<< Пред.           стр. 3 (из 6)           След. >>

Список литературы по разделу

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 1.6 Выбор стратегических альтернатив
 
 
 В результате проделанных вами исследований, ситуационной оценки и S.W.O.T. анализа вы можете составить список стоящих перед организацией стратегических задач. Этот список можно разработать и построить следующим образом.
 
 Стратегия или пробелы в работе. Рассмотрите имеющиеся в настоящее время или возможные в будущем неудачи при достижении финансовых или бизнес-целей и стратегий. Изучите последствия на сегодняшние цели и стратегии от внешних угроз и слабых сторон организации, которые вы выявили. Включите в список стратегию или пробелы в работе.
 
 Осуществимые возможности. Изучите возможную взаимосвязь между внешними возможностями и сильными сторонами организации, в частности, теми, которые вошли в категорию отличительной компетенции или конкурентного преимущества. Определите и включите в список возможности, которые должны быть осуществимыми с учетом сильных сторон организации.
 
 Потенциальные трудности. Изучите возможную взаимосвязь между внешними угрозами и слабыми сторонами организации, в частности, теми, которые вошли в категорию отличительной некомпетенции или конкурентного недостатка. Определите и включите в список стоящие веред организацией потенциальные трудности.
 
 Пробелы в способностях. Изучите возможную взаимосвязь между внешними возможностями и слабыми сторонами организации, в частности, теми, которые вошли в категорию отличительной некомпетенции или конкурентного недостатка. Определите возможности, которые организация не может реализовать, и какие организация должна развить способности, чтобы сделать эти возможности достижимыми. Включите в список выявленные пробелы в способностях.
 
 Управляемые угрозы. Изучите возможную взаимосвязь между внешними возможностями и сильными сторонами организации, в частности, между отличительной компетенцией и конкурентным преимуществом. Определите и включите в список угрозы, управляемые, но которым не уделялось внимания.
 
 Возникающие проблемы. Определите возникающие проблемы, которые не относятся к упомянутым выше категориям, потому что они не требуют незамедлительного внимания, но требуют внимания вообще и мониторинга.
 
 Список стратегических задач дает основу для изменения направления организации путем определения новых направлений для всей организации и ее функциональных областей. Например:
 
 * отменить стратегию или ликвидировать пробелы в работе путем установки новых целей и новой стратегии;
 * воспользоваться осуществимыми возможностями, извлекая выгоду из сильных сторон организации;
 * исправить потенциальные трудности путем вложения средств в ликвидацию слабых сторон, особенного тех, которые приводят к конкурентным недостаткам;
 * исправить пробелы в способностях путем вложения средств в ликвидацию слабых сторон, открывая больше новых возможностей;
 * управлять угрозами путем направления сильных сторон организации на предвосхищение или предотвращение выявленных или возникающих угроз;
 * осуществлять мониторинг выявляемых проблем, последствия которых на организацию пока не ясны.
 
 Результат таких коллективных инициатив должен привести к тому, что они укажут или поведут организацию в более выгодном для нее направлении. Неспособность рассмотреть и разрешить эти проблемы может угрожать организации потерей ее жизнеспособности.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Оценка стратегических альтернатив
 
 Если список стратегических задач и предлагает ряд направлений для согласованных действий, он при этом не указывает, какие действия могут или должны быть предприняты. Каждый пункт этого списка можно осуществить более чем одним действием. Например, для расширения деятельности организации можно продвигать существующие товары на новые рынки или разрабатывать новые товары и предлагать их на имеющихся рынках. Для принятия экспертного решения можно взять в штат специалистов или нанять внешних консультантов. Кроме того, каждое возможное действие должно служить более чем одной позиции в списке стратегических задач. Более глубокое маркетинговое исследование может, например, показать, что продвижение на новые рынки возможно, но главное внимание надо сосредоточить на разработке нового товара.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 После составления списка стратегических альтернатив, выбор из этого списка становится следующей задачей. Какие из возможных альтерниативных действий надо предпринять? В каком порядке приоритетности? И в какие сроки? Должна ли быть последовательность реализации действий?
 Ответ на эти вопросы зависит от критериев, относящихся к альтернативам. Можно использовать следующие критерии.
 
