<< Пред.           стр. 15 (из 18)           След. >>

Список литературы по разделу

 • организация групповой работы — оптимальное оформле­ние процессов групповой деятельности, постановка групповых целей, соблюдение этапов групповой деятельности, распреде­ление ролей в группе;
 • создание благоприятной социально-психологической ат­мосферы в группе — анализ состояния отношений в группе, создание групповых норм, снятие возникающих в процессе групповой работы напряжений, эмоциональных конфликтов.
 Для эффективной работы по содержанию в группе обязательно должны быть представлены следующие роли:
 • аналитик — человек, ориентированный на целостное восприятие ситуации, выделение ее составных частей, установ­ление взаимосвязей, выделение приоритетов;
 • генератор идей — человек, ориентированный на новые решения, интеллектуально активный, обладающий большим инновационным потенциалом;
 • эрудит — человек, компетентный в своей области, знающий ее в мелочах и ориентированный на большее углубление в кон­кретное содержание, способный выступать в качестве эксперта;
 • критик — человек, ориентированный на поиск обосно­ваний, сконцентрированный на вопросах, требующих от других приведения аргументов в пользу принятого решения;
 • разработчик — человек, ориентированный на детализа­цию общих принципов, доведение сформулированного реше­ния до уровня технологии его осуществления.
 Для эффективной организации групповой работы в группе обязательно должны быть представлены следующие роли:
 • организатор — человек, осуществляющий анализ ситуа­ции и поставленных задач, формулирующий цели групповой работы, выделяющий отдельные этапы и формулирующий за­дания отдельным исполнителям;
 • координатор — человек, осуществляющий анализ содер­жания всех индивидуальных деятельностей и сведение индиви­дуальных деятельностей в общее целое (работает в тесном кон­такте с организатором);
 • контролер — человек, осуществляющий надзор за пра­вильностью реализации деятельности, особенно за соблюдени­ем последовательности и времени выполнения работы, а также использованием ресурсов;
 • тренер — человек, ориентированный на передачу собст­венного опыта другим сотрудникам, способный организовать процесс включения и адаптации молодого персонала.
 Для создания благоприятного климата, рабочих и дружеских отношений в группе обязательно должны быть представлены следующие роли:
 • эмоциональный лидер — человек, являющийся автори­тетным для членов группы, обладающий влиянием вне зависи­мости от своего должностного положения;
 • диагност — человек, способный проводить анализ со­стояния социально-психологического климата в группе, а также выявлять особенности всех других участников группы, их по­ложение по отношению к партнерам;
 • интегратор — человек, способный сплачивать группу для решения отдельных задач, обладающий частью лидерского по­тенциала и целенаправленно осуществляющий необходимую коррекцию состояния групповой атмосферы;
 8) удовлетворенность должностным статусом, ориентация на должностной рост, наличие резерва на выдвижение, оценка кадрового резерва — все это будет свидетельствовать об общей ориентации персонала на продвижение, о наличии людей, го­товых к занятию новых должностей.
 Аудит кадрового состава и кадрового потенциала позволяет выявить:
 • уровень кадровой обеспеченности и потребность в персонале;
 • качественную структуру управленческого персонала (ро­левая и психологическая структура);
 • потребности в обучении;
 • стили управления;
 • социально-психологический климат;
 • инновационный потенциал;
 • основные источники сопротивления изменениям;
 • распределение персонала в рамках организации (по уровням иерархии и функциональным направлениям).
 9.3. Недирективные методы сокращения персонала
 ... в одну чудесную весеннюю ночь, ко­гда он сидел у открытого окна и про­верял ротную отчетность, в кустах рядом с ним запел соловей. Слива по­слушал-послушал и вдруг крикнул ден­щику: — 3-захарчук! П-рогони эту п-тицу ка-камнем. М-мешает...
 А. И. Куприн. Поединок
 
 Если предприятие попадает в ситуацию кризиса, то одним из способов повышения его сопротивляемости, улучшения в будущем финансового положения может стать частичное со­кращение персонала, увольнение неэффективных работников. Однако при использовании традиционных форм сокращения (увольнения по прошествии установленного законом срока) возникает множество негативных последствий, которые часто сводят к минимуму все возможные выигрыши. Для управленче­ского аппарата почти всегда очевидна экономическая сторона затрат — большие одновременные финансовые затраты на вы­платы, предусмотренные КЗоТ. Однако менеджер по персоналу в этой ситуации в первую очередь столкнется с психологиче­скими последствиями сокращения — высоким психологиче­ским дискомфортом даже у тех, кто не был уволен и остался работать, поскольку каждый из оставшихся сотрудников пред­приятия (организации) начинает "примерять" к себе одну из трех ролей, в которых он может оказаться: жертвы ("И меня могут также выбросить за борт"), палача ("Из-за меня их уво­лили", "Они пожертвовали собой ради нашего блага"), свиде­теля ("Это происходило, а я не мог помешать").
 Такое восприятие ситуации приводит к ухудшению соци­ально-психологического климата, возникновению психологиче­ских проблем, конфликтов, барьеров в общении. В итоге ра­ботник начинает воспринимать организацию как нечто, угро­жающее его психологическому состоянию, вызывающее в основном негативные эмоции. В результате ухудшаются психо­логический климат, отношения, снижается мотивация к труду, производительность, повышается текучесть кадров (причем не тех, которых и так бы уволили — неэффективных, а именно, тех, на кого предприятие могло бы рассчитывать, проводя ре­организацию).
 Таким образом, мы сталкиваемся с проблемой — сокращать надо, но использовать традиционные способы воздействия на персонал (административные, экономические и другие сило­вые) неэффективно.
 Решить проблему можно, используя недирективные (нежест­кие) формы сокращения. Они связаны с доведением до индиви­дуального сознания каждого сотрудника необходимости изме­нить свое поведение, место в структуре, задуматься о необхо­димости оставаться именно в этой организации. Основной ин­струмент недирективного сокращения — эмоционально-ценностные мотивы при формировании решения об увольне­нии, и, в конечном итоге, принятие каждым решения или пре­одоление негативного отношения к решению руководства о возможностях ухода из организации. Именно недирективные методы позволяют получить экономический и психологический эффект от сокращения персонала.
 Однако, оставаясь в рамках культурологического подхода к рассмотрению феноменов кадровой работы, мы должны пони­мать, что разным организационным культурам будут адекватны разные механизмы и методы недирективного сокращения:
 Тип организационной культурыМеханизм — метод
 Предпринимательская
 
