<< Пред.           стр. 3 (из 3)           След. >>

Список литературы по разделу

 
 
  Использование стратегии фокусирования иногда сопряжено с риском.
  Допускается, во-первых, возможность, что широкие массы конкурентов найдут эффективные пути и смогут противопоставить себя концентрирующейся фирме в обслуживании узкого целевого рынка.
  Во втором случае имеется возможность, что нужды и предпочтения покупателей ниши будут постепенно сдвигаться в сторону таких качеств продукции, которых требует рынок в целом; такое стирание различий между покупателями разных сегментов открывает двери самым разным конкурентам для вторжения в целевой рынок концентрирующейся на нем фирмы.
  В третьем случае привлекательность сегмента становится такой очевидной, что сегмент наводняется конкурентами, и прибыли делятся между многими фирмами. Прежде чем вы осознаете это, не чувствительные к ценам денежные потребители будут иметь для выбора огромное количество фирм, положив тем самым конец вашей возможности устанавливать более высокую цену.
  Помимо ценового давления налогов существует и другая проблема, связанная с уровнем издержек. Перенос интереса с широкого рынка на ограниченный сегмент обычно означает резкое сокращение объемов производства. Это может привести к чрезвычайно высокой себестоимости единицы продукции, если вы не сократили накладные расходы, которые должны соответствовать более низкому объему выпуска продукции, что определяется более узкой потребительской базой. Таким образом, вы можете закончить свою деятельность. Испытывая давление и со стороны цен, и со стороны издержек.
 
 
 
  ТЕМА 5. КОРПОРАТИВНЫЕ СТРАТЕГИИ ДИВЕРСИФИКАЦИИ.
 
 1. Сущность диверсификации, ее необходимость, критерии оценки.
 2. Виды стратегий диверсификации.
 
 
  1. Сущность диверсификации, ее необходимость, критерии оценки.
 
  Диверсификация - это процесс проникновения фирмы в новые отрасли производства.
  Стратегия диверсификации используется для того чтобы организация не стала чересчур зависимой от одного стратегического хозяйственного подразделения (СХП - самостоятельное отделение или подразделение, отвечающее за ассортиментную группу, или какой-либо товарный отдел в рамках организации с концентрацией на конкретном рынке).
  При осуществлении стратегии диверсификации фирма:
  * Либо выходит за рамки промышленной цепочки, внутри которой она действовала, и ищет новые виды деятельности, дополняющие существующие в плане технологическом или коммерческом с целью добиться синергизма;
  * Либо осваивает виды деятельности, не связанные с ее традиционным профилем, с целью обновления своего портфеля.
 
  Диверсификация связана таким эффектом крупных предприятий как эффект разнообразия. Суть эффекта разнообразия состоит в том что производство многих видов продукции в рамках одного крупного предприятия выгоднее, чем производство тех же видов продукции на небольших специализированных предприятиях.
 
  Целью диверсификации является:
  * увеличение прибыли,
  * получение конкурентных преимуществ.
 
  Реальные пути получения конкурентных преимуществ различны:
  1. Многоцелевое совместное использование производственных мощностей предприятия позволяет снизить издержки за счет:
  * Концентрации сбытовой сети,
  * Внутрифирменного трансферта информации, знаний, технического и управленческого опыта,
  * Эффекта от многосторонней подготовки работников и разнообразия получаемой ими информации.
  2. Лучшее использование материальных и нематериальных ресурсов предприятия в т.ч. и за счет синергизма.
 
 
  Различают следующие типы диверсификации:
  * Связанную (вертикальную и горизонтальную),
  * Несвязанную (конгломератную).
 
  Основной критерий для определения типа диверсификации - это принцип слияния.
  При функциональном слиянии объединяются предприятия, связанные в процессе производства.
  При инвестиционном слиянии объединение происходит без производственной общности предприятий.
 
  Связанная диверсификация.
  1. Вертикальная интеграция (связанная вертикальная диверсификация) - это процесс приобретения или включения в состав предприятия новых производств, входящих в технологическую цепочку выпуска старого продукта на этапах до или после производственного процесса.
  Вертикальная интеграция может осуществляться в следующих видах:
  * полная интеграция производственной деятельности,
  * частичная интеграция,
  * квазиинтеграция - создание альянсов между компаниями, заинтересованными в интеграции без перехода прав собственности.
  Формы вертикальной интеграции:
  * прямая (вперед) к потребителю (транспорт, сервис, сбыт и т.п.),
  * обратная (назад) к поставщику (сырье, комплектующие, полуфабрикаты и т.п.).
 
