<< Пред. стр. 1 (из 33) След. >>
Список литературы по разделу
ВВЕДЕНИЕ 3
ОБЩИЕ МЕТОДИЧЕСКИЕ ПОЛОЖЕНИЯ ПО ПРОВЕДЕНИЮ ДЕЛОВЫХ ИГР И РАЗБОРУ КОНКРЕТНЫХ СИТУАЦИЙ 4
ТЕМА 1. СОДЕРЖАНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И МОДЕЛЬ КАЧЕСТВ МЕНЕДЖЕРА 7
1.1. ДЕЛОВАЯ ИГРА "КОНТРАКТ С РУКОВОДИТЕЛЕМ" 7
1.2. ТЕСТ "СОВРЕМЕННЫЙ ЛИ ВЫ РУКОВОДИТЕЛЬ?" 26
1.3. ТЕСТ "МОЖЕТЕ ЛИ ВЫ БЫТЬ РУКОВОДИТЕЛЕМ?" 40
1.4. ТЕСТ "ВАШИ ДЕЛОВЫЕ КАЧЕСТВА" 42
1.5. ТЕСТ "ВАША КОММУНИКАБЕЛЬНОСТЬ" 43
1.6. КЛЮЧИ И РЕЗУЛЬТАТЫ ТЕСТОВ 48
1.7. КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ 60
ТЕМА 2. ТЕОРИЯ ЛИЧНОСТИ 61
2.1. ТЕСТ "ВАШ ТЕМПЕРАМЕНТ" 61
2.2. ТЕСТ "КАКОВ ВАШ ХАРАКТЕР?" 61
2.3. ТЕСТ "АГРЕССИВНОСТЬ ХАРАКТЕРА" 64
2.4. ТЕСТ "УВЕРЕННОСТЬ В СЕБЕ" 68
2.5. ТЕСТ "САМООЦЕНКА УВЕРЕННОСТИ В ДЕЙСТВИЯХ" 69
2.6. ТЕСТ "РЕШИТЕЛЬНЫ ЛИ ВЫ?" 70
2.7. ТЕСТ "СИЛА ВОЛИ" 71
2.8. ТЕСТ "ОРГАНИЗОВАННЫЙ ЛИ ВЫ ЧЕЛОВЕК?" 72
2.9. КЛЮЧИ И РЕЗУЛЬТАТЫ ТЕСТОВ 76
2.10. КОНКРЕТНЫЕ СИТУАЦИИ 83
2.11. КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ 84
ТЕМА 3. ТЕОРИЯ КОЛЛЕКТИВА 84
3.1. ДЕЛОВАЯ ИГРА "СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ КЛИМАТ В КОЛЛЕКТИВЕ" 84
3.2. ТЕСТ "ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТЬ ГРУППЫ" 105
3.3. ТЕСТ "КОММУНИКАТИВНОСТЬ И АДАПТАЦИЯ РАБОТНИКА В КОЛЛЕКТИВЕ" 107
3.4. ТЕСТ "АВТОРИТЕТ РАБОТНИКА В КОЛЛЕКТИВЕ" 107
3.5. КЛЮЧИ И РЕЗУЛЬТАТЫ ТЕСТОВ 109
3.6. КОНКРЕТНЫЕ СИТУАЦИИ 110
3.7. КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ 111
ТЕМА 4. ОРГАНИЗАЦИОННО-РАСПОРЯДИТЕЛЬНЫЕ МЕТОДЫ РУКОВОДСТВА. ПРАВИЛА ОРГАНИЗАТОРСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ 112
4.1. ТЕСТ "УМЕЕТЕ ЛИ ВЫ ОТДАВАТЬ РАСПОРЯЖЕНИЯ?" 112
4.2. ТЕСТ "ЭФФЕКТИВНОСТЬ РУКОВОДСТВА" 113
4.3. КЛЮЧИ И РЕЗУЛЬТАТЫ ТЕСТОВ 115
4.4. КОНКРЕТНЫЕ СИТУАЦИИ 116
4.5. КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ 118
ТЕМА 5. ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ 118
5.1. ТЕСТ "ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ" 118
5.2. КЛЮЧИ И РЕЗУЛЬТАТЫ ТЕСТА 119
5.3. КОНКРЕТНЫЕ СИТУАЦИИ 119
5.4. КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ 120
ТЕМА 6. ТЕОРИЯ МОТИВАЦИИ 120