 
 
 Бюрократическая
 
 Органическая
 
 
 ПартиципаторнаяКонтрактация ответственности — увольнение в соответствии с условиями, закрепленными в контракте
 
 Одобрение руководства — проведение атте­стации
 
 Психологический контракт — поэтапная реорганизация
 
 Командообразование — формирование ко­манд под проекты
 
 
 Ситуация 1. Предпринимательская организационная культура. Сотрудники ориентированы на достижение индиви­дуальных целей, активны, стремятся к достижению результата. Если организация попадает в ситуацию спада и возникает во­прос о сокращении персонала, каждый из них начинает оцени­вать плюсы и минусы сохранения своего места. Часто подоб­ные люди покидают компанию и ищут другую, более сильную. Но если же они не принимают такого решения, а сокращение персонала необходимо, то как быть? Следует вспомнить, что с активными, ориентированными на достижение предпринима­тельски ориентированными сотрудниками важно заключить контракт (договор) о том, что они приносят организации, что организация им за это обязана предоставить. Заключая кон­тракт при приеме сотрудника, менеджеру по персоналу необхо­димо спрогнозировать основные этапы роста сотрудника, его профессионального развития, требования, которые будут предъявляться к данному специалисту на разных стадиях разви­тия организации. В контракте важно предусмотреть стратегию развития организации и учесть возможные периоды сокраще­ния персонала.
 В ситуации, когда контракт был заключен, а ни одна из сторон не выполняет свои контрактные обязательства, следует или сокращение (свои обязательства не выполняет сотрудник), или добровольное увольнение (организация не выполняет свои обязательства — по профессиональному и должностному росту, уровню оплаты труда, т. д.). Однако при использовании дан­ного метода важно уже при заключении контракта предусмот­реть форс-мажорные ситуации. Например, организация взяла человека в отдел сбыта и спланировала его карьеру таким обра­зом, что после двух лет работы, изучив хинди, он должен воз­главить открывающееся представительство в Индии. Сотрудник выполнил свои обязательства, выучил язык, но ситуация на рынке изменилась и представительство открыто не было. Орга­низация должна будет найти альтернативное место в своей компании или попробовать "продать" его кадровому агентству. Если же в контракте была бы оговорка, что за изменение конъюнктуры рынка организация ответственности не несет, то никаких шагов по восполнению морального ущерба организа­ция формально бы не несла.
 Ситуация 2. Бюрократическая организационная культу­ра. Сотрудники, как правило, технологически дисциплиниро­ваны, работают по заранее определенным правилам, ориентируются на мнение руководства. Если в такой организации ста­вится вопрос о сокращении персонала, то всем понятно, что решающим голосом будет обладать руководитель. Однако чтобы избежать прямого силового воздействия и дать сотрудникам организации оценить свои собственные возможности, эффек­тивным механизмом может стать аттестация. Однако в любой ситуации, а особенно перед сокращением, аттестация должна проводиться в соответствии с определенными правила­ми и требованиями КЗоТ. Можно выделить следующие основ­ные правила:
 • коллективность аттестации — проходить аттестацию дол­жен не конкретный сотрудник, которого, возможно, собирают­ся уволить, а все подразделение, функциональное направление, уровень исполнителей или руководителей;
 • обязательность участия экспертов, внешних участников со стороны, которые не поддерживают ни одну из сторон и прямо не заинтересованны в индивидуальных результатах. Если внешние эксперты не привлекаются, то трудно говорить об объективности оценки, и эффективность аттестации как меха­низма недирективного сокращения снижается;
 • возможность подготовки самоотчетов всеми сотрудника­ми. Оценка должна проводиться не только сверху и независи­мыми экспертами со стороны, важно продумать такую ситуа­цию аттестации, которая дала бы возможность высказаться всем сотрудникам, взаимодействующим с подразделением, про­ходящим аттестацию, и с конкретными его сотрудниками. В основе оценки каждого сотрудника должны быть перекрестные оценки коллег, подчиненных, руководителей, клиентов;
 • длительность подготовки процедуры аттестации. Все со­трудники должны знать, кто и когда будет проходить аттеста­цию, и иметь время на подготовку;
 • обязательный результат аттестации — не только сокра­щение неэффективных работников, но и продвижение, обуче­ние эффективных.
 Ситуация 3. Органическая организационная культура. Сотрудники разделяют коллективные ценности, ориентирован­ные на неформальный авторитет — авторитет личности, как правило, нуждается в личностной оценке — поддержке со сто­роны руководителя. При сокращении, проводимом в такой ор­ганизации, главным механизмом принятия решений должно стать понимание каждым своего места в измененной организа­ции. Лидер-руководитель, мнение которого важно для каждого сотрудника организации, должен сформулировать свое видение изменений в организации, а каждый должен представить, где, в какой позиции в новой организации он будет работать. Такой вопрос индивидуального самоопределения особенно важен для руководителей, которые должны принять новую управленче­скую концепцию, увидеть свое место в новой организационной структуре. Часто правильно проведенная реорганизация дает сотрудникам возможность понять, что им не имеет смысла ос­таваться в этой организации, и они сами принимают решения об уходе.
 Ситуация 4. Партиципативная организационная культура. Здесь работают профессионалы, ориентированные на собственный профессиональный рост, овладение новыми знаниями, удовлетво­рение потребности в самораскрытии. Если в такой организации встает вопрос о сокращении персонала, то каждый должен оце­нить, с одной стороны, насколько организация в ее нынешнем состоянии способна помочь ему в профессиональном росте, а с другой стороны, — чем он сам может быть полезен организации и коллегам. Главный механизм такого понимания — самоформиро­вание целевых команд под проекты, что позволяет организации снизить бремя неэффективных затрат, переведя персонал на рабо­ту по проектам, имеющим финансирование. Кроме того, сотруд­ники получают возможность эффективно использовать собствен­ное время, например, для участия в проектах, проводимых другой организацией.
 Важно, что проектные группы должны будут создаваться самими исполнителями. В таком случае, если какой-то специа­лист не будет приглашен ни в одну из групп — это оценка его профессионального уровня, или специфики групповой роли, то он окажется перед необходимостью самостоятельного принятия решений о собственном будущем.
 Таким образом, механизм недирективного сокращения пер­сонала должен быть адекватен корпоративной культуре органи­зации и особенностям работающего персонала. Только в этом случае удастся избежать резкого негативного отношения со стороны персонала и возникновения конфликтов в организа­ции.
 9.4. Реформирование организаций
 Гроссмейстер вошел в зал. Он чувствовал себя бод­рым и твердо знал, что первый ход е2—е4 не грозит ему никакими осложнениями. Остальные ходы, прав­да, рисовались в совершенном уже тумане, но это нисколько не смущало великого комбинатора. У него был приготовлен совершенно неожиданный выход для спасения даже самой безнадежной партии.
 И. Ильф, Е. Петров. 12 стульев
 