  2. Горизонтальная интеграция (связанная горизонтальная диверсификация) - это объединение предприятий, работающих в одной области деятельности.
  Цель данного процесса - усиление позиций фирмы в отрасли путем поглощения конкурентов или установления контроля над ними.
  Выгоды горизонтальной интеграции:
  * экономия на масштабе производства,
  * снижение опасности конкурентной борьбы
  * расширение спектра производимых товаров и услуг,
  * географическое расширение рынков.
 
  Несвязанная диверсификация.
  Это охват таких направлений деятельности, которые не имеют прямой непосредственной связи с основной деятельностью предприятия. Считается, что диверсификация оправдана если:
  * Возможности для интеграции ограничены или отсутствуют.
  * Позиции конкурентов очень сильны.
  * Рынок базовой продукции находится в состоянии спада.
 
  При несвязанной диверсификации выгода может быть получена за счет оптимизации управления денежными потоками и инвестиционными ресурсами:
  * Уменьшение риска.
  * Повышение ликвидности активов.
  * Управление потоком доходов.
  * Защита против слияния.
  * Установление договорных цен.
  * Обеспечение интересов руководства.
 
  Критерии для оценки диверсификации.
 
  Основополагающей целью диверсификации является создание ценностей для акционеров. Для повышения доходности акций диверсифицированная компания должна идти в те виды бизнеса, которые могут лучше действовать под общим управлением, чем в качестве независимых предприятий.
  Для предварительной оценки того, способно ли то или иное решение по диверсификации компаний повысить доходность акций, используются три критерия:
 1. Критерий привлекательности. Привлекательность отрасли, выбранной для диверсификации, определяется наличием благоприятных условий для конкуренции и рыночной среды, способствующих обеспечению долгосрочной рентабельности.
 2. Критерий "затраты на вхождение". Затраты на вхождение в новую отрасль не должны быть слишком высоки, чтобы не нанести ущерб потенциалу для получения прибыли.
 3. Критерий дополнительных выгод. Создание конкурентного преимущества там, где его раньше не существовало, приводит к появлению возможности получения дополнительной прибыли и увеличения доходности акций.
 
  Если деятельность фирмы по диверсификации удовлетворяет трем критериям, то у нее имеется большой потенциал для создания дополнительной доходности акций.
  При соответствии только одному или двум критериям проведение диверсификации вызывает значительные опасения.
 
  ТЕМА 6. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ДИВЕРСИФИЦИРОВАННЫХ КОМПАНИЙ
 1. Алгоритм проведения стратегического анализа диверсифицированных компаний.
 2. Использование матричного анализа при оценке диверсифицированного портфеля компании:
 
 
 1. Алгоритм проведения стратегического анализа диверсифицированных компаний.
 
  Анализ стратегии диверсифицированных компаний представляет собой процесс, состоящий из восьми шагов:
 1. Тщательный анализ текущей стратегии.
 2. Построение четырехклеточной матрицы "рост-доля" или девятиклеточной матрицы "привлекательность-позиция", или матрицы жизненного цикла для стратегической оценки хозяйственного портфеля компании и соотношения позиций различных хозяйственных подразделений в этом портфеле.
 3. Оценка привлекательности каждой отрасли, представленной в хозяйственном портфеле компании.
 4. Оценка конкурентных позиций и конкурентной силы каждого из хозяйственных подразделений.
 5. Ранжирование различных хозяйственных подразделений компании по результатам их прошлой деятельности (в порядке убывания от лучших к худшему) и по прогнозным оценкам их будущего развития (также в порядке убывания).
 6. Определение того, какие именно виды деятельности имеют важные стратегические соответствия с другими видами деятельности стратегического портфеля, а также оценка соответствия каждого вида деятельности направлению развития и стратегии материнской компании.
 7. Ранжирование хозяйственных подразделений по приоритетности инвестирования.
 8. Использование результатов предшествующего анализа для разработки последовательных действий, направленных на улучшение деятельности корпорации в целом.
 
 2. Использование матричного анализа при оценке диверсифицированного портфеля компании.
 
