<< Пред.           стр. 2 (из 3)           След. >>

Список литературы по разделу

  * как хорошо работает используемая ныне стратегия?
  * что является для компании сильными, слабыми сторонами, благоприятными возможностями и угрозами?
  * может ли компания конкурировать по стоимости?
  * насколько сильны конкурентные позиции компании?
  * какие стратегические действия создают лицо компании?
  Чтобы ответить на перечисленные вопросы, специалисты используют следующие аналитические инструменты:
 * SWOT-анализ,
 * анализ цепочки ценностей,
 * анализ издержек,
 * оценку конкурентоспособности.
  Проанализируем действующую стратегию фирмы в следующей последовательности.
  Во-первых, следует понять, какой же стратегии придерживается компания:
  * лидерства за счет низких издержек,
  * дифференциации продукции,
  * фокусировки на узких группах потребителей или маркетинговых нишах.
  Во-вторых, важной характеристикой конкурентной обстановки в отрасли является степень вертикальной интеграции и географический масштаб рынка. Следует исследовать функциональные стратегии в производстве, маркетинге, финансах, применении рабочей силы.
  Дополнительно следует проанализировать последние действия компании, которые интегрируются в стратегию фирмы и могут обеспечить частные конкурентные преимущества и/или улучшить конкурентную позицию.
  Наиболее очевидными индикаторами стратегической деятельности являются следующие положения:
  * увеличивается или уменьшается размер рынка, контролируемого фирмой,
  * растет или нет объем прибыли, получаемой фирмой, и насколько она велика в сравнении с соперниками,
  * каковы тенденции чистой прибыли фирмы и скорости возврата инвестиций,
  * какой рост объема продаж фирмы, быстрее или медленнее, чем на рынке в целом.
  * каков размер кредитов, используемых фирмой,
  * какова репутация фирмы в глазах потребителей, ее имидж,
  * является ли компания лидером в технологии, инновациях, качестве, обслуживании потребителей.
  Естественно, лучшей стратегией является та, которая не требует радикальных изменений. В том случае, если настоящее положение компании является слабым, ее стратегия должна быть подвергнута критическому анализу. Неустойчивое положение компании обычно является свидетельством либо слабой стратегии, либо ее плохой реализации, либо того и другого вместе.
 
  2. SWOT-анализ.
 
  Оценку внутренней среды фирмы - ее силу и слабость, а также внешних возможностей и угроз обычно называют SWOT-анализ. Он ориентирован на то, что стратегия должна как можно лучше сочетать внутренние возможности компании (ее сильные и слабые стороны) и внешнюю ситуацию (частично отраженную в возможностях и угрозах).
  SWOT - это акроним слов Strengts (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (благоприятные возможности) и Тhreats (угрозы). Внутренняя обстановка компании отражается в основном в S и W, а внешняя - в О и Т. В таблице представлены основные факторы, которые целесообразно учитывать в SWOT-анализе.
  Таблица. 3
  Факторы, учитываемые в SWOT-анализе
 