 Одно из существенных ограничений, которое должен учи­тывать современный руководитель, — невозможность сущест­вования организации (длительно и эффективно) без изменений. Реформирование может проводиться двумя способами: медлен­ные эволюционные изменения и динамичные, резкие и за ко­роткое время революционные изменения.
 Для многих организаций процесс медленных эволюционных изменений невозможен в силу отсутствия ресурсов (финансо­вых, временных и заинтересованного управления). Поэтому для восстановления работоспособности многих предприятий может быть использован только метод революционных, парадигмальных изменений — реформирование организации в целом (организационной структуры, технологической основы, кадро­вого состава).
 Современная ситуация ряда постсоветских предприятий ос­ложняется еще и рядом социально-кадровых аспектов:
 • на многих предприятиях сами работники являются соб­ственниками, и именно от них теперь зависит, будет ли рабо­тать предприятие;
 • большая часть крупных предприятий является градообразующими и не может быть ликвидирована в силу социальных причин;
 • для многих регионов весьма низка вероятность привле­чения другого персонала (в силу непривлекательности пред­приятия, региона, финансовых условий);
 • достаточно большая часть персонала по своим профес­сиональным характеристикам не имеет шансов на нахождение другой работы, и поэтому работа на нынешнем предприятии — ее единственная возможность.
 Именно поэтому вопрос о проведении реорганизаций на большей части российских предприятий стоит особенно остро.
 Стратегии и методы реорганизации
 Реорганизация может проводиться в разных стратегиях, за­трагивая четыре возможных направления деятельности предпри­ятия (стратегии проранжированы по степени сложности и затратности как во временном, так и в финансовом выражении):
 • изменение масштаба оперативной деятельности;
 • изменение направлений деятельности (структурных из­менений);
 • реорганизация всего предприятия (организационной структуры);
 • глобальные организационные изменения (в том числе среды).
 Рассмотрим, какие методы могут применяться при проведе­нии реорганизаций.
 Принудительный метод. Предусматривает использование си­лы для преодоления сопротивления со стороны персонала. Это дорогостоящий и нежелательный процесс в социальном плане, но дающий преимущества во времени стратегического реагиро­вания. Используется в условиях острого дефицита времени и только в тех случаях, когда природа сопротивления ясна и от­кровенного проявления силы не требуется.
 Наибольшие трудности в использовании этого метода за­ключаются в
 • отсутствии до начала процесса перемен базы, которая обеспечила бы его осуществление (чрезвычайно высок риск неудачи нововведений);
 • неспособности предвидеть источники и силу сопротивления (возникает замешательство, увеличиваются расходы, происходят отсрочки. Изменение изначально обречено на провал);
 • неспособности устранить первопричину сопротивления;
 • преждевременных структурных переменах (замедляются темпы изменения);
 • игнорировании указаний по внедрению изменений (саботируются изменения);
 • непонимании необходимости повышать компетентность и созидать новый управленческий потенциал (изменения при­носят в жертву текущим производственным проблемам, снижа­ется качество стратегических решений).
 Для повышения эффективности принудительного измене­ния необходимо (хотя бы задним числом) проанализировать настроение персонала и выявить потенциальные источники сопротивления или, напротив, поддержки.
 Метод адаптивных изменений. В рамках этого подхода стра­тегические изменения происходят путем постепенных незначи­тельных перемен в течение длительного периода. Процессом руководит не высшее начальство, а специально созданная про­ектная группа. В любой конкретный момент сопротивление, хотя и слабое, все же будет. Конфликты разрешаются путем компромиссов, сделок и перемещений в руководстве. Этот ме­тод дает возможность осуществлять изменения в условиях, ко­гда у сторонников изменений нет административной власти, но есть сильная мотивация к внедрению нововведений, сформиро­ван соответствующий образ мышления.
 Метод полезен при том состоянии внешней среды, когда опасность (тенденции) или благоприятные возможности легко предвидеть, и поэтому особой срочности в принятии мер нет. В случае чрезвычайных событий во внешней среде метод может быть неэффективен.
 Управление кризисной ситуацией. Метод может быть исполь­зован в ситуации, когда администрация находится в кризисной ситуации, например, изменения во внешней среде угрожают ее существованию и она оказалась в жестоком цейтноте. Когда наступает подобный явный кризис, сопротивление обычно ус­тупает место поддержке. В этой ситуации первоначальная зада­ча высшего руководства — не борьба с сопротивлением, а меры по предупреждению паники. О первых признаках выхода из кризисного положения свидетельствует возобновление сопро­тивления.
 Для предотвращения паники в ситуации, когда кризис не­избежен, руководители, осознающие это ранее других, могут предпринять следующие действия:
 • постараться убедить в неизбежности кризиса и принять предупредительные меры;
 • не "зацикливаться" на неизбежности кризиса, готовить себя к роли "спасателя", когда кризис наступит;
 • до настоящего кризиса создать искусственный, придумав "внешнего врага", угрожающего существованию администра­ции: поведение инициатора искусственного кризиса рискован­но и может иметь серьезные этические последствия, ведь соз­данный искусственно кризис может и не превратиться в реаль­ный. Этот метод существенно снижает сопротивление, форми­руется поддержка решениям, что увеличивает шансы на успеш­ный выход из реальной кризисной ситуации.
 Управление сопротивлением (метод ''аккордеона"). Если при­нудительный и адаптивный методы являются крайними мерами проведения изменений, то этот метод промежуточный и может быть реализован в сроки, диктуемые развитием событий во внешней среде. Продолжительность процесса изменений долж­на учитывать имеющееся время. С нарастанием срочности этот метод приближается к принудительному, с уменьшением сроч­ности — к адаптивному методу осуществления изменений.
 Свойство адаптивности процесса изменений приобретается благодаря использованию поэтапного подхода: процесс плани­рования подразделяется на этапы, завершающиеся реализацией определенной программы внедрения.
 При использовании этого подхода сопротивление мини­мально контролируется с помощью разработанной "стартовой площадки" — первого подразделения, включившегося в изме­нения. Затем последовательно применяются все новые и новые виды мотивации, включающие и подкрепляющие реально про­демонстрированные сотрудниками изменения. Далее в ходе планирования разрабатывается сам процесс внедрения с учетом возможных вариантов развития ситуации.
 Метод эффективен, если спонтанные явления во внешней среде не одиночные, а повторяющиеся, и администрации необ­ходимо создать постоянный управленческий потенциал стра­тегического характера для реагирования на изменения.
 Недостатки метода: значительная сложность, постоянное вни­мание со стороны высшего руководства, необходимость уметь планировать действия в трудно прогнозируемых ситуациях.
 Сравним описанные методы:
 МетодУсловия примененияПреимуществаНедостатки
 Принудитель­ныйБольшая сроч­ностьБыстрота из­мененийБольшое со­противление
 АдаптивныйНебольшая срочностьСлабое сопро­тивлениеМедленность
 КризисныйУгроза сущест­вования
  Слабое сопро­тивление
  Жесткий де­фицит време­ни
 Риск неудачи
 Управление
 сопротивлениемСредняя сроч­ностьСлабое сопро­тивление
 Подгонка к мо­ментуСложность
 
