<< Пред.           стр. 7 (из 15)           След. >>

Список литературы по разделу

  Принцип открытости устанавливает: каждое подразделение в начале года получает утвержденный план внутренней проверки с указанием месяца проведения проверки в подразделении.
  Принцип независимости обеспечивается тем, что во всех подразделениях внутренние проверки проводят специалисты службы качества, которые не подчинены руководителям проверяемых подразделений. Иногда в группу проверяющих могут включаться прошедшие соответствующую подготовку специалисты подразделений, которые функционально связаны с проверяемым подразделением, не несут непосредственной ответственности за выполнение проверяемых работ, но "страдают" от встречающихся несоответствий.
  Принцип единообразия состоит в том, что внутренние проверки всех подразделений проводятся в соответствии с регламентирующим документом, в котором определен порядок проведения проверки, а также обязанности и права как специалистов, проводящих проверку, так и персонала проверяемого подразделения.
  Принцип системности заключается в том, что, с одной стороны, внутренняя проверка осуществляется последовательно во всех подразделениях предприятия, а с другой, - деятельность каждого подразделения оценивается в двух аспектах. Во-первых, рассматривается выполнение функций, возложенных на данное подразделение утвержденной схемой распределения ответственности и полномочий в системе качества предприятия. Во-вторых, каждое подразделение рассматривается, как отдельная подсистема, в которой с определенной спецификой реализуются те же элементы системы качества, что и на предприятии в целом.
  Принцип документированности требует оформления документов по результатам каждой внутренней проверки.
  Основные этапы проведения внутренней проверки системы качества включают:
  - подготовку проверки (план проверки, подбор команды аудиторов, рабочая документация);
  - проведение проверки (проверка соответствия документации и действующей системы качества требованиям ИСО 9000);
  - документы проверки (подготовка отчета аудиторов о результатах проверки,
  Структуру внутренней проверки при внедрении системы качества, а также последующих внутренних проверок можно представить в виде таблицы 3.637.
 
  Таблица 3.6. - Структура процедуры внутреннего аудита системы качества
 
 Классы объектов организации Уровень материального потока Уровень организационного управления Продукция (услуга) Диагностика системы качества по фактам выявления дефектов продукции. Формирование решений по устранению дефектов. Формирование корректирующих и предупреждающих действий. Оценка стабильности процессов качествообразования. Ресурсы Диагностика системы качества по фактам несоответствия качественных характеристик ресурсов. Формирование решений по устранению несоответствий. Формирование корректирующих и предупреждающих действий. Оценка стабильности обеспечения организации требуемыми ресурсами и поддержания их в соответствующем состоянии. Технология Диагностика системы качества по фактам несоответствия качественных характеристик технологических элементов. Формирование решений по устранению несоответствий. Формирование корректирующих и предупреждающих действий. Оценка стабильности поддержания технологических элементов в надлежащем состоянии. Диагностика системы качества по фактам несоблюдения технологических норм и режимов. Формирование решений по устранению несоответствий. Формирование корректирующих и предупреждающих действий. Оценка стабильности соблюдения технологических норм и режимов. Организация Диагностика системы качества по фактам несоответствия организационных регламентов. Формирование решений по устранению несоответствий. Формирование корректирующих и предупреждающих действий. Оценка стабильности поддержания оргрегламентов обеспечения качества в надлежащем состоянии. Диагностика системы качества по фактам несоблюдения организационных регламентов. Формирование решений по устранению несоответствий. Формирование корректирующих и предупреждающих действий. Оценка стабильности соблюдения оргрегламентов обеспечении качества. Кадры Диагностика системы качества по фактам несоответствия квалификации специалистов. Формирование решений по устранению несоответствий. Формирование корректирующих и предупреждающих действий. Оценка стабильности поддержания квалификации специалистов на должном уровне. Условия труда Диагностика системы качества по фактам несоответствий условий труда. Формирование решений по устранению несоответствий. Формирование корректирующих и предупреждающих действий. Оценка стабильности обеспечения надлежащих условий труда. Социально бытовые условия Диагностика системы качества по фактам несоответствия социально бытовых условий. Формирование решений по устранению несоответствий. Формирование корректирующих и предупреждающих действий. Оценка стабильности обеспечения надлежащих социально бытовых условий.
 Продолжение таблицы 3.6.
 Управленческие решения Диагностика системы качества по фактам невыполнения принятых решений по обеспечению (улучшению) качества Формирование решений по устранению несоответствий. Формирование корректирующих и предупреждающих действий. Оценка стабильности выполнения решении по обеспечению (улучшению) качества. Диагностика системы качества по фактам низкой эффективности реализованных решений по обеспечению (улучшению) качества. Формирование решений по устранению несоответствий. Формирование корректирующих и предупреждающих действий. Оценка стабильности принятия эффективных решении по обеспечению (улучшению) качества.
  Для начала функционирования системы качества самого факты введения в действие ее документов недостаточно, необходимо применять меры принуждения. Главной проблемой, которую следует преодолеть на данном этапе, становится психологическое неприятие документов, нежелание работать в соответствии с их требованиями.
  Этап 5. Подготовка к сертификации системы качества.
  Применение предприятиями и в России сертификации продукции в условиях рыночных отношений дает следующие преимущества:
 - обеспечивает доверие внутренних и зарубежных потребителей к качеству продукции;
 - облегчает и упрощает выбор необходимой продукции потребителям;
 - обеспечивает потребителю получение объективной информации о качестве продукции;
 - способствует более длительному успеху и защите в конкуренции с изготовителями несертифицированной продукции;
 - уменьшает импорт в страну аналогичной продукции;
 - предотвращает поступление в страну импортной продукции не соответствующего уровня качества;
 - способствует повышению организационно-технического уровня производства;
 - стимулирует ускорение НТП.
  Сертификация основывается на следующих основных принципах:
  - государственности - обеспечении государственных интересов при оценке безопасности продукции;
  - добровольности - использование сертификации изготовителем в целях рекламы;
  - объективности - независимость от изготовителя и потребителя;
  - достоверности - использование профессиональной испытательной базы;
  - исключение разделения товаров и услуг на отечественные и зарубежные;
  - демократичности - предоставление изготовителю самому выбрать орган по сертификации;
  - установление ответственности участников сертификации;
  - многофункциональности использования результатов сертификации (изготовителем, торговлей, потребителем, таможней и т.д.);
  - открытости полученной информации;
  - разнообразия форм и методов проведения сертификации с учетом спецификации данной продукции.
  Сертификации могут быть обязательными и добровольными.
  Обязательная сертификация имеет место в тех случаях, когда:
  1. Стандарты в законодательном порядке становятся обязательными к применению и требуют подтверждения уполномоченных органов.
  2. При проведении государственной политики в области повышения конкурентоспособности продукции и т.д.
  3. Присоединение страны к международной системе сертификации.
  4. Принятие законов о безопасности конкретных видов продукции, с указанием конкретных ссылок на определенный стандарт.
  В России формирования системы обязательной сертификации регулируется Законами РФ "О защите прав потребителей" и "О сертификации продукции и услуг".
  Организация и проведение сертификации включает в себя 2 стадии:
  1. Обеспечение и реализация условий для создания и производства продукции, подлежащей сертификации (речь идет о производстве продукции, которая должна быть сертифицирована);
  2. Организация и проведение сертификации продукции как подтверждение ее соответствия требованиям нормативно-технической документации (подтверждение соответствия нормативному документу или иному виду требований).
  Вышеуказанные стадии органически взаимосвязаны и составляют единую систему проведения и обеспечения сертификации.
  На основании изложенного представляется возможным сделать следующие выводы38:
  Руководителям всех уровней необходимо освоить принципы и правила системного менеджмента качества.
  Для изменения отношения к менеджменту качества необходимо усилить горизонтальные связи, создавать атмосферу доверия.
  Участие в работах по качеству всего персонала предприятия требует большей информированности каждого работника. Однако выполнение этого требования может вступить в противоречие с интересами отдельных руководителей и групп. Большие психологические трудности связаны с необходимостью регистрации и фиксации любых отклонений от требований к деятельности персонала и качеству продукции. Возникающий при этом психологический дискомфорт может быть преодолен путем демонстрации практической пользы документов, разработанных в рамках системы качества.
  Постепенное внедрение серьезных изменений, осуществляемое в противовес традиционным структурным преобразованиям, также является одним из факторов внедрения системы качества. Тем не менее, такие структурные изменения, как правило, оцениваются более высоко, чем постепенные улучшения путем кропотливой работы в области качества.
  При внедрении системы качества на предприятии наибольшее внимание следует уделять тем руководителям и специалистам, которые поддерживают внедрение системы, а не "бороться" с теми руководителями, которые еще не восприняли должным образом менеджмент качества.
  Социально-психологические аспекты разработки и внедрения системы качества не должны рассматриваться как второстепенные. Внимание к ним должно быть не меньшим, чем к вопросам организации работ, документирования системы, обучения персонала и др.
 