  Потенциальные внутренние сильные стороны (S): Потенциальные внутренние слабости(W): Четко проявляемая компетентность Потеря некоторых аспектов компетентности Адекватные финансовые источники Недоступность финансов, необходимых для изменения стратеги Высокое искусство конкурентной борьбы Рыночное искусство ниже среднего Хорошее понимание потребителей Отсутствие анализа информации о потребителях Признанный рыночный лидер Слабый участник рынка Четко сформулированная стратегия Отсутствие четко выраженной стратегии, непоследовательность в ее реализации Использование экономии на масштабах производства, ценовое преимущество Высокая стоимость продукции в сравнении с ключевыми конкурентами Собственная уникальная технология, лучшие производственные мощности Устаревшие технология и оборудование Проверенное надежное управление Потеря глубины и гибкости управления Надежная сеть распределения Слабая сеть распределения Высокое искусство НИОКР Слабые позиции в НИОКР Наиболее эффективная в отрасли реклама Слабая политика продвижения Потенциальные внешние благоприятные возможности (О): Потенциальные внешние угрозы (Т): Возможность обслуживания дополнительных групп потребителей, Ослабление роста рынка, неблагоприятные демографические изменения ввода новых рыночных сегментов Расширение диапазона возможных товаров Увеличение продаж заменяющих товаров, изменение вкусов и потребностей покупателей Благодушие конкурентов Ожесточение конкуренции Снижение торговых барьеров в выходе на внешние рынки Появление иностранных конкурентов с товарами низкой стоимости Благоприятный сдвиг в курсах валют Неблагоприятный сдвиг в курсах валют Большая доступность ресурсов Усиление требований поставщиков Ослабление ограничивающего законодательства Законодательное регулирование цены Ослабление нестабильности бизнеса Чувствительность к нестабильности внешних условий бизнеса Для стратегической перспективы компании особенно значимы сильные стороны, так как они являются краеугольными камнями стратегии и на них должно строиться достижение конкурентных преимуществ. В то же время хорошая стратегия требует вмешательства в слабые стороны.
  Особое значение имеет выявление стержневых компетенций компании (core competencies).
  Стержневые компетенции компании - это то, что она делает особенно хорошо по сравнению с конкурентом. Стержневые компетенции создают устойчивую основу для обеспечения конкурентного преимущества, однако не получают стратегического развития без осознанного внимания руководства.
  В то же время хорошая стратегия требует вмешательства в слабые стороны. Организационная стратегия должна быть хорошо приспособлена к тому, что можно сделать.
  SWOT-анализ помогает ответить на следующие вопросы:
  * использует ли компания внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии? Если компания не имеет отличительных преимуществ, какие из ее сильных потенциальных сторон могут ими стать?
  * являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции и/или они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства? Какие слабости требуют корректировки, исходя из стратегических соображений?
  * какие благоприятные обстоятельства дают компании реальные шансы на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам? Важно понимать, что благоприятные возможности без способов их реализации - иллюзия. Сильные и слабые стороны фирмы делают ее лучше или хуже приспособленной к использованию благоприятных возможностей, чем у других фирм.
  * какие угрозы должны наиболее беспокоить менеджера, и какие стратегические действия он должен предпринять для хорошей защиты?
 
 3. Анализ конкурентоспособности цен и издержек компании. Концепция цепочки ценностей.
 
  Один из наиболее четких индикаторов ситуации компании - ее ценовая позиция по отношению к конкурентам. Особенно это относится к отраслям со слабо дифференцированной продукцией, но даже в противном случае компании вынуждены не отставать от соперников, иначе они рискуют потерять конкурентную позицию.
  Стратегический стоимостный анализ фокусируется на относительной стоимостной позиции фирмы по отношению к ее соперникам.
  Важнейшим инструментом стратегического анализа издержек является цепочка ценностей. Данное понятие было введено М.Портером. В контексте конкуренции М.Портер определяет стоимость как сумму, которую покупатель согласен уплатить за то, что ему поставляют.
  Цепочка ценности показывает добавление стоимости к продукту, начиная с приобретения сырья и кончая производством готового изделия.
  Имеется три главных области в цепочке ценностей, где возможны наибольшие различия для конкурирующих фирм:
  * область снабжения,
  * каналы распределения,
  * собственно внутренняя деятельность компании.
  Исследуя процесс шагом, можно установить, где фирма конкурентоспособна, а где уязвима. Если фирма теряет конкурентоспособность в задней или передней частях цепи, она может изменять свои внутренние действия с целью восстановления конкурентоспособности.
  Когда стоимостные пробелы лежат в основном в задней части цепи, фирма может использовать шесть стратегических действий:
  * добиваться более благоприятных цен у поставщиков,
  * работать с поставщиками с целью снижения их издержек,
  * предпринять интеграцию назад для контроля над материальными затратами,
  * попытаться использовать более дешевые заменители,
  * найти новые источники снабжения с приемлемыми ценами,
  * попытаться уменьшить разницу путем экономии в других частях цепи.
  В случае если это характерно для передней части цепи, возможны три корректирующие воздействия:
  * использовать более привлекательные формы для участников каналов распространения,
  * изменить экономическую стратегию, включая возможность передней интеграции
  * попытаться скомпенсировать разницу снижением издержек в других частях цепи.
  Когда источник потери конкурентоспособности по стоимости лежит во внутренних областях цепи целесообразно рассмотреть возможность следующих действий:
  * ревизия внутренних статей бюджета;
  * попытка поднять производительность труда рабочих и дорогостоящего оборудования;
  * исследование, не будет ли выгоднее выполнение некоторых технологических процессов на стороне, чем самой фирмой;
  * инвестирование ресурсосберегающих технологических улучшений;
  * рассмотрение вызывающих опасения компонентов стоимости как объектов новых инвестиций в производство и оборудование;
  * модификация продукции с целью снижения ее стоимости;
  * балансировка больших внутренних издержек экономией в передней и задней частях цепи.
  Анализ цепочки ценностей - мощный управленческий инструмент для определения того, какие виды деятельности в цепочке потенциально имеют конкурентное преимущество.
  Чтобы реально оценить конкурентные возможности компании, от менеджеров требуется выполнить действия:
  * Составить цепочку ценностей для фирмы.
  * Изучить связи между различными участками внутри цепочки, а также связи с поставщиками и потребителями.
  * Выявить те виды деятельности, которые являются определяющими для удовлетворения потребности потребителя и успеха на рынке;
  * Провести соответствующую сравнительную оценку издержек компании и сравнить структуру издержек с конкурентами (определить, какие виды деятельности являются главными, а какие эффективнее осуществляются другими фирмами).
 
