<< Пред.           стр. 13 (из 18)           След. >>

Список литературы по разделу

 1. Реалистический
 
 2. Исследовательский
 3. Артистичный
 
 4. Социальный
 5. Предпринимательский
 6. КонвенциональныйОриентация на манипулирование инструментами и механизмами
 Ориентация на поиск
 Ориентация на эмоциональные проявления, самопрезентацию
 Ориентация на взаимодействие с людьми
 Ориентация на влияние на людей
 Ориентация на манипулирование данными, информацией
 
 
 Выбор карьеры
 Хотя по концепции Голланда один из типов всегда домини­рует, человек может приспосабливаться к условиям, используя стратегии двух и более типов.
 Чем ближе ориентации (секторы в круге) доминирующей и второй (третьей) ориентации, тем ближе типы личности. Учи­тывая содержание доминирующих и недоминирующих ориен­тации, можно выбирать те виды деятельности, которые ближе человеку и в которых он будет более успешен. Если домини­рующая и следующие ориентации далеки друг от друга, карьеру выбирать сложнее.
 Другой типологией, которая может быть использована в це­лях выбора карьеры, является типология Е.А. Климова.* Все ви­ды деятельности разделены по предметам труда:
 Тип П — "человек — природа", если главный, ведущий предмет труда — растения, животные, микроорганизмы.
 
 * Климов Е.А. Психология профессионала. — М., 1996.
 
 Тип Т — "человек — техника", если главный, ведущий предмет труда — технические системы, вещественные объекты, материалы, виды энергии.
 Тип Ч — "человек — человек", если главный, ведущий предмет труда — люди, группы, коллективы, общности людей.
 Тип 3 — "человек — знак", если главный, ведущий предмет труда — условные знаки, цифры, коды, естественные или ис­кусственные языки.
 Тип Х — "человек — художественный образ", если главный, ведущий предмет труда — художественные образы, условия их построения.
 Менеджер по персоналу, как правило, сталкивается с уже определившимся профессионалом, однако важно знать, как человек сделал свой выбор. Можно выделить следующие ос­новные ситуации выбора профессии:
 Традиция
 
 
  Вопрос о выборе не возникал в силу традиции, обычаев
 
 СлучайВыбор произошел случайно в силу некоего события
 ДолгВыбор профессии связан с пред­ставлением о долге, о своей мис­сии, призвании или обязательст­вах перед людьми
  Целевой выборВыбор связан с сознательным определением целей профессио­нальной деятельности, исходя из анализа реальных проблем и пу­тей их решения (до момента вы­бора знает о будущей профес­сиональной деятельности)
 