  Мощным резервом повышения производительности и качества является положительная мотивация труда. Рабочие должны чувствовать себя полноправными членами коллектива, быть уверенными в том, что руководство относится к ним справедливо, учитывает их нужды и думает об их благополучии.
  Процесс внедрения системы качества включает в себя следующие стимулы:
  Экономические: зависимость величины заработной платы от качества выполняемых работ соответствующего стандартам (для руководителей - качество управления; для работников - качество выпускаемой продукции); увеличение уровня экономического потенциала и финансовой устойчивости предприятия в зависимости от качества выполняемых работ работником.
  Социальные: возможность самореализации личности, степень участия работников в самоуправлении, социальный статус работника на предприятии.
  Морально-этические: деловой имидж фирмы, непосредственно зависящий от внедрения стандартов качества, и престижность работы в ней.
  При внедрении системы качества используются следующие основные, относительно самостоятельные методы мотивации:
  Методы подкрепления. Методы подкрепления охватывают различные системы индивидуального и группового поощрения и направлены на стимулирование результатов труда, выявляемых в результате внутренних проверок качества. В рамках создания мотивации путем внедрения системы качества методы подкрепления конкретизируются в соответствующих формах материального и морального стимулирования.
  Предоставление самостоятельности. Данный метод представляется возможным, так как внедрение системы качества предполагает описание всей последовательности производственных и непроизводственных бизнес-процессов и процедур, что в свою очередь исключает возможность неверного принятия решения в той или иной ситуации. Предоставление непосредственным исполнителям самостоятельности в принятии оперативных решений (в рамках выполняемой работы) существенно влияет на мотивацию и результативность. Исключение постоянного (особенно недостаточно компетентного) вмешательства, необходимости согласований и ожиданий разрешений - все это повышает заинтересованность и инициативность работников. Для повышения производительности труда работников, предоставление самостоятельности должно также распространяться и на производственные коллективы. В таких условиях возрастает творческая активность широкого круга работников, что способствует возникновению новых идей и инициативных предложений.
  Вовлечение работников в процесс принятия решений. При реальной поддержке высшего руководства применение перечисленных методов мотивации показывает на деле, что процесс внедрения системы качества как мотивирующего фактора, является значимым для предприятия. Тем самым создается особый климат, который делает новаторство на предприятии естественным процессом.
  Методы вовлечения работников в процесс принятия решений (так называемые партисипативные методы) обеспечивают:
  - совместное выявление проблем;
  - участие при решении проблем;
  - совместное принятие решений;
  - улучшение коммуникации и сотрудничества между специалистами, руководителями и подразделениями, в том числе между производственными подразделениями и аппаратом управления.
  Особую роль в системе мотивации работников играют "кружки качества". Кружок качества представляет собой небольшую группу (не менее 3 и не более 12 человек) самостоятельно работающую (но не работающую в рамках единой административной системы предприятия), выполняющую работу по контролю качества (работу, касающуюся качества, безопасности, стоимости и т.д.) на одном рабочем месте (руководитель и подчиненный составляют одно целое).
  Кружки качества:
 - вносят вклад в существенное улучшение и развитие работы предприятия;
 - позволяют улучшить моральный климат среди членов рабочей группы;
 - создают условия для повседневного роста, развития творческих способностей человека.
  Руководители большинства российских предприятий никак не хотят понять, что достаточно большие затраты, связанные с разработкой, организацией и внедрением любого механизма мотивации труда, в конце концов окупятся.
  На большинстве российских фирм преобладает форма материального стимулирования успешной работы. И руководители не понимают, что вклад в прибыль предприятия за счет успешной работы, в частности, кружков качества уже сам по себе воспринимается работниками как стимул к дальнейшей работе, а труд, в результате которого получен этот вклад, - приносит удовлетворение. Система управления строится таким образом, что рабочие практически не могут не участвовать в работе кружков. Пропагандируется, что это - выполнение обязательств перед самим собой, своей профессией, группой и фирмой в целом.
  Таким образом, внедрение системы качества на предприятиях позволяет найти инструмент воздействия на исполнителей, выражающийся в том, что каждый работник предприятия четко представляет себе цепочку производственного процесса, он обладает информацией о планируемых и фактических результатах работы предприятия и весь его трудовой процесс четко расписан и позволяет видеть конечные результаты деятельности.
  В системе мотивации процесс внедрения системы качества позволяет:
  1. Четко распределить обязанности между работниками.
  2. Справедливо оплачивать труд работников по конечным результатам работы.
  3. Видеть конечный результат работы каждого отдельно взятого сотрудника предприятия.
  4. Налаживать информационные потоки и эффективно взаимодействовать с другими подразделениями в связи с возникновением зависимости между ними.
  На основании вышеизложенных критериев, сформируем мотивационную концепцию, которую можно использовать при внедрении системы качества (рисунок 3.6.). Дадим ее краткое описание.
  1. Отправной точкой процесса внедрения системы качества на предприятии должны являться процессы приобретения необходимых знаний, а именно, обучающие процессы. Это изучение необходимой информации о системах качества, о стандартах ИСО, специальной литературы и прочей информации, необходимой для начала внедрения.
  2. На основании изученной информации формируется представление о месте и роли организации в будущем, то есть формируется новый образ будущего с учетом внедряемой системы качества.
  3. На основании полученных знаний, или в процессе получения этих знаний, должны развиваться преимущественно аналитические навыки сотрудников, с помощью которых происходит разработка целей системы качества, политики и прочих сопутствующих документов.
  4. Новый образ будущего должен определять те конкретные требования, которые будут предъявлены к персоналу (гуманитарно-социальной подсистеме) организации. То есть образ будущего должен определять не виды требуемых работ, а характеристики персонала.
  5. На основании обладания образом будущего, отождествленного с гуманитарно-социальной подсистемой, реализуется развитие персонала. Например, на основе концепции "Самообучаемая организация" (Learning organization, LO), разработанной Питером Сэнджем и описанной в его книге "Пятая дисциплина"39. Эта модель организации опирается на 5 основных принципов:
  - системный подход. Этот принцип позволяет понять, как нужно подходить к принятию решений. Решения должны приниматься на основе комплексной оценки ситуации, учете различных факторов. Здесь, вероятно, подразумевается также учет влияния факторов внешней среды, но он не несет при этом ключевого значения;
 