  4. Оценка конкурентной позиции компании.
 
  Систематическая оценка конкурентной позиции фирмы - насколько она сильна или слаба по сравнению с ближайшими конкурентами - необходимый этап в анализе состояния фирмы.
  Здесь для оценки ситуации требуются ответы на целый ряд вопросов:
  * Укрепится или будет ослаблена конкурентная позиция компании при сохранении применяемой в настоящее время стратегии?
  * Какое положение занимает компания по основным ключевым факторам успеха по сравнению с конкурентами?
  * Имеет ли компания (если имеет, то почему) конкурентное преимущество или находится в неблагоприятном, с этой точки зрения, положении?
  Количественные оценки конкурентной силы показывают слабые и сильные позиции компании, а также позволяют точно оценить возможности фирмы по защите своих рыночных позиций.
  Конкурентная стратегия компании, как правило, базируется на использовании сильных в конкурентном отношении сторон и поддержке слабых.
  Кроме того, те области, которые для компании являются сильными сторонами, а для конкурентов - слабыми, являются лучшей базой для наступательных инициатив.
 
 ТЕМА 4. ОСНОВНЫЕ ТИПЫ КОНКУРЕНТНЫХ СТРАТЕГИЙ
 Часть 1.
 1. Три основных типа стратегии конкуренции.
 2. Стратегия низких издержек производства..
 3. Преимущество производителя с низкими издержками производства.
 4. Когда стратегия низких издержек наиболее эффективна.
 5. Уязвимые стороны позиции производителя с низкими издержками.
 
 
 1. Три основных типа стратегии конкуренции.
  Любая стратегия бизнеса, чтобы быть успешной, должна опираться на достигнутое компанией конкурентное преимущество. Компания обладает конкурентным преимуществом, если ее позиция характеризуется более выгодным положением относительно соперников в конкурентной борьбе и привлечением покупателей.
  Существует множество различных конкурентных преимуществ:
 1. преимущество товаров более высокого качества,
 2. предоставление покупателям более широкого круга услуг,
 3. сбыт товаров по относительно низким ценам,
 4. более выгодное географическое положение,
 5. производство товаров, не имеющих равноценных аналогов,
 6. производство более надежных и долговечных продуктов,
 7. предоставление большего объема услуг в расчете на одну покупку (комбинация высокого качества, хорошего сервиса и умеренной цены).
  Какую бы стратегию не избрала компания, если она стремится добиться конкурентного преимущества, то должна привлечь внимание потребителей к своей продукции, предоставляя большую "ценность", чем того ожидает покупатель.
  Дополнительная "ценность" создается одним из двух способов:
 * либо предоставлением покупателям качественно выполненной продукции по более низким ценам,
 * либо предоставлением продукции "более качественной", чем следует из оценок покупателей даже с учетом премиальной наценки.
  Настоящая тема посвящена тому, как компания может завоевать и сохранить конкурентное преимущество. Сначала рассматриваются основные типы стратегий конкуренции и как они выводят на позиции рыночного преимущества.
  Стратегия конкуренции представляет собой набор специфических шагов и подходов, которые фирма предпринимает или собирается предпринять с целью ведения успешной конкурентной борьбы в данной отрасли. Или то же, но более простыми словами, стратегия конкуренции фирмы показывает, каким образом руководство компании пытается смягчить удары конкурентов и тем самым, выстоять против разрушительного действия пяти сил конкуренции. В зависимости от сложившейся ситуации, стратегия может носить преимущественно оборонительный или преимущественно наступательный характер.
  Компании всего мира имеют на вооружении поистине фантастически проработанные все мыслимые и немыслимые способы завоевания рыночного преимущества. В этом смысле, существует столько стратегий конкуренции, сколько конкурирующих фирм. Однако, отбрасывая все нюансы, можно выделить три основных стратегических подхода к ведению конкурентной борьбы:
  1. Стремление иметь самые низкие в отрасли издержки производства (стратегия лидерства по издержкам).
  2. Поиск путей дифференциации производимой продукции от продукции конкурентов (стратегия дифференциации).
  3. Фокусирование на узкой части, а не на всем рынке (стратегия фокусирования, или ниши).
 
