<< Пред.           стр. 1 (из 3)           След. >>

Список литературы по разделу

 
  КРАТКОЕ СОДЕРЖАНИЕ КУРСА
  "СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ"
 
  ТЕМА 1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ
 
 1. Стратегическое управление в системе менеджмента организации.
 2. Этапы стратегического управления.
 3. Роль и задачи менеджеров различных уровней в процессе стратегического управления.
 4. Факторы, оказывающие влияние на формирование стратегии. Соединение стратегии с этикой.
 
  1. Стратегическое управление в системе менеджмента организации.
 
  Планирование как ключевая функция менеджмента представляет собой процесс определения целей организации и средств их достижения. В развитии корпоративного планирования можно выделить четыре этапа:
  1. Бюджетирование. В данном случае делалось предположение, что прошлое повторяется. Формальное планирование ограничивалось лишь составлением ежегодных финансовых смет - бюджетов по статьям расходов на разные цели. Аналогичные бюджеты и в современной экономике служат основным инструментом распределения внутрикорпоративных ресурсов и контроля текущей деятельности.
  2. Долгосрочное планирование. Предполагается, что, хотя товарные рынки развиваются высокими темпами, тенденции их развития сохраняются и могут быть предсказаны путем экстраполяции. Стержневая идея метода - составление прогноза продаж фирмы на несколько лет вперед. Главный показатель - прогноз сбыта - базировался на экстраполяции продаж в предыдущие годы. Главная задача менеджеров состояла в выявлении внутренних ресурсов, лимитирующих рост фирмы.
  3. Стратегическое планирование. В конце 6о-х годов по мере нарастания кризисных явлений и усиления конкуренции прогнозы на основе экстраполяции стали все более расходиться с реальными цифрами. Основное отличие долгосрочного планирования, основанного на экстраполяции, от стратегического заключается в различном понимании менеджерами роли внешних факторов. Во главу угла стратегического планирования поставлен анализ как внутренних возможностей организации, так и внешних конкурентных сил и поиск путей использования внешних возможностей с учетом специфики организации. Таким образом, можно сказать, что цель стратегического планирования заключается в улучшении реакции предприятия на динамику рынка и поведение конкурентов.
  4. Стратегический менеджмент. К 1990-м годам большинство компаний по всему миру начали переход от стратегического планирования к стратегическому менеджменту. Стратегический менеджмент определяется как комплекс не только стратегических управленческих решений, определяющих долговременное развитие организации, но и конкретных действий, обеспечивающих быстрое реагирование предприятия на изменение внешней конъюнктуры, которое может повлечь за собой необходимость стратегического маневра, пересмотр целей и корректировку общего направления развития. Стратегическое управление означает также, что процесс управления должен быть упреждающим, а не реактивным
 
  В самом общем виде стратегию можно определить как общее направление, генеральную линию развития. Следует различать стратегию в узком смысле - в виде концентрированной формулы, определяющей направленность действий на определенный период, например, стратегия выживания, стратегия снижения затрат. В более широком смысле стратегия - генеральная программа действий и распределения ресурсов для достижения миссии предприятия и целей собственников.
  Предприятия, формулируя стратегию, отвечают на вопрос, какой продукт производить и сколько, какие направления деятельности развивать, то есть производят анализ долгосрочных целей, естественно, с учетом имеющихся ресурсов, в том числе человеческих.
  Для менеджеров предприятия в этом плане очень важно постоянно задавать себе вопросы:
  Чего мы хотим? Какого типа предприятием мы хотим стать или остаться (назначение, размеры, основная продукция, культура и т. п.)?
  Что можно объективно? Какие шансы у нас имеются, и какие опасности могут возникнуть извне, при более широком взгляде? Что объективно невозможно?
  Что мы в состоянии сделать? В чем наши сильные и слабые стороны? Что мы могли бы сделать лучше или иначе? Какими неиспользованными возможностями мы еще располагаем?
  Суть стратегического аспекта управления - эффективная адаптация к внешним изменениям.
  Таблица 1.
 