  В настоящее время одним из наиболее часто применяемых инструментов стратегического менеджмента является портфельный анализ.
  Портфель предприятия представляет собой совокупность относительно самостоятельных подразделений (стратегических зон хозяйствования), принадлежащих одному и тому же владельцу.
  Портфельный анализ - это инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления, а также сокращения инвестиций в неэффективные проекты.
  Одним из наиболее известных методов портфельного анализа является матрица, предложенная Бостонской консультационной группой (БКГ).
 
 
  Рис.2. Матрица БКГ
  Главной целью использования матрицы БКГ является помощь менеджеру в определении требований к потокам финансовых ресурсов между СЗХ в портфеле фирмы.
  Подход БКГ включает три главных шага:
 * разделение сферы деятельности фирмы на СЗХ и оценка долгосрочных перспектив последних,
 * сравнение СЗХ между собой с помощью матрицы,
 * разработка стратегических целей по отношению к каждой СЗХ.
  Основные рекомендации БКГ:
 1. Избыток средств от "дойных коров" должен использоваться для развития выбранных "диких кошек" и выращивания развивающихся "звезд". Долговременные цели состоят в укреплении позиции "звезд" и превращении привлекательных "диких кошек" в "звезды", что сделает портфель компании более притягательным.
 2. "Дикие кошки" с более слабыми или неясными долговременными перспективами должны "раздеваться" так, чтобы уменьшить спрос на финансовые ресурсы в компании.
 3. Компания должна выходить из отрасли, когда СЗХ находящиеся там, относятся к "собакам" - при помощи "сбора урожая" "раздевания" или ликвидации.
 4. Если компания испытывает недостаток в "дойных коровах", "звездах" или "диких кошках",то должны быть предприняты уступки и "раздевание" для сбалансирования портфеля. Портфель должен содержать "звезды" и "диких кошек" в количествах, достаточных для обеспечения здорового роста компании, и "дойных коров" - для обеспечения инвестициями "звезд"и "диких кошек".
  Главным достоинством матрицы БКГ является фокусирование внимания на требованиях к потоку финансовых средств для различных типов СЗХ и указания на использование этих потоков для оптимизации портфеля корпорации. Однако матрица БКГ имеет ряд существенных недостатков. Это упрощенная модель в двух измерениях, которая не учитывает ряд важных факторов. Бизнес, занимающий малую часть рынка, может быть очень прибыльным и занимать сильную конкурентную позицию. Точно так же рост рынка - не единственный фактор, определяющий привлекательность СЗХ.
 
 
 ТЕМА 7. ВЫПОЛНЕНИЕ СТРАТЕГИИ
 
 1. Основные задачи выполнения стратегии и функции высшего руководства.
 2. Организационная структура как объект стратегических изменений.
 3. Увязка бюджетов со стратегией.
 4. Создание поддерживающих стратегию политик и процедур.
 5. Разработка систем материального поощрения, поддерживающих стратегию.
 6. Создание корпоративной культуры, поддерживающей стратегию.
 7. Осуществление стратегического лидерства.
 
 1. Основные задачи выполнения стратегии и функции высшего руководства
 
  Когда стратегический план разработан, перед менеджером стоит задача превратить его в действия и хорошие результаты. Если разработка стратегии, прежде всего, предпринимательская деятельность, то ее реализация - внутренняя административная деятельность. Детали такой деятельности зависят от конкретной ситуации. Однако имеются повторяющиеся ключевые задачи этого процесса, каждая из которых разлагается на ряд подзадач:
 * Построение организации, способной осуществить стратегию, должно включать:
 * разработку внутренней организационной структуры, исходя из нужд стратегии,
 * создание искусств и отличительных преимуществ, на которых базируется стратегия,
 * выбор людей на ключевые позиции.
 * Разработка бюджета, обеспечивающего реализацию стратегии, предусматривает:
 * наделение каждой организационной единицы бюджетом, обеспечивающим выполнение ее части стратегического плана,
 * контроль за эффективным использованием ресурсов.
 * Создание внутренних административных обеспечивающих систем требует:
 * определения и управления политиками и процедурами, влияющими на стратегию,
 * разработки административных и оперативных систем для действия в стратегически критических ситуациях.
 * Разработка системы оплаты и поощрения должна включать:
 * мотивацию организационных единиц и персонала в интересах реализации стратегии,
 * разработку системы материального и морального поощрения,
 * развитие управления по результатам.
 * Развитие корпоративной культуры применительно к стратегии включает:
 * установление частных показателей,
 * определение этических стандартов,
 * создание рабочей обстановки поддержки стратегии,
 * воспитание духа работы на высоком культурном уровне.
  * Стиль стратегического руководства требует:
 * управления процессом роста показателей, культуры фирмы и содействия стратегии;
 * поддержки организационных инноваций и новых возможностей;
 * участия в политиках реализации стратегии, поддержке производственных возможностей и организационного консенсуса;
 * упора на этические стандарты в поведении;
  инициативы корректирующих действий для улучшения методов реализации стратегии.
  Реализация стратегии - это функция не только высшего руководства, а работа всей управленческой команды. Все менеджеры выступают как реализаторы стратегии в рамках своих полномочий и ответственности. Каждый из них должен определить, какие шаги следует предпринять в своей сфере деятельности, чтобы достичь намеченных результатов. Для этого необходимо иметь план действий.
 