 
  2. Стратегия лидерства по издержкам.
  Побудительным мотивом иметь самые низкие в отрасли издержки производства является наличие на рынке большого числа чувствительных к цене покупателей.
  Идея состоит в завоевании устойчивого преимущества над конкурентами в области издержек производства и использовании его в качестве основы для демпинга цен и увеличения доли рынка, либо получения более высокой нормы прибыли при продаже товаров по сложившимся рыночным ценам. Преимущество в области издержек производства может вылиться в более высокую рентабельность производства только тогда, когда оно не расточается на подрезание цены конкурентов с целью соответствующего увеличения объема продаж. Завоевание ведущей позиции в области издержек производства означает превращение задачи снижения затрат в лейтмотив генеральной стратегии фирмы - хотя это вовсе не умаляет значения других факторов успеха.
  Чтобы обладать преимуществом в области издержек производства, фирма должна достичь самого низкого уровня суммарных издержек производства. Существует два основных способа завоевания конкурентного преимущества в этой области:
  * целенаправленная работа по снижению затрат и увеличению эффективности производства;
  * пересмотр полной структуры затрат и отказ от наиболее дорогостоящих и наименее эффективных технологических операций.
  Оба подхода следует осуществлять одновременно. Как правило, производителя с низкими издержками производства стараются использовать любую представившуюся возможность снижения затрат. Их деятельность вписывается в рамки особой административной культуры: спартанское оборудование, скудные чаевые, невысокие премии управляющим, нетерпимость к отходам, тщательный просмотр бюджета организации, внедрение системы широкого участия служащих в деле снижения издержек производства. Но, даже будучи крайне бережливыми, в расходовании средств, компании этого типа не скупятся на вложение капитала в ресурсосберегающие технологии.
  Фирма, претендующая на роль производителя с низкими издержками производства, должна тщательно проанализировать каждый этап приращения затрат.
  Затем ей следует использовать все полученные знания о причинах увеличения затрат и творчески подойти к поискам путей их снижения. Везде, где это возможно, следует отказаться от производственных операций, выполнение которых приводит к резкому увеличению затрат. В результате осуществления подобного рода мероприятий компания может достичь громадных успехов в снижении издержек производства.
 
  3. Преимущество производителя с низкими издержками производства.
 
  Место производителя с низкими издержками производства в отрасли сулит защиту от действия пяти сил конкуренции:
  * относительно конкурентов, компания с низкими издержками производства находится в наиболее выгодных условиях ведения ценовой конкуренции, защиты от войны цен, использования преимущества более низкой продажной цены в качестве орудия захвата рынка соперников, получения прибыли выше среднего уровня (благодаря более высокой рентабельности или большему объему продаж) на рынках, где преобладает ценовая конкуренция. Производитель с низкими издержками производства обладает решающим голосом при установлении уровня цен на продукцию отрасли;
  * относительно покупателей, компания с низкими издержками производства отрасли защищена от действия сильных клиентов, поскольку покупатели едва ли способны сбить цену до уровня выживания следующих в табеле о рангах продавцов;
  * относительно поставщиков, производитель с низкими издержками производства в большей степени, чем конкуренты, защищен от действий мощных поставщиков, если высокая эффективность его собственного производства - главный источник преимущества в области издержек производства;
  * относительно потенциальных новичков, производитель с низкими издержками производства может применить тактику снижения цены с целью усложнения процесса завоевания клиентов новыми конкурентами, ценовая мощь производителя с низкими издержками действует в качестве барьера на пути потенциальных новичков;
  * относительно продуктов-заменителей, производитель с низкими издержками производства находится в более выгодных условиях, чем конкуренты, поскольку использует низкую цену против попыток проникновения продуктов-заменителей на рынок.
 