6.1. ТЕСТ "МОТИВАЦИЯ К УСПЕХУ" 120
6.2. ТЕСТ "ПОТРЕБНОСТЬ В ДОСТИЖЕНИИ УСПЕХА" 122
6.3. КЛЮЧИ И РЕЗУЛЬТАТЫ ТЕСТОВ 123
6.4. КОНКРЕТНЫЕ СИТУАЦИИ 124
6.5. КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ 125
ТЕМА 7. ПООЩРЕНИЕ И НАКАЗАНИЕ 125
7.1. ТЕСТ "СПОСОБНЫ ЛИ ВЫ БЫТЬ "ЖЕСТКИМ" РУКОВОДИТЕЛЕМ?" 125
7.2. КЛЮЧИ И РЕЗУЛЬТАТЫ ТЕСТА 126
7.3. КОНКРЕТНЫЕ СИТУАЦИИ 127
7.4. КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ 128
ТЕМА 8. УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ ОБЩЕНИЕ 129
8.1. ДЕЛОВАЯ ИГРА "ДЕЛОВОЕ ОБЩЕНИЕ" 129
8.2. ДЕЛОВАЯ ИГРА "ДЕЛОВЫЕ ПЕРЕГОВОРЫ" 132
8.3. ТЕСТ "ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПРИЧИН ТРУДНОСТЕЙ В ОБЩЕНИИ С ПОДЧИНЕННЫМИ" 139
8.4. ТЕСТ "УМЕЕТЕ ЛИ ВЫ ВЛИЯТЬ НА ДРУГИХ?" 140
8.5. КЛЮЧИ И РЕЗУЛЬТАТЫ ТЕСТОВ 141
8.6. КОНКРЕТНЫЕ СИТУАЦИИ 142
8.7. КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ 144
ТЕМА 9. СТИЛЬ РУКОВОДСТВА И КОНФЛИКТЫ 145
9.1. ДЕЛОВАЯ ИГРА "КАК РАЗРЕШИТЬ КОНФЛИКТ В ТРУДОВОМ КОЛЛЕКТИВЕ" 145
9.2. ТЕСТ "ПРОЕКТИРОВАНИЕ ИНДИВИДУАЛЬНОГО СТИЛЯ РУКОВОДСТВА" 151
9.3. ТЕСТ "УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТОМ" 154
9.4. ТЕСТ "КОНФЛИКТНАЯ ЛИЧНОСТЬ" 155
9.5. ТЕСТ " ОЦЕНКА УРОВНЯ КОНФЛИКТНОСТИ ЛИЧНОСТИ" 157
9.6. КЛЮЧИ И РЕЗУЛЬТАТЫ ТЕСТОВ 160
9.7. КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ 167
ТЕМА 10. ПСИХОЛОГИЧЕСКАЯ ПОДГОТОВКА НОВОВВЕДЕНИЙ 167
10.1. ТЕСТ "ГОТОВЫ ЛИ ВЫ К НОВОВВЕДЕНИЯМ?" 167
10.2. КЛЮЧИ И РЕЗУЛЬТАТЫ ТЕСТА 173
10.3. КОНКРЕТНЫЕ СИТУАЦИИ 175
10.4. КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ 176
ТЕМА 11. ИНДИВИДУАЛЬНАЯ БЕСЕДА С ПОДЧИНЕННЫМИ. ДЕЛОВОЕ СОВЕЩАНИЕ 177
11.1. ДЕЛОВАЯ ИГРА "ИНДИВИДУАЛЬНАЯ БЕСЕДА С ПОДЧИНЕННЫМИ" 177
11.2. ДЕЛОВАЯ ИГРА "ДЕЛОВОЕ СОВЕЩАНИЕ" 187
11.3. ТЕСТ "УМЕЕТЕ ЛИ ВЫ БЫТЬ ХОРОШИМ СОБЕСЕДНИКОМ" 191
11.4. ТЕСТ "УМЕЕТЕ ЛИ ВЫ ВЕСТИ ДЕЛОВЫЕ СОВЕЩАНИЯ?" 193
11.5. ТЕСТ "ВЛАДЕЕТЕ ЛИ ВЫ АУДИТОРИЕЙ?" 195
11.6. КЛЮЧИ И РЕЗУЛЬТАТЫ ТЕСТОВ 196
11.7. КОНКРЕТНЫЕ СИТУАЦИИ 197
11.8. КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ 199
ТЕМА 12. "КОМАНДА" МЕНЕДЖЕРА 199
12.1. ТЕСТ "КАКОЙ ВЫ РУКОВОДИТЕЛЬ?" 199