 
  Рисунок 3.6. - Мотивационная концепция, используемая при внедрении системы качества
 
  - личное мастерство. Каждый на своем рабочем месте должен обладать индивидуальным мастерством. Здесь имеется в виду не только достижение превосходства над людьми или вещами, но также и приобретение особого уровня профессионализма. Люди с высоким уровнем индивидуального мастерства способны настойчиво добиваться результатов, которые для них имеют наиболее важное значение. Способность концентрироваться на сокровенных внутренних желаниях, а не только на вторичных целях является основой, краеугольным камнем индивидуального мастерства;
  - построение совместного видения. У организации, у всех ее работников должно быть общее видение будущего, к этому будущему они должны совместно стремиться. Когда сформирован истинный образ компании (в противоположность привычному, обыденному представлению), люди совершенствуются и учатся, но не потому, что их заставляют, а потому что они сами этого хотят. Образ компании кристаллизуется в результате совместных усилий людей;
  - обучение командному образу жизни. Этот принцип акцентируется на умении работать в команде, умении учиться в команде, и т.д. Когда группы действительно учатся, а не только стремятся к экстраординарным результатам, то профессионализм членов группы растет быстрее, чем в других условиях. Группа начинает процесс "самоизучения" с диалога, где раскрывается способность всех членов группы временно "забыть" основные предписания. Диалог включает процесс совместного мышления, а также построение моделей взаимодействия в группах;
  - ментальная модель. За фактом декларирования этого принципа стоит попытка осознать скрытые мотивы поступков человека. Человек, оценивая свои или чужие поступки, должен задумываться о скрытых мотивах, устремлениях, представлениях. Этот принцип развивает человека как личность, способствует развитию понимания окружающих, направлен на полноту удовлетворения потребностей индивида.
  Достичь уровня организации, занимающейся "самоизучением", можно, если руководители упорно способствуют развитию климата, в котором принципы индивидуального мастерства ежедневно претворяются в жизнь. Такой подход означает создание организации, где обеспечены гарантии безопасности для людей, формирующих образ компании, где постановка вопросов и приверженность истине являются нормой и где считается приемлемой критика сложившегося положения.
  6. Процессы развития персонала и функционирования в общем, должны подкрепляться соответствующим лидерским поведением. Необходимо помнить, что стиль лидерства, это ситуативная переменная внутренней среды. То есть выбор эффективного стиля лидерства в значительной степени определяется воздействием параметров внешней и внутренней среды. И именно лидеры должны обеспечивать достижение поставленных внедрением системы качества целей.
  7. Процессы развития персонала и функционирования в целом должны подкрепляться соответствующими материальными и моральными поощрениями.
  Описанная концепция может применяться для развития общей гибкости и адаптивности системы качества (через повышение "гибкости" людей, как самого универсального инструмента).
 
