шкалы - 5-ти, 10-ти, 100-бальной. После этого определяется средний балл изделия, характеризующий уровень его качества в баллах. Путем деления цены изделия на средний балл исчисляют стоимость одного среднего балла ():
, (3.4.)
где Р - цена изделия;
- средний балл изделия с учетом параметров его качества.
Подобный расчет целесообразно проводить при сравнительном анализе изделий для решения вопроса об их запуске в производство или эффективности предлагаемых качественных усовершенствований.
К параметрам качества можно относить как технико-экономические параметры, так и эстетические, органолептические свойства, соответствие моде и т.п. для расчета цены новой продукции можно использовать следующую формулу:
, (3.5.)
где РН - цена новой продукции, ден. ед.;
Рб - цена базовой продукции, ден. ед.;
Бб - сумма баллов, характеризующих параметры качества базовой продукции;
БН - сумма баллов, характеризующих параметры качества новой продукции;
- средняя цена одного балла, характеризующего параметры качества базовой продукции.
Аналогичен балльной оценке метод удельной цены. Он заключается в определении цены на основе расчета стоимости единицы основного параметра качества: мощности, производительности и т. д. Для расчета используется формула:
, (3.6.)
где ПН - значение основного параметра качества базового изделия в баллах;
- удельная цена единицы основного параметра качества базового изделия, ден. ед.
На практике для решения вопроса о выборе изделия для запуска в производство должны проводиться все виды проектного анализа: коммерческий, технический, организационный, социальный, экологический и экономический для чего следует применять все доступные в каждой конкретной ситуации методы. Только такой анализ может считаться полноценным и дать объективный результат для принятия управленческого решения.
Таким образом, анализ затрат на качество - сильный инструмент управления, он в частности используется руководством компании для измерения достигнутого качества и обнаружения проблем, при установлении целей по достижению качества.
3.2. Разработка этапов внедрения системы качества на промышленных предприятиях
Внедрение системы качества выступает как процесс изменений на предприятии. Перед тем как представить этапы внедрения системы качества особое внимание следует уделить причинам сопротивления переменам и рассмотреть существующие программы изменений. Это поможет при реализации стратегии внедрения системы избежать возникающих трудностей, связанных с происходящими организационными, техническими, кадровыми и другими изменениями.
Сопротивление переменам может иметь разную силу и интенсивность. Оно проявляется как в форме пассивного, более или менее скрытого неприятия перемен, выражающегося в виде абсентеизма, снижения производительности или желания перейти на другую работу, так и в форме активного, открытого выступления против перестройки (например, в виде забастовки, явного уклонения от внедрения новшеств). Причина сопротивления может крыться в личных и структурных барьерах33.
К личным барьерам относятся, например:
- страх перед неизвестным, когда предпочтение отдается привычному;
- потребность в гарантиях;
- отрицание необходимости перемен и опасение явных потерь (например, сохранение той же заработной платы при увеличении затрат труда);
- угроза сложившимся на старом рабочем месте социальным отношениям;
- невовлеченность в преобразования затрагиваемых переменами лиц;
- недостаток ресурсов и времени из-за оперативной работы, что тормозит перемены, которые не могут быть реализованы "между делом".
В качестве барьеров на уровне организации выступают:
- инертность сложных организационных структур, трудность переориентации мышления из-за сложившихся социальных норм;
- взаимозависимость подсистем, ведущая к тому, что одно "несинхронизированное" изменение тормозит реализацию всего проекта;
- сопротивление передаче привилегий определенным группам и возможным изменениям в сложившемся "балансе власти";
- сопротивление трансформационным процессам, навязанным консультантами извне ("из принципа").
На основании этого должны строится программы изменений. То есть затрагиваемые переменами лица сами должны быть заинтересованы в том, чтобы изменить свою ориентацию по отношению к старым моделям и выработать новую систему обязанностей. Содержание этих элементов американский специалист Дж. Коттер определяет следующим образом34:
- аргументация необходимости изменений;
- создание коалиции - определение команды влиятельных руководителей, которые могут успешно возглавить процесс перемен;
- разработка перспективы, которая при организационных изменениях выполняет руководящую и направляющую функции и реализуется с помощью соответствующей стратегии;
- содействие реализации перспективы - разъяснение содержания перспективы и стратегии путем проведения всеохватывающей информационной и коммуникационной политики;
- делегирование полномочий по достижению перспективы нижестоящим звеньям - ликвидация барьеров, мешающих переменам, изменение устаревших структур и систем, стимулирование незаурядных идей, создание благоприятных условий для экспериментов, творчества и инноваций;
- планирование и достижение успеха в краткосрочном плане - быстрый успех, в достижении которого по возможности участвует весь персонал, служит базой для долгосрочной мотивации;
- консолидация первых достижений и принятие новых проектов изменений - растущее одобрение перемен коллективом последовательно используется для закрепления адекватных методов, структур и т.п. и концентрации усилий на внедрении новых процессов;
- институционализация нового образа действия - увязка отношений между новыми моделями поведения и организационным успехом, создание систем оплаты труда и стимулирования, способствующих утверждению новых моделей поведения.