  Сравнение стратегического и оперативного управления
 
  Характеристика Оперативное
  управление Стратегическое управление Миссия, предназначение Производство товаров и услуг с целью получения дохода от их реализации Выживание организации в долгосрочной перспективе посредством установления динамического баланса с окружением, позволяющего решать проблемы заинтересованных в деятельности организации лиц Объект концентрации внимания менеджмента Взгляд внутрь организации, поиск путей более эффективного использования ресурсов Взгляд вовне организации, поиск новых возможностей в конкурентной борьбе, отслеживание и адаптация к изменениям в окружении Учет фактора времени Ориентация на краткосрочную и среднесрочную перспективу Ориентация на долгосрочную
  перспективу Основа построения
  системы управления Функции и организационные структуры, процедуры, техника и технология Люди, системы информационного обеспечения, рынок Подход к управлению персоналом Работники - это ресурс организации, это исполнители отдельных работ и функций Работники - это основа организации, ее главная ценность и источник благополучия Критерий эффективности управления Прибыльность и рациональность использования производственного потенциала Своевременность и точность реакции организации на новые запросы рынка и изменения окружения
  2. Этапы стратегического управления.
 
  Основными этапами стратегического управления являются:
  * Определение миссии и целей организации.
  * Анализ среды.
  * Выбор стратегии.
  * Выполнение стратегии.
  * Оценка результатов и обратная связь.
  На каждом этапе стратегического управления решаются специфические задачи.
 
  3. Роль и задачи менеджеров различных уровней в процессе стратегического управления.
 
  Существует четыре основных пути для управления процессом формирования стратегии в организации:
  * главный стратегический подход, когда главный управляющий сам выступает в качестве архитектора стратегии;
  * подход "делегирование полномочий";
  * совместный подход;
  * инициативный подход.
  Стратегия не может разрабатываться только на верхнем уровне руководства. Практически целесообразно выделить четыре уровня ее разработки:
  * уровень корпорации,
  * уровень СХП (стратегических хозяйственных подразделений),
  * функциональный уровень,
  * менеджеры низшего уровня (полевые командиры).
  Иерархия разработки стратегии в фирме иллюстрирована таблице 2.
  Таблица 2.
  Основные уровни разработки стратегии фирмы
  Уровень Ответственные за разработку (принятие решения) Содержание разработки Корпоративная стратегия Исполнительный директор, ключевые вицедиректора (решение принимается/ пересматривается советом директоров) Создание и управление портфелем СХП.
  Обеспечение синергизма СХП как конкурентного преимущества
  Определение инвестиционных приоритетов и управление ресурсами в наиболее привлекательных СХП
  Пересмотр/ревизия/унификация основных стратегических подходов шефов СХП. Стратегия СХП Главный менеджер/шеф СХП (решения принимаются/ пересматриваются руководством фирмы) Определение действий и подходов для успешной конкуренции и в интересах получения конкурентных преимуществ.
  Формирование реакции на изменение внешних условий.
  Унификация стратегических инициатив ключевых функциональных служб.
  Действия по решению специфических проблем Функциональная стратегия Функциональные менеджеры (решения обычно принимаются /пересматриваются совместно с руководством СХП) Создание функциональных подходов поддержки стратегии бизнеса и достижения функциональных целей и функциональных стратегий в НИОКР, производстве, маркетинге, финансах, кадрах.
  Пересмотр/ревизия/ унификация основных подходов менеджеров более низкого уровня Оперативная стратегия Шефы полевых единиц/ менеджеры более низкого уровня, в том числе функциональные (решения, принимаются, пересматриваются начальниками функциональных отделов) Разработка более узких и специфических подходов и действий в поддержку функциональных и СХП стратегий и в интересах достижения целей полевых единиц и функциональных отделов Роль Совета директоров в процессе стратегического управления заключается в критической оценке и утверждении стратегических планов, а также при необходимости в разработке или утверждении стратегических планов или улучшении деталей стратегии.
 
  4. Факторы, оказывающие влияние на формирование стратегии. Соединение стратегии с этикой.
 