 
 Этап карьеры (как точка на временной оси) не всегда свя­зан с этапом профессионального развития. Человек, находя­щийся на этапе продвижения, в рамках другой профессии мо­жет не быть еще высоким профессионалом. Поэтому важно разделять этап карьеры — временной период развития лично­сти и фазы развития профессионала — периоды овладения дея­тельностью.
 В соответствии с фазами развития профессионала различают:
 оптант (фаза оптации). Человек озабочен вопросами выбо­ра или вынужденной перемены профессии и делает этот выбор. Точных хронологических границ здесь, как и в отношении других фаз, быть не может, поскольку возрастные особенности задаются не только физиологическими, но и многоаспектными условиями культуры;
 адепт (фаза адепта). Это человек, уже вставший на путь приверженности профессии и осваивающий ее. В зависимости от профессии это может быть и многолетний, и совсем кратко­временный процесс (например простой инструктаж);
 адаптант (фаза адаптации, привыкания молодого специалиста к работе). Как бы ни был налажен процесс подготовки того или иного профессионала в учебном заведении, он никогда не подхо­дит "как ключ к замку" производственной работе;
 интернал (фаза интернала). Опытный работник, который лю­бит свое дело и может вполне самостоятельно, все более надежно и успешно справляться с основными профессиональными функ­циями, что признают товарищи по работе, по профессии;
 мастер (продолжающаяся фаза мастерства). Работник может решать и простые, и самые трудные профессиональные задачи, которые, быть может, не всем коллегам по плечу;
 авторитет (фаза авторитета, как и фаза мастерства, сумми­руется также с последующей). Мастер своего дела, уже хорошо известный в профессиональном кругу или даже за его предела­ми (в отрасли, в стране). В зависимости от принятых в данной профессии форм аттестации работников он имеет те или иные высокие формальные показатели квалификации;
 наставник (фаза наставничества). Авторитетный мастер сво­его дела, в любой профессии "обрастает" единомышленниками, перенимателями опыта, учениками.
 Фазы развития профессионала можно представить следую­щей схемой:
 Планирование карьеры — одно из направлений кадровой ра­боты в организации, ориентированное на определение страте­гии и этапов развития и продвижения специалистов.
 Это процесс сопоставления потенциальных возможностей, способностей и целей человека, с требованиями организации, стратегией и планами ее развития, выражающийся в составле­нии программы профессионального и должностного роста.
 Перечень профессиональных и должностных позиций в организации (и вне ее), фиксирующий оптимальное развитие профессионала для занятия им определенной позиции в орга­низации, представляет собой карьерограмму, формализованное представление о том, какой путь должен пройти специалист для того, чтобы получить необходимые знания и овладеть нужны­ми навыками для эффективной работы на конкретном месте.
 Планированием карьеры в организации могут заниматься менеджер по персоналу, сам сотрудник, его непосредственный руководитель (линейный менеджер). Основные мероприятия по планированию карьеры, специфичные для разных субъектов планирования, представлены ниже:
 Условия карьеры. Продвижение по службе определяется не только личными качествами работника (образование, квалифи­кация, отношение к работе, система внутренних мотиваций), но и объективными,* в частности:
 Среди объективных условий карьеры:
 • высшая точка карьеры — высший пост, существующий в конкретной рассматриваемой организации;
 • длина карьеры — количество позиций на пути от первой позиции, занимаемой индивидуумом в организации, до высшей точки;
 • показатель уровня позиции — отношение числа лиц, за­нятых на следующем иерархическом уровне, к числу лиц, заня­тых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум в данный момент своей карьеры;
 • показатель потенциальной мобильности — отношение (в некоторый определенный период времени) числа вакансий на следующем иерархическом уровне к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум.
 
 * Кадровый резерв и оценка результативности труда управленческих кадров. М.: Дело, 1995.
 
 В зависимости от объективных условий внутриорганизационная карьера может быть перспективной или тупиковой — у сотрудника может быть либо длинная карьерная линия, либо очень короткая. Менеджер по персоналу уже при приеме кан­дидата должен спроектировать возможную карьеру и обсудить ее с кандидатом исходя из индивидуальных особенностей и специфики мотивации. Одна и та же карьерная линия для раз­ных сотрудников может быть и привлекательной, и неинтерес­ной, что существенным образом скажется на эффективности их дальнейшей деятельности.
 8.6. Разработка программ стимулирования труда
 Возьмите живого калбасуся и сдерите с него семь шкур; невзирая на его крики. Все семь шкур акку­ратно припрячьте. Затем возьмите лапки омара, нарежьте их, потушите струёй из брандспойта в подогретом масле и нашпигуйте ими тушку калбасу­ся. Сложите все это на лед в жаровню и быстро по­ставьте на медленный огонь, предварительно обло­жив калбасуся матом и припущенным рисом, наре­занным ломтиками. Как только...
 Борис Вмяв. Пена дней
 
 Стимулирование труда — способ вознаграждения работников за участие в производстве, основанный на сопоставлении эффек­тивности труда и требований технологии.
 Существенная проблема в области управления производст­вом — значительное опережение темпов роста заработной пла­ты над темпами роста производительности труда, что приводит к снижению стимулирующей силы заработной платы.
 Система оплаты должна создавать у людей чувство уверен­ности и защищенности, включать действенные средства стиму­лирования и мотивации, обеспечивать процесс воспроизводства затраченной энергии (восстановления работников).
 Структура оплаты труда
 Структура заработной платы — это базовые ставки, преми­альные выплаты, социальные программы.
 Базовая ставка. Считается, что базовая оплата должна быть достаточной, чтобы привлечь на фирму работников нужной квалификации и подготовки. Она не должна превышать 70— 90% общего дохода, получаемого работником. Увеличение раз­мера базовой заработной платы должно производиться строго в соответствии с повышением производительности на уровне группы работников или предприятия в целом. Достигнутый уровень жизни не может рассматриваться в качестве основы для определения базового уровня заработной платы.
 Размер базовой ставки должен быть связан с уровнем ответ­ственности работника и его эффективностью. Соотношение базовых ставок по уровням ответственности носит ступенчатый характер:
 Индивидуальная ставка может колебаться от 80 до 120% ба­зовой. По результатам оценки труда целесообразно определить четыре зоны эффективности, показывающие соответствие тру­довой деятельности требованиям труда:*
 R1 — не выполняется одна или несколько главных трудовых функций;
 R2 — в целом результаты труда соответствуют заданным;
 R3 — работник выполняет свои функции выше среднего показателя;
 R4 — работник существенно преуспевает в работе;
 S — вводится для исключительных случаев.
 