Американские исследователи Р. Кантер, Б. Стайн и Т. Джик предлагают другой вариант программы организационных изменений, который включает следующие элементы35:
- обеспечение поддержки предлагаемых изменений - вовлечение ключевых и заинтересованных групп, а также отдельных лиц в поиск оптимальных решений. В процесс включаются высшие руководящие звенья, неформальные лидеры, эксперты и т.д.;
- определение общей перспективы - отображение желательного направления изменений без подробного анализа деталей. Перспектива здесь служит ориентиром для постановки конкретных целей, разработки стратегии и выбора мероприятий и должна носить мотивационный характер, т.е. убедительно показывать необходимость изменений и стимулировать позитивные ожидания коллектива;
- установление областей индивидуальной ответственности в процессе изменений - закрепление за каждым членом организации его роли и задач, вытекающих из процесса преобразования, для избежания неопределенности и конфликтов;
- обеспечение информацией и обучение персонала - своевременное ознакомление по тщательно разработанной программе членов организации с новыми обязанностями, процедурами, техникой и моделями поведения;
- постоянная проверка ключевых параметров организации - успешно функционирующие предприятия стремятся к достижению максимальной согласованности стратегии, распределения ресурсов, организационной структуры, оперативной деятельности, систем менеджмента, методов управления персоналом, условий труда и организационной культуры. Все эти параметры нуждаются в регулярной оценке, так как необходимо застраховаться от возникновения любого несоответствия их в результате изменения отдельных взаимозависимых элементов;
- обеспечение участия в процессе изменений - сопротивления изменениям можно избежать по крайней мере частично, если привлечь к участию в них всех затрагиваемых лиц. Если привлечь всех членов организации к принятию принципиально важных решений не удается, можно ограничиться "локальным" сотрудничеством по конкретным вопросам в рамках внедрения новшеств. Это тем более важно, что идеи и рациональные предложения опытных сотрудников на местах часто приводят к лучшим результатам, чем общие, стандартные решения "сверху", не учитывающие в полной мере детали каждой отдельной ситуации;
- гарантия стимулов - параллельно с изменениями должны обеспечиваться и стимулы, которые содействуют внедрению и институциональному закреплению изменений в структуре организации.
Для любой организации внедрение системы качества является масштабным и достаточно сложным проектом, охватывающим всех ее работников - от первого руководителя до обслуживающего персонала. Приступая к внедрению системы качества, руководители и специалисты организации должны представлять себе сложность и трудоемкость предстоящих работ. В связи с этим, на основе выше представленных суждениях о стратегиях управления переменами, разработаны основные этапы внедрения системы качества на предприятии, которые позволят руководителям предприятий более четко и организованно осуществить работы по внедрению системы качества.
Этап 1. Организация работ по созданию системы качества:
1.1. Принятие решения о внедрении стандартов;
1.2. Выбор консалтинговой фирмы;
1.3. Определение вида системы качества и стратегии внедрения стандартов;
1.4. Создание руководящих и рабочих органов по разработке и внедрению системы качества;
1.5. Базовое обучение руководителей и ведущих специалистов;
1.6. Разработка политики и целей в области качества.
Этап 2. Построение бизнес-модели предприятия:
2.1. Выявление производственных и непроизводственных бизнес-процессов;
2.2. Ликвидация основных несоответствий реального хода процессов;
2.3. Установление основных видов деятельности в проектируемой системе;
2.4. Формирование на основе действующих бизнес-процессов оптимальной бизнес-модели соответствующей внедряемой системе качества;
2.5. Выявление операций, полученных бизнес-процессов;
2.6. Распределение ответственности, полномочий и ресурсов по каждой операции и бизнес-процесса в целом;
2.7. Освоение руководителями всех уровней, работниками (в пределах своих полномочий) принципов и правил системного менеджмента качества.
Этап 3. Документирование внедряемой системы качества:
3.1. Определение состава, структуры и правил кодирования документации системы качества;
3.2. Составление календарного графика разработки документов системы качества;
3.3. Формирование и обучение группы разработчиков документов;
3.4. Организация консультирования и контроля за разработкой документов.
Этап 4. Внедрение системы качества:
4.1. Создание в организации службы внутреннего аудита;
4.2. Разработка процедуры внутреннего аудита;
4.3. Введение в действие документов системы качества;
4.4. Проверка соблюдения требований документов;
4.5. Анализ внедрения системы качества и необходимое корректирование;
4.6. Составление акта о внедрении системы качества.