12.2. КЛЮЧИ И РЕЗУЛЬТАТЫ ТЕСТА 200
12.3. КОНКРЕТНЫЕ СИТУАЦИИ 201
12.4. КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ 202
ТЕМА 13. ТЕОРИЯ ЛИДЕРСТВА 202
13.1. ТЕСТ "ЛИДЕР" 202
13.2. ТЕСТ "ЕСТЬ ЛИ В ВАС ЗАДАТКИ ЛИДЕРА?" 209
13.3. ТЕСТ "КТО ВЫ: КАПИТАН ИЛИ РЯДОВОЙ?" 210
13.4. ТЕСТ "СПОСОБНЫ ЛИ ВЫ ВОВРЕМЯ ЗАХВАТИТЬ ИНИЦИАТИВУ В СВОИ РУКИ?" 212
13.5. ТЕСТ "АДМИНИСТРАТОР ИЛИ ЛИДЕР?" 214
13.6. КЛЮЧИ И РЕЗУЛЬТАТЫ ТЕСТОВ 215
13.7. КОНКРЕТНЫЕ СИТУАЦИИ 220
13.8. КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ 220
ТЕМА 14. НАБОР, ОТБОР И НАЙМ ПЕРСОНАЛА 221
14.1. ДЕЛОВАЯ ИГРА "В КОЛЛЕКТИВ ПРИШЕЛ НОВИЧОК" 221
14.2. КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ 225
ЛИТЕРАТУРА 225
ВВЕДЕНИЕ
Одним из главных направлений подготовки специалистов и повышения управленческих знаний является внедрение методов активного обучения студентов. Опыт показывает, что наиболее эффективными являются методы с непосредственным участием обучаемых. Такие методы приучают к самостоятельному мышлению, ориентации в сложной и быстро меняющейся производственной обстановке, приобретению навыков сбора и анализа материала, умению сделать самостоятельный анализ и дать рекомендации. К этим методам относятся деловые игры, тесты и конкретные ситуации.
В условиях резкого возрастания объемов информации важнейшим источником знаний в значительной мере становится непосредственная практика руководства трудовыми коллективами во всем ее многообразии и насыщенности примерами. Как показывает практический опыт, современному руководителю требуются не только системные знания по теоретическим аспектам управления, но и навыки практической работы. В то же время представляется очевидным, что изданные ранее работы по управлению персоналом, психологии управления не охватывают в комплексе такие вопросы, как содержание деятельности и модель качеств менеджера; "команда" менеджера; мотивация персонала; стиль руководства; культура делового общения; проведение деловых переговоров, совещаний, бесед с подчиненными и др.
Именно эти темы, наряду с другими, рассматриваются в учебном пособии с помощью деловых игр, тестов и конкретных ситуаций.
