<< Пред.           стр. 2 (из 6)           След. >>

Список литературы по разделу

 Какие тенденции вы видите в отрасли? Организации приходят или уходят из отрасли? Изменяется ли конкуренция под влиянием таких внешних факторов как: изменения в тарифах, изменения законодательно-нормативного характера, экономика масштаба, барьеры для "входа", поглощения/слияния, создание сетей или союзов или под влиянием других факторов? Сокращается ли или растет отрасль? Изменяются ли схемы получения прибыли? Изменяются ли основы для получения прибыли в связи со снижением затрат или, например, дифференциацией товаров/услуг?
 
 Кто является самым крупным конкурентом вашей организации внутри отрасли? На какой основе вы определили эту группу? Имеет ли ваша организация союзников внутри отрасли? Теперь дайте характеристику каждой компании-конкурента. Какие они производят товары/услуги? Какие используют методы производства и способы импорта? Какие используют методы конкуренции? Рассмотрите такие вопросы, как цена, качество, обслуживание, сроки, резерв, дистрибуция, охват и другие факторы. Какой конкуренты имеют имидж на рынке, и почему клиенты используют эти компании? Какие у них есть возможности, чтобы реагировать на рыночные или конкурентные изменения? Какие у них обороты, и какова прибыльность? Каков размер этих компаний в смысле числа работников и объема активов? Насколько гибки или узконаправленны их структуры?
 
 
 И, наконец, изучите позицию каждого конкурента по отношению к вашей организации. Каковы рыночные доли каждого товара/услуги? Какое место занимает ваша организация относительно других по таким конкурентным факторам, как цена, качество, надежность, инновация, гибкость или обслуживание клиентов? Как отличаются производство и организация производства, организационная структура и методы финансирования конкурентов по сравнению с вашими? Какие шаги могут предпринять конкуренты, которые повлияют на ваше положение? Каковы в целом решающие различия между их способами ведения конкурентной борьбы и вашими?
 
 
 
 
 1.3.3 Поставщики
 
 Определите основной рынок ресурсов, используемый для проивзводства товаров/услуг вашей организации. Обычно ресурсы приобретаются на рынках сырья, производственных поставок, труда, транспорта, капитального обрудования, интеллектуальной собственности и информационных технологий. Охарактеризуйте каждый из этих рынков, в том числе сторону предложения в структуре отрасли. Какие тенденции можно выявить на каждом из этих рынков?
 
 Опишите ваше собственное положение как клиента каждого из этих рынков. Что позволяет получать ценовое преимущество? Как обстоят дела с поставками по сравнению с вашими конкурентами? Что вам необходимо в товарах/услугах, которые вы покупаете? Удовлетворены ли вы существующими условиями в смысле качества, стоимости или оперативной реакции? Можете ли вы оценить, в какой степени удовлетворены работой каждого поставщика? Не слишком ли много у вас поставщиков? Имеются ли вас соответствующие или в достаточной мере связывающие друг друга союзы или договорные отношения с вашими основными поставщиками? Не было бы лучше иметь меньше или один единственный источник поставок? Что бы вы изменили в вашей организации, если бы двигались в этом направлении? Постарайтесь в целом описать идеальную ситуацию, которую вы имеете основания ожидать на каждом рынке ресурсов.
 
 
 
 1.3.4 Результаты оценки внешних факторов
 Теперь можно оценить позицию вашей организации в целом и на каждом из проанализированных рынков. Полученный результат можно назвать конкурентной позицией вашей организации.
 Первое, оцените конкурентную позицию каждого вашего товара и услуги в рамках выявленных вами сегментов. При этом необходимо учитывать некоторые из следующих факторов: рыночная доля вашей организации, объем вашей продуктовой линии, структуры ценообразования, сбытовые подразделения, опыт реализации, уязвимость к посредникам, лояльность ваших клиентов. Окончательная оценка по каждому сегменту должна быть выражена словами: сильная, средняя или слабая. В качестве альтернативы можете построить вашу собственную шкалу.
 Второе, оцените конкурентную позицию вашей организации в отрасли, поставляющей на рынки каждый из ваших товаров, каждую из ваших услуг. Рассмотрите следующие факторы: ваши темпы роста в смысле поставок товаров/услуг, качество ваших производственных мощностей, качество и приемлемость ваших союзов, опыт персонала, ситуация в области индустриальных отношений, доходность. И опять ваша окончательная оценка по каждому отраслевому сегменту должна быть выражена словами: сильная, средняя или слабая.
 Третье, оцените конкурентную позицию вашей организации относительно ваших основных конкурентов или даже потенциальных конкурентов в сегменте каждого товара/каждой услуги. Проанализируйте факторы, влияющие на вашу конкурентную позицию на рынках товаров/услуг и в отрасли. Используйте также подготовленный вами профиль фирм-конкурентов. Сосредоточьте внимание на ваших преимуществах и преимуществах конкурентов, на ваших недостатках и их недостатках. Результат вашей оценки должен быть выражен словами: сильная, средняя или слабая.
 