Этап 5. Подготовка к сертификации системы качества.
Рассмотрим данные этапы более подробно.
Этап 1. Организация работ по созданию системы качества.
Необходимость применения стандартов ИСО может мотивироваться либо внешними заинтересованными сторонами, либо руководством предприятия.
Говоря о втором способе, следует отметить, что система качества на предприятии начинается с "волеизъявления" руководства. Желание внедрять качественную систему контроля не может исходить "из низов", оно может возникнуть только "наверху". Руководство должно, в первую очередь, осознать необходимость такого шага и очень сильно этого захотеть.
Однако следует помнить, что самостоятельные попытки внедрения системы качества могут привести к значительным трудностям, вызванным не знанием руководства предприятия всех особенностей данной процедуры. Вот почему первостепенной задачей предприятия на первом этапе внедрения является выбор вида системы и стратегии внедрения стандартов. Например, внедрение стандарта ИСО 9001, отказавшись от опережающего использования стандарта ИСО 9004-1, может привести к значительным корректировкам и переделкам системы качества в процессе ее разработки и внедрения, а также к трудностям, обусловленным необходимостью преодоления социально-психологических барьеров.
Кроме тог, предприятие должно воспользоваться услугами консультационных фирм, так как роль консультантов при внедрении системы качества выражается в систематическом разъяснении особенностей стандартов ИСО, экспертизе разработанных документов, а также обучении и поддержке разработчиков.
Далее на первом этапе необходимо создать руководящие и рабочие органы, подготовить программу необходимых работ и организованно изучить стандарты ИСО. На данном этапе необходимо учитывать следующие психологические моменты.
Во-первых, достаточно частые заседания созданных руководящих органов, необходимые на данном этапе, и обязательное протоколирование результатов, может вызвать ощущение излишней документированности и формальности проводимых заседаний. Во-вторых, изучение стандартов ИСО, как правило, воспринимается как формальный акт. Для того, чтобы этого избежать автором предлагается проведение внеочередной аттестации руководителей и специалистов по основным положениям стандартов.
При разработке политики и целей в области качества особое внимание следует уделить доведению основных ее положений до всех работников предприятия. Кроме того, на основе политики в области качества руководителями всех подразделений рекомендуется разработка перечня целей и задач подразделения, что значительно облегчило бы ее доведение до персонала предприятия.
Этап 2. Построение бизнес-модели предприятия.
В управлении качеством существуют параллельно протекающие бизнес-процессы отличающиеся объектами контроля и управления, целевой ориентацией функциональной направленностью и обрабатываемыми данными, но имеющие принципиально одинаковые алгоритмы peaлизации. Данные процессы можно разделить на следующие группы согласно классам объектов организации: продукция (услуга); ресурсы; технология; организация; кадры; условия труда; социально-бытовые условия; управленческие условия.
Эти процессы управления можно наблюдать практически в любой организации различных отраслей промышленности и типов производств Они могут выполняться параллельно в разрезе:
- критериев управления (например темпов снижения затрат ресурсов на переделку продукции не соответствующей установленным требованиям; темпов снижения числа случаев возникновения несоответствии технологических элементов производства; темпов увеличения степени удовлетворенности потребителей и др.);
- этапов "петли качества" (от маркетинга до утилизации продукции после ее использования);
- уровней управления, структурных подразделений, функциональных служб и должностных позиций;
- функциональных задач (финансово-экономических, производственно-технологических, социально правовых и т.д.);
- временных особенностей решаемых задач (от оперативных до стратегических).
После выявления всех существующих процессов на предприятии целесообразно провести их оценку с точки зрения эффективности, последовательности выполнения и налаженности. В данном случае такого рода диагностика может быть проведена специалистами со стороны (консультантами).
Все процессы должны быть разложены на "элементарные частицы": необходимо нарисовать схему и посмотреть, как происходят связи - кто, с кем и как связан. Вполне возможно обнаружить связи, которые никуда не ведут. И в случае прохождения по этой цепочке некоего события (например, конфликта - нестандартной ситуации с заказчиком либо на производстве, которую нужно разрешить) оно просто "зависает" - никто им не занимается. Отсюда истоки и "матрицы ответственности" - все процессы должны быть замкнуты на кого-то.
После выявления иррациональных бизнес-процессов необходимо составить оптимальную бизнес-модель соответствующую внедряемой системе качества.
Внешние входы и выходы, обеспечивая связь с внешней средой, определяют границы основных бизнес-процессов (бизнес-процессы первого порядка). Вместе с этим внутри организации должны существовать потоки работ, обеспечивающие основные бизнес-процессы (бизнес-процессы второго, третьего и т.д. порядка) или, другими словами, операции. Они также имеют свои границы, свои входы и выходы.