Применение деловых игр является наиболее реальной имитацией процессов разработки, принятия и реализации решений. В основе деловой игры лежит комплекс взаимосвязанных ситуаций, отображающих процессы функционирования производственной, экономической, социальной систем, по существу имитирующих весь механизм управления объектом. Логическое обоснование принимаемых в процессе игры решений обеспечивается полнотой и точностью воспроизведения объекта.
Особенностью деловой игры является обязательное наличие противоборствующих (состязательных) групп, имеющих различное целевое мнение, которое влияет на процесс выработки и принятия окончательного решения. Разница мнений определяется наличием системы различных интересов тех или иных групп участников. В данном случае противоборство возникает в силу расхождения интересов предприятия, позиций руководителей, отдельных работников и т. д.
Отличительной чертой деловой игры, связанной с введением состязательности и противоборства, является наличие ролей. Их характер определяется особенностями производственной ситуации, игровой моделью, конечной целью. Исполнители ролей в ходе игры на основе анализа ситуации вступают между собой в определенные отношения, которые могут иметь характер состязательности или общего обсуждения для принятия окончательного решения. Характер деловой игры определяется ее динамизмом, что проявляется в постоянном изменении игровой ситуации в результате промежуточных решений, мнений участников.
Использование тестов в учебном процессе позволяет: определить индивидуальные и личностные качества будущего руководителя, оценить его деловые, организаторские и профессиональные качества; сравнить себя, свои отдельные качества и личностные особенности с определенной шкалой, характеризующей степень расхождения его качеств с качествами "идеального" руководителя, с другими людьми, что дает ориентиры для самовоспитания; выявить и более эффективно применять свои положительные качества, что формирует уверенность в себе; сформировать более адекватную самооценку своих способностей, поведения; увидеть свои ошибки, выявить недостатки, осознать их.
Весьма перспективной в работе со студентами является самостоятельная оценка уровня развития своих качеств. Информация, полученная в результате самооценки и самотестирования, позволяет менеджеру трезво и непредвзято оценить себя, увидеть свои положительные и отрицательные качества. Следовательно, самооценка, являясь источником критической информации, оказывает влияние на самосознание личности, способствует активизации мотивов самовоспитания и самосовершенствования. Другими словами, самооценка личности с помощью психологических методик может быть одним из надежных средств педагогического воздействия и воспитания современного руководителя.
Данное учебное пособие подготовлено на основе опыта многолетнего преподавания курсов "Управление трудовым коллективом и организация управленческого труда" и "Управление персоналом" и предназначено для закрепления практических навыков руководства людьми. Учебное пособие предполагает использование комплекса деловых игр, тестов и базовых практических ситуаций, которые каждый руководитель при желании может реализовать применительно к тем условиям, в которых работает, и к тем задачам, которые непосредственно решает.
Методическими особенностями пособия являются:
- нацеленность на использование личных возможностей человека, а не на внешние обстоятельства;
- конкретная практическая направленность предлагаемых тестов и конкретных ситуаций, возможность их непосредственного применения в учебном процессе и в практической деятельности менеджера;
- непосредственная привязка материала к тематическим главам учебного пособия С.Д. Резника "Управление персоналом".
ОБЩИЕ МЕТОДИЧЕСКИЕ ПОЛОЖЕНИЯ ПО ПРОВЕДЕНИЮ ДЕЛОВЫХ ИГР И РАЗБОРУ КОНКРЕТНЫХ СИТУАЦИЙ
Деловые игры, входящие в настоящий сборник, построены по единому принципу. Логика построения основывается на том, что в начале определяется цель занятия, затем дается описание конкретной ситуации, далее определяется порядок проведения игры.
Все деловые игры, входящие в сборник, делятся на ролевые и неролевые.
В ролевых играх руководитель игры распределяет роли между участниками. Если участников больше, чем ролей, то оставшиеся игроки исполняют роль экспертов.
