<< Пред.           стр. 2 (из 18)           След. >>

Список литературы по разделу

 3. Преданность организации и деловая ориентация — го­товность следовать нормам организации, увлеченность работой и ответственность за качество своей работы.
 4. Уверенность в себе — готовность и умение решать неор­динарные задачи.
 Навыки командной работы
 1. Командная ориентация — понимание необходимости совместной деятельности и умение работать во взаимо­действии с другими;
 2. Контактность — умение устанавливать деловые и твор­ческие отношения с партнерами;
 3. Коммуникабельность — умение использовать устную и письменную речь, стилистические и иные выразитель­ные средства, дня воздействия на партнеров и достиже­ния взаимопонимания;
 4. Умение слушать — способность воспринимать, усваивать и использовать информацию, извлекаемую из устной коммуникации.
 Экспертная оценка значимости этих ключевых областей компетентности для успешной работы менеджера по персоналу дала возможность проранжировать их в следующем порядке (по мере убывания степени важности):
 1. Этичность.
 2. Коммуникабельность.
 3. Умение слушать.
 4. Контактность.
 5. Командная ориентация.
 6. Добросовестность.
 7. Рассудительность.
 8. Результативность.
 9. Настойчивость.
 10. Уверенность в себе.
 11. Преданность организации и деловая ориентация.
 1.7. Этика деловых отношений в работе менеджера по персоналу
 Но самой большой радостью было для него участво­вать в домашних ссорах. Ни одна семейная склока на много миль кругом не обходилась без его дея­тельного участия. Обычно он начинал как прими­ритель, а кончал как главный свидетель жалобщика.
 Джером К. Джером. Сборник "Наброски лиловым, голубым и зеленым"
 
 Деловая этика в широком смысле — это совокупность эти­ческих принципов и норм, которыми должна руководствовать­ся деятельность организаций и их членов в сфере управления и предпринимательства. Она включает явления различных поряд­ков: этическую оценку как внутренней, так и внешней полити­ки организации в целом; моральные принципы членов организации, т. е. профессиональную мораль; моральный климат в организации; нормы делового этикета — ритуализированные внешние нормы поведения.
 Употребление различных терминов — "этика" (греч.) и "м о р а л ь"(лат.) — не случайно. В русском языке имеется еще слово "нравственность", используемое при рассмот­рении перечисленных проблем и происходящее от аналогич­ного славянского корня (нрав, характер). Различение смыслов этих трех терминов имеет в этике (как в науке о морали) и фи­лософии свою историю. В литературе, посвященной проблемам деловой этики, если авторы вообще считают необходимым от­личать "этику" от "морали", как правило, предполагается, что этические аспекты представлены в социальных взаимодействи­ях, а моральные — во внутренних оценках личности. Однако и в том и в другом случае речь идет о различении добра и зла, справедливого и несправедливого, хорошего и дурного.
 Предметом особенно пристального внимания этические проблемы деловой жизни стали в США. Обязательные курсы этики читаются не только на философских и теологических фа­культетах, но и в различных школах бизнеса. Крупные компа­нии организуют курсы этики для своих сотрудников. Многие фирмы создают корпоративные этические кодексы, формулируя в письменном вице этические принципы корпорации, правила поведения, ответственность администрации по отношению к своим работникам. Однако издание этического кодекса нередко служит простой уступкой общественному мнению и является как первым, так и последним шагом в решении этических про­блем. Моральный уровень управляющих ниже, чем представи­телей других профессий.
 И все-таки внимание общественности к этическим пробле­мам вынуждает руководителей организаций производить этиче­ский анализ своей деятельности. От сетований на неуловимый и не поддающийся контролю характер морали, что является общим местом исследований по этике, делаются попытки пе­рейти к превращению этических аспектов деятельности органи­зации в планируемый и контролируемый порядок, институционализировать мораль.
 Этические ценности и миссия организации
 Уровень морального развития как отдельно взятой лично­сти, так и организации в целом в настоящее время определяет­ся ориентацией на сформировавшиеся в XX в. универсальные принципы справедливости: равенство человеческих прав и ува­жение достоинства человеческого существа как индивидуаль­ной личности (Л. Кольберг); принцип благоговения перед жиз­нью (А. Швейцер). В известной книге А. Печчеи "Человеческие качества"* намечены "шесть целей для человечества", по кото­рым можно сверять цели деятельности организации:
 • "внешние пределы" — направлена на воссоздание про­блемы биофизических пределов присутствия человека на Земле, гармонизацию взаимоотношений человека с природой;
 • "внутренние пределы" — исследование физических и психологических возможностей человека;
 • защита и сохранение культурных особенностей на­родов и наций;
 • "мировое сообщество" — выявление путей постепенного преобразования системы эгоцентрических государств в систему скоординированных между собой географических и функцио­нальных центров принятия решений;
 • среда обитания, генеральный всемирный план человече­ских поселений;
 • производственная система.
 