 
 4. Когда стратегия низких издержек наиболее эффективна.
  Как только ценовая конкуренция становится главным фактором борьбы на рынке, фирмы, характеризующиеся относительно низкими издержками производства, имеют существенное преимущество в привлечении покупателей, чье решение о покупке основывается главным образом на величине цен.
  Стратегия конкуренции, направленная на завоевание руководящей роли в области издержек производства, особенно эффективна в следующих случаях:
  1. Ценовая конкуренция среди продавцов - главная сила конкуренции.
  2. Производимый в отрасли продукт - в основном стандартный, его легко приобрести у широкого круга продавцов (условия, стимулирующее покупателей производить покупки по более низким ценам).
  3. Очень мало возможностей дифференциации продукции или, другими словами, покупателей мало волнует различие торговых марок.
  4. Подавляющее число покупателей использует продукт одним и тем же образом, в результате формируется стандартный набор требований покупателя к данному виду продукции.
  5. Покупателям практически ничего не стоит переключиться от одного продавца к другому; это повышает гибкость поведения покупателей, способствует покупке ими продукции по наиболее низким ценам.
  6. Покупатели, в основном, крупные и обладают значительной покупательной способностью.
 
 5. Уязвимые стороны позиции производителя с низкими издержками.
 
  Тем не менее, стратегия низких издержек производства связана с определенным риском и имеет ряд слабых моментов.
  Открытие в области технологии может привести к снижению уровня затрат у конкурентов и, тем самым, обесценить капиталовложения фирмы в снижение издержек производства, свести на нет значение усилий по повышению эффективности производства.
  Конкурирующие фирмы могут относительно легко и недорого продублировать путь производителя, добивающегося снижения затрат, тем самым, делая любое преимущество в этой области недолговечным.
  Компания, сосредотачивающая свои усилия на снижении издержек производства, зацикливается на задаче уменьшения затрат так, что нередко не реагирует должным образом на некоторые наметившиеся существенные изменения - например, растущий покупательный спрос на дополнительные услуги и качественные параметры, едва различимые сдвиги в характере использования продукции, уменьшение чувствительности покупателей к уровню цен - и тем самым, сдает свои позиции по мере переключения покупательского спроса на другие дифференцирующие признаки.
  Итак, направление подавляющей величины капиталовложений на снижение издержек производства может замкнуть компанию на существующей технологии и стратегии, ослабляя ее иммунитет к новым высоким технологиям и растущему потребительскому интересу к чему-то отличному от низкой цены.
 
  ТЕМА 4. ОСНОВНЫЕ ТИПЫ КОНКУРЕНТНЫХ СТРАТЕГИЙ
  Часть 2.
 1. Стратегия дифференциации.
 2. Осуществление дифференциации.
 3. Привлекательные моменты для дифференциации.
 4. Действительная стоимость, субъективная оценка и ценовые сигналы.
 5. Контроль уровня затрат, связанных с дифференциацией.
 6. Риск, связанный с дифференциацией.
 1. Стратегия дифференциации.
 
  Стратегии дифференциации уместны в тех случаях, когда потребности и вкусы покупателей слишком отличаются от покупателя к покупателю и поэтому не могут быть удовлетворены путем производства стандартной продукции.
  Производитель, с успехом применяющий принцип дифференциации, тщательно изучает поведение и потребности покупателей с целью выяснения мнения клиентов относительно ценности и значимости тех или иных признаков. После этого компания дифференцирует свою продукцию согласно одного или, может быть, нескольких признаков, стимулируя тем самым предпочтение покупателей к предполагаемой компанией продукции. Конкурентное преимущество является следствием уникальной (по сравнению с конкурентами) способности фирмы удовлетворять потребности покупателей, отдающих предпочтение тому или иному признаку выпускаемой продукции.
  Успешно проведенная дифференциация позволяет фирме:
  * устанавливать премиальную наценку на свою продукцию;
  * продавать больший объем продукции (поскольку привлекается дополнительное число покупателей);
  * сделать торговую марку фирмы более популярной среди покупателей (поскольку некоторое число покупателей сильно привязывается к дифференцирующим признакам).
  Дифференциация сулит дополнительную прибыль, если премиальная наценка способна поглотить дополнительные затраты, связанные с проведением дифференциации. Дифференциация не приносит желаемых результатов, если признаки, положенные в основу дифференциации продукции, не оценены покупателями столь высоко, чтобы окупить дополнительные издержки фирмы по дифференциации.
  Способы дифференциации продукции фирмы от продукции конкурирующих фирм могут быть различными:
 * разные вкусовые качества (Др. Пеппер и Листерайн),
 * специальные свойства (Джен Эарс - бортовые кухонные плиты с встроенным грилем),
 * суперсервис (доставка почты за одну ночь Федерал Экспресс),
 * поставка запасных частей (Катерпиллер гарантирует поставку запчастей за 48 часов в любую точку земного шара или, в случае невыполнения, бесплатно),
 * все для потребителя (МкДоналдс),
 * супер дизайн и исполнение (Мерседес в автомобилестроении),
 * престиж и неповторимость (Ролекс в производстве ручных часов),
 * надежность продукции (Джонсон и Джонсон в производстве детских игрушек),
 * качество производства (Карастан в производстве одежды и Хонда в автомобилестроении),
 * уровень технологического исполнения (ЗМ корпорация в производстве связующих и облицовочных продуктов),
 * полный набор услуг (Меррил Линч),
 * полный ассортимент продукции (Кампбелл в производстве мыла),
 * супер имидж и репутация (Брукс Бразерс и Ральф Лаурен в производстве мужской одежды, Китчен Эйд - посудомоечных машин, Кросс - пишущего инструмента.
 