 * Грачев М.В. Суперкадры. — М.: Дело, 1993.
 
 Материальное поощрение предусматривается начиная со степени "соответствия работника установленным требовани­ям". Таких работников около 60% от общего числа, значитель­но превышающих требования — около 10% и просто превы­шающих требования — 20%. Примерно 10% работников, не выполняющих установленные требования, вообще не поощря­ются.
 Дополнительные выплаты компания может производить ис­ходя из целей, которые закладываются в программу стимулиро­вания труда.
 Стимулирование инноваций. Инновационно ориентирован­ные компании, кроме того, уделяют большое внимание органи­зации стимулирования творчества. Так, например, IBM поощ­ряет рационализаторские предложения, которые находят при­менение. Если предложение принимается, его автор получает 25% общей суммы экономии в течение двух лет после его вне­дрения. Компания ЗМ оказывает финансовую поддержку дея­тельности новаторов по двум направлениям: свобода в исполь­зовании до 15% своего рабочего времени; обеспечение сущест­венной ресурсной поддержки (система грантов и субсидий).
 Оплата за квалификацию. Американские специалисты раз­работали систему оплаты труда, которая получила наименова­ние "оплата за квалификацию" (ОЗК). Суть этой системы в том, что уровень оплаты зависит не только от сложности вы­полняемой работы, но и от набора специальностей, который работник способен использовать в своей деятельности. В дан­ном случае платят не за то, что он делает, а за то, что он знает, т. е. оплачивается не сам труд, а рост квалификации и в первую очередь число освоенных специальностей.
 Существенные факторы внедрения ОЗК — наличие консен­суса между администрацией и профсоюзами, сплоченность членов бригад на базе взаимопомощи и согласия. Без этого применение этой системы оплаты труда может иметь обратный эффект, т. е. привести как к снижению эффективности произ­водства, так и к росту социальной напряженности. В целом "оплата за квалификацию" означает, что при освоении каждой новой специальности исполнитель получает прибавку к зара­ботной плате, при этом приобретенные знания должны в той или иной мере использоваться в работе.
 Механизм этой системы включает в себя понятие "единица квалификации ", определяющее сумму знаний, умений, навыков, необходимых для выполнения новой, дополнительной работы и получения очередной надбавки.
 По общему мнению, на всех предприятиях, внедривших систему ОЗК, резко возросли расходы на обучение персонала, а в связи с тем, что обучение осуществляется в рабочее время, соответственно увеличились потери производственного време­ни. Тем не менее, специалисты считают, что дополнительные расходы на рабочую силу компенсируются ростом производи­тельности труда и снижением издержек производства (по неко­торым данным, они на 30—50% ниже, чем при традиционной оплате), что в свою очередь дает возможность до 10—15% фон­да рабочего времени затрачивать на подготовку и переподго­товку работников (при обычной системе — 3—4%).
 Опрос позволил установить основные преимущества ОЗК:
 • обеспечение большей мобильности рабочей силы внутри предприятия благодаря ротации рабочих мест;
 • большая удовлетворенность трудом;
 • снижение уровня текучести кадров;
 • сокращение потерь рабочего времени;
 • повышение производительности труда;
 • рост качества продукции.
 В целом система ОЗК считается эффективной и перспек­тивной, несмотря на ряд относительно негативных последст­вий. Повышение расходов на оплату труда в значительной сте­пени компенсируется ростом гибкости использования рабочей силы и ее производительности. Увеличение издержек на подго­товку кадров рассматривается не как рост непроизводительных расходов, а как долгосрочные инвестиции в развитие человече­ских ресурсов. Немаловажно и то обстоятельство, что рабочие выражают все большее удовлетворение данной системой опла­ты, считая ее более справедливой. Действительно, уровень оп­латы при ОЗК зависит в большей степени от их способностей, целеустремленности, желаний, а не от стажа или необоснован­ных управленческих решений при расстановке кадров.
 При этом работник лучше понимает и оценивает свой вклад в результативность производственного процесса, повышается сте­пень ответственности, преодолевается отчуждение, что, безуслов­но, сказывается на росте его мотивации, удовлетворенности тру­дом. В конечном счете все это отражается на качестве работы и социальном статусе непосредственного производителя.
 Участие работников в прибыли. Под системами участия ра­ботников в прибыли компании понимается разделение между ними и компанией дополнительной прибыли, которая была по­лучена в результате повышения производительности или каче­ства. При этом рассматривается производительность всего предприятия или производственного участка, т. е. групповая или коллективная эффективность, и премирование всех работ­ников, а не избранных.* Отметим, что все эти системы ориен­тированы на работников, получающих почасовую заработную плату, индивидуальные трудовые усилия которых не всегда на­прямую связаны с конечным результатом. Это и служащие, и рабочие-повременщики.
 