 2. Организационная структура как объект стратегических изменений.
 
  К трем основным действиям по построению организационной структуры управления фирмой относятся:
 * Назначение на ключевые посты подходящих для этого людей.
 * Наблюдение за тем, чтобы имеющиеся главные достоинства, ноу-хау, опыт и навыки, внутренние возможности обеспечивали выполнение всех видов деятельности, составляющих цепочку ценностей, на высоком профессиональном уровне.
 * Структурирование рабочих усилий и определение того, как должна выглядеть схема организационного построения компании.
  Центральной задачей приведения структуры в соответствие со стратегией является использование стратегически значимых видов деятельности в качестве основных блоков при создании организационной структуры, а также поиск эффективных путей обеспечения связей на различных уровнях управления и между ними и координация соответствующих усилий различных подразделений и сотрудников.
  Другой важной задачей является принятие решения о централизации и определение того, могут ли второстепенные виды деятельности выполняться за пределами компании более эффективно, чем самой компанией.
  Все организационные структуры имеют свои стратегические достоинства и недостатки. Наилучшего способа организационного построения не существует.
  Новые стратегические приоритеты, такие как сокращение сроков вывода новых товаров на рынок, производство большого числа модификаций продукта и индивидуализация обслуживания потребителей, произвели революцию в подходах к организационному построению компаний, выдвинув на первый план более компактные горизонтальные структуры, быстрее реагирующие на изменения и открытые для инноваций.
 
 3. Увязка бюджетов со стратегией.
 
  Изменение стратегии почти всегда требует перераспределения средств. Пересмотр бюджета в направлении создания обеспечивающих стратегию систем является решающим фактором в процессе ее исполнения, поскольку каждая организация нуждается в рабочей силе, оборудовании, денежных средствах и других ресурсах для выполнения стратегического плана.
  Выполнение новой стратегии влечет за собой перераспределение ресурсов из одной сферы в другую. Недостаточное финансирование структур, играющих существенную роль в стратегическом успехе, может повредить всему процессу выполнения стратегии.
 
 4. Создание поддерживающих стратегию политик и процедур.
 
  В ходе создания новых или корректировки имеющихся политик и процедур управления задачи исполнения стратегии решаются:
 * путем разработки руководящих указаний менеджерам по производству, контролирующему персоналу и служащим относительно того, как определенные вещи должны быть сделаны и какого поведения от них ожидает компания;
 * путем установления ограничений на независимые действия и решения;
 * путем внесения необходимой ясности в то, как конкретные стратегически важные мероприятия должны быть проведены в географически удаленных хозяйственных подразделениях;
 * путем помощи в создании психологического климата в коллективе и в формировании корпоративной культуры.
 
 5. Разработка систем материального поощрения, поддерживающих стратегию.
 