 3.3. Совершенствование системного управления качеством на примере предприятия химической отрасли
 
  В качестве примера рассмотрим деятельность ОАО "Волжский Оргсинтез" в области качества.
  ОАО "Волжский Оргсинтез" определило для себя основное направление развития - стать "компанией европейского класса". Это может быть достигнуто только за счет высоких требований к качеству, которое для ОАО "Волжский Оргсинтез" является основной ключевой целью. Под высоким качеством понимается в первую очередь удовлетворение требований и желаний потребителей, удовлетворение работников и акционеров, положительное влияние на общество.
  Поскольку эти требования постоянно растут, качество должно непрерывно совершенствоваться. Это является необходимым условием технического обеспечения и фактором укрепления позиций предприятия на рынке.
  Эта цель достигается на основе реализации следующих принципов:
  Ориентации на потребителя. Это наиболее полное выполнение требований потребителя к продукции завода по техническим характеристикам, упаковке, надежному транспортированию, соответствие продукции и производства нормам и законам. Только потребитель может оценить качество продукции. Задача ОАО "Волжский Оргсинтез" - немедленно реагировать на его замечания, предложения и предлагать продукцию по приемлемым ценам.
  Рационального использования ресурсов. Сохранение и увеличение ресурсов, снижение затрат, финансовая стабильность достигаются в первую очередь за счет предупреждения несоответствий, постоянного совершенствования продукта, производства и процессов управления.
  Взаимной ответственности. Все работники предприятия являются одновременно заказчиками и поставщиками и ответственны за качество своей работы перед своими внутренними и внешними потребителями.
  Создания социально-психологического климата. Отношения между работниками и руководителями строятся на основе справедливости и признания достижений. При равной квалификации - равные возможности в продвижении по службе.
  Непрерывного обучения. Система постоянного повышения квалификации является основой высокого интеллектуального потенциала ОАО и, соответственно, конкурентного преимущества.
  Сотрудничества с поставщиками. С поставщиками ОАО работает в духе сотрудничества, взаимного доверия и помогает развивать их системы качества.
  Взаимных гарантии работников и акционерного общества. Все работники бережно относятся к имуществу общества, а общество гарантирует им безопасные условия труда и сохранение экологической среды.
  Руководство предприятия берет на себя обязательства по обеспечению ресурсами основных направлений развития акционерного общества, реализации политики и доведения её до каждого работника.
  Кроме общезаводских целей в области качества на ОАО "Волжский Оргсинтез" разрабатываются цели для каждого структурного подразделения предприятия.
  Отдел системы качества разработал следующие цели в области качества на 2001-2003 годы:
  1) Сертификация системы качества по модели ИСО 9002, что позволит предприятию:
  - минимизировать риск отказа покупателя от продукции или ее возврата (вследствие нестабильности качества) и связанных с этим потерь и ухудшения экономических показателей деятельности предприятия;
  - повысить конкурентоспособность ОАО "Волжский Оргсинтез" и, как следствие, расширить внутренний рынок и увеличить экспортные возможности;
  - повысить престиж предприятия в глазах потребителей и общества, укрепить доверие к фирменной марке. Следствием сертификации, таким образом, станет рост заказов, поступающих как от отечественных, так и от зарубежных потребителей и увеличение объемов сбыта продукции;
  - повысить эффективность менеджмента качества за счет использование недвусмысленных процедур и рационального распределения полномочий и ответственности в области качества;
  - улучшить отношение исполнителей к работе вследствие наличия необходимых инструкций, обучения, более простого представления информации о проблемах качества, ощущения надежности работы;
  - получить возможность "говорить на одном языке" со специалистами по качеству на международном уровне.
  2) Сертификация системы управления окружающей средой по ИСО 14000.
  3) Совершенствование системы качества предприятия с целью продвижения ее к TQM.
  4) Постоянное повышение квалификации персонала в области качества.
  Система качества - это целостная система, состоящая из организационно самостоятельных, но взаимосвязанных элементов. На ОАО "Волжский Оргсинтез" по каждому элементу разработаны методологические инструкции.
  В качестве путей совершенствования системного управления качеством на ОАО "Волжский Оргсинтез" можно представить следующие: внедрение статистических методов для анализа данных по качеству и создание подсистемы оценки затрат на качество.
  Проанализировать данные по качеству, найти причины брака можно при помощи статистических методов. На ОАО "Волжский Оргсинтез" такие методы не внедрены, хотя давно признана целесообразность их внедрения на предприятиях, так как они позволяют:
 - изучать и управлять процессами, обнаруживая случайные и закономерные влияния;
 - оценивать возможности процессов (технологическая точность);
 - самообучаться персоналу;
 - управлять персоналом;
 - проверять эффективность мероприятий, постоянно улучшать качество продукции.
  Статистические методы применяют для сравнения и анализа больших множеств данных, представляя их в какой-либо наглядной форме (диаграмма Парето, столбиковые диаграммы, контрольные карты, причинно-следственные диаграммы)40.
  Одним из методов совершенствования управления качеством является построение контрольных карт.
  Контрольные карты - наиболее мощные средства анализа вариаций большинства процессов как производственных, так и управленческих. В 1931 году эти карты были предложены Уолтером Шухартом в книге "Экономный контроль качества промышленной продукции". Контрольные карты - это линейные графики, показывающие динамику поведения процесса41.
  Контрольная карта состоит из центральной линии, двух контрольных пределов (над и под центральной линией) и значений характеристики (показателя качества), нанесенных на карту для представления состояния процесса.
  В определенные периоды времени отбирают (все подряд; выборочно; периодически из непрерывного потока и т. д.) n изготовленных изделий и измеряют контролируемый параметр.
  Результаты измерений наносят на контрольную карту, и в зависимости от этого значения принимают решение о корректировке процесса или о продолжении процесса без корректировок.
  Для вычисления верхнего и нижнего контрольных пределов надо иметь около 100 точек данных на контрольной карте.
  Все карты можно разделить на два типа, в зависимости оттого, что является объектом исследования:
 - контрольные карты для количественных переменных (температура, размер, товарная масса и т.п.);
 - контрольные карты для качественных переменных (число рекламаций, частота прогулов, число дефектов).
  На ОАО "Волжский Оргсинтез" целесообразно внедрить карты второго типа, в частности p-карты, которые отражают долю дефектов в объеме продукции. Такие карты позволят проследить тренды и циклы, оценить изменения в процессе.
  Рассмотрим правила построения р-карт. Исходные данные:
  - объем подгрупп больше, чем 50;
  - среднее число дефектов или дефектных изделий равно или больше 4;
  - если фактический объем подгруппы отличается на ?50% от среднего объема подгруппы, то нужно либо выбросить эту точку, либо вычислить для нее индивидуальные контрольные пределы.
  В качестве примера применения контрольных карт для качественных переменных построим р-карту для определения динамики появления дефектов при производстве анилина, одного из продуктов ОАО "Волжский Оргсинтез". По данным из таблицы 3.7. найдем ?n (средний объем подгруппы) и ?p (средний процент брака):
 