 * Грейсон Дж.К. мл., О'Делл К. Американский менеджмент на пороге XXI века. М.: Экономика, 1991.
 
 Система Скэнлона. Основана на распределении между ра­ботниками и компанией экономии издержек на заработную плату, полученной в результате повышения производительно­сти труда, конкретно — выработки в расчете на одного работ­ника.
 Сначала определяется доля фонда заработной платы в стоимости объема реализованной продукции К0.
 Если доля заработной платы в стоимости продукции мень­ше запланированной доли Ко, то сумма экономии S, подлежа­щая распределению, определяется как разница между фондом заработной платы, исчисленному по первоначальному норма­тиву от фактических затрат.
 Полученная экономия S распределяется в соотношении 1:3 между компанией и работниками. Из суммы, предназначен­ной для премированных работников, 1/5 направляется в ре­зервный фонд, а остальная часть распределяется между работ­никами в зависимости от их трудового вклада в увеличение объема реализованной продукции. Как и любая другая система участия работников в распределении прибыли, система Скэнлона предлагает активное вовлечение рядовых рабочих и слу­жащих в управление, особенно в определение путей повыше­ния производительности труда. Сам изобретатель системы, Джозеф Скэнлон, верил, что рабочие смогли бы, если их долж­ным образом стимулировать, предоставить массу информации руководству о том, как повышать эффективность работы пред­приятия.
 Методика, применяемая в этой системе, предопределяет сферу ее эффективного использования. В сущности эта система направлена на снижение доли издержек на заработную плату в стоимости продукции, на обеспечение опережающих темпов роста производительности труда по отношению к заработной плате и поэтому применима на тех предприятиях или произ­водственных участках, где доля живого труда велика (равно как и в тех непроизводственных службах, где много ручной рабо­ты). Там же, где доля издержек на заработную плату в стоимо­сти продукции низкая, размер премий работникам, исчислен­ный по системе Скэнлона, мизерный, и эффективность такого метода стимулирования производительности — ничтожна.
 Система Ракера. Основана на премировании работников за увеличение объема условно чистой продукции в расчете на один доллар заработной платы. Первоначально на основе коли­чественного анализа определяются объем условно чистой про­дукции и индекс ее роста в компании.
 Условно чистая продукция определяется как остаток от фи­нансовых поступлений от объема продаж после вычитания процентов за кредиты и выплаты банкам, оплаты сырья, про­чих выплат внешним организациям.
 Затем определяется так называемый стандарт Ракера — доля фонда заработной платы в объеме условно чистой продукции. Это средняя величина за ряд лет. В компании "Эдди-Ракер-Никедд", где впервые была применена система Ракера, этот стандарт составил 50%. Показательно, что во многих компани­ях обрабатывающей промышленности США стандарт Ракера примерно такой же (45—55%, если считать все издержки на за­работную плату). Еще одна особенность в том, что этот стан­дарт довольно устойчив во времени.
 Система Ракера применяется на предприятиях капиталоем­ких отраслей, так как помимо экономии издержек на заработ­ную плату рост условно чистой продукции может быть обеспе­чен за счет экономии разных видов затрат прошлого труда, ма­териально-технических ресурсов, запасов и т.п. Так что даже при стабильной или незначительно снизившейся доле заработ­ной платы в условно чистой продукции размер премий работ­никам, равно как и прирост эффективности производства на предприятии, может быть весьма ощутимым.
 Система Ипрошеар. Основана на премировании работников за экономию рабочего времени (в человеко-часах), затрачивае­мого на выпуск заданного объема продукции. Эта система су­щественно отличается от других систем участия в прибыли, по­лученной за счет повышения производительности. Результаты повышения производительности измеряются не в долларах, а в единицах затрат рабочего времени (в человеко-часах). Первона­чально определяется базовый норматив — количество челове­ко-часов рабочего времени, необходимого для производства единицы продукции (общее количество отработанных челове­ко-часов рабочего времени делится на количество единиц про­изведенной продукции). Затем фактическое количество челове­ко-часов рабочего времени, затраченного на выпуск единицы продукции в текущем периоде, сопоставляется с базовым нор­мативом.
 Если фактическое количество человеко-часов меньше базового норматива, работникам выплачивается премия. Но при использо­вании этой системы необходимо помнить, что базовые нормативы определяются при достигнутом техническом уровне производства. И любая серьезная техническая реконструкция предприятия мо­жет потребовать пересмотра этих нормативов. Дело это кропотли­вое и по американским меркам дорогостоящее.
 Условия эффективности применения системы участия в при­былях. Существует большое количество модификаций рассмот­ренных систем участия в распределении прибыли в соответст­вии с конкретными условиями хозяйственной деятельности той или иной фирмы, предприятия, охватывающих целиком заводы или отдельные участки, бригады, команды, группы работников. И хотя все системы, используемые на предприятиях каждой фирмы, не похожи в деталях друг на друга, есть ряд характер­ных черт, предопределяющих эффективность их применения.