 
 Неуместное и несвоевременное использование методов ре­организации может стать причиной срыва стратегически важ­ных организационных нововведений. Поэтому руководству ор­ганизации необходимо иметь инструмент для адекватной оцен­ки ситуации и выбора оптимальных вариантов в реализации организационных нововведений в систему управления. При этом следует учитывать два основных параметра:
 • временной горизонт (степень неотложности организаци­онных нововведений, имеющийся временной ресурс для их успешной реализации);
 • профессиональная, психологическая, техническая готов­ность персонала к стратегически важным изменениям в этой организации.
 Для оценки временного горизонта необходимы квалифици­рованные прогнозы развития ситуации в организации и вокруг нее.
 При оценке уровня готовности организации к освоению но­вых управленческих технологий необходимо провести диагно­стику характеристик организационной культуры, социально-психологического статуса персонала, его технической оснащен­ности.
 Этапы реорганизации
 Этап 1. Создание образа "желаемого будущего" — того, к чему должна стремиться организация. Формирование этого об­раза важно совместить с организацией так называемой "стартовой площадки". В ее рамках целесообразно приступить к формированию комплексной аналитической группы как од­ной из первых управленческих команд, способной давать ква­лифицированные прогнозы развития ситуации в организации и вокруг нее, имеющей возможность накапливать и оперативно обрабатывать необходимую информацию для достоверности своих выводов.
 Аналитическая группа должна:
 • провести диагноз ситуации, сложившейся в организации и вокруг нее;
 • разработать схему преодоления вероятного сопротивле­ния;
 • выбрать подходящий метод;
 • выявить и мобилизовать всех желающих и способных участвовать в подготовке реорганизации;
 • создать атмосферу поддержки со стороны других сотруд­ников и особенно руководства;
 • организовать помощь внешних консультантов.
 Этап 2. Планирование процесса реорганизации. Необходи­мо показать пути перехода от существующей ситуации к "желаемому будущему".
 В рамках этого этапа должны произойти:
 • перераспределение приоритетов в деятельности органи­зации (выделение основных процессов и вспомогательных про­цессов, обеспечивающих эффективное функцинирование, раз­работка стратегий достижения эффективного функционирова­ния, разработка кадровых программ обеспечения реорганиза­ции);
 • направление деятельности администрации на решение приоритетных проблем (стратегический контроль за перспекти­вой, а не за прошлой деятельностью);
 • формирование программы проведения реорганизации.
 Этап 3. Начало изменений. Начало организационных из­менений целесообразно закрепить, например, созданием экс­периментального участка. Наиболее важно создание конку­рентной среды для персонала предприятия. Конкуренция даст возможность выявить сотрудников, способных включиться в реорганизацию в активной позиции, разработчика, лидера, ор­ганизатора и т.д. Существенное внимание руководство должно уделить тому, чтобы оградить процессы стратегического измене­ния от конфликтов с текущими делами. Для этого необходимо:
 • четко разделить ответственность за поддержание функ­ционирования и реорганизацию;
 • финансировать внедрение изменений отдельно от фи­нансирования репродуктивной части работы организации;
 • разработать гибкую систему стимулирования и вознагра­ждать за успешную работу по стратегически важным направле­ниям.
 Этап 4. Поддержка реорганизации. Необходимость вклю­чения в реорганизацию все большего числа разного персонала. Важно максимально расширить реорганизацию, а для этого следует:
 • наладить обучение персонала;
 • привлечь экспертов к принятию решений;
 • постоянно информировать всех заинтересованных лиц;
 • контролировать совместимость задач с профессиональ­ным уровнем исполнителей;
 • обеспечить управленцам возможность влиять на процесс принятия решений по вопросам, относящимся к их непосредст­венной деятельности.
 Этап 5. Мобилизация. Переход от активного внедрения к естественному проведению реорганизации. Происходит моби­лизация всего персонала на работу по-новому. Если и остаются "оппозиционеры", то это, как правило, работники среднего звена управления. Ускорить их включение или вывод за преде­лы предприятия может такая кадровая программа, как конкурс на замещение должностей. Всем кандидатам конкурса важно дать возможность представить альтернативные проекты, уже детерминированные программой реорганизации.
 Этап 6. Обновление. Организация достигает поставлен­ных целей и живет в соответствии со сформулированным виде­нием.
 Таким образом, сталкиваясь с необходимостью проведения изменений, следует учитывать ситуацию в организации, время на изменения и особенности персонала. На основании этих данных необходимо выбирать тот способ изменений, который будет адекватен сложившейся ситуации, и планировать этапы проведения изменений, максимально привлекая к этому рабо­тоспособный персонал.
 9.5. Управление персоналом кризисного предприятия
 Менон. Что же, по-твоему, значит "правильно "?
 Сократ. А вот что. Если кто-нибудь, зная дорогу в Ларису или куда угодно еще, пойдет сам и пове­дет других, то ведь он поведет их хорошо и пра­вильно, не так ли?
 Менон. Конечно.
 Платон. Менон
 