 Четвертое, оцените конкурентную позицию вашей организации на каждом рынке ресурсов. Можно использовать значимые факторы, выявленные при оценке конкурентной позиции на рынке товаров/услуг, в отрасли и при оценке конкурентов. Выразите окончательную оценку по каждому рынку ресурсов словами: сильная, средняя или слабая.
 
 
 
 
 И, наконец, обобщите результаты и сделайте вывод относительно конкурентной позиции вашей организации в целом, используя каждую из этих категорий: рынки товаров /услуг, отрасль, сравнительный анализ с конкурентами (фактическое положение и потенциал), а также рынки ресурсов. По каждой позиции вывод выражается словами: сильная, средняя или слабая.
 
 
 Примечание: Конкурентная позиция зависит от установленного вами ряда факторов, которые вы сочли важными для успеха организации на внешних рынках, и относительной важности, придаваемой вами выявленным факторам.
 1.4
 Внутренняя оценка
 Ситуационная оценка теперь проводится в отношении внутреннего функционирования и способностей организации, а затем переходит к оценке ее результативности в основных функциональных областях и в организации в целом. Выводы относительно результативности затем проверяются на предмет причинно-следственной связи в смысле воздействия на схемы обеспечения ресурсами и на рынок товаров/услуг.
 
 Анализ начинается с краткого рассмотрения основных аспектов функционирования организации: работа с кадрами, выбор направления, управление изменениями и управление ресурсами. Результаты этой работы открывают поле для более глубоких анализов и оценок.
 
 Затем определяются основные функциональные области наряду с факторами, имеющими решающее значение для успешно работы в каждой области. Используя эти факторы в качестве критериев оценки, можно присвоить вашей организации рейтинг способности быть результативной по каждому фактору в каждой функциональной области, применяя следующие оценки: сильная, средняя или слабая.
 
 Некоторые основные области результативности относятся к вашей организации в целом, а не к отдельным функциональным областям, таким как организационная структура, информационные технологии, интеллектуальная собственность, управление и финансовое положение. Факторы, имеющие решающее значение для успеха результативности организации можно определить и использовать в качестве критериев оценки для присвоения вашей организации рейтинга способности быть результативной по каждому фактору в каждой области, применяя следующие оценки: сильная, средняя или слабая.
 
 Затем на этом этапе необходимо попытаться определить последствия вашей оценки результативности на удовлетворенность клиентов в рыночном сегменте каждого поставляемого товара/каждой предоставляемой услуги. Это осуществляется путем оценки фактора за фактором как в функциональных областях, так и в масштабах всей организации. Главное внимание уделяется сначала преимуществам, а затем недостаткам, а результат характеризуется как позитивные или негативные последствия на удовлетворенность клиентов.
 
 Теперь стало возможно сделать проверку на наличие кумулятивных или взаимно уравновешивающих последствий. Есть ли какие-либо преимущества с позитивными последствиями на удовлетворенность клиентов, которые аккумулируются в отличительную компетентность, которой можно дать название, и есть ли какие-либо из этих преимуществ, которые замещаются недостатками с негативными последствиями на удовлетворенность клиентов? Есть ли какие-либо недостатки с негативными последствиями на удовлетворенность клиентов, которые аккумулируются в отличительную некомпетентность, которой можно дать название, и есть ли какие-либо из этих недостатков, которые замещаются преимуществами с позитивными последствиями на удовлетворенность клиентов? Составьте список черт, относящихся к отличительной компетентности и отличительной некомпетентности, которые вы определили и которым дали название вместе с критериями удовлетворенности клиентов, которые использовались для ваших выводов.
 
 Теперь можно изучить причины, приведшие к преимуществам, недостаткам, отличительной компетентности, отличительной некомпетентности, посмотрев на предыдущие инвестиции в ресурсы. Какие предыдущие инвестиции в ресурсы можно отнести к функциональной области или к уровню всей организации, и какие факторы участвовали в том и другом случае? Чувствителен ли рассматриваемый фактор к возможному изъятию или пополнению ресурсов, и в какой момент он может изменить свой характер (например, из хорошего перейти в средний или плохой)? Можно ли изымать ресурсы до определенной точки, не влияя на фактор, имеющий категорию "хороший", или на ряд факторов, характеризуемых как отличительная компетентность, и какие суммы в долларах ($) могут оказать такое влияние? Можно ли сгладить или ликвидировать недостаток или отличительную некомпетентность путем вливания финансовых средств, и какие суммы в долларах ($) требуются для этой цели?
 