 
 
  Таблица 3.7. - Исходные данные для построения контрольной карты для доли дефектов в объеме произведенного анилина за январь 2000 года
 
 Номер партии Объем партии (п, переменный), т Число дефектов в выборке (пр) Процент брака в каждой выборке, % 1 50 2 4,0 2 50 10 20,0 3 60 6 10,0 4 65 4 6,2 5 50 5 10,0 6 50 10 20,0 7 55 5 9,1 8 60 8 13,3 9 50 2 4,0 10 55 4 7,3
  Внешний контрольный предел (ВКПр) и нижний контрольный предел (НКПр) определим по формуле:
 
  (3.7.)
 
  или в цифровом выражении:
 
  Построим контрольную карту для качественного признака доля дефектов в объеме произведенного анилина за январь 2000 года (рисунок 3.7.).
  Рисунок 3.7. - Р-карта качественного признака: доля дефектов в объеме произведенного анилина за январь 2000 года
 
  Из рисунка видно, что в процессе производства анилина появление дефектов имеет скачкообразный характер. Причинами этого могут быть изменения в составе сырья или технологии, неполадки в контролирующем оборудовании и др. Таким образом, процесс нестабилен, и нормализировать его можно после анализа причин появления дефектов.
  Еще одним распространенным и эффективным статистическим методом, позволяющим произвести анализ причин появления того или иного дефекта является метод построения причинно-следственной диаграммы Исикавы. Данный метод позволяет:
 - разбить проблемы на составляющие;
 - показать, как взаимодействуют различные причины, при помощи построения иерархии этих причин;
 - представить многие причины графически.
  Построение диаграмм включает следующие этапы:
 - выбор результативного показателя, характеризующего качество изделия (процесса и т. д.);
 - выбор главных причин, влияющих на показатель качества. Их необходимо поместить в прямоугольники ("большие кости");
 - выбор вторичных причин ("средние кости"), влияющих на главные;
 - выбор (описание) причин третичного порядка ("мелкие кости"), которые влияют на вторичные;
 - ранжирование факторов по их значимости и выделение наиболее важных.
  На рисунке 3.8. построена причинно-следственная диаграмма Исикавы для дефекта "высокая доля примесей в анилине". Рассматривая рисунок можно сделать вывод, что отклонения в качестве получаемого анилина из-за сырья возникают вследствие наличия примесей в нитробензоле (воды и сернистых соединений), перебоев с поставкой нитробензола, недостаточного запаса водорода в газгольдере, а также из-за плохого качества катализатора. Персонал тоже выступает причиной низкого качества анилина, в частности из-за невнимательности, прогулов и текучести кадров. В процессе производства данного вида продукции были выявлены причины отклонений от установленных требований из-за технологии производства. Ошибки, вызывающие брак, возникают на стадии очистки нитробензола от примесей (от воды и от сернистых соединений), при отгонке летучих соединений и на стадии получения товарного анилина. Также на качество продукта влияет то, что внедренная новая линия производства еще недостаточно отлажена.
  Рисунок 3.8. - Причинно-следственная диаграмма Исикавы для дефекта "высокая доля примесей в анилине"
 