 Процесс мобилизации кадрового потенциала кризисного предприятия на реализацию плана финансового оздоровления может быть представлен в виде последовательных основных фаз деятельности руководства предприятия:
 • фаза агитации — создание у персонала ощущения "стратегического дискомфорта", связанного с осознанием того факта, что личная судьба работников зависит от выживания фирмы, обусловлена радикальными изменениями в стратегии управления; формирование имиджа надежного и влиятельного лидера; установление двусторонних каналов организационных коммуникаций между антикризисным управляющим и коллек­тивом предприятия;
 • фаза профессионального роста — создание условий для повышения квалификации персонала; формирование механиз­мов, поддерживающих процессы научения в организации; обеспечение высокого уровня мотивации к саморазвитию у ра­ботников кризисного предприятия; формулирование новой миссии предприятия и видение его будущего; использование в организационной коммуникации специальных языковых средств, символов и метафор для эффективного взаимопони­мания и эмоциональной поддержки работников предприятия; освоение работниками предприятия механизмов рыночной экономики, предпринимательской культуры;
 • фаза интеграции — создание новых ролевых моделей, за­крепляющих в культуре кризисного предприятия новые образ­цы деятельности и поведения; творческое развитие и совер­шенствование этих моделей на основе постоянного осмысле­ния практики; выбор и реализация серии проектов, в которых успешно воплощаются перспективные идеи, позволяющие объ­единить усилия всех работников кризисного предприятия.
 Основные принципы управления персоналом кризисного предприятия
 Существуют два принципиальных подхода к повышению уровня конкурентоспособности кризисного предприятия:
 1) ликвидация имеющихся изъянов в структуре организа­ции, препятствующих повышению конкурентоспособности пер­сонала. В кадровой работе этот подход, как правило, находит свою практическую реализацию в реорганизации, связанной с устранением структурных подразделений и работников, кото­рые "не вписываются" в стратегию выведения предприятия из кризисной ситуации;
 2) поиск уникальных черт фирм, создающих притягатель­ный для потребителей образ фирмы. Как показывает опыт, этот подход более продуктивен; он основывается на нескольких су­щественных принципах.
 Принцип оптимизации кадрового потенциала предприятия. Реорганизация, сопряженная с сокращением персонала, — обычная практика на кризисном предприятии. Однако она мо­жет быть как эффективной, так и неэффективной.
 При проведении реорганизации эффективная прак­тика предполагает:
 • предпочтение сокращению уровней в организационной структуре управления, а не рабочих мест, обращая внимание на укрепление кадрового резерва для высшего звена руководства предприятия;
 • взаимозависимость структурных элементов организаци­онной структуры при проведении сокращений, для чего при необходимости впоследствии осуществлять меры по стабилиза­ции новой организационной структуры и психологической под­держке персонала;
 • кадровую структуру, в наибольшей степени отвечающую сложившейся ситуации, и пользующийся поддержкой коллек­тива план финансового оздоровления; не следует увлекаться масштабными сокращениями персонала;
 • периодическую переоценку кадровой структуры предпри­ятия;
 • выявление, поддержку и обучение работников предпри­ятия, проявляющих лидерские качества и склонность к управ­ленческой деятельности;
 • поддержку образовательных программ, реализуемых на предприятии;
 • предварительную подготовку перспективных кандидатов на ключевые руководящие должности в организации, обращая прежде всего внимание на умелое выполнение функций руко­водства в условиях кризиса;
 • децентрализацию структуры управления с делегировани­ем необходимых полномочий ключевым фигурам в аппарате управления и обеспечиванием максимальной гибкости при раз­работке управленческих решений как на стратегическом, так и на оперативном уровне;
 • командную работу, а не индивидуальные усилия — фор­мирование рабочих групп, команд (как между отделами, так и в различных подразделениях предприятия);
 • идентификацию и сохранение ядра кадрового потенциала предприятия;
 • продолжение набора персонала, поддержку его профес­сионального роста, особенно в жизненно важных и приоритет­ных для предприятия областях его деятельности.
 Принцип формирования уникального кадрового потенциала кризисного предприятия. Повышение уровня конкурентоспособ­ности кризисного предприятия в решающей степени зависит от его интеллектуального и информационного потенциала, цен­ность которого экспоненциально растет в зависимости от мас­штаба инвестиций в него и приобретенного персоналом опыта. Интеллектуальное лидерство фирмы в какой-нибудь области притягивает талантливых людей, что позволяет рассчитывать на создание уникального сочетания профессиональных способно­стей, составляющих ядро кадрового потенциала высококонкурентных фирм.
 Принцип ориентации на профессиональное ядро кадрового по­тенциала предприятия. Совокупные способности работников предприятия, которые необходимы для того, чтобы выбирать, выполнять и координировать действия, обеспечивающие фирме стратегические преимущества на рынках товаров, услуг и зна­ний, образуют ядро кадрового потенциала. Эти преимущества основываются на том, что конкуренты оказываются неспособ­ными производить аналогичные по качеству продукты и услуги или запаздывают с их модернизацией. Благодаря этому фирма получает монопольное положение на том или ином сегменте рынка. Речь идет не о тех характерных для организации спо­собностях, которые обеспечивают устойчивый рост прибыли (способности к нововведениям, созданию и поддержанию внутренних и внешних связей, формированию привлекатель­ного имиджа фирмы, контролю над стратегически важными ресурсами), эти способности очевидны и уязвимы с течением времени для конкурентов. Способности же, составляющие ядро кадрового потенциала предприятия, обладают следующими свойствами:
 • существенны для выживания фирмы в краткосрочной и долгосрочной перспективе;
 • недоступны для конкурентов и могут быть сымитированы с большим трудом;
 • представляют собой сочетание умений и знаний персо­нала, а не их воплощение в продукции или функциях органи­зации;
 • являются уникальным источником повышения рента­бельности предприятия за счет комбинации научно-техничес­кого, производственного, организационного, управленческого и кадрового потенциалов;
 • могут поддерживаться и воспроизводиться фирмой на протяжении определенного периода;
 • присущи организационной системе предприятия, а не отдельным выдающимся работникам;
 • имеют важное значение для разработки основной, а в конечном счете и всей выпускаемой на предприятии продук­ции;
 • существенны для реализации стратегических планов фирмы;
 • служат долговременной основой для разработки и приня­тия гибких, стратегически важных решений (сокращения пер­сонала, диверсификации продукции, рационализации органи­зационной структуры, создания совместных предприятий и т.п.), обеспечивающих эволюцию организационной системы фирмы и ее адаптацию к меняющимся условиям внешней сре­ды;
 • обеспечивают фирме доминирующее положение на неко­торых сегментах рынка, поскольку позволяют учитывать долго­временные рыночные тенденции и текущие запросы потреби­телей.
 Принцип комплементарности управленческих ролей в кризис­ной ситуации на предприятии. Рассматривая человеческую со­ставляющую кризиса, мы выделили четыре возможные кадро­вые ситуации в организации. Какой же тип поведения руково­дителя будет эффективен в каждом случае?
 Эмоциональная составляющаяИнструментальная составляющая
 Кадровый состав организации
 Кадровый состав организацииобладает необходимы­ми профессиональны­ми навыкамине обладает необхо­димыми профессио­нальными навыками
 не ориентирован на изменения
 