 1. Участие в прибыли неэффективно, если не дополняется привлечением работников к управлению, к процессу принятия решений, к поиску и решению производственных проблем, пу­тей совершенствования производства.
 Главное — понять, что системы участия в прибыли — это не столько способ платить работникам, сколько способ управ­лять процессом труда, контролировать его так, чтобы постоян­но стимулировать совершенствование производства за счет ра­ционализаторской деятельности людей.
 2. Определение размера премий должно базироваться на та­ких показателях, на которые работники могут оказать реальное воздействие, т. е. на что они могут повлиять (прежде всего в лучшую сторону), контролировать на своих рабочих местах, производственных участках.
 3. Работники обязательно должны сами участвовать в разра­ботке систем участия в прибыли или разделении выгод от повы­шения производительности. Подобные системы не должны разра­батываться узким кругом специалистов или руководителей.
 Социальные программы
 Роль социальных льгот и выплат как части совокупного до­хода работников в последние годы заметно возрастает. Специа­листы отмечают, что льготы и выплаты перестали носить вре­менный, дополнительный характер. Они превратились в жиз­ненную потребность не только самих работников, но и их семей. Спектр льгот, предоставляемых работникам, довольно широк:
 • оплаченные праздничные дни;
 • оплаченные отпуска;
 • оплаченные дни временной нетрудоспособности;
 • оплаченное время перерыва на отдых;
 • оплаченное время на обед;
 • медицинское страхование на предприятии;
 • дополнительное пенсионное страхование на предприятии;
 • страхование от несчастных случаев;
 • страхование по длительной нетрудоспособности;
 • предоставление бесплатных стоянок для автомобилей;
 • страхование туристов от несчастных случаев;
 • помощь в повышении образования, профподготовке и переподготовке;
 • участие в распределении прибылей;
 • покупка работниками акций;
 • предоставление в пользование работников объектов от­дыха и развлечений;
 • предоставление помощи в переезде на новое место работы.
 Развивая систему социальных льгот и выплат под давлением работников и профсоюзов, предприниматели обеспокоены рос­том издержек на рабочую силу в целом, а также части их, свя­занной с предоставлением этих льгот. Тревога за растущие из­держки и объективная необходимость их контроля привели к появлению новой разновидности социальных льгот и выплат, которые получили название гибких льгот (или гибких планов по льготам и выплатам). Суть их состоит в том, что более широ­кий набор льгот и выплат позволяет работникам выбирать в каждый конкретный момент те из них, которые их больше уст­раивают, приспосабливая тем самым льготы под текущие нуж­ды работников. Такой подход устраивает обе стороны — и предпринимателя, и работника.
 Большой популярностью пользуются банки отпусков, кото­рые объединяют оплаченные дни отпусков, больничные дни и т.п. Когда работнику требуется дополнительно взять какой-либо день (или несколько дней) для своих нужд, он может пользоваться запасом дней из банка отпусков, "выкупить" ка­кое-то их число в счет будущих отпускных или взять в обмен на другие льготы.
 Льготы и выплаты социального плана не фигурируют непо­средственно в платежных ведомостях, но существенно влияют на уровень доходов работников. Они не только служат соци­альной защитой трудящихся, но и позволяют фирмам привле­кать и закреплять квалифицированных работников, способст­вуют развитию духа лояльности к фирме.
 Нетрадиционные способы мотивации
 Средством мотивации могут служить не только деньги, но и все, что способствует укреплению у человека чувства самоуважения.
 Определенные результаты может дать использование патерналистской стратегии, дополненной патриотизмом, когда общ­ность судьбы предприятия и работников закладывается в об­щую философию фирмы и воплощается во всех аспектах дея­тельности предприятия и работы с персоналом. В частности, это могут быть выпуск высококачественной продукции с ак­центированием фирменной марки, регулярное привлечение ра­ботников к реализации своей продукции, эффективная под­держка предложений и различных видов активности персонала. Это можно эффективно использовать прежде всего на тех предприятиях и в тех производствах, где преобладают женщи­ны, а также на предприятиях с богатой историей, где удалось сохранить за кризисные годы значительную часть кадровых ра­ботников.
 Очень важным условием успешности такой стратегии сти­мулирования служит открытость и доверительность в отноше­ниях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование о производственно-экономической ситуации, складывающейся на предприятии, об изменениях в соответст­вующих секторах рынка, об ожидаемых перспективах, намечае­мых действиях, успешности их реализации.
 8.7. Обучение персонала
 — Что говорить, невесело, — сказал Веткин.—Но как же иначе? Надо же людей учить делу. А вдруг война?
 А. И. Куприн. Поединок
 