Неролевые игры основаны на общем обсуждении тех или иных позиций конкретной ситуации и присуждении качественных оценок предлагаемым позициям. В основе таких игр лежит метод активного социологического тестированного анализа и контроля (МАСТАК).
Этот метод впервые был применен в Институте повышения квалификации руководящих работников и специалистов судостроительной промышленности для совершенствования стиля работы отдельных лиц и целых коллективов. Метод разработан профессором, доктором технических наук Р.Ф. Жуковым.
Суть метода состоит в разработке и использовании пособия, содержащего конкретные рекомендации по совершенствованию стиля деятельности и качеств хозяйственного руководителя нового типа.
Первоначально предусматривалась только самостоятельная работа с рекомендациями, заключающаяся в анализе степени выполнения рекомендаций, выявлении при помощи самооценок факторов, сказывающихся на эффективности деятельности, проверке при помощи новых оценок действенности мероприятий, осуществляемых для преодоления обнаруженных недостатков.
Впоследствии сам процесс формулировки рекомендаций также нашел широкое применение. Значительный интерес может представлять исследовательская работа при использовании и составлении практических рекомендаций, которая может проводиться несколькими способами и для разных целей. Известны индивидуальный и командный способы. Наиболее эффективен игровой командный (групповой) способ разработки рекомендаций.
Для каждой рекомендации составляют две графы для выставления оценок. Они обозначаются: В - важность и И - исполнение.
В первой графе В (важность) против каждой рекомендации участники игры проставляют оценку ее важности по пятибалльной системе. Сами рекомендации являются, по сути дела, обобщением коллективного опыта деятельности, применения опытными специалистами лучших приемов и способов деятельности. Но так как опыт приобретался в конкретных, специфичных условиях производства, то рекомендации не всегда должны приниматься безоговорочно и полностью. Это достигается выставлением оценок важности каждой рекомендации. Условия, характер и методы работы отдельных лиц могут резко отличаться друг от друга.
Возможно, поэтому какие-то рекомендации покажутся участникам несущественными или неверными, тем не менее, необходимо подумать над тем, в каких условиях они могут пригодиться в практической деятельности.
После определения важности рекомендаций приступают ко второй части работы.
Против каждой рекомендации в графе И (исполнение) также проставляют оценку в пятибалльной системе. Она должна отражать, насколько хорошо каждый участник лично следует данной рекомендации на практике. Просмотрев оценки и сопоставив их с оценками важности, можно увидеть, что заслуживает первостепенного внимания. По пунктам, состоящим из нескольких, дополняющих друг друга абзацев, можно поставить несколько оценок и даже самостоятельно оценить каждый тезис.
Затем следует подумать и осуществить меры для повышения оценки исполнения по важнейшим рекомендациям.
Если какие-то формулировки рекомендаций представляются участникам не совсем подходящими, их можно подкорректировать. На свободных местах необходимо вписать собственные рекомендации, качества, наиболее необходимые для участника игры.
При анализе работы коллектива следует стремиться к широкой гласности оценок. Их можно обсуждать. Возможно, также предложить каждому участнику игры выставить свою оценку, затем определить среднюю и, что еще наиболее важно и полезно, выявить расхождения и проанализировать их причины. Полезно применять те или иные методы социологических исследований для определения оценки.
Итак, основой служит оценка, самостоятельно выставляемая участником игры. Контроль понимания и усвоения рекомендаций осуществляет преподаватель. Выделим основные этапы контроля.
Самым простым является устный или письменный ответ преподавателю, подобно зачету или экзамену. Вопросы ставятся более или менее четко, ибо сам преподаватель определяет, что спросить и как поставить вопрос, выясняет степень знания, глубину непонимания, необходимость повторения и повторного зачета.
Более сложным является ответ в группе участников. Вопрос может быть поставлен не так четко, как это делает преподаватель, менее конкретно. В связи с этим трудно быть уверенным в правильности достигнутых результатов, в том, что уже можно прекратить поиски истины и удовлетвориться полученным ответом.