  Системы мотивации и поощрения, поддерживающие стратегию - великолепный инструмент управления персоналом, побуждающий каждого нести ответственность за свой участок работы. Позитивные воздействия на работника эффективнее, чем негативные, но место в реализации стратегии имеется для обоих подходов.
  В системе поощрений выделяют материальное и нематериальное (моральное) поощрения. Для того чтобы материальное вознаграждение было достаточным стимулом для работы, необходимо выполнить следующие условия:
 * Денежное вознаграждение должно составлять основную часть всех компенсационных выплат;
 * План поощрений должен распространяться как на менеджеров, так и на рабочих;
 * Система вознаграждений и поощрений должна контролироваться особенно тщательно и честно;
 * Поощрения должны быть связаны с результатами работы, которые являются частью стратегического плана;
 * Каждый из достигнутых индивидуальных результатов работы должен включать в себя оценку персонального вклада работника.
 
 
 
 6. Создание корпоративной культуры, поддерживающей стратегию.
 
  Корпоративная культура компаний связана с ценностями организации, убеждениями, традициями, стилем работы и внутренней средой организации. Создание корпоративной культуры, поддерживающей стратегию, очень важно для ее успешного исполнения, так как культура формирует производственный климат и корпоративный дух, которые способствуют выполнению поставленных задач и вносят свой вклад в достижение успеха.
  Очень часто элементы корпоративной культуры связывают с основателем компании или другими влиятельными лидерами, которые создают определенные ценности, убеждения и принципы. Этим ценностям, убеждениям и принципам компания должна следовать. Они встраиваются в политику компании, учитываются при определении кредо организации или ее ценностей, стратегий и деловой практики. С течением времени эти ценности и практика становятся неотъемлемой частью всех служащих и менеджеров. Культура закрепляется и увековечивается, поскольку новые лидеры стараются поддерживать ее, новые служащие обязаны адаптироваться к ней и следовать ей.
  Корпоративные культуры сильно различаются по своей силе и структуре. В ряде случаев сложившаяся культура не отвечает действительности, доминирует политика консерватизма, сопротивления изменениям, а содержание корпоративной культуры сосредоточено на ней самой. Такие черты культуры очень часто предшествуют снижению производственных показателей. В быстро меняющихся условиях внешней среды адаптивная культура является наилучшей, потому что внутреннее окружение бизнеса чувствительно к изменениям, экспериментированию, инновациям, новым стратегиям и новой деловой практике - всему, что необходимо для адекватной реакции на изменяющиеся требования владельцев компании.
  Важная отличительная черта адаптивной культуры состоит в том, что высшее руководство искренне заботится обо всех известных участниках процесса - потребителях, служащих, акционерах, главных поставщиках и общественности, на территории которой оперирует компания. При этом она пытается мгновенно удовлетворить все их законные интересы.
  Философия, цели, нормы и принципы новой стратегии могут совпадать или вступать в противоречие с принципами корпоративной культуры. Тесная связь между стратегией и культурой ведет к достижению максимальных результатов, слабая же порождает труднопреодолимые препятствия. Изменения, производимые в корпоративной культуре, требуют высокой степени компетентности со стороны руководства компании. Это предполагает и символические действия (например, лидерства), и реальные шаги, которые безошибочно показывают всю полноту ответственности и обязанности высшего руководства.
  Чем больше совпадения между культурой и стратегией фирмы, тем меньше зависимость менеджеров от различных формальных процедур и правил и тем меньше степень контроля над подчиненными. Более того, принципы культуры при этом так хорошо соблюдаются, что они автоматически определяют стиль поведения.
  Здоровая корпоративная культура основана также на этических принципах бизнеса и моральных нормах.
 
 6. Осуществление стратегического лидерства.
 
  Успешно действующие менеджеры по стратегии выполняют важную роль лидерства. В общем, проблема стратегического лидерства заключается в диагностировании ситуации и выборе одного из нескольких путей ее решения. При реализации стратегии лидер должен исполнять шесть ролей:
 * Быть в курсе всего, что происходит.
 * Поддерживать корпоративную культуру, которая позволяет организации функционировать на высоком уровне и соответствует стратегии.
 * Поддерживать организацию в состоянии, отвечающем изменяющимся условиям, открытом для новых возможностей, внедряющем инновации.
 * Обеспечивать консенсус и избегать противоборства интересов при формировании политики, разработке и реализации стратегии.
 * Поддерживать на высоком уровне этические нормы.
 * Проводить корректирующие действия, совершенствующие как выполнение стратегии, так и общие стратегические показатели.
 
 ??
 
 ??
 
 ??
 
 ??
 
 
 
 
 1
 
 
 

<< Пред.           стр. 3 (из 3)           След. >>

Список литературы по разделу