 
 ориентирован на измененияСитуация 1.
 Тип руководителя — "дрессировщик"
 
 Ситуация 4.
 Тип руководителя — тьюторСитуация 2.
 Тип руководителя — антиманипулятор
 
 Ситуация 3.
 Тип руководителя — инструктор
 
 
 Ситуация 1. Работники организации не хотят работать в новых условиях, но имеют достаточную профессиональную подготовку. Адекватным поведением руководителя в данной ситуации будет поведение очень требовательного начальника, действующего в соответствии с правилами и нормами: отработал хорошо — получи вознаграждение, отработал плохо, нарушил дисциплину как технологическую, так и правила внутреннего распорядка — будешь наказан. Этот тип поведения руководителя сродни отношениям жестких родителей к непослушным детям. В данном варианте поведения руководитель должен довести до подчиненных правила поведения, систему оценки и вознаграждений-наказаний. Если после оглашения правил, сотрудники продолжают работать неэф­фективно, то должно следовать порицание, наказание, причем значимое и открытое. Таким образом руководитель сможет установить контакт с теми, кто, вроде бы, и не прочь работать, но стесняется показаться отступником в глазах сослуживцев.
 Ситуация 2. Работники организации не хотят работать в новых условиях и не имеют соответствующих навыков. Как правило, такие производственные коллективы совершенно не включены (содержательно) в собственную деятельность. Так как она не требует большой концентрации, как правило, проста и рутинна, остается много времени на "общение" — порождение и разрешение конфликтов, порицание ситуации, воспоминания о прошлом и т.д. Руководитель, с одной стороны, рискует быть втянутым в это непродуктивное времяпрепровождение, а с другой стороны, может восприни­маться как сила, которую необходимо привлечь на свою сторону в борьбе с внутренними и внешними оппозицио­нерами. Рациональный способ поведения руководителя — противостояние таким стремлениям сотрудников. Как правило, стратегическое кадровое решение будет связано с частичной заменой персонала, поэтому руководителю важно избегать всяческих отношений "личных" отношений, которые потом могут быть истолкованы "как поддержка" кого-то из сотруд­ников, или какой-то группировки. Поведение, противостоящее включению в разные альянсы, названо нами антиманипуляторским.
 Ситуация 3. Работники хотят работать по-новому, но не имеют достаточных навыков. Это одна из самых благоприят­ных ситуаций для проведения реорганизации и преодоления кризиса. Руководитель вынужден взять на себя функции по подготовке персонала непосредственно на рабочем месте, в ситуации жесткого временного ограничения и конкретной предметной ориентации обучения (по конкретным задачам и решению сегодняшних проблем). Это тип обучения — инструк­тирование, когда начальник работает как профессионал-руководитель, соединяя собственные знания технологии, по­нимание специфики индивидуальности каждого конкретного сотрудника и строя процесс передачи этих знаний непосредст­венно в производстве.
 Ситуация 4. Работники организации хотят работать в новых условиях и имеют достаточно навыков для этого. Это, без сомнения, самая благоприятная ситуация. Руководитель должен построить процесс включения профессионалов в подготовку, принятие и реализацию управленческих решений. Для опти­мального включения работников предприятия в управление руководитель должен проводить с ними анализ существующих проблем, постепенно готовя свою собственную управленческую команду. Процесс подготовки будет аналогичен процессу орга­низационного консультирования, когда руководитель, начав с позиции консультанта по конкретным вопросам, переходит в позицию консультанта по процессам, инструментам, давая сво­им подчиненным возможность выбора и постепенно выходя из процесса руководства, передавая полномочия членам управлен­ческой команды предприятия. С точки зрения создания устой­чивого предприятия эта ситуация наиболее благоприятна.
 Стратегия управления персоналом кризисного предприятия
 Стратегия деятельности предприятия показывает те цели и способы деятельности, на которые ориентировано руководство организации в течение длительного периода времени. Особен­ности кадровой политики и содержание конкретных кадровых программ по преодолению кризиса непосредственно зависят как от парадигмы кризисного управления, так и от стратегии деятельности организации. Стратегия каждой организации мо­жет быть описана по двум основным параметрам: длительность планирования и тип стратегии.
 Под длительностью планирования в данном случае понимает­ся уровень просматриваемых перспектив:
 • стратегический (от трех до пяти лет);
 • управленческий (один-три года);
 • практический уровень оперативного управления (до од­ного года).
 Тип стратегии задает основные варианты целей и спосо­бов деятельности организации:
 • предпринимательская — поиск новых рынков и продук­тов;
 • динамического роста — расширение присутствия на рынке;
 • прибыльности — максимизация прибыли за счет сниже­ния затрат, сокращения вложений в развитие производства;
 • ликвидационная — продажа с целью изменения профиля деятельности или прекращение работы предприятия.
 С учетом глубины планирования и типа целей руководитель кризисного предприятия должен разрабатывать конкретные сце­нарии работы с персоналом, выбирать тот тип руководства, кото­рый наиболее эффективен с учетом ситуации в организации, уровня планирования и специфики стратегии организации.
 Резюме
 1. Вопросы оптимизации кадрового состава особенно важны для организаций, проходящих фазы кризиса или находящихся в ситуации спада.
 2. Для оптимального использования кадрового потенциала кризисного предприятия важно провести организационно-кадровый аудит, разработать программу реорганизации, выбрать наиболее эффективные методы руководства персоналом.
