<< Пред. стр. 1 (из 6) След. >>
МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ
УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ УЧЕТ
СОДЕРЖАНИЕ
0. ВВЕДЕНИЕ 3
1. ТЕКУЩИЕ ЦЕЛИ И СТРАТЕГИЯ КОМПАНИИ 5
2. СИТУАЦИОННЫЙ АУДИТ 11
3. БУДУЩАЯ ПОЗИЦИЯ 25
4. БУДУЩИЕ НАПРАВЛЕНИЯ 32
5. СЕГМЕНТНЫЕ И ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ СТРАТЕГИИ 39
6. ПЛАН РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ 50
7. РАЗРАБОТКА ВНУТРЕННЕЙ СТРАТЕГИИ 52
ПРИЛОЖЕНИЕ A 55
ПРИЛОЖЕНИЕ Б 56
0. Введение
Данная работа предназначена для менеджеров, отвечающих за разработку, реализацию и мониторинг бизнес-стратегий.
Цели данного пособия:
Пособие снабжает менеджеров следующим инструментарием:
* Стандартный план разработки стратегии
* Практические рекомендации по разработке отдельных элементов стратегии
* Рекомендации по реализации, мониторингу и анализу стратегии
Вступление к вопросу разработки стратегии
Способы финансирования, используемые предприятием, предлагаемые им товары и услуги, а также лежащие в основе этого технические возможности предприятия тесно связаны между собой и совместно виляют на его будущее. Финансирование вливает жизнь в технические возможности предприятия, создающие товары и услуги, а конкурентное предложение товаров и услуг создает финансовый доход, требующийся для приведения в движение инвестиций. Взятые по отдельности, трудности в области финансирования или технических возможностей или конкуренции могут замедлить процесс развития предприятия, а взятые все вместе - привести к его катастрофе. С другой стороны, преимущества в одной или другой из этих областей могут обеспечить основу для будущего развития с пополнением преимуществ в каждой из этих трех областей, что создаст основу для будущего успеха.
Будущее само по себе создает возможности и опасности для предприятий в зависимости от выбранного ими направления. Но эти направления равным образом обусловлены текущим положением на предприятии и его перспективами на будущее. Более того, и будущее, и нынешнее положение предприятия могут быть правильно или неправильно поняты. Плохое понимание будущего ставит предприятие под угрозу случайности, в то время как хорошее понимание, скорее всего, обеспечит твердый фундамент для направления движения в будущем. Хорошее понимание будущего и текущего положения на предприятии не могут гарантировать успех, но могут воспрепятствовать движению в неправильном направлении, к непредвидимой или ненужной неудачи в будущем.
Объединение вместе способов финансирования, предлагаемых товаров и услуг, а также лежащих в основе технических возможностей предприятия имеет, как говорят, стратегическое значение. Направление развития предприятия будет зависеть от такого стратегического соединения. Графически эта идея показана ниже.
Данное пособие предлагает изучить взаимоотношения между финансовыми и бизнес целями компании, финансовой и бизнес стратегиями компании, посредством которых достигаются эти цели, а также их взаимоотношения с техническими возможностями организации, лежащими в основе реализации этих стратегий. Изучение относится как к текущему положению компании, так и ее возможному будущему и проводится по трем направлениям ее деятельности:
* в рамках организации, взятой целиком;
* в различных клиентских сегментах; а также
* для различных функциональных областей в рамках организации.
Результат должен дать тщательно проанализированную основу для движения компании по различным направлениям (выбранным с учетом целей и стратегий) и способов достижения этих направлений (с учетом внутренних возможностей и действий).
О пособии
Данное пособие построено по формату стандартной бизнес-стратегии. Каждый раздел (разделы от 1 до 6) состоит из следующих частей:
* Определение рассматриваемых в разделе элементов
* Описание того, что должна преследовать стратегия
* Если применимо, практические советы, касающиеся управления процессом
Перечень заголовков стандартной бизнес-стратегии можно найти в Приложении A.
Раздел 7 содержит ряд рекомендаций, имеющих отношение к тому, что требуется от организации, чтобы разработать, реализовать и обновить свою бизнес-стратегию.
1. Текущие цели и стратегия компании
Понимание текущей стратегии компании - это всегда первый шаг на пути процесса разработки стратегии. Это можно сделать следующим образом:
* во-первых, путем изучения документа, содержащего существующую в компании стратегию (часто такого документа нет), и
* во-вторых, путем бесед с руководителями высшего и среднего звена.
Можно изучить и выяснить для себя текущие направления развития организации, ответив на два имеющих решающее значение вопроса:
* Что организация пыталась достичь?
* Как были достигнуты эти результаты?
В некоторых случаях ответы легко дать или найти в документах. В других случаях их можно получить путем реконструкции анализа истории организации.
1.1 Финансовые и бизнес цели
Первый вопрос, спрашивающий "что", относится к целям организации, которые могут быть явными или подразумеваемыми. Как видно из заголовка, организация имеет два типа целей: финансовые и бизнес цели.
Бизнес-цели
Какого положения организация хочет достичь на своих рынках товаров/услуг в смысле создания ценности для клиентов? Это положение может быть выражено полученной на рынке долей, удержанием клиентов или привлечением новых, предпочтением, отдаваемым клиентами товарам/услугам организации по сравнению с другими товарами/услугами.
Финансовые цели
Какую отдачу хочет получить организация от вложенного капитала в смысле стоимости, созданной для собственника? Эта отдача может быть выражена через доходность и увеличение активов по отношению к заемных средствам, в виде ликвидности и дивидендов, которые организация хочет продолжать платить.
1.2 Финансовая и бизнес стратегии
Второй вопрос, спрашивающий "как", относится к стратегии организации, которая тоже может быть явной или подразумеваемой. Как показано ниже, организация имеет два типа стратегий, соответствующих ее целям.