  На выбор стратегии компании влияют внешние и внутренние факторы. К внешним факторам относятся:
  * Социальные, политические, гражданские и регулирующие нормы.
  * Привлекательность отрасли и уровень конкуренции.
  * Возможности компании и угрозы.
  Внутренние факторы включают в себя:
  * Сила и слабость компании, конкурентные преимущества.
  * Личные устремления, философия бизнеса, этические принципы ведущих руководителей.
  * Общие ценности и корпоративная культура.
  Каждое стратегическое действие, предпринимаемое компанией, должно быть нравственно приемлемым. Компания имеет этические обязательства перед владельцами, служащими, покупателями, поставщиками и обществом. Каждый из этих элементов воздействует на организацию и в свою очередь подвергается воздействию со стороны организации. Каждый заинтересован в деятельности предприятия и имеет свое мнение в отношении того, что и как оно должно делать. Владельцы (акционеры), например, ожидают отдачи от своих инвестиций. Обязательства компании перед служащими основываются на уважении ценностей и достоинства людей, которые отдают свои силы бизнесу и благосостояние которых зависит от него. Обязательства компании перед покупателями основываются на ожиданиях, возникающих при покупке последними товаров и услуг. Нравственный долг компании перед поставщиками основывается на рыночных отношениях, которые существуют между ними. Они одновременно являются и партнерами, и соперниками.
  Критерии победной стратегии:
  Критерий степени соответствия. Хорошая стратегия точно соответствует ситуации в компании с точки зрения как внутренних, так и внешних факторов и ее собственных возможностей и стремлений.
  Критерий преимущества в конкурентной борьбе. Хорошая стратегия ведет к стабильному конкурентному преимуществу.
  Критерий интенсивности работы. Два вида совершенствования интенсивности работы являются наиболее значимыми: рост прибыльности и рост долгосрочной деловой активности компании и ее конкурентоспособности.
  Кроме названных могут быть и дополнительные критерии для оценки достоинств всех составляющих стратегии: ясность, внутренняя согласованность всех составляющих стратегии, своевременность, соответствие личным ценностям и амбициям ведущих исполнителей, степень риска и гибкость.
 
  ТЕМА 2.АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ.
 1. Общая характеристика внешней среды организации.
 2. Анализ макроокружения компании. Компоненты макроокружения и их влияние на ведение бизнеса.
 3. Анализ отрасли и конкуренции в ней:
 * основные экономические показатели, характеризующие отрасль;
 * анализ конкурентных сил, действующих в отрасли;
 * анализ конкурентных позиций соперничающих в отрасли фирм;
 * анализ ключевых факторов успеха в отрасли;
 * анализ перспектив отрасли и ее общей привлекательности.
 1. Общая характеристика внешней среды организации.
 
  В управленческой мысли представление о значении внешнего окружения и необходимости учитывать силы, внешние по отношению к организации, появилось в конце 50-х годов. Это стало одним из важнейших вкладов системного подхода в науку управления, поскольку подчеркивалась необходимость для руководителя рассматривать свою организацию как целостность, состоящую из взаимосвязанных частей, в свою очередь опутанных связями с внешним миром.
  Внешняя среда организации представляет собой совокупность субъектов и процессов, составляющих ее окружение. Значение внешних факторов меняется от организации к организации и от подразделения к подразделению в одной и той же организации. Внешняя среда организации (окружение бизнеса) состоит из двух частей:
  * Макросреда (или отдаленное окружение);
  * Микросреда (отраслевое или ближнее окружение).
  Макросреда включает общие факторы, которые не касаются прямо краткосрочной деятельности предприятия, но могут влиять на его долгосрочные решения. Поскольку число возможных факторов макросреды достаточно велико, то, чтобы не увязнуть в анализе, рекомендуется ограничиться теми сферами, которые оказывают существенное влияние на деятельность предприятия.
  Считается, что полезно рассмотреть четыре узловых направления, анализ, анализ которых получил название PEST-анализ. PEST - это аббревиатура четырех английских слов: P - Policy - политика, E - Economy - экономика, S - Society - общество, T - Technology - технология.
 
  Анализ микросреды организации, т.е. ее ближнего окружения включает в себя рассмотрение таких факторов, как:
  * Ресурсы.
  * Потребители.
  * Конкуренты.
 