 Важность непрерывного образования подтверждают следую­щие основные факторы:
 • внедрение новой техники, технологии, производство со­временных товаров, рост коммуникационных возможностей создают условия для ликвидации или изменения некоторых ви­дов работ. В связи с этим необходимая квалификация не может быть гарантирована базовым образованием;
 • мир превращается в рынок без границ с высоким уров­нем конкуренции между странами. Страны, имеющие совре­менную систему инженерного труда и программы непрерыв­ного образования, лидируют в условиях этой конкуренции. Они имеют возможность в кратчайшие сроки ответить на любой "вызов" повышением производительности инженерного труда;
 • изменения во всех областях жизни — главный элемент современности. Непрерывные и быстрые изменения в техно­логии и информатике требуют непрерывного обучения персо­нала;
 • для фирмы более эффективно и экономично повышение отдачи от уже работающих сотрудников на основе их непре­рывного обучения, чем привлечение новых работников.
 Цели и направления обучения
 Цели обучения с точек зрения работодателя и самого специа­листа существенно отличаются.
 Точка зрения работодателя. Немецкие специалисты В. Бартц и X. Шайбл считают, что с позиции работодателя целями непрерыв­ного обучения являются:
 • организация и формирование персонала управления;
 • овладение умением определять, понимать и решать про­блемы;
 • воспроизводство персонала;
 • интеграция персонала;
 • гибкое формирование персонала;
 • адаптация;
 • внедрение нововведений.
 Точка зрения наемного работника. Бартц и Шайбл определя­ют следующие цели непрерывного образования:
 • поддержание на соответствующем уровне и повышение профессиональной квалификации;
 • приобретение профессиональных знаний вне сферы профессиональной деятельности;
 • приобретение профессиональных знаний, о поставщиках и потребителях продукции, банках и других организациях, влияющих на работу фирмы;
 • развитие способностей в области планирования и орга­низации производства.
 Мотивацией непрерывного обучения в американских ком­паниях является связь между результатами производственной деятельности каждого работника и предоставлением ему воз­можности для обучения: ценность сотрудника фирмы опреде­ляет количество средств, выделяемых для повышения его ква­лификации.
 Обучение уже сложившегося профессионала, работающего в организации, важно в первую очередь для самой организации. Для успешного функционирования необходимо, чтобы руково­дство осуществляло деятельность в двух основных направлени­ях — внешняя адаптация и внутренняя интеграция:
 С точки зрения направлений в обучении можно выделить пять основных ситуаций:
 СитуацияКонкретизация потребности в обученииМетод обучения
 1Специализированные про­граммы обучения (тренинга продаж, переговоров, креативности)Методы поведенческого тренинга
 2
 
 
 
 
  Программы командообразования
 
 
 
  Активная групповая и межгрупповая деятель­ность с последующей рефлексией группового процесса. Деловые и ролевые игры, анализ проблем организации
 3
 
  Развитие межличностной и внутрифирменной коммуникации, формирование навыков преодоления конфликтовТренинг сензитивности, ролевые игры, имитаци­онные деловые игры, стажировки, проектирование корпоративной культуры
 4
 