 3. В ситуации кризиса обостряются вопросы, связанные с эффективностью деятельности управленческих команд, адекватностью типу команды, составу персонала и типу организационной культуры.
 4. Для сохранения устойчивости организации важно правильно провести процедуры сокращения персонала, избежать возможного в такой ситуации ухудшения социально-психологического климата.
 Контрольные вопросы
 1. Объясните понятие "управленческая команда".
 2. Какие типы управленческих команд вы знаете?
 3. Чем детерминируется тип управленческой команды?
 4. Каковы этапы развития команд?
 5. Что такое организационно-кадровый аудит? Каковы его цели?
 6. Что включает (предполагает) анализ оценки кадрового потен­циала предприятия?
 7. Расскажите о недирективных методах сокращения персонала.
 8. Как связан выбор метода сокращения с типом организацион­ной культуры?
 9. Почему проблема реорганизации так важна для российских предприятий?
 10. Назовите стратегии и методы реорганизации.
 11. Какие этапы реорганизации могут быть выделены?
 12. Какие принципы управления персоналом кризисного предпри­ятия необходимо учитывать руководителю?
 13. Какой способ поведения руководителя будет адекватен ситуа­ции, когда работники обладают достаточными профессиональными навыками, но не ориентированы на работу в соответствии с новыми условиями?
 Практикум
 Задание 1
 Ознакомьтесь с ситуацией на предприятии и ответьте на вопросы.
 Евгений Хохлов назначен внешним управляющим на Н-ский маши­ностроительный завод по выпуску двигателей для большегрузных автомо­билей. Евгению 35 лет, имеет высшее техническое образование, прошел специальную подготовку в области антикризисного управления.
 До назначения на должность Евгений несколько раз посещал предприятие вместе с руководителями территориального агентства по банкротству, встречался с некоторыми из его руководителей и доста­точно подробно знакомился с существующей документацией предпри­ятия. После решения арбитражного суда о передаче предприятия во внешнее управление А.М. Аркадьев, бывший директор завода, ушел в отпуск, чтобы затем уволиться и уйти на пенсию по возрасту. Управ­ленческий персонал завода, проработавший на предприятии много лет, старше среднего возраста (50—60 лет). Евгений считает, что по­скольку с бывшим руководителем их связывают многие годы совмест­ной работы и, возможно, дружеские отношения, они могут отнестись к нему не очень доброжелательно. Кроме того, один из лидеров преж­него состава руководства — главный инженер М.Л. Осетров — выстав­лял от предприятия свою кандидатуру на должность внешнего управ­ляющего, но не прошел конкурс.
 Из молодых руководителей можно отметить заместителя директора по маркетингу Ю.А. Федотова — специалиста в области рекламы, проработавшего на предприятии четыре месяца и старающегося найти для предприятия варианты сбыта двигателей, а также А. В. Капитонова, начальника отдела снабжения (40 лет), имеющего широкие контак­ты с предприятиями-смежниками.
 Руководитель отдела кадров Н. Н. Филимонова (50 лет), педагог по образованию, работает на предприятии два года, прошла кратко­срочные курсы по переподготовке, имеет хороший контакт как с руководителями, так и с рабочими. Она душой болеет за предприятие и с надеждой смотрит на нового руководителя.
 Евгений понимает, что успех первых месяцев во многом будет за­висеть от авторитета, который он сможет завоевать у управленцев, рабочих, а также тех кадровых решений, которые он примет.
 Завтра у Евгения первый официальный рабочий день.
 Вопросы
 1. Разработайте сценарий знакомства Евгения с работниками управленческого персонала предприятия в ходе совещания (цель, вре­менной график, результаты, материалы для раздачи руководителям).
 2. Опишите стратегию разговора Евгения с руководителем отдела кадров (цели, запрос на кадровую информацию, способы привлечения на свою сторону).
 Задание 2. Проанализируйте материал о заводе
 Н-ский машиностроительный завод по выпуску двигателей для большегрузных автомобилей
 На заводе работает около 1200 человек (ранее работало около 5 тыс.), объем производства снизился в 15 раз. Объем заказов, как правило, неизвестен даже на один месяц вперед, предприятие работает "на склад".
 Структура предприятия сохранилась почти в неизменном виде с 1990 г. Ее можно представить следующей схемой:
 Из 1200 работников предприятия: руководство — 100 человек, ИТР — 250 человек, рабочие — 850 человек.
 Из подразделений, организованных менее года назад, можно особо выделить дирекцию по маркетингу и отдел рекламы. Начальник отдела кадров смог показать:
 • штатное расписание, составленное в 1996 г. и включающее 2 500 рабочих мест (в настоящее время существует 1 300 вакансий);
 • положения о дирекции по маркетингу, отделу рекламы, отделу кадров;
 • личные дела руководителей.
 За последние пять лет на завод принято 25 сотрудников. Как пра­вило, они приглашены лично генеральным директором, который на­ходил их по своим собственным каналам, привлекая к поиску старых знакомых из министерства. Из них сейчас работает только зам. дирек­тора по маркетингу. Остальные увольнялись в следующей динамике:
 10 человек — после двух лет работы, 8 — после одного года работы, 6 — до одного года работы. Среди основных причин увольнений — низ­кая заработная плата, невозможность профессиональной работы, от­сталая технология, семейные обстоятельства.
 Среди сотрудников предприятияСреди управленческого персонала
 10%старше 50 лет (80% мужчи­ны)75% старше 50 лет (100% мужчины)
 75%старше 40 лет (65 % жен­щины)20% старше 40 лет (85 % мужчины)
 10%старше 30 лет (55% мужчи­ны)5 % старше 30 лет (75% муж­чины)
 5%старше 20 лет (100 % жен­щины)
 