  Ресурсы. Это сфера, которая постоянно предоставляет новые возможности для развития бизнеса организации. К ресурсной части ближнего окружения организации относятся:
  * Рынок рабочей силы (человеческий ресурс).
  * Рынок капитала (финансовый ресурс).
  * Рынок технологий (технологический ресурс).
  * Рынок поставщиков комплектующих (ресурс кооперации).
  * Рынок всех других факторов бизнеса организации (системный ресурс факторов бизнеса).
  Любой из указанных ресурсов имеет очень большое значение для эффективной деятельности организации. Поэтому качественный стратегический анализ каждого отмеченного ресурса как фактора ближней внешней среды, а также их системный многофакторный анализ в целом - это приоритетная цель подсистемы стратегического анализа и всего стратегического управления организацией.
  Потребители. Важнейший сегмент ближней внешней среды организации составляют потребители или покупатели ее продукции. Тактический и стратегический анализ покупателя - это важнейшая задача управления организацией. Этот анализ проводится в процессе разработки продуктовой маркетинговой стратегии организации. В ходе этой деятельности принимаются стратегические решения по номенклатуре, ассортименту, качеству и объему производства продуктов, а также реализации продуктов на соответствующих рынках.
  Конкуренты. Конкуренция в бизнесе организации определяется ситуационным сочетанием пяти конкретных сил:
  1. Соперничеством между имеющимися конкурентами.
  2. Угрозой появления новых конкурентов.
  3. Угрозой появления продуктов-заменителей.
  4. Способностью покупателей торговаться.
  5. Способностью поставщиков торговаться.
  Конкретные значения каждой из пяти сил - в данной отрасли и в данное конкретное время - определяются конкретной ситуационной структурой бизнеса, т.е. тем ситуационным сочетанием ключевых экономических, технологических и других факторов, характеризующих текущую конъюнктуру в данном бизнесе.
  Основными характеристиками внешней среды являются:
  * взаимосвязанность факторов внешней среды - уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы;
  * сложность внешней среды - число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень изменяемости каждого фактора;
  * подвижность среды - скорость, с которой происходят изменения в окружении организации;
  * неопределенность внешней среды - соотношение между количеством информации о среде, которой располагает организация, и уверенностью в точности этой информации. Чем неопределеннее внешнее окружение, тем труднее принимать эффективные решения.
  Задачи организации по отношению к внешней среде:
  * Менеджерам необходимо учитывать действие факторов, находящихся вне организаций, поскольку организация как открытая система зависит от внешнего мира.
  * Менеджер должен уметь выявлять существенные факторы в окружении, которые повлияют на его организацию, подбирать методы и способы реагирования на внешнее окружение.
  * Организации вынуждены приспосабливаться к среде, чтобы выжить и сохранить эффективность.
  Анализ внешней среды организации проводится с целью выявления возможностей и угроз, которые могут возникнуть для предприятия в настоящем и будущем. Внешний анализ является частью так называемого SWOT-анализа. Вторая часть SWOT-анализа связана с выявлением сильных и слабых сторон предприятия (его внутренней среды).
 
 
  2. Анализ макроокружения компании. Компоненты макроокружения и их влияние на ведение бизнеса.
 
  Для анализа макроокружения в настоящее время используется PEST-анализ. Из бесчисленного множества факторов, характеризующих воздействие внешней среды на организацию, данный метод выделяет 4 основные группы:
  1. Политико-правовые факторы:
  * правительственная стабильность;
  * налоговая политика и законодательство в этой сфере;
  * антимонопольное законодательство;
  * законы по охране природной среды;
  * регулирование занятости населения;
  * внешнеэкономическое законодательство;
  * позиция государства по отношению к иностранному капиталу;
  * профсоюзы и другие группы.
  2. Экономические факторы:
  * тенденции валового национального продукта,
  * стадия делового цикла,
  * уровень инфляции,
  * процентная ставка и курс национальной валюты,
  * количество денег в обращении,
  * уровень инфляции,
  * уровень безработицы,
  * контроль над ценами и заработной платой,
  * цены на энергоресурсы,
  * инвестиционная политика.
  3. Социокультурные факторы:
  * демографическая структура населения,
  * стиль жизни, обычаи и привычки,
  * социальная мобильность населения,
  * активность потребителей.
  4. Технологические факторы:
  * новые продукты (скорость обновления, источники идей),
  * государственная политика в области НТП,
  * защита интеллектуальной собственности,
  * затраты на НИОКР из разных источников.
 