 
 
  Управленческая подготовка
 
 
 
  Лекции, семинары, практические занятия, учебные деловые игры
 5
  Подготовка к организационным инновациям
  Организационно-
 мыслительные игры, раз­работка проектов, анализ ситуаций организации
 
 
 
 Оценка потребности в обучении. Планирование программ подготовки — составная часть общего планирования трудовых ресурсов наряду с расчетом потребности в персонале, составле­нием планов набора, планированием карьеры.
 В целях определения потребности в обучении и планирова­нии образования целесообразно:
 • использовать результаты оценки труда и персонала, вы­являющие проблемы, с которыми сталкиваются работники;
 • анализировать план технического обновления;
 • оценивать специфику общих программ подготовки, кото­рую проходят студенты колледжей и университетов, приходя­щих на работу в организацию;
 • диагностировать средний уровень подготовленности но­вых сотрудников.
 Обучение персонала управления
 Выпускники колледжей, нанимаемые фирмами США, про­ходят серьезнейшую программу профессиональной адаптации к требованиям производства. Она включает следующие стадии:
 • набор работников — выпускник нанимается в компанию;
 • обучение перед началом работы — выпускник обеспечи­вается соответствующей информацией перед прибытием к мес­ту работы;
 • ориентацию — нанятый на работу представляется кол­лективу;
 • обучающую подготовку — в ее процессе выпускник изу­чает особенности работы в компании;
 • адаптацию — выпускник адаптируется к условиям труда;
 • назначение — принятый на работу получает свою первую постоянную должность;
 • оценку — оценивается весь процесс вхождения в долж­ность.
 Вся эта сложная система, сроки действия которой состав­ляют до 18 месяцев, направлена на то, чтобы добиться макси­мального соответствия подготовки работников своим местам в фирмах. Наибольшее внимание уделяется обучающей подготов­ке, в ходе которой молодой специалист посещает семинары, на которых детально изучает особенности производственного про­цесса на предприятиях фирмы.
 Тренинг профессиональных навыков используется для:
 • пополнения недостающих знаний;
 • исправления недостатков в выполнении работником должностных обязанностей;
 • доведения до автоматизма навыков работы в кризисных ситуациях;
 • закрепления навыков работы при исполнении особо важных для фирмы функций (обслуживание клиентов, качество продукции).
 Исследователи выделяют две основные современные модели подготовки рабочих кадров.
 1. Обучение без отрыва от работы. Теоретический курс в профессионально-технической школе и практическая подготовка на предприятии.
 2. Обучение с отрывом от работы в специализиро­ванных профессионально-технических учебных заведениях и центрах подготовки кадров.
 Затраты на обучение и определение эффективности обучения. В 80-х гг. расходы на внутрифирменную подготовку кадров со­ставили:
 "IBM" — 750 млн. долл. (5% затрат на оплату труда);
 "Дженерал электрик" — 260 млн. долл. (2%), "Ксерокс" — 257 млн. долл. (4%), "Текас инструменте" — 45 млн. долл. (3,5%), "Моторолла" — 42 млн. долл. (2,6%). Суммы даны без учета зар­платы работников, проходивших обучение, если их учесть, суммы почти удвоятся.
 В среднем по программам подготовки фирмы США тратят 263 долл. на одного работника. В целом затраты на внутрифир­менное обучение вполне сопоставимы с затратами на государствен­ные и частные школы (среднее и высшее образование) — примерно 350 млрд. долл.
 Уже с 70-х годов большинство руководителей американских корпораций стали рассматривать затраты на обучение как при­быльные капиталовложения, а отделы развития персонала и внутрифирменные учебные центры — как подразделения, уча­ствующие в создании прибыли.
 Один из вариантов оценки эффективности может быть ос­нован на теории человеческого капитала, в соответствии с ко­торой знания и квалификация наемных работников рассматри­ваются как принадлежащий им и приносящий доход капитал, а затраты времени и средств на приобретение этих знаний и на­выков — инвестиции в него.
 Можно выделить следующие характеристики основного ка­питала:
 • цена приобретения;
 • восстановительная стоимость;
 • балансовая стоимость.
 Цена приобретения — это сумма расходов на набор рабочей силы, ознакомление ее с производством и первоначальное обу­чение.
 Восстановительная стоимость устанавливается для каждой группы сотрудников и выражает стоимость набора и обучения работника каждой профессиональной группы в текущих ценах.
 Балансовая стоимость BV рассчитывается по формуле:
 где r — предполагаемый срок занятости;
 р — число отработанных лет;
 С — восстановительная стоимость.
 В балансе показывается общая сумма вложений в трудовые ресурсы на начало планового периода (затраты на выбор и обу­чение), указывается объем произведенных в течение отчетного периода инвестиций, подсчитывается величина потерь вследст­вие увольнений, устаревания знаний и квалификации и выво­дится стоимость на конец рассматриваемого периода.
 Исследователи утверждают, что сейчас более высокий эко­номический эффект от вложений в развитие персонала, чем от вложений в средства производства. Подсчеты показывают, что 1 долл., вложенный в развитие персонала, приносит от 3 до 8 долл. дохода.
 По мнению главного экономиста Американского общества содействия обучению и развитию, в 90-е гг. XX столетия рост экономики за счет повышения обученности работников соста­вит 2,1%, за счет роста населения — 0,4%, за счет увеличения капитала — 0,5%.
 Этапы организации обучения
 Система подготовки может быть эффективной только в том случае, если будет проанализировано существующее положе­ние, оценена перспектива и сформирован образ желаемого бу­дущего, спрогнозированы изменения, подготовлены проекты изменения, определены сроки и затраты.
 Сопоставительный анализ традиционного и интегрированного обучения дает следующая таблица:
 ПараметрыТрадиционное обучение внутри предприятияОбучение, совмещенное с организационным развитием
 Объект
 