  Причинно-следственная диаграмма Исикавы позволяет увидеть многие проблемы, но не дает ответа на вопрос какие из них решать в первую очередь, чтобы добиться улучшения качества продукции или процесса. В данном случае применяется метод построения диаграммы Парето.
  Диаграммы Парето - это специфические формы столбчатых графиков. С их помощью можно установить приоритеты для выявления основных проблем. Эти диаграммы могут помочь руководству получить ясную картину и определить, где можно оказать самое большое воздействие.
  Принципы построения диаграммы Парето следующие:
 - все выявленные при построении причинно-следственной диаграммы Исикавы проблемы делятся на категории. При производстве анилина такими категориями являются: А - сырье; Б - технология; В - персонал; Г - оборудование; Д - окружающая среда;
 - определяют, какая категория содержит наибольшее число проблем, распределяют категории на диаграмме в порядке убывания слева на право;
 - строят кумулятивную линию, которая наглядно показывает вес каждой категории в общей массе проблем.
  На рисунке 3.9. построена диаграмма Парето относительно причин дефекта - высокая доля примесей в готовом продукте (анилин) по данным причинно-следственной диаграммы Исикавы.
 
  Рисунок 3.9. - Диаграмма Парето для анализа причин дефекта "высокая доля примесей в готовом анилине"
  Рисунок 3.9. позволяет сделать вывод, что в первую очередь следует направить усилия на устранение причин дефекта категории А - сырье, так как они составляют 30 % в общей массе причин. Здесь возможны следующие варианты действий:
 - либо работа с поставщиками (поиск новых, у которых качество нитробензола, катализаторов лучше или переговоры со старыми поставщиками о путях повышения качества их продукции);
 - либо приобретение оборудования, которое позволит очистить сырье от примесей.
  Таким образом, можно сделать вывод, что внедрение таких статистических методов, как контрольные карты для качественных признаков (р-карты), причинно-следственная диаграмма Исикавы и диаграмма Парето, позволят производить глубокий анализ причин отклонений от установленных требований в процессе производства и рационально использовать ресурсы при устранении этих причин.
  Кроме использования статистических методов управления качеством немаловажно внедрить и экономический механизм управления качеством, который будет включать в себя оценку затрат на качество. Это необходимо сделать потому что, любые действия по устранению причин дефектов, освоению нового продукта или предотвращению дефектов влекут за собой дополнительные затраты. Данные затраты являются, несомненно, затратами на качество. На ОАО "Волжский Оргсинтез" во избежание неоправданных расходов целесообразно осуществлять управление этим видом затрат.
  Для внедрения на ОАО "Волжский Оргсинтез" можно предложить следующую классификацию затрат на качество:
  - для новых продуктов производить подсчет единовременных затрат. Сюда входят затраты, связанные с проведением научно-исследовательских, опытно-конструкторских и технологических работ, организационно-технических мероприятий, техническим перевооружением и реконструкцией производств, подготовкой, повышением квалификации и переподготовкой кадров и других мероприятий, направленных на повышение качества продукции и ее конкурентоспособности;
  - для текущего анализа производить расчет затрат: связанных с содержанием подразделений по управлению качеством продукции или реализацией функций управления качеством продукции; с предотвращением дефектов в продукции, их выявлением и устранением, а также потери, обусловленные передачей далее по технологической цепочке и потребителям дефектной продукции.
  В общем алгоритм формирования подсистемы оценки затрат на качество продукции можно представить в виде схемы (рисунок 3.10.).
 
 
  Рисунок 3.10. - Формирование подсистемы оценки затрат на качество
 
  Технологический процесс необходимо разделить на блоки (переделы) таким образом, чтобы каждый блок характеризовался относительной самостоятельностью в организации производства (цех, бригада).
  Для примера возьмем цех №20 (производство анилина). При определении причин появления дефектов целесообразно воспользоваться причинно-следственной диаграммой Исикавы, которая была построена ранее.
  Для цеха №20 может быть предложена следующая группировка способов предотвращения дефектов: мероприятия по устранению причин дефектов для сырья - входной контроль исходного сырья (в соответствии с МИ 4.10-ОТК-01-99), для устранения дефектов из-за технологии - модернизация оборудования (МИ 4.9-НИЦ-02-99), еще одна группа мероприятий по устранению причин дефектов - контроль технологической дисциплины (МИ 4.9-ПТО-07-99).
  Следующим шагом при формировании подсистемы оценки затрат на качество является определение расчетных формул42.
  В соответствии с выбранной классификацией затрат определим формулы для каждого вида затрат:
  - затраты, связанные с содержанием подразделений по управлению качеством продукции (Зукп) рассчитываются по формуле:
 
  , (3.8.)
 
  где Фiукп - месячный фонд оплаты труда i-го подразделения по управлению качеством продукции, руб.;
  Аiукп - сумма амортизационных отчислений на возмещение стоимости основных производственных фондов, находящегося в распоряжении i-го подразделения;
  п - число подразделений предприятия по управлению качеством.
 
  - затраты на проведение какого-либо мероприятия по предупреждению, выявлению и устранению дефектов (З1) определяются по следующей формуле:
 
  , (3.9.)
 
  где аi - величина амортизационных отчислений на возмещение стоимости i-го вида оборудования, руб./год;
  n - виды оборудования;
  m - виды сырья;
  cj - количество j-го вида сырья, израсходованного на переделе в месяц;
  цj - оптовая цена j-го вида сырья;
  Фа - заработная плата, начисленная за реализацию данного мероприятия.
 
  Потери, связанные с наличием дефектов в полупродуктах и готовой продукции (З2) , определяются по следующей формуле:
 
  , (3.10.)
 