 2. Осуществление дифференциации.
 
  Любые действия фирмы по привлечению внимания покупателей к производимой продукции выступают потенциальной основой дифференциации.
  Как только определены факторы взвинчивания цены, начинают разрабатываться (при допустимых затратах) признаки, способные повысить ценность продукции.
  Фирма может также разрабатывать признаки, которые увеличивают производительность и эффективность выпускаемой продукции.
  Кроме того, можно разрабатывать признаки, вызывающие чувство удовлетворения покупателя в ходе употребления предполагаемой продукции.
  Возможности дифференциации могут возникать на любом участке последовательной технологической цепи производства. Так, МкДоналдс имеет высокий рейтинг приготовления французского жаркого, что объясняется отчасти, строгой приверженностью компании к покупке определенного сорта картофеля. Качество японских автомобилей обязано, главным образом, умению японцев работать по хорошо налаженной системе контроля качества. IBM повышает ценность своей продукции в глазах покупателей, предоставляя своим клиентам обширный набор услуг и технического обеспечения. Клиенты Л.Л. Бин чувствуют себя в безопасности, заказывая товары по почте, поскольку компания берет на себя безусловную ответственность за доставку товаров адресатам: "Мы гарантируем, что все наши продукты дадут Вам стопроцентное удовлетворение. Вы можете в любой момент возвратить непонравившийся Вам товар. Мы заменим его, вернем Вам уплаченную цену, кредитуем Вашу кредитную карточку, если пожелаете". Коммерческие авиакомпании используют пустующие во время межпиковых перевозок места (то есть дополнительные мощности) для поощрения своих постоянных клиентов (бесплатные полеты).
 
 3. Привлекательные моменты для дифференциации.
 
  Дифференциация выступает в качестве амортизатора стратегий конкурирующих фирм, потому что покупатели привязываются к торговой марке или модели и согласны платить немного больше (а иногда, значительно больше!) за полюбившуюся продукцию. Кроме того, с успехом проведенная дифференциация
  1. возводит входные барьеры в виде привязанности покупателей к уникального характера производимой продукции, которые новичкам очень трудно преодолеть,
  2. ослабляет покупательную мощь крупных клиентов, поскольку продукция альтернативных продавцов менее привлекательна для них,
  3. ставит фирму в более выгодную позицию при отражении атак со стороны производителей товаров-заменителей, так как покупатели преданы марке фирмы.
  В той мере, в какой дифференциация позволяет поднять цену и уровень рентабельности, производитель занимает более сильную экономическую позицию, способную выдержать давление поставщиков в виде увеличения цен на сырье и материалы. Таким образом, так же, как и в случае со стратегией снижения издержек производства, успешно осуществленная дифференциация создает прочную линию обороны от действия пяти сил конкуренции.
  Наиболее успешными типами стратегий дифференциации считаются стратегии, имитация которых конкурентами требует значительных затрат времени и средств. Здесь большую роль играет наличие стержневой компетенции.
  Если фирма обладает мастерством и компетентностью в какой-либо сфере деятельности, и конкурентам очень сложно повторить данное достижение, то этот фактор может быть с успехом использован для проведения дифференциации. Наибольший эффект может дать дифференциация, основывающаяся на:
  * технологическом превосходстве;
  * высоком качестве продукции;
  * предоставлении потребителям большего набора сопутствующих услуг;
  * предоставлении потребителям большей "ценности" за ту же цену.
  Как правило, стратегии дифференциации лучше всего применимые в случаях, когда:
  1. существует множество возможных способов дифференциации продукции или услуг, и значительная часть покупателей воспринимает данные различия как имеющие определенную цену,
  2. потребности покупателей в данном продукте различаются, причем, сам продукт можно использовать по-разному,
  3. незначительное число конкурирующих фирм опирается на подобный подход к дифференциации.
 