Умение ставить вопрос - чрезвычайно тонкая вещь, особенно, если обучение проводится не с формальными, а с практическими целями.
Еще более сложно отвечать по тесту. В идею использования тестов заложено старое правило декомпозиции, сформулированное еще Декартом: "Расчлените каждую решаемую вами задачу на несколько частей, сколько сможете и на сколько это потребуется вам, чтобы их было легко решить". С тестами происходит то же самое: отвечая на многие относительно мелкие и простые вопросы, участник, пользуясь ключом, может получить оценку по вопросу гораздо большего плана. Так, собственно, и обстоят дела с использованием метода МАСТАК: поставьте себе оценки, подсчитайте среднюю с учетом важности каждого вопроса и определите свою взвешенную оценку по выполнении какой-то функции. Так можно сделать, но это необязательно. Задача, прежде всего, не в том, чтобы определить соответствие слушателя, студента каким-то нормам (все эти нормы меняются по месту и времени, различны на разных предприятиях, в разных условиях и коллективах, для каждого человека), а помочь в усовершенствовании своего стиля работы, в устранении огрехов и недоработок в нем. Работая с пособием, слушателю придется обдумывать предлагаемый совет и определять его приемлемость в определенных условиях.
Еще сложнее видоизменить, адаптировать рекомендацию, чтобы эффективность ее для конкретных условий каждого участника была повышена. Такие изменения могут касаться мелких деталей, но могут и кардинально отличаться, совершенно по-иному решая поднятую проблему.
И, наконец, самое сложное: самостоятельно отыскать главные трудности, мешающие Вам, и пути их устранения; сформулировать рекомендации для себя и своего коллектива, разработать свой метод.
Не обязательно проходить последовательно все указанные выше шаги, но следует отчетливо представлять возможности каждого из них.
МАСТАК - метод динамичный. Изменяются условия работы, ставятся новые задачи, меняются люди, а потому должны изменяться и сами рекомендации.
Самостоятельная работа с настоящими рекомендациями позволит студентам задуматься над своими качествами, систематически контролировать свое самосовершенствование.
ТЕМА 1. СОДЕРЖАНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И МОДЕЛЬ КАЧЕСТВ МЕНЕДЖЕРА
1.1. ДЕЛОВАЯ ИГРА "КОНТРАКТ С РУКОВОДИТЕЛЕМ"
Цель деловой игры - приобретение навыков подбора и выдвижения на руководящую должность в условиях, максимально имитирующих производственную обстановку.
В процессе игры обучающиеся приобретают навыки анализа производственных ситуаций, умения дискутировать, определять необходимые качества кандидатов, учатся умению принимать совместные управленческие решения, связанные с вопросами расстановки кадров аппарата управления в современных условиях и с учетом сложившихся традиций.
Производственная ситуация
Ситуация, лежащая в основе данной деловой игры, входит в сферу кадровой политики предприятия. Причинами возникновения ситуации, вызвавшими необходимость замены руководителя, могут быть:
- подбор руководителя на вновь создающуюся должность;
- несоответствие прежнего руководителя занимаемой должности;
- уход руководителя на пенсию и др.
Рассмотрим конкретную ситуацию, которая сложилась в строительно-монтажном тресте, в составе которого 6 строительно-монтажных управлений (СМУ), управление производственно-технического контроля (УПТК), автотранспортная контора и жилищно-коммунальное хозяйство (ЖКХ).
В СМУ-4 основными производственными звеньями являются строительно-монтажные участки, выполняющие работы на объектах жилищного, промышленного и сельскохозяйственного строительства.
За последние годы коллективы строительных организаций треста усилили внимание к использованию имеющихся возможностей, увеличению темпов и улучшению качества строительства, ускорению и вводу в действие производственных мощностей, темпам роста производительности труда при одновременном улучшении использования кадров, решения социальных программ. Однако в СМУ-4 условия для выполнения столь важных задач не были созданы. Производство и труд здесь организованы хуже, чем в других СМУ треста.