  Следует отметить следующие важные моменты:
  2. Стратегический анализ каждой из указанных 4 компонент должен быть системным, т.к. в жизни все эти компоненты между собой тесным и сложным образом взаимосвязаны. Значимое изменение любой из компонент, как правило, влияет на всю цепочку. Такие изменения для конкретной организации в каждой конкретной ситуации могут стать или угрозой, или новой стратегической возможностью ее будущего успеха в бизнесе.
  3. PEST-анализ - это инструмент исторически сложившегося четырехэлементного стратегического анализа внешней среды. Но реальная жизнь, во-первых, шире и многообразнее четырех составляющих ее элементов. А во-вторых, для каждой конкретной организации в ее внешней среде существует свой особый набор ключевых факторов, который непосредственно и наиболее существенным образом влияет на ее конкретный бизнес.
 
  4. Анализ отрасли и конкуренции в ней:
 
  Отрасли сильно различаются между собою, и методика анализа должна это учитывать. Конструкция отраслевого и конкурентного анализа должна позволить получить ответы на следующие вопросы:
  * Какие экономические характеристики имеют главное значение для отрасли?
  * Что является движущей силой изменений в отрасли, и какое влияние они имеют?
  * Какие конкурентные силы действуют в отрасли и насколько они сильны?
  * Какие компании занимают сильные/слабые конкурентные позиции?
  * Кто будет действовать в дальнейшем в конкуренции сходным образом?
  * Какие ключевые факторы будут определять конкурентный успех или поражение?
  * Насколько привлекательна отрасль в перспективе получения прибыли выше средней?
 
  3.1. Основные экономические показатели, характеризующие отрасль.
 
  Обычно к ним относят:
  * размеры рынка;
  * области конкурентного соперничества (локальная, региональная, национальная, глобальная);
  * скорость роста рынка и стадия жизненного цикла отрасли;
  * число соперников и их относительные размеры, степень концентрации;
  * число покупателей и их относительные размеры;
  * превалирование передней или задней интеграции;
  * легкость входа и выхода;
  * степень дифференциации продуктов/услуг соперничающих фирм;
  * уровень технологических изменений в процессе производства и в новых продуктах;
  * влияние экономики на масштабы производства, транспортировку, маркетинг;
  * является ли степень использования производственных мощностей критичной в достижении низкоценовой эффективности производства;
  * наблюдается ли в отрасли сильная зависимость стоимости единицы продукции от кумулятивной величины объема производства;
  * требования к капиталу;
  * прибыльность в отрасли выше или ниже средней в экономике.
  Целесообразно составить "портрет" отрасли по этим характеристикам и затем его проанализировать.
 
  3.2. Анализ конкурентных сил, действующих в отрасли.
 
  Этот анализ делается с целью идентифицировать благоприятные возможности и опасности, с которыми может встретиться фирма в отрасли.
  Майкл Портер предложил для этого модель пяти сил.
  1. Риск входа потенциальных конкурентов создает опасность прибыльности компании. С другой стороны, если этот риск мал, компания может повышать цену и увеличивать доходы. Конкурентная сила этого фактора сильно зависит от высоты барьеров входа (стоимости входа в отрасль). Имеется три основных источника таких барьеров:
  * лояльность к торговой марке покупателей (входящие компании должны перекрыть это значительными инвестициями);
  * абсолютное преимущества по издержкам (более низкие издержки производства обеспечивают существующим компаниям существенные преимущества, которые трудно достичь новым компаниям);
  * экономия на масштабе (это преимущество ассоциируется с большими компаниями). Она связана со снижением издержек при массовом производстве стандартизированной продукции, скидками при больших закупках сырья, материалов и комплектующих, снижением удельных расходов на рекламу и т.д. Все это создает значительные трудности для компаний, начинающих производство.
  2. Соперничество существующих в отрасли компаний. Здесь следует выявить влияние трех факторов:
  * структуру отраслевой конкуренции,
  * условия спроса,
  * высоту барьеров выхода в отрасли.
  3. Возможность покупателей "торговаться". Конкурентная сила покупателей заключается в том, что они определяют спрос. Покупатели наиболее сильны в следующих ситуациях:
  * когда поставляющая отрасль состоит из многих малых компаний, а покупателей мало и они большие,
  * когда покупатели делают закупки в больших количествах,
  * когда отрасль зависит от покупателей в большей части своей деятельности,
  * когда покупатели могут выбирать между снабжающими отраслями по критерию минимума цен, что увеличивает ценовую конкуренцию в отрасли,
  * когда экономически для покупателей приобретения у разных компаний рассматриваются как единое целое,
  * когда покупатели используют угрозу реализации своего снабжения путем вертикальной интеграции.
  4. Давление со стороны поставщиков. Оно заключается в их угрозе поднять цены, вынуждая компании снизить количество поставляемой продукции, а следовательно, и прибыль. Альтернативно - слабые поставщики дают возможность снизить цены на их продукцию и требовать более высокого качества. Наиболее мощным является давление со стороны поставщиков в следующих случаях:
  * когда поставляемый продукт имеет мало заменителей и он важен для компании;
  * когда компании отрасли не важны для снабжающих фирм;
  * когда поставщики поставляют такие продукты, что для компаний дорого переключаться с одного вида на другой;
  * когда поставщики используют угрозу вертикальной интеграции вперед;
  * когда покупающие компании не способны использовать угрозу своей вертикальной интеграции назад.
  5. Угроза появления заменяющих продуктов (товаров субститутов). Существование полностью заменяющих продуктов составляет серьезную конкурентную угрозу, ограничивающую цены компании и ее прибыльность. Однако, если продукты компании имеют немного полных заменителей, то компании имеют возможность повысить цены и получить дополнительную прибыль, и их стратегии должны использовать этот факт.
 