 4. Действительная стоимость, субъективная оценка и ценовые сигналы.
 
  Покупатели очень редко уплачивают цену, которая расходится с их субъективной оценкой товара или услуг. При этом не имеет абсолютно никакого значения обоснованность дополнительных расходов.
  Поэтому премиальная наценка, являющаяся результатом внедрения стратегии дифференциации, есть не что иное, как отражение действительной стоимости и субъективной оценки покупателем предлагаемой продукции. Различие между действительной стоимостью и субъективной оценкой наблюдается в том случае, когда покупатель не имеет возможности предварительно оценить предлагаемый продукт.
  Отсутствие адекватной информации у покупателей часто заставляет их принимать решение, ориентируясь на поступающие сигналы в виде:
 * устной рекомендации продавца,
 * привлекательности упаковки,
 * интенсивности рекламы,
 * содержания рекламы и создаваемого рекламного образа,
 * формы представления информации в брошюрах и рекламных проспектах,
 * ассоциации, связанной с именем продавца,
 * круга клиентов продавца,
 * доли рынка фирмы, предлагающей продукт,
 * продолжительности работы фирмы на рынке, выставляемой цены (где величина цены свидетельствует о "качестве"),
 * профессионализма,
 * внешнего вида и личности продавца.
  Эти ценовые сигналы могут иметь не меньшее значение, чем действительная стоимость, если
  1. природа дифференциации носит субъективный характер и с трудом поддается количественному определению,
  2. покупатели осуществляют покупку продукта впервые,
  3. повторная покупка данного продукта маловероятна,
  4. покупатели не обременены опытом.
  Продавец, стратегия дифференциации которого приносит весьма скромную действительную стоимость, но имеет сильные ценовые сигналы, зачастую успешно реализует свою продукцию по более высоким ценам, чем конкурирующая фирма, предоставляющая большую действительную стоимость, но имеющая слабые ценовые сигналы.
 
 5. Контроль уровня затрат, связанных с дифференциацией.
 
  Попытки осуществить дифференциацию, как правило, сопряжены с дополнительными издержками.
  Для того, чтобы дифференциация была прибыльной, необходимо
 * либо поддерживать уровень дополнительных издержек ниже премиальной наценки (в результате возрастает норма рентабельности производства продукции в целом),
 * либо компенсировать снижение нормы рентабельности увеличением объема полученной прибыли (больший объем прибыли может быть достигнут и при снижении нормы рентабельности, если в результате осуществленной дифференциации существенно вырос объем продаж).
  Проводя дифференциацию, фирма должна строго контролировать уровень издержек производства, не позволяя ему превысить уровень затрат конкурентов. В противном случае премиальная наценка, установленная с учетом величина дополнительных издержек, будет слишком высокой для покупателей. С точки зрения уровня затрат, стратегия дифференциации оправдана, если в результате ее реализации фирма получает конкурентное преимущество в области издержек производства или устанавливает премиальную наценку, с лихвой перекрывающую дополнительные затраты.
  Эффективным может быть также использование дополнительных признаков дифференциации, если это не связано с высокими затратами, но способствует более полному удовлетворению запросов клиентов - например, первоклассные рестораны, как правило, предоставляют такие дополнительные услуги, как ломтик лимона в стакане с водой, парковка автомобилей и др.
 
 6. Риск, связанный с дифференциацией.
 
  Нет, конечно, никаких гарантий, что дифференциация позволит завоевать ощутимое рыночное преимущество. Если покупатели не оценили должным образом уникальность предлагаемой продукции (то есть стандартный продукт вполне удовлетворяет их нужды), то стратегия снижения издержек производства может легко опрокинуть стратегию дифференциации.
  Кроме того, стратегия дифференциации не приносит ожидаемых результатов, если конкуренты могут легко перенять опыт дифференциации. Возможность быстрой имитации свидетельствует об отсутствии подлинной дифференциации, так как конкурирующие фирмы осуществляют аналогичные изменения, сводя "на нет" все попытки производителя добиться уникальности.
  Таким образом, для того, чтобы дифференциация была успешной, фирме следует найти надежный фактор уникальности, который нельзя легко и быстро сымитировать.
  Кроме названных моментов можно выделить следующие слабые стороны стратегии дифференциации:
  * попытка осуществить дифференциацию на основе признаков, которые не снижают затраты и не увеличивают степень удовлетворенности покупателей в той мере, как они этого ожидали;
  * слишком высокий уровень дифференциации, в итоге цена слишком высока относительно продукции, предлагаемой конкурентами, или уровень качества продуктов и услуг превышает уровень потребности покупателей;
  * попытка установить слишком высокую премиальную наценку ( чем выше наценка, тем большее число покупателей может соблазниться более дешевым продуктом конкурентов);
  * игнорирование значения ценовых сигналов и подчеркивание значения только действительной стоимости;
  * непонимание точки зрения покупателей относительно ценных качеств продукта.
 