Бизнес-стратегия
Как организация должна достигать свои бизнес-цели посредством предлагаемого ей объема товаров/услуг или использования отличительной способности, дающей ей конкурентное преимущество?
Финансовая стратегия
Как организация аккумулировала и управляла своими финансами и поддерживала ресурсами свою бизнес-стратегию, чтобы достичь свою финансовую цель?
Миссия, видение и ценность
Сочетание целей и стратегии выражается в миссии организации. Миссия должна четко и лаконично передавать взятые вместе цели и стратегию организации. Затем миссия разрабатывается более подробно и содержит формулировки целей и различных стратегий. Считайте следующую выдержку заявлением о миссии организации.
"С целью обеспечения сверхприбыли для собственников/акционеров1 и предложения широкого диапазона товаров/услуг, заслуживающих предпочтение у клиентов, путем целевого использования инвестиционных ресурсов, вложенных в новые технологии и компетенцию организации, что обеспечит ей устойчивое конкурентное преимущество."4
1Финансовая цель, 2Бизнес-цель, 3Финансовая стратегия, 4 Бизнес-стратегия
Схема ниже иллюстрирует параметры направления развития организации, установленные двумя решающими вопросами, спрашивающими "что" и "как". Направления, выбранные организацией, указаны в ее целях и стратегии. Изменения в целях указывают на изменение направления развития организации, и на то же самое указывают изменения в ее стратегии. Таким образом, изменение любой переменной в диаграмме указывает на изменение в направлении движения организации.
Для любой организации решающее значение имеет вопрос: Какую организация пытается создать ценность для клиентов или собственников путем эффективного управления ресурсами и устойчивого конкурентного преимущества на своих рынках? Ответ на этот вопрос должно дать четкое понимание направлений развития организации.
2. Ситуационный аудит
Аудит стратегии - это структурированный способ, позволяющий дать ответы на вопросы, которые вы задавали относительно того, в каком направлении развивается организация. Аудит стратегии обычно проводится в двух направлениях: внутренние и внешние факторы:
Критерии Конкурентная позиция Результативность работы организации Внешние факторы - Внешние рынки
- Клиенты
- Товары и услуги
Фокус Внутренние факторы - Люди и культура
- Бизнес-процессы
- Организационная структура
- Информационные технологии
Эти два направления - внутренние и внешние факторы - подробно рассматриваются ниже. Обратите внимание также на Приложение Б, в котором содержится большое количество вопросов, относящихся к аудиту стратегии.
1.3 Внешняя оценка
Целью проведения анализа внешних факторов является оценка конкурентной позиции организации на внешних рынках.
1.3.1 Товары и услуги, рынки и сегменты
Необходимо определить рынок (рынки), на котором организация продает товары и услуги. Надо уделить внимание описанию клиентов, указав: кто клиенты организации? Что они покупают и когда? Как они покупают и где? Почему они покупают, и что они ценят больше всего? Не следует уделять много внимания физическим характеристикам товаров или услуг или тому, как они производятся. Однако важно указать, как клиенты рассматривают то, что предлагает организация. В конце концов, это то, за что они платят деньги.
В частности, надо постараться понять, какие товары/услуги клиенты покупают и спрашивают. Организации может считать себя поставщиком товаров, а в реальности клиенты могут смотреть на ее услугу как на неотъемлемую часть товара. По этой причине к существующим услугам можно добавить преимущество. Если организация является обслуживающей фирмой, то можно прозондировать потребности или восприятие клиентов, чтобы оценить наличие компонента скрытого продукта в их покупках.
Ваша организация может поставлять товары другим организациям, которые добавляют услугу к товарам, поставляя их клиентам. При таких обстоятельствах ваша организация может оказаться уязвимой к дефициту услуг, предоставляемых вашим клиентом своим клиентам. По этой причине вам может понадобиться проверить и описать всю цепь добавления стоимости к товару от вашей организации до конечного потребителя, пытаясь выяснить потребности или представления клиентов на каждом этапе, а также "добавленную стоимость" на каждом этапе этой цепи.
Такие описания дают вам понимание того, как сегментированы рынки товаров и услуг вашей организации. Различные категории клиентов могут покупать различные товары или услуги или различные сочетания товаров/услуг с различной частотностью и в различном количестве. Попробуйте оценить объем каждого рынка товаров/услуг в смысле его величины (количество проданных единиц) и финансов (выручка и, возможно, прибыль с каждого сегмента). Получившиеся описания сегментов рынка товаров/услуг могут включать следующие данные: розница, опт и экспорт; крупные и мелкие клиенты; регулярные и нерегулярные клиенты; клиенты, разделенные на категории по товарам, услугам и т.д.
И, наконец, постарайтесь понять, что делает привлекательным для вашей организации рынок или рыночный сегмент каждого продукта/каждой услуги, например: размер рынка; объем и вид финансирования, имеющегося у клиентов; степень сегментации, темпы роста, возможности дифференциального ценообразования, низкий уровень конкуренции или высокая доходность? Изучите также некоторые менее привлекательные черты каждого рынка или сегмента, такие как технологическая уязвимость, чувствительность к экономическим спадам, экологические проблемы, нормативные структуры, зависимость от плохо работающих посредников или конкурентных рисков.
А теперь постарайтесь определить тенденции каждого рыночного сегмента. Есть ли изменения в составе клиентской базы? Изменяются ли потребности и ожидания клиентов? Появляются ли заменяющие или дополняющие товары и услуги? Существует ли вероятность спроса товаров/услуг в сочетании с различными финансовыми схемами, предложением гарантий и т.д.? Изменяются ли тенденции ценообразования /нормы прибыли? Существует ли вероятность изменения метода и места покупки?