  где Сn - фактическая себестоимость единицы готовой продукции;
  Д - доход (прибыль) от реализации единицы готовой продукции;
  Nc - объем списанной продукции в натуральном выражении;
  Cu - стоимость устранения дефекта в единице продукции;
  Nu - объем продукции, в которой произведено устранение дефекта.
 
  Произведем расчет затрат на качество при производстве 100 тонн анилина за февраль 2000 года (таблица 3.8.).
 
  Таблица 3.8. - Затраты на обеспечение качества анилина на ОАО "Волжский Оргсинтез" за февраль 2000 года
 
 
 Наименование
 Затраты, тыс. руб. Доля затрат на качество в цеховой себестоимости, % Затраты, связанные с содержанием подразделений по управлению качеством продукции 4,17 1,01 Затраты на проведение какого-либо мероприятия по предупреждению, выявлению и устранению дефектов, в том числе: 23,56 5,68 амортизационные отчисления на возмещение стоимости оборудования 7,56 1,82 стоимость сырья, материалов, энергоносителей 11,00 2,65 оплата труда работников, участвующих в реализации данного мероприятия 5,00 1,20 Потери, связанные с наличием дефектов в полупродуктах и готовой продукции, в том числе: 71,72 17,29 потери, связанные со списанием продукции с неустранимыми дефектами 12,31 2,96 потери, связанные с устранением дефектов 59,43 14,33 Итого затрат на качество 99,43 23,99 Цеховая себестоимость анилина 414,51 100%
  Из таблицы 3.6. видно, что затраты на качество при производстве 100 тонн анилина составляют 23,99 % от общей суммы цеховой себестоимости, причем наибольший удельный вес имеют потери, связанные с наличием дефектов в полупродуктах и готовой продукции (17,29 %). Вывод в такой ситуации можно сделать следующий: уровень затрат на качество необходимо понизить, что позволит уменьшить себестоимость продукции. Например, уменьшение потерь, связанных с наличием дефектов в полупродуктах и готовой продукции на 10% повлечет за собой уменьшение себестоимости на 1,7 % или 7,2 тыс. руб. Также необходимо направлять больше средств на проведение какого-либо мероприятия по предупреждению, выявлению и устранению дефектов и одновременно понижать потери, связанные с дефектами, тем самым повысится эффективность системного управления качеством.
  После расчета затрат на качество и их анализа следует свести данные затраты в один банк данных и их дальнейший учет производить при помощи вычислительной техники. Для этого необходимо создать методологическую инструкцию, в которой будут обозначены основные формулы для расчета затрат на качество, определена ответственность.
  Подводя итог, можно отметить, что внедрение статистических методов и подсистемы оценки затрат на качество позволят значительно повысить эффективность работы системы качества любого промышленного предприятия.
 
 
 Глава 4. Оценка конкурентоспособности товара промышленных предприятий в условиях рыночной экономики
 
 4.1. Понятие конкурентоспособности: сущность, формы и методы оценки
 
  Решающий фактор коммерческого успеха товара на конкурентном рынке - его конкурентоспособность КСП. Чтобы дать общее представление о роли КСП товара необходимо дать определение КСП. Понятие КСП, как и маркетинга, многозначно, поэтому универсального ее определения не существует. Например:
  Под конкурентоспособностью понимается "... текущее положение предприятия на рынке (в первую очередь, занимаемая доля рынка - объем продаж в сопоставлении с общими по рынку и объемами продаж предприятий-конкурентов) и тенденции его изменения"43.
  Конкурентоспособность - это понятие, включающее в себя "... уровень экономических, технических и эксплуатационных параметров, которые позволяют выдержать соперничество (конкуренцию) с другими аналогичными фирмами/предприятиями/товарами на рынке"44.
  Конкурентоспособность можно определить как сравнительную характеристику товара, содержащую комплексную оценку всей совокупности производственных, коммерческих, организационных и экономических показателей относительно выявленных требований рынка или свойств другого товара.
  Это некая относительная интегральная характеристика, отражающая отличия товара/фирмы от товара/фирмы-конкурента и, соответственно, определяющая его/её привлекательность в глазах потребителя. Но вся проблема заключается в правильном определении содержания этой характеристики.
  Большинство новичков сосредотачивается на параметрах товара и затем для оценки конкурентоспособности сопоставляет между собой некоторые интегральные характеристики такой оценки для разных конкурирующих товаров. Нередко эта оценка просто-напросто охватывает показатели качества, и тогда (нередкий случай) оценка конкурентоспособности подменяется сравнительной оценкой качества конкурирующих аналогов. Практика же мирового рынка наглядно доказывает неверность такого подхода. Несмотря на тесную взаимосвязь между понятиями "конкурентоспособность" и "качество", "конкурентоспособность" и "технический уровень", они неравнозначны. Понятие "конкурентоспособность" существенно шире понятий "качество" и "технический уровень" товара, хотя последние являются важнейшей составной частью КСП товара45. Кроме того, если качество продукта в каждый небольшой отрезок времени представляет собой определенную неизменяемую совокупность его свойств, то КСП товара может значительно меняться при его неизменных характеристиках в зависимости от изменения таких важнейших факторов, как условия реализации, спроса и предложения, поведение конкурентов.
  КСП - это многоаспектное понятие, означающее соответствие товара условиям рынка, конкретным требованиям потребителей не только по своим качественным, экономическим, техническим, эстетическим, эргономическим характеристикам, но и по коммерческим и иным условиям его реализации (сроки поставки, цена, каналы сбыта, сервис, реклама).
  КСП товара, т.е. возможность коммерчески выгодного его сбыта на конкурентном рынке, можно определить, только сравнивая товар с конкурентами-аналогами. Иными словами, КСП - понятие относительное, четко соотносящееся с конкретным (целевым) рынком и временем продажи. Поскольку каждый покупатель имеет индивидуальный критерий оценки удовлетворения собственных потребностей, КСП приобретает еще и индивидуальный оттенок.
  Этим, однако, не исчерпывается понятие КСП. Число ее параметров зависит от вида и сложности продукта в техническом и эксплуатационном отношениях, а также от требуемой точности оценки, цели исследования и других внешних факторов.
  Особое место в обеспечении и поддержании КСП товара занимает сервис - при его отсутствии товар теряет потребительскую ценность (или часть ее), становится неконкурентоспособным и отвергается потребителем. Напротив, хорошо отлаженный сервис, во-первых, помогает изготовителю формировать перспективный, достаточно стабильный рынок для своих товаров, во-вторых, повышает КСП товара, в-третьих, сам по себе является довольно прибыльным делом, в-четвертых, - это непременное условие высокого авторитета (имиджа) товаропроизводителя.
  Изучение КСП товара должно вестись непрерывно и систематически, с использованием методики, приведенные на рисунке 4.1.46 и с обязательным учетом фаз жизненного цикла товара, что позволит своевременно выявить момент начала снижения показателя КСП и принять соответствующие решения (снять продукт с производства, модернизировать его, перевести на другой сегмент рынка и т.п.). При этом исходят из того, что выпуск нового товара, в то время как прежний товар еще не исчерпал возможности поддержания своей КСП, обычно экономически нецелесообразен.
 