Таким образом, выявление операций полученной бизнес-модели - это не что иное, как детальное составление порядка действий каждого процесса, который должен быть описан в Политике предприятия в области качества.
При разработке бизнес-процессов и операций определяются ответственные за каждую из данных процессов и процедур. Далее каждый работник предприятия уже не поверхностно знакомится со стандартами, разработанной Политиков системы качества и прочими регламентирующими документами, а непосредственно с информацией, относящейся в его сфере деятельности.
Руководству и сотрудникам компании необходимо осознать, что генеральный уполномоченный и группа аудиторов имеют всю полноту власти для управления системой качества. В советские времена такие функции были у ОТК. Никто не имеет права остановить действия группы аудиторов и генерального уполномоченного. Если накладывается табу (в основном это приводит к убыткам в компании, потере заказа), никто не имеет права его снять. Никакими инструкциями, никакими должностными распоряжениями. Если нарушается закон, то это приводит к повторяемости этого явления - поскольку нарушать законы значительно легче, чем их выполнять.
Этап 3. Документирование внедряемой системы качества.
При внедрении системы качества особое внимание должно быть уделено документированию системы менеджмента качества, которое обеспечивает воспроизводимость работ в системе, их проверку и доказательность. Входными данными для документирования являются требования и рекомендации стандартов ИСО, а также национальных законодательных нормативных и методических документов в области качества. Выходными же данными документирования являются разработанные и утвержденные полномочными должностными лицами организаций внутренние документы системы менеджмента качества: Руководство по качеству, процедуры, инструкции, методики, программы. На рисунке 3.5. приведена структура документации системы менеджмента качества36.
Рисунок 3.5. - Структура документации системы менеджмента качества
В состав документации системы менеджмента качества, наряду с внутренней документацией, включена внешняя документация, необходимость управления которой устанавливает стандарт ИСО. Документы на продукцию могут быть как внешнего, так и внутреннего происхождения.
В состав внутренней документации включены документы, определяющие и дополняющие политику в области качества (миссия и базисные ценности организации, цели и философия в области качества). Эти документы отражают сегодняшнее и перспективное видение организации в рыночной экономике с позиций системного менеджмента качества.
В состав документации системы менеджмента качества включены:
- положения о подразделениях и должностные инструкции, устанавливающие функции, обязанности, полномочия, ответственность и права области качества;
- зарегистрированные данные о качестве (записи о качестве), которые служат объективными доказательствами деятельности, осуществленной в рамках системы менеджмента качества, и отражают достигнутые при этом результаты.
Особенностью предложенной структуры документации системы качества является необходимость разработки внутренней документации предприятия, основанной на анализе внешней документации и документов на продукцию, прежде всего, с учетом согласования с миссией организации, ее философией и базисными ценностями. В каждом разрабатываемом документе должна быть отражена первичная цель, преследуемая при внедрении системы качества.
Построение, изложение и оформление документов системы менеджмента качества становятся образцами для создания документов в других сферах деятельности организации. В этом плане многие документы системы менеджмента качества (прежде всего те, что устанавливают процедуры управления документацией, проведения аудита и др.) приобретают общесистемный характер. Следовательно, на документах системы менеджмента качества может и должно базироваться построение всего менеджмента организации.
Документация системы качества должна формулироваться простым и понятным языком, содержать больше иллюстраций, быть конкретнее. Служба качества должна уделять внимание не только разработчикам документации, но и тем работникам предприятия, которым по этим документам предстоит работать. Это обеспечит им сопричастность к разработке документации.
Такой подход позволит быстро преодолеть психологический барьер "непричастности" персонала и упростит процедуру внедрения системы качества.
Как заставить работников предприятия изучать разработанную документацию по системе качества? Можно применить такой прием, как проведение деловых игр и разъяснение руководителям подразделений содержания документов на совещаниях.
Этап 4. Внедрение системы качества.
Прежде всего, необходимо создать в организации службу внутреннего аудита и разработать процедуры внутреннего аудита.
Аудиторы должны быть независимы от руководителя проверяемого подразделения, обладать достаточными знаниями в области качества, пройти специальный курс обучения, знать предприятие, процессы и продукцию, а также быть объективными и независимыми в принятии решений по аудитам.
Внутренние проверки при внедрении системы качества, а также все последующие проверки должны базироваться на следующих принципах.
Принцип регулярности. Внутренние проверки должны проводиться по годовому плану, составленному службой качества и утвержденному директором по качеству. Планом должно быть предусмотрено, что на предприятии проводятся регулярные внутренние проверки, которым подвергаются все подразделения. Кроме того, по решению руководства предприятия может быть проведена дополнительная внутренняя проверка, не предусмотренная планом.
<< Пред. стр. 6 (из 15) След. >>
Список литературы по разделу