Рабочие места недостаточно оснащены инвентарными подмостками, столиками, лестницами, необходимыми защитными приспособлениями. Не всегда рабочие обеспечиваются горячими обедами. Отсутствует освещение строек в вечернее время. Основные трудовые процессы выполняются также в вечернее время. Часть рабочих перевозится к месту работы от места жительства на расстояние до 60 километров. По плану СМУ-4 положено иметь 300 человек, но фактически работает 250. В течение последнего года текучесть кадров составила 34%. Основными причинами нестабильности кадров явились: неудовлетворительная организация производства и труда, низкая заработная плата, трудности с получением жилья, большое расстояние от места жительства до объектов строительства и др.
В течение двух лет СМУ-4 не выполняет план ни по объемам строительно-монтажных работ, ни по вводу объектов в эксплуатацию.
В текущем году резко ухудшилась и трудовая дисциплина. Это, безусловно, сказывается на выполнении плановых заданий.
Однако начальник СМУ-4 по-прежнему ограничивается беседами, угрозами, не принимает никаких существенных мер, а в последнее время вообще не вникает в вопросы дисциплины.
Нарушения трудовой дисциплины, снижение объемов строительно-монтажных работ вызывают серьезную тревогу управляющего трестом. Когда все попытки воздействия на начальника СМУ-4 были исчерпаны, руководство треста приняло решение о его замене. Одновременно было поручено отделу кадров треста подобрать кандидатуры на должность начальника СМУ-4.
Информация о кандидатах на выдвижение
Отделом кадров предложено четыре кандидатуры. Трое из них - Дмитриев, Еремин, Жилин - работают в этом же тресте, а четвертый - Зверев - является начальником соседнего СМУ треста промышленного строительства, он изъявил желание перейти на работу в связи с получением квартиры в находящемся неподалеку доме.
Дмитриев - 47 лет, по образованию инженер-строитель, в управлении 8 лет работал прорабом, до этого был мастером. В настоящее время - зам. начальника СМУ-4, непосредственно отвечает за организацию материально-технического снабжения и условия труда. Предложения руководства осуществляет не спеша. Внешне он словно стесняется быть строгим, не желая хоть как-то обидеть подчиненного. Вежливый, общительный, с удовольствием участвует в организации экскурсий, загородных поездок, посещений театра.
Еремин - 42 года, старший прораб участка, окончил высшее учебное заведение, по специальности инженер-механик, работал механиком, после чего перешел на должность прораба. Требовательный и исполнительный работник. Непроизводительных затрат своего времени не допускает. Всегда подтянут и опрятен, серьезен и немногословен. Он официален в своих отношениях с рабочими, принципиален и нетерпим к недобросовестным работникам, иногда конфликтует с вышестоящим руководством. У него на участке редки случаи нарушения трудовой и производственной дисциплины. Он - думающий начальник участка, поддерживает инициативу, добивается претворения в жизнь новых идей, настойчив и энергичен. Свободное время чаще всего отдает семье. Любит шахматы. Общественных поручений не имеет. Здоровье хорошее.
Жилин - 28 лет, прораб СМУ-4. Получив специальность инженера-строителя, сразу был направлен в трест, где ему предложили должность мастера участка, затем прораба СМУ-4. Целеустремленный и энергичный, он действует смело и темпераментно. Решения принимает быстро, хотя и не всегда удачно. Прислушивается к советам рабочих. Читает отечественную и зарубежную литературу. Охотно делится своими знаниями с рабочими. Ему свойственно желание сделать свое дело как можно лучше. Если его убедили в неправоте, спор свой прекращает. Ему до всего есть дело. Как только в СМУ возникают трудности, он старается их устранить. Пытается помочь в вопросе материально-технического снабжения управления ручным и механизированным инструментами. Может смело выступить с критикой на собрании. В обеденный перерыв играет в шахматы, инициатор туристических походов. Хорошее здоровье. Рабочие его не только уважают, но и любят. Жилин хороший семьянин, трогательно относится к жене и детям. Участвует в общественной работе, член совета молодых специалистов.