  3.3 . Анализ конкурентных позиций соперничающих в отрасли фирм.
 
  Для изучения относительных конкурентных позиций фирм, действующих в отрасли, разрабатываются карты стратегических групп.
  Компании в одной стратегической группе могут объединяться по разным признакам: широте диапазона продуктов, методам использования каналов товародвижения, идентичным технологическим подходам, степени вертикальной интеграции, характеру сервиса и технологического обслуживания, предназначению аналогичных продуктов для аналогичных покупателей, качеству продуктов, ценообразованию. Отрасль может содержать как одну стратегическую группу с идентичными стратегическими подходами к рынку, так и иметь в своем составе несколько стратегических групп.
  Процедура конструирования карты стратегической группировки и отнесения фирм к той или иной стратегической группе состоит в следующем:
  1. Идентифицируются конкурентные характеристики, которые дифференцируют фирмы отрасли (цены, качество, география деятельности, степень вертикальной интеграции, диапазон продуктов и т.д.).
  2. Положение фирм наносится на двухкоординатный график (по парам выбранных характеристик).
  3. Отмечаются фирмы, попадающие в одну стратегическую область.
  4. Вокруг каждой стратегической группы рисуются окружности, диаметр которых пропорционален доле этой группы в общем объеме продаж отрасли.
  Таким образом, строится двумерная карта стратегической группировки отрасли.
 
  Рис.1. Карта стратегических групп в пивоваренной промышленности США
  При построении карты стратегических групп надо соблюдать следующие правила:
  o основные переменные по осям координат не должны коррелировать между собою,
  o эти переменные должны отражать существенные отличия конкурентов,
  o эти переменные должны носить дискретный характер,
  o площади обозначений фирм должны отражать их относительную долю продаж в отрасли,
  o если существенных переменных больше двух, целесообразно построить несколько карт.
  Чем ближе расположены различные стратегические группы, тем сильнее их конкурентное соперничество. Хотя фирмы в одних и тех же стратегических группах - ближайшие соперники, следующие ближайшие по рангу соперники - в ближайших группах. Существенным является изучение поведения ближайших конкурентов. Ошибочно ожидать внешних проявлений конкурентных действий соперников без знания их стратегии и предположений о следующих их действиях.
  Что делают, и что собираются делать конкуренты - лучший ориентир для стратегических действий собственной компании, иначе она принуждена все время находиться в защитной позиции.
  3.4. Концепция движущих сил отрасли.
 