  Отдельный руководи­тельГруппы, межгрупповые свя­зи, руководитель и группа
 СодержаниеОсновы управленче­ских знаний и навы­ковКоммуникативные навы­ки, умения разрешать проблемы
 Обучающиеся
 
  Руководители млад­шего и среднего звенаВсе руководители вплоть
 до высшего звена
 Учебный процесс
 
 
 
  Основан на инфор­мации и рационали­зацииОснован на информации,
 рационализации, комму­никации и эмоциях
 Стиль обученияИсходит из предметовИсходит из особенностей
  и особенностей преподавателейучастников, их опыта,
 проблем, отношений и
 умений консультантов
 Цели обучения
  Рациональность и
 эффективностьПриспособление, измене­ние, информирование
 Форма проведе­нияМестные семинары,
 курсыСвободный выбор форм в
 зависимости от необходи­мости и ситуации
 Ответственность за проведениеПреподаватели, орга­низаторыУчастники
 Стабильность
 программыСтабильная
  Гибкая программа, адап­тированная к ситуации
 Концепция обуче­нияАдаптация руководи­телей к нуждам пред­приятияОдновременно изменить руководителей и органи­зацию
 Участие в подго­товке учебных и других программУчастники не вклю­чены в составление учебных программРуководители принимают участие в составлении про­грамм изменения предпри­ятия
 НаправленностьОриентация на зна­ния, которые могут пригодиться в буду­щемОриентация на конкрет­ное изменение
 
 Активность уча­стниковКак правило, мало­активныКак правило, очень активны
 
 
 Резюме
 1. Для поддержания работоспособности персонала мененджер должен проводить регулярный мониторинг ситуации в организации. Для этого важно разработать системы оценки эффективности труда, аттестации.
 2. Для обеспечения потребности в кадрах, особенно в ситуации закрытой кадровой политики, важно продвигать уже работающий персонал — что создает совершенно особое, патриотическое отно­шение к организации.
 3. Процедуры планирования карьеры, обучения персонала помо­гают и организации, и персоналу спрогнозировать удовлетворение как организационных, так и индивидуальных целей профессионального и должностного роста.
 4. Для удержания благоприятной рабочей ситуации в организации важно правильно работать с конфликтной ситуацией.
 Контрольные вопросы
 1. Объясните понятие "работоспособность персонала".
 2. На каких стадиях развития организации обостряется задача по­вышения производительности труда?
 3. Какие методы нормирования труда вы знаете?
 4. Назовите известные вам методы оценки труда.
 5. Какие элементы аттестации должны использоваться при ее проведении?
 6. Как вы понимаете карьеру?
 7. Назовите этапы карьеры.
 8. Какие этапы профессионального развития проходит специа­лист?
 9. Какие компоненты должна включать материальная часть сти­мулирования труда?
 10. Чем детерминируется постановка задачи на обучение персонала?
 Практикум

<< Пред.           стр. 13 (из 18)           След. >>

Список литературы по разделу