Зверев - 49 лет, по образованию инженер-экономист. В течение 10 лет работал в планово-экономическом отделе небольшого строительно-монтажного управления, затем начальником участка и зам. начальника этого управления. Последние 5 лет руководит строительно-монтажным управлением другого треста, умело принимает управленческие решения.
Порядок ведения деловой игры. Участники деловой игры
Деловая игра - ролевая. Предусматривается порядок проведения совещания конкурсной комиссии. Исходя из этого, между участниками деловой игры роли распределяются следующим образом.
1.
Председатель конкурсной комиссии - руководитель игры
1 чел.
1 команда
2 команда
2.
Вышестоящий руководитель (управляющий трестом)
1 чел.
1 чел.
3.
Главный инженер треста
1 чел.
1 чел.
4.
Председатель профкома треста
1 чел.
1 чел.
5.
Начальник отдела кадров треста
1 чел.
1 чел.
6.
Начальники цехов, участков, мастера
4 чел.
4 чел.
7.
Бригадиры
4 чел.
4 чел.
Итого:
12 чел.
12 чел.
Для удобства игры главный ведущий и ведущие команд заполняют форму 3 - таблицу распределения ролей в игре.
Этапы проведения деловой игры
В ходе проведения игры выделяют следующие этапы:
1. Введение в игру.
2. Формирование групп и распределение ролей.
3. Ознакомление с описанием производственной обстановки.
4. Изучение информации о кандидатах на выдвижение на должность начальника СМУ.
5. Первые выборы тайным голосованием и подсчет голосов.
6. Анализ и обсуждение соответствия кандидатов на выдвижение общим требованиям к руководителю и производственной обстановке, сложившейся в СМУ-4.
7. Второе тайное голосование и окончательный подсчет голосов.
8. Подведение итогов деловой игры.
Правила ведения игры
В основе замысла игры лежит принцип состязательности. В связи с этим и с учетом поставленных задач следует выделить следующие основные правила игры:
1. Количество участников игры не должно превышать рекомендованного.
2. Каждый участник имеет право высказывать свое мнение в любое время, но не перебивая других.
3. При заполнении матриц оценки кандидатов (Формы 1, 2) с точки зрения соответствия общим требованиям и производственной обстановке, участники имеют право в своих рабочих матрицах (в скобках) поставить свой балл, если он отличается от общепринятого.
4. Степень предпочтения кандидатов определяется по четырех-балльной системе:
- наиболее предпочтительному - 1,
- наименее предпочтительному - 4.
5. Сумма мест по каждой строчке матриц оценки кандидатов должна в любом случае быть равна 10.
6. В случае затруднения распределения баллов предпочтения между кандидатами на должность по какому-либо критерию оценки, участник имеет возможность поставить дробный балл.
7. В конце игры любой ее участник имеет право высказывать свое мнение по ее итогам и предложить свои варианты кадровой расстановки управленческого персонала СМУ.
Подведение итогов деловой игры
Для поведения итогов из числа участников игры выбираются члены счетной комиссии - 2-3 человека.
Подведение итогов игры основано на методе тайного голосования, когда выделяются два типа действий:
- организация заполнения участниками игры формы 4 - бюллетеня для тайного голосования.
- работа по подсчету результатов тайного голосования.
Существует несколько методов подсчета голосов: арифметическое большинство, преимущественное большинство, по степени предпочтения.
Для подведения итогов и удобств работы счетной комиссии предусмотрена специальная таблица 3.
<< Пред. стр. 1 (из 33) След. >>
Список литературы по разделу