 Приверженность стратегии. Соответствует ли рассматриваемая альтернатива другим альтернативам и существующей стратегией? Использует ли она выгоду от отличительной компетенции/ конкурентного преимущества? Будет ли получен эффект синергии при сочетании этой альтернативы с другими? Создает ли эта альтернатива наряду с другими гармоничную стратегию для организации? Рассмотрите этот вопрос с учетом объема рыночного предложения товаров/услуг и масштаба конкретного предложения (например, в смысле роста, сокращения объемов и т.п.).
 
 Риск вероятности достижения результатов. Какова вероятность того, что будет достигнут результат от реализации каждой альтернативы? Велик или нет риск неспособности достичь результатов, и каковы последствия для организации?
 
 Угрозы/пробелы в способностях. С какими внешними угрозами сталкивается альтернатива? Вероятность угрозы велика или невелика? Какие дополнительные способности требует альтернатива? Велик или нет риск невозможности преодолеть пробелы в способностях?
 
 Преимущества/недостатки. Какие преимущества или недостатки связывают с альтернативой? Их много или мало? Являются ли они побочными или нет?
 
 Неправильность допущения. Каковы основные допущения альтернативного действия? Какие возможны альтернативные или контр-допущения? Какова вероятность неправильности допущения? И каков риск в смысле возможных последствий от неправильного допущения?
 
 Потребность в ресурсах. Какие ресурсы потребует альтернативное действие? Альтернативы можно ранжировать по требующимся им ресурсам. А их технико-экономическое обоснование можно сделать путем оценки известных или предполагаемых ресурсов.
 
 
 
 Для анализа достоинств каждой альтернативы можно одинаково применить каждый критерий к каждой альтернативе. Результаты можно рассматривать как данные для проведения составной оценки. Кроме того, каждому критерию можно придать относительный вес при проведении составной оценки. Или можно использовать другой способ, установив приоритетность критериев в последовательном процессе анализа альтернатив. В этом случае некоторые альтернативы будут исключены, т.к. одни не будут отвечать первому критерию, другие - не будут работать со вторым и т.д.
 
 Игры с вероятностями это не только способ оценки или ранжирования альтернатив, но и выяснения того, что важно для вашей организации. Насколько она предприимчива? Насколько она готова к изменениям? Насколько она не расположена к риску? Насколько вы уверены в своем анализе?
 
 После того, как направления сегодняшнего дня в организации определены и проанализированы в свете будущих возможностей, вы в состоянии назвать направления, которые необходимо установить на будущее, а также действия организации или изменения в организации, которые потребуются в результате новых направлений.
 
 
 
 4. Будущие направления
 
 На основании пересмотренного вами понимания организации и проблем, с которыми она сталкивается, вы можете подтвердить или изменить финансовые и бизнес цели организации, т.е. то, чего организация хочет добиться в будущем. В то же время вы можете подтвердить или изменить финансовые и бизнес стратегии организации, т.е. то, как организация будет добиваться своих целей.
 
 1.7 Цели
 1.7.1 Финансовые цели и стратегии
 Определите стратегии, которые будут использоваться для аккумулирования и распределения финансовых средств в поддержку бизнес-стратегий.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 1.7.2 Бизнес-цели и стратегии
 
 
 
 
 
 Миссия и видение
 
 На этом этапе становится возможным подтвердить или скорректировать заявление о миссии организации, along the lines indicated in Section 1. Это заявление должно четко и лаконично передавать взятые вместе цели и стратегию организации.
 