 
  Рисунок 4.1. - Типовая схема оценки КСП
 
  Вместе с тем любой товар после выхода на рынок начинает постепенно расходовать свой потенциал КСП. Этот процесс можно замедлить и даже временно задержать, но остановить его невозможно. Поэтому новый товар проектируется по графику, обеспечивающему ему выход на рынок к моменту значительной потери КСП прежним продуктом. Иначе говоря, конкурентоспособность новых товаров должна быть опережающей и достаточно долговременной.
  Особое внимание следует уделять не столько улучшению технических параметров продукта, сколько снижению цены его потребления - как свидетельствует мировая практика, именно этот параметр зачастую становится решающим для коммерческого успеха нового товара, хотя он продается по существенно более высокой цене.
  Необходимо уточнить, что полная цена потребления складывается из цены, уплаченной потребителем при приобретении товара, и издержек потребления. При этом учитываются выплачиваемые покупателем таможенные пошлины, налоги и сборы, а также выплаты по полученным кредитам.
  Общая эмпирическая формула конкурентоспособности товара имеет вид:
 
  КСП = К + Ц + О, (4.1.)
 
  где КСП - конкурентоспособность;
  К - качество;
  Ц - цена;
  О - обслуживание.
 
  Конкурентоспособность товара - понятие относительное, ее можно прогнозировать в процессе разработки образцов, однако реальная конкурентоспособность оценивается только на рынке при сопоставлении как с характеристиками, так и с условиями продажи и сервиса аналогичных товаров-конкурентов.
  При оценке конкурентоспособности экспортируемых отечественных товаров необходимо учитывать наличие таких факторов, как недостаточность технической и экономической информации, так как изготовителями в основном используются проспекты и каталоги конкурентов; длительность сроков и частые сбои при исполнении заказов; отсутствие достаточно развитых и приближенных к иностранным потребителям сетей сбыта товара; отсутствие объективной оценки уровня издержек потребления у конкурентов и т.д. Влияние этих факторов должно быть по возможности сведено к минимуму.
  На рынке товаров конкурентоспособность рассматривается с точки зрения потребителя. При этом совершенно очевидно, что покупателя прежде всего интересует эффективность потребления, определяемая как отношение суммарного полезного эффекта, т.е. суммарных потребительских свойств товара к полным затратам на приобретение и использование товара. Следовательно, условия конкурентоспособности товара со стороны потребителя принимают вид:
 
  Эп= P / С ? max, (4.2.)
 
  где Эп - эффективность потребления;
  P - суммарные потребительские свойства товара;
  С - полные затраты на приобретение и использование товара.
 
  В этих условиях изготовитель никогда не забывает о своих собственных интересах. Рентабельность его собственной деятельности - основное условие коммерческого успеха. Для обеспечения преимуществ поставляемого товара по уровню цены, качеству, условиям поставки и сервису производитель вынужден, как правило, расходовать дополнительные средства, выделяемые им из прибыли. Поэтому для производителя условия конкурентоспособности его товара в практическом плане оцениваются как отношение общей выручки от реализации к совокупным издержкам на изготовление, доставку товара и его сервисное обслуживание.
  Подход к оценке товара с позиции производителя традиционен и выражает, прежде всего, стратегию продаж, достижения их безусловной рентабельности. При этом продавцы непременно должны использовать оценку конкурентоспособности их товаров с позиции покупателей, как один из важнейших ориентиров в своей работе в условиях рыночной конкуренции.
  Поскольку КСП - это ключ к рыночному успеху товара и его производителя, а решение проблемы КСП - самая сложная задача в деятельности любой фирмы-товаропроизводителя, требующая согласованной целенаправленной работы всех подразделений при лидирующей роли службы маркетинга, особым направлением деятельности фирмы является разработка стратегических подходов к решению этой проблемы.
  Особое внимание при разработке стратегий КСП уделяется созданию конкурентных преимуществ (желательно подавляющих). Эта часть стратегии КСП представлена на рисунке 4.2.47, на котором приведена основная направленность создания ключевых конкурентных преимуществ и возможная динамика любого стратегического преимущества фирмы во времени в условиях конкурентной среды.
 
 
 
 

<< Пред.           стр. 7 (из 15)           След. >>

Список литературы по разделу