 
 1.4.1 Описание организации
 
 
 1.4.2 Функциональная результативность
 
 Определите основные функциональные области работы вашей организации, такие как специализированные процессы или департаменты. Обычно такой список включает следующее: закупки (приобретение), производство (операционная деятельность), человеческие ресурсы (кадры), транспорт (дистрибуция), маркетинг (реализация) и финансы (учет).
 
 
 1.4.3 Результативность всей организации
 
 Некоторые основные области результативности относятся к вашей организации в целом, а не к отдельным функциональным областям. Например, такие как: организационная структура, информационные технологии, бизнес-процессы, интеллектуальная собственность, управление и финансовое положение.
 
 Результаты оценки внутренних факторов - Влияние на рыночные сегменты
 
 На основе внешнего анализа, выполненного в соответствии с пунктом 2.1, определите критерии, которые выглядят как имеющие решающее значение для удовлетворенности клиентов в рыночном сегменте каждого продукта/каждой услуги. Эти критерии могут включать следующее: цена, качество, ассортимент/гибкость, оперативная реакция, надежность/безопасность, обслуживание и инновационный подход.
 
 Теперь постараемся оценить, имеют ли преимущества, которые вы присвоили функциям в организации или на уровне всей организации, позитивные или негативные последствия на определенные критерии удовлетворенности клиентов в каждом рыночном сегменте.
 Аналогичным образом, оценим, имеют ли недостатки, которые вы присвоили функциям в организации или на уровне всей организации, позитивные или негативные последствия на определенные критерии удовлетворенности клиентов в каждом рыночном сегменте.
 
 И, наконец, посмотрим на схемы, сложившиеся в результате категоризации влияния преимуществ и недостатков на критерии, влияющие на удовлетворенность клиентов. Рассмотрим это влияние в масштабах каждого сегмента. Например, в отношении таких критериев как цена или качество, отрицают ли недостатки преимущества, или преимуществ недостаточно, чтобы иметь устойчивое влияние на определенный критерий? Если, однако, вы считаете, что преимущества кумулятивные, и недостатки не отрицают их, то характеризуйте эти факторы как очевидная компетентность. С другой стороны, другие факторы вы можете отнести к категории очевидной некомпетентности.
 
 
 * Используйте критерии, имеющие решающее значение для удовлетворенности клиента, такие как: цена, качество, ассортимент/гибкость, оперативная реакция, надежность/безопасность, обслуживание, инновационный подход и т.д. Если влияние фактора позитивное или негативное, сделайте соответствующую пометку по каждому сегменту.
 
 ** Возможно, некоторые факторы, которые ранее были отнесены к категории "средний", сейчас вы захотите включить в эту категорию.
 
 Оцените, имеют ли недостатки, которые вы присвоили функциям или на уровне всей организации, позитивные или негативные последствия на удовлетворенность клиентов в каждом рыночном сегменте.
 
 
 Функция/Организация Факторы Сегмент 1 Сегмент 2 Сегмент 3 Сегмент 4
 Недостатки**
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
  * Используйте критерии, имеющие решающее значение для удовлетворенности клиента, такие как: цена, качество, ассортимент/гибкость, оперативная реакция, надежность/безопасность, обслуживание, инновационный подход и т.д. Если влияние фактора позитивное или негативное, сделайте соответствующую пометку по каждому сегменту.
 
 ** Возможно, некоторые факторы, которые ранее были отнесены к категории "средний", сейчас вы захотите включить в эту категорию.
 
 Посмотрите на схемы, сложившиеся в результате категоризации влияния преимуществ и недостатков на критерии, влияющие на удовлетворенность клиентов. Рассмотрим это влияние в масштабах каждого сегмента. Если преимущество имеет кумулятивное, устойчивое последствие, классифицируйте его как очевидная компетентность. Если недостаток имеет кумулятивное, устойчивое последствие, классифицируйте его как очевидная некомпетентность. Сделайте пометки (либо позитивные, либо негативные) о каждой очевидной компетентности или некомпетентности в соответствующей колонке критериев удовлетворенности.
 