 На схеме ниже показаны параметры направлений развития организации, которые теперь мы можем установить.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 4.3 Основные производственные показатели и цели
 С учетом определенных вами финансовых и бизнес целей вы можете установить основные производственные показатели, которые будут вами контролироваться. Очевидно, что они будут относиться к организации в целом и, кроме того, обеспечат внутреннюю иерархическую схему целей и производственных показателей. Некоторые производственные показатели исчисляются намного легче других, но даже качественные показатели важны, т.к. они привлекают внимание к самым важным проблемам.
 
 Как эти основные производственные показатели помогают организации сосредоточить свое внимание на будущих направлениях развития показано на следующей схеме.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Примечание: Эти производственные показатели отражают финансовую и бизнес стратегии организации, а также ее финансовые и бизнес цели. Они представляют собой "сбалансированный протокол", балансирующий в организации проблемы финансового и рыночного характера с проблемами усовершенствования работы организации (улучшение качества товара/услуг, технологические усовершенствования, усовершенствование технологического процесса) и развития в организации новых технических возможностей (разработка новых товаров/услуг, улучшение качества товара/услуг, развитие компетенции, преимущества от эффекта синергии).
 
 Для организации в целом можно разработать нижеследующие типы производственных показателей.
 
 4.3.1 Финансовые производственные показатели
 
 
 4.3.2
 Производственные показатели (рынки и товары)
 
 
 
 4.3.3 Показатели работы организации
 
 
 
 5. Сегментные и функциональные стратегии
 
 1.8 Сегментные стратегии
 1.1 С ТОЧКИ ЗРЕНИЯ РЫНКА И ОРГАНИЗАЦИИ
 Бизнес-стратегия организации относится ко всем предлагаемым товарам/услугам. Если ассортимент товаров/услуг большой, то для удобства управления предлагаемые товары/услуги обычно группируются. Группирование по рыночным сегментам имеет преимущество в том, что обеспечивает повышенное внимание к удовлетворенности клиентов и успеху на рынке - факторам, лежащим в основе жизнеспособности бизнес-стратегии. Нижеследующая схема графически иллюстрирует эту мысль.
 
 
 ЕГМЕНТ
 1
 
  СЕГМЕНТ
 2
 
  СЕГМЕНТ
 3
 
  СЕГМЕНТ
 4
 
  СЕГМЕНТ
 5
 
  Группа товаров/услуг Группа товаров/услуг Группа товаров/услуг Группа товаров/услуг Группа товаров/услуг ПОРТФЕЛЬ ТОВАРОВ/УСЛУГ БИЗНЕС-СТРАТЕГИИ
 Бизнес-стратегии определяют содержание портфеля, и какое внимание необходимо уделить каждому его компоненту. Каков объем портфеля, и как определенный вид деятельности (расширение объема, снижение и т.д.) устанавливает направление для организации? Взятые вместе, эти решения показывают, как организация будет осуществлять свои бизнес-цели.
 
 Установив бизнес-стратегию для организации, можно перенести ее на стратегии, относящиеся к каждому сегменту.
 
 Эти сегментные стратегии имеют двойственную цель. С одной стороны, они устанавливают, как необходимо обслуживать клиентов в условиях конкуренции, которая формирует будущий рынок товаров/услуг. С другой стороны, они определяют, как надо предлагать товары/услуги на рыночном сегменте, формируя для организации перспективу в отношении участвующих процессов и ресурсов. Сегментные стратегии устанавливают параметры, касающиеся этих двух перспектив, и вытекающую из них практику. Нижеследующая схема иллюстрирует эту мысль.
 
 
  КЛИЕНТЫ КОНКУРЕНТЫ ? ? РЫНОК ? СЕГМЕНТНЫЕ СТРАТЕГИИ ? ОРГАНИЗАЦИЯ ? ? ПРОЦЕССЫ РЕСУРСЫ
 Сегментные стратегии должны определять:
 * товары/услуги, которые необходимо произвести за период;
 * доходность/норму прибыли, которую организация планирует получить от товаров/услуг определенного сегмента;
 * ценность/опыт, передаваемая(ый) клиентами, чтобы стать предметом их предпочтительного выбора;
 * планируемый объем реализации в физическом и денежном выражении;