 * См.: Печчеи А. Человеческие качества. — М.: Прогресс, 1985. — С.289—310.
 
 Корпоративные этические кодексы могут основываться и на других этических принципах, которые складывались на протя­жении последних четырех столетий и которые в какой-то сте­пени ограничивают максимальные этические требования:
 утилитаристский принцип — предоставляет наибольшее благо наибольшему числу людей;
 индивидуалистический принцип — направлен на достижение чьих-либо долгосрочных интересов.
 Введение абстрактных положений о ценностях, целях и фи­лософии организации в корпоративные этические кодексы не исключает отношения к ним со стороны руководства компаний просто как к красивым словам, в то время как этические стан­дарты требований, предъявляемых обществом к организациям, как правило, очень высоки. От корпораций требуется решение различных социальных проблем: повышение качества жизни наемных работников, защита окружающей среды, благотвори­тельная деятельность, повышение качества жизни всех граждан общества.
 Существует точка зрения, что, в конечном счете, повыше­ние степени социальной ответственности способствует осуще­ствлению долгосрочных целей организаций и выгодно им.
 Аргументы "за" и "против" социальной ответственности организации
 "За"
 1. Социальная ответственность уравновешивает могущество корпорации и ответственность корпорации.
 2. Добровольная социальная ответственность позволяет из­бежать принудительного правительственного регулирования.
 3. Общественность одобряет организации, несущие ответст­венность перед обществом, что в результате способствует их успеху.
 4. Действуя соответствующим образом, организация помо­гает обществу решать его проблемы.
 5. Создаваемые организациями социальные проблемы, та­кие, как загрязнение окружающей среды, должны разрешаться за счет этих организаций.
 6. Организации стремятся накапливать ресурсы для реше­ния больших проблем.
 7. Организации морально обязаны помогать обществу.
 "Против"
 1. Ценой такого поведения является снижение доходных ста­тей корпорации и удорожание ее продукции для потребителя.
 2. Компания, которая несет большую долю социальной от­ветственности, может быть отодвинута в конкурентной борьбе другими компаниями.
 3. Расплата за социальную ответственность может принять форму снижения заработной платы, снижения дивидендов, по­вышения цен.
 4. Принятие социальной ответственности может ввести в за­блуждение членов организации относительно ее главных целей.
 5. Принятие социальной ответственности может реально снизить мощь организации.
 6. Ответственность за социальные проблемы лежит на ин­дивидах, а не на корпорациях.
 7. Руководители корпораций не научены решать общест­венные проблемы.
 Специфическое для морального сознания противоречие должного и сущего в деловой этике вытекает таким образом из объективного противоречия между морально-этическими целями организации и ее основными целями — достижением успеха и прибыли. Этические принципы не выдерживают столкнове­ния с реальной действительностью. Этике учат те, кто не зани­мается бизнесом, никем не руководит и не знает, как это дела­ется, и, наоборот, тот, кто руководит, искренне считает этику бесполезной и абстрактной наукой.
 Деловая этика как вид профессиональной этики
 Общей основой профессиональной этики служит понимание труда как нравственной ценности в противоположность ветхо­заветному представлению о труде как наказании, проклятии. Ценности — это представления о должном, "концепция желае­мого" (по Парсонсу). Именно эта область сознания человека труднее всего поддается внешней регламентации и зависит от личных предпочтений индивида. Человек вынужден трудиться независимо от того, считает ли он труд ценностью, хотя может избежать подобной участи, как Сократ, который, как известно, важнейшим достоянием человека почитал досуг.
 Труд становится моральной ценностью, если воспринимает­ся не только как источник средств существования ("Если кто не хочет трудиться, тот и не ешь", — писал апостол Павел во Втором послании к фессалоникийцам), но и как способ фор­мирования человеческого достоинства. Профессиональная эти­ка протестантизма ставит и решает традиционные этические проблемы, основываясь на утверждении моральной ценности и даже святости профессионального труда: проблема морального выбора превращается в проблему выбора профессии, так назы­ваемую проблему призвания; проблема смысла жизни стано­вится проблемой смысла профессиональной деятельности; мо­ральный долг рассматривается как долг профессиональный; моральная ответственность преломляется через профессио­нальную ответственность, профессиональные качества лично­сти получают моральную оценку.
 Слово «профессия» (лат. объявляю своим делом) означает, что для каждого человека труд выступает в виде ограниченной сферы деятельности, требующей определенной подготовки. Из ряда факторов, определяющих выбор профессии: наличие спо­собностей и индивидуальная склонность к определенному виду деятельности, высокая оплата, престиж профессии, семейные традиции, социальная среда — любой может стать решающим, а понятие "призвание" является синтетической характеристи­кой, выражающей степень удовлетворенности своим делом. Макс Вебер определял призвание как такой строй мышления, при котором труд становится абсолютной самоцелью... Такое отношение к труду не является, однако, свойством человеческой природы. Не может оно возникнуть и как непосредственный резуль­тат высокой или низкой оплаты труда; подобная направ­ленность может сложиться лишь в результате длитель­ного процесса воспитания".*
 