 Функция/Организация Критерии удовлетворенности клиентов* Факторы Цена
 
 
 
 
 
 
 
  Качество
 
 
 
 
 
 
 
  Ассортимент
 
 
 
 
 
 
 
  Обслуживание
 
 
 
 
 
 
 
  Надежность
 
 
 
 
 
 
  Оперативная реакция
 
 
 
 
 
  Прочие
 
 
 
 
 
 
 
 
 Очевидная компетентность
 1.
 
 2.
 
 3.
 
 
 4.
 
 
 Очевидная некомпетентность
 1.
 
 2.
 
 3.
 
 4.
 
 
 
 3.
 Будущая позиция
 
 Оценка будущего - это метод анализа текущего положения организации в свете будущих возможностей. Эта оценка служит в качестве основы для перенаправления усилий. При этом преследуется три цели:
 
 a) первая - разработать список стоящих перед организацией стратегических задач после пересмотра ее текущего положения и в свете будущих возможностей;
 b) вторая - разработать альтернативные мероприятия, которые будут решать стратегические задачи; и
 c) третья - оценить и отобрать стратегические альтернативы для выбора направлений будущего развития организации.
 
 1.5 Заглядывая в будущее
 
 На данном этапе становится возможным добавить к сделанной вами ситуационной оценке анализ, используя метод мышления, известный под названием S.W.O.T. (сильные стороны, слабые стороны, возможности, угрозы).
 
 Помните, что вы оценивали конкурентную позицию организации в 4 областях: i) на рынках, куда организация поставляет свои товары/услуги; ii) в отрасли, iii) относительно основных и потенциальных конкурентов и iv) на основных рынках ресурсов.
 
 Теперь необходимо определить угрозы и возможности, имеющие отношение к каждой из этих категорий. "Просканируйте" внешнюю среду и попытайтесь заглянуть в будущее. Будут ли изменения в спросе клиентов? Появятся ли в отрасли новые игроки (например, с отменой тарифных барьеров)? Меняют ли конкуренты свои позиции по отношению к вашей организации, и одинаково ли повлияют на них внешние изменения, такие как регулирование или отмена регулирования? Найдете ли вы новые источники для замены ресурсов? Какие будут последствия от изменений в технологии или позиции местного сообщества к окружающей среде или бизнес-этике?
 
 При выявлении угроз и возможностей главное внимание, прежде всего, необходимо сосредоточить на такой категории, как рынки товаров/услуг, а затем на вашей конкурентной позиции в этой категории. Этот рыночный сегмент может оказаться под угрозой, которая может иметь или не иметь последствий на вашу конкурентную позицию в этом сегменте. Например, изменение в предпочтении клиента, отдаваемом в вашем рыночном сегменте товару в экологически безопасной упаковке, может не повлиять на вашу конкурентную позицию, если вы уже используете такую упаковку.
 
 Помните также, что вы провели в организации оценку сильных и слабых сторон. Ваша оценка показывает их влияние на рыночные сегменты в смысле удовлетворенности клиентов. Она показывает также влияние используемых в прошлом схем снабжения организации ресурсами на существующие сильные и слабые стороны организации. Вы изучил также кумулятивный эффект различных преимуществ и недостатков, позволяющий выявить факторы в качестве отличительной компетенции или отличительной некомпетенции.
 
 Теперь вам надо оценить передают ли на организацию выявленные сильные и слабые стороны, в частности, те, которые вошли в категорию отличительной вами компетенции или отличительной некомпетенции, конкурентные преимущества или конкурентные недостатки. Не все они передают! Делая такую оценку, положитесь на ваш внешний анализ ваших конкурентов, клиентов и поставщиков, рассмотрев потенциальные изменения со стороны этих игроков на ваших рынках. Обратитесь также к оценкам вашей конкурентной позиции и к базам, на основе которых делались такие оценки.
 
 Прежде всего, сосредоточьте внимание на факторах, относящиеся к товарам/услугам, которые передают отличительную компетенции или некомпетенцию. Затем изучите на уровне организации факторы, относящиеся к структурам, технологиям, интеллектуальной собственности, управлению и финансовому положению, включая потенциал для привлечения внешних финансовых ресурсов.
 
 И, наконец, тщательно изучите полный список обозначенных вами позиций. Рассчитайте объем финансовых ресурсов, которые можно аккумулировать внутри организации путем изъятия ресурсов из этих позиций, не затрагивая их потенциальные возможности, или из других сфер деятельности организации. При этом определите позиции, требующие вливания ресурсов для сохранения конкурентного преимущества или сведения на нет конкурентного недостатка. Рассчитайте требующиеся для этого средства.
 
 
 Рынки товаров/услуг
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

<< Пред.           стр. 2 (из 6)           След. >>

Список литературы по разделу