  ТЕМА 4. ОСНОВНЫЕ ТИПЫ КОНКУРЕНТНЫХ СТРАТЕГИЙ
  Часть 3.
 
 1. Стратегия фокусирования.
 2. .Когда стратегия фокусирования благоприятна.
 3. . Риск в использовании стратегии фокусирования.
 
 1. Стратегия фокусирования.
 
  Фокусирование начинается с выбора рыночной ниши, характеризующейся определенными требованиями и предпочтениями покупателей. Ниша может быть выделена:
 * в силу географического положения,
 * в силу особых требований к использованию продукции
 * в силу специфических свойств продукции, удовлетворяющих потребителей ниши.
  Основой для успешной конкурентной борьбы при применении стратегии фокусирования в обслуживании ниши являются
 1. либо меньшие, чем у конкурентов издержки,
 2. либо способность предложить потребителям ниши нечто отличное от продукции конкурентов.
  Успех стратегии фокусирования, основанной на сниженных издержках зависит от наличия целевого сегмента рынка, потребности которого можно удовлетворить с меньшими затратами по сравнению с остальной частью рынка.
  Успех стратегии фокусирования, основанной на дифференциации, зависит от наличия целевого сегмента рынка, требующего, чтобы продукция обладала какими-то особыми качествами.
  Стратегия фокусирования очень широко применяется для существенного снижения затрат. Брокерские конторы, продающие товар со скидкой, снизили свои затраты путем фокусирования на клиентах, заинтересованных главным образом в купле-продаже и не желающих пользоваться такими услугами, как исследование капиталовложений, консультация по инвестициям и другими финансовыми услугами, предлагаемыми фирмами с полным набором услуг.
  Выгодно снизить затраты, применяя стратегию фокусирования удается в случае, если фирма находит пути значительного снижения затрат, ограничивая свою клиентурную базу строго определенным сегментом покупателей.
 
 2. Когда стратегия фокусирования благоприятна.
 
  Сегменты рынка, благоприятные для использования стратегии фокусирования, должны обладать одной или несколькими из перечисленных ниже характеристик:
  * Сегмент достаточно велик для извлечения прибыли.
  * Сегмент обладает высоким потенциалом для развития.
  * Сегмент не принесет успеха большинству конкурентов.
  * Фирма, концентрирующаяся на сегменте, обладает квалификацией и ресурсами, необходимыми для эффективного обслуживания сегмента.
  * Фирма, фокусирующаяся на сегменте, может защитить себя от конкурентов за счет установившихся хороших отношений с клиентами и лучших возможностей обслуживания покупателей в сегменте.
  Применение особых методов фокусирования при обслуживании целевой рыночной ниши является основой защиты от пяти конкурирующих сил. Конкуренты не обладают равными возможностями обслуживания целевой клиентуры фирмы, применяющей стратегию фокусирования. Особые приемы фирмы, применяющей стратегию фокусирования, дают ей преимущество в конкуренции, препятствующее внедрению в ее рыночную нишу. Ее особые приемы являются также препятствием для тех, кто желает заменить ее.
  Фокусирование действует хорошо, если:
  1. обслуживание целевой рыночной ниши требует значительных затрат и усилий от большой массы конкурентов;
  2. когда ни один конкурент не пытается специализироваться в обслуживании той же самой целевой рыночной ниши;
  3. когда ресурсы фирмы не позволяют ей успешно обслуживать обширный сегмент рынка;
 3. когда промышленные отрасли (сегменты) имеют большие различия в размерах, уровне развития, доходности и интенсивности пяти конкурирующих сил, делающих некоторые сегменты более притягательными, чем другие.
 
 3. Риск в использовании стратегии фокусирования.

<< Пред.           стр. 2 (из 3)           След. >>

Список литературы по разделу