 * Вебер М. Протестантская этика и дух капитализма. Избранные произ­ведения. — М., 1990. — С. 82
 
 Впервые понятие "призвание" в светском значении приме­нил Мартин Лютер при переводе "Книги Премудростей Иису­са, сына Сирахова". Здесь и речи нет о свободном выборе про­фессии и ответственности за этот выбор, являющийся божест­венным промыслом. Для Лютера отношение к труду как при­званию противоположно бессмысленным аскетическим мона­шеским упражнениям. "Каждый должен быть послушен тем трудом, которым покарал его Господь". Однако призвание — это не только смирение со своей участью, но прежде всего доб­росовестный труд, и ответственность за отношение к труду полностью лежит на самом человеке. С этой точки зрения нет принципиальной разницы между трудом капиталиста, наемного работника, администратора, управляющего и любого другого. В определении призвания, несомненно, присутствует иррацио­нальный момент, который и придает профессии этический смысл. Призвание одновременно характеризует выбор профес­сии с точки зрения ее значения для человека и освящает выбор ориентацией на некий абсолют, находящийся вне индивиду­ального сознания. В XVI в. это мог быть только божий промы­сел, в XX в. — общечеловеческие гуманистические ценности.
 Индивидуальная мораль в профессиональной сфере предпо­лагает также осознание профессионального долга.
 Первоначальное содержание этой этической категории, ис­торически сложившееся в рамках протестантской этики, хотя и отличается от того содержания, которое оно имеет в светской этике, все же по существу глубоко связано с ним требованием самоотречения. В противоположность монашескому аскетизму в протестантизме утверждается принцип мирской аскезы, решительно отвергающий непосредственное наслажде­ние богатством. Наиболее последовательное воплощение эта этика получила у последователей Кальвина в Англии — пури­тан, порицавших как непростительные занятия пустую болтов­ню, излишества, суетное тщеславие, превышающий необходи­мое время сон, считавших тяжким грехом бесполезную трату времени. Не принимая крайностей пуританского аскетизма, граничащего с ханжеством, следует, тем не менее, признать, что достижение успеха в любой профессии неизбежно связано с определенным самоограничением, без чего невозможна про­фессиональная реализация личности.
 Самоограничение выражается в стремлении выработать в себе такие качества, как дисциплинированность, организован­ность, честность, деловитость, упорство, сдержанность. В XVI в. последователей практической этики кальвинизма назы­вали методистами за создание строгого метода всего поведения, который преследовал два задачи: освобождение от иррацио­нальных инстинктов, от влияния природы и мира вещей, под­чинение жизни плановому стремлению; постоянный самокон­троль и активное самообладание.
 Если категории призвание и профессиональный долг выражают отношение человека к своему делу, то проблема смысла профес­сиональной деятельности порождается взаимодействием людей в обществе и в упрощенном виде может быть сформулирована как вопрос "Для кого человек должен трудиться?" Варианты ответа: 1) на благо будущих поколений; 2) ради себя и своего материального благополучия; 3) для других членов общества. Адам Смит взаимодействие личных и общественных интересов, регулируемое рыночными механизмами, представлял так:
 Не на благосклонность мясника, булочника или зем­ледельца рассчитываем мы, желая получить обед, а на их собственную заинтересованность; мы апеллируем не к их любви к ближнему, а к их эгоизму, говорим не о наших потребностях, а всегда лишь об их выгоде.*
 
 * Смит А. Исследования о природе и причинах богатства народов. — М.: Соцэкгиз, 1962. — С.28.
 
 Иными словами, объективно всякая востребованная дея­тельность в буржуазном обществе так или иначе учитывает чьи-то интересы, однако указание на адресата деятельности само по себе не может придать ей моральный смысл. Только осозна­ние общечеловеческого, общекультурного значения поставлен­ных целей, как бы ни абстрактно, идеалистично или недости­жимо это ни звучало, делает профессиональную деятельность морально осмысленной.
 Профессиональная этика менеджера по кадрам включает в себя все перечисленные принципы и категории, но по форме и содержанию деятельности обладает специфическими особенно­стями.
 Любые решения кадрового работника отягощены ответст­венностью за чужие судьбы. Строго говоря, представители всех профессий, имеющих человека в качестве объекта деятельности (врач, учитель, юрист, журналист) несут такую ответственность, но именно руководитель отвечает за реализацию профессио­нальных возможностей работников, их карьеру, а следователь­но, за их общественное положение.
 Моральные и деловые качества людей становятся для ме­неджера по кадрам объектом профессиональной деятельности:
 • чисто профессиональные качества — профессиональные навыки, опыт работы, знание иностранных языков;
 • морально-психологические как профессиональные — це­леустремленность, выдержка, честность, принципиальность, самоотверженность, требовательность;
 • моральные — доброта, отзывчивость, гуманность, досто­инство, уважение других, порядочность, щедрость, мужество, справедливость, совесть.
 Эволюция профессиональной этики кадрового работника в XX в. Появление специалистов, по работе с кадрами — управле­нию персоналом — связано с реализацией принципов научной организации труда, поставившей перед собой задачу макси­мально эффективно использовать (эксплуатировать) всех ра­ботников в рамках высокоорганизованного, высокотехнологич­ного производства. Человек с точки зрения этой доктрины, доктрины "X", рассматривался как винтик, которого можно при необходимости заменить другим человеком, если использо­вание первого становилось экономически неэффективным. Со­ответствующее отношение к работнику со стороны кадровых служб состоит в том, что средний человек предпочитает, чтобы им управляли, старается не брать на себя ответственности, имеет относительно низкие амбиции, ленив, желает находиться в безопасной ситуации. Его надо готовить к выполнению строго определенной профессиональной роли и по возможно­сти минимизировать социальные конфликты и прочие негатив­ные явления, влияющие на снижение производительности тру­да или повышение издержек производства.
 Вторая волна, или революция в управлении персоналом бы­ла связана с идеей гуманизации производственных отношений, идеей фокусирования внимания кадровых служб на человече­ских отношениях. Второй этической доктриной кадровой рабо­ты, доктриной "Y", человек трактовался уже как работник, ко­торого надо всячески мотивировать, создавать ему соответст­вующие условия, чтобы он мог эффективно работать, приоб­щать его к общим ценностям организации и за счет этого дос­тигать максимального экономического эффекта. Ответствен­ность и обязательства по отношению к целям организации за­висят от вознаграждения, получаемого за результаты труда. Наиболее важным вознаграждением является то, которое свя­зано с удовлетворением потребностей в самовыражении и са­моактуализации. Различия между этими доктринами нашло от­ражение в теории "X" — "Y", разработанной Д. МакГрегором.*
 
 * См.: Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организа­ция, процесс. — М.: МГУ, 1995. — С.34.
 
 Последняя, третья, революция в работе с персоналом была связана с концепцией Y. Оучи —"Z"-концепцией.* Она состоя­ла в том, что цель кадровой работы — максимально эффектив­но использовать человеческие ресурсы. Человеческий потенци­ал становится одним из важнейших факторов предпринима­тельства, и с этой точки зрения задачи кадровых служб — спо­собствовать максимальному развитию предпринимательской активности всех работников, создавая для этого благоприятные условия.
 
 * Там же. С.360-361.
 
 В организациях типа "Z" сознательно и планомерно применя­ются моральные механизмы регуляции: проявляется интерес к че­ловеку как личности, а не просто как к работнику, значительное внимание уделяется неформальным взаимоотношениям.
 Ориентируясь в кадровой работе на основные, продуктив­ные цели организации, специалист по персоналу не должен упускать из виду этические ценности организации, высшие принципы ее деятельности. К. Ходжкинсон, профессор Окс­фордского университета, выявляет четыре основных админист­ративных заблуждения по отношению к ценностям:*
 • натуралистическое заблуждение — разграничивает факты и ценности. "Нельзя познать должное из сущего", а о чем нельзя говорить, о том следует молчать;
 • гомогенетическое — уравнивание ценностей, в то время как ценности иерархичны;
 • удаление источника ценностного конфликта из сферы внимания руководителя;
 • милитаристическое — отделение целей организации от средств их достижения.
 
 * См.: Кудряшова Е.В. Лидер и лидерство. — Петрозаводск, 1996. — С. 96.
 
 Хорошего руководителя от плохого, сильного — от слабого и отличает, по мнению К. Ходжкинсона, способность регули­ровать ценностные конфликты, анализировать информацию, выявлять побудительные мотивы деятельности и своей, и под­чиненных, определять ценностные приоритеты и учитывать их при принятии управленческих решений, полагаясь не только на свою интуицию, но и на логический анализ.
 Моральный климат организации
 Моральный климат организации определяется ее организацион­ной культурой. Формальные, юридически зафиксированные ас­пекты организации в виде уставных целей, миссии, ценностей могут расходиться с реальными целями и содержанием дея­тельности и характером взаимоотношений людей, которые в организации складываются, поэтому можно говорить о фор­мальной, легитимной организационной культуре и теневой или реальной организационной культуре, которая в данной органи­зации реализуется.
 Моральный климат в общественных организациях, относя­щихся к органической культуре, определяется совокупностью социальных и нравственных ценностей, разделяемых членами этих общественных организаций, в государственных, относя­щихся к бюрократической организационной культуре, — офи­циально принятыми законами и кодексами, которым обязаны строго следовать государственные служащие. В коммерческих организациях цели достигаются за счет создания высокой ус­тойчивой мотивации работников—членов организации, в том числе и моральной мотивации.
 Для предпринимательской организационной культуры эти­ческая доктрина должна быть построена на принципах эгоизма, который преследует извлечение максимальной прибыли для каждого члена организации. Этические принципы органиче­ской организационной культуры, построенной на основах кол­лективизма, предполагают максимальное достижение равенства каждого из членов коллектива, равные права и равные обязан­ности. Бюрократическая организационная культура по своей природе двойственна, поскольку имеет иерархическую органи­зацию, а "мораль верхов" и "мораль низов", как известно, всегда отличаются одна от другой. Их объединяет максималь­ное делегирование ответственности вверх, т. е. безответствен­ное поведение всех членов организации и максимальное сосре­доточение властных функций и ответственности у тех людей, которые находятся на верху этой "пирамиды власти". Поэтому принцип "верхов" — "делай все, что хочешь", а "низов" — "делай то, что велит начальник".
 Для бюрократической культуры именно это состояние раз­двоенного, отчужденного, "несчастного сознания"* является наиболее характерным.
 
 * Гегель Г.В.Ф. Феноменология духа. Соч. Т.IV. — М.-Л., 1959 . — С. 112
 
 Взаимоотношения начальника и подчиненного могут быть описаны тремя моделями:
 • подчиненный рассматривает себя как жертву обстоя­тельств в той среде или в тех условиях, которые создает и пол­ностью навязывает ему начальник, поэтому начальник несет полную моральную ответственность за все, что происходит с подчиненными;
 • подчиненный — это "пустой сосуд", действующий в со­ответствии с той ролью, которую предписывает организация, и отвечающий только за то, насколько он соответствует ожида­ниям или предписаниям, навязываемым в данной организации этой роли;
 • подчиненный — смекалистый исполнитель, который мо­жет не только начальнику угодить, но и себя не обидит. Это верхушка двойной морали, когда, как говорили в "застойные" времена, "начальники делают вид, что платят, а подчиненные делают вид, что работают".
 Партиципативная организационная культура построена на принципах максимального саморазвития каждого члена коллек­тива и участия в зависимости от компетентности и осведом­ленности всех членов организации в общих для них делах. Воз­растает роль моральной регуляции, и ключевым принципом становится принцип справедливости.
 Рациональное отношение к моральной регуляции взаимоот­ношений в организации, институционализация морали порождают потребность в конкретных практических рекомендациях относительно разрешения сложных проблемных ситуаций, так называемых этических дилемм, когда руководитель вынужден выбирать не между двумя одинаковыми с этической точки зре­ния способами действия, а должен решить, делать или не де­лать что-либо такое, что хотя и выгодно ему самому или орга­низации или обоим, но может считаться неэтичным. Этично ли, например, дать взятку, чтобы получить выгодный контракт? Этично ли позволять своей компании размещать вредные отхо­ды в опасном виде? Этично ли скрывать информацию, которая может заставить хорошего работника принять решение о пере­мене места работы? Этично ли заниматься на рабочем месте личными делами?
 Руководители, менеджеры сталкиваются с такими дилемма­ми не только во взаимоотношениях начальников с подчинен­ными, но и с покупателями, конкурентами, поставщиками и диспетчерами. Следовательно, все больше и больше организа­ций нуждаются в программах этического тренинга, чтобы по­мочь менеджерам прояснить их этические принципы и попрак­тиковаться в самодисциплине при принятии решений в слож