  Ситуация в отрасли изменяется, потому что силы, действующие ней, заставляют входящие в отрасль компании (конкуренты, потребители или поставщики) изменять свои действия. Движущие силы в отрасли - это основные причины, приводящие к изменению условий конкуренции и ситуации в целом.
  Анализ движущих сил включает в себя два этапа:
  1. Определение самих движущих сил.
  2. Определение степени их влияния на отрасль.
  К наиболее часто встречающимся движущим силам можно отнести:
  * Изменения в долгосрочных тенденциях экономического роста отрасли.
  * Изменения в составе потребителей и способах использования товара.
  * Внедрение новых продуктов.
  * Технологические изменения.
  * Изменения в системе маркетинга.
  * Выход на рынок или уход с него крупных фирм.
  * Распространение ноу-хау.
  * Возрастающая глобализация отрасли.
  * Изменение структуры затрат и производительности.
  * Переход потребительских предпочтений от дифференцированных к стандартным товарам (или наоборот).
  * Влияние изменений в законодательстве и в политике правительства.
  * Изменение общественных ценностей, ориентации и образа жизни.
  * Уменьшение влияния факторов неопределенности и риска.
  Значение анализ движущих сил состоит в разделении главных причин, приведших к изменениям в отрасли, и несущественных. Обычно к числу движущих относят не более трех или четырех выделенных факторов.
  Анализ движущих сил имеет практическое значение при разработке стратегии. Во-первых, движущие силы показывают менеджерам, какие внешние силы будут оказывать наибольшее влияние на деятельность компании в ближайшие два-три года. Во-вторых, управляющие должны установить размеры и последствия влияния каждой из них. В-третьих, разработчики стратегии должны приспособить ее к действию движущих сил.
 
  3.5. Анализ ключевых факторов успеха в отрасли.
  Ключевые факторы успеха - это те действия по реализации стратегии, конкурентные возможности, результаты деятельности, которые каждая фирма должна обеспечить (или стремиться к этому), чтобы быть конкурентоспособной и добиться финансового успеха.
  Определение ключевых факторов успеха фирмы является важнейшей аналитической задачей. Часто фирмы могут достичь значительного конкурентного преимущества, опираясь при реализации своей стратегии на ключевые факторы успеха и обеспечивая себе преимущество перед конкурентами именно по этим факторам.
  Ключевые факторы успеха в разных отраслях различены. Кроме того, они со временем могут меняться в одной и той же отрасли под влиянием изменений общей ситуации в ней. Очень редко можно в определенный момент времени выделить больше трех - четырех ключевых факторов успеха в конкретной отрасли. Даже среди этих трех - четырех КФУ обычно только один или два имеют более важное значение.
  Фирмы, которые имеют лишь туманное представление о том, какие факторы являются действительно решающими для долгосрочного успеха в конкурентной борьбе, вряд ли смогут разработать стратегию, ведущую к победе.
 
  3.6. Анализ перспектив отрасли и ее общей привлекательности.
 
  В данном разделе анализа необходимо ответить на вопрос является ли отрасль привлекательной и каковы ее перспективы по обеспечению высокого уровня прибыльности (выше среднего уровня в других отраслях)?
  В том случае, если делается вывод о высокой привлекательности отрасли, применяется агрессивная стратегия для создания прочной конкурентной позиции.
  Если отрасль сравнительно малопривлекательна, то:
  * Компании, не относящиеся к данной отрасли и рассматривающие вопрос о присоединении к ней, могут решить его отрицательно и начать поиск других возможностей.
  * Слабые компании могут слиться с конкурентами или быть поглощены последними.
  * Сильные компании могут ограничить дальнейшие инвестиции и ориентироваться на стратегии снижения затрат или на инновационные стратегии для повышения долгосрочной конкурентоспособности и обеспечения прибыльности. Иногда отрасль, в целом непривлекательная, может оказаться привлекательной для имеющей хорошие позиции фирмы, обладающей необходимыми ресурсами и мастерством для того, чтобы отобрать бизнес у более слабых конкурентов.
 
  ТЕМА 3. АНАЛИЗ СИТУАЦИИ КОМПАНИИ
 
 1. Оценка эффективности действующей стратегии.
 2. SWOT-анализ.
 3. Анализ конкурентоспособности цен и издержек компании. Концепция цепочки ценностей.
 4. Оценка конкурентной позиции компании.
 
 
 1. Оценка эффективности действующей стратегии.
 
  Отраслевой и конкурентный анализ касался внешнего окружения компании. Цель ситуационного анализа - оценить стратегическую ситуацию для конкретной компании в таком окружении. Он должен ответить на следующие вопросы:

<< Пред.           стр. 1 (из 3)           След. >>

Список литературы по разделу