 
 
 85 % — городские жители, 15 % — имеют собственные дома в ближайшем к городу поселке.
 Система стимулирования. По Положению о системе стимулирова­ния (от 1993 г.) 85% — повременная оплата труда, 15% — премии. Зарплата не выплачивалась последние пять месяцев, до этого состав­ляла в среднем — 450 тыс. руб. в месяц. Динамика зарплаты по отно­шению к объемам производства:
 Затраты на обучение (темы: экономика, управление, технология производства) в последние пять лет:
 1992 г. — 5% от фонда заработной платы (ФЗП) (обучение выс­шего управленческого персонала — зарубежные учебные центры — двухнедельные курсы (Германия, Франция);
 1993 г. — 10% от ФЗП (обучение высшего и среднего управленче­ского персонала — месячные программы подготовки — Россия, Изра­иль);
 1994 г. — 5% от ФЗП (краткосрочные семинары для высшего и среднего управленческого персонала — Россия);
 1995 г. — 2% от ФЗП (программы годичной подготовки);
 1996 г. - 0;
 1997 г. - 0.
 Краткая формальная характеристика управленческого персонала:
 Параметр кадрового аудитаУправленческий персонал
 высшийсреднийнизший
 Ориентация на задачу Ориентация на отношения35%
 65%65%
 35%100%
 Распределение у правленческих ролей (%)
 Руководители Администраторы45
 4565
 2535
 65
 Организаторы5100
 Управленцы5015
 Инновационный потенциалВысокий (10%)Высокий (5%)Высокий (15%)
 Сверхнормативная актив­ностьВысокая (5%)Высокая (10%)Высокая (0%)
 Способность к обучениюВысокая (5%)Высокая (25%)Высокая (10%)

<< Пред.           стр. 15 (из 18)           След. >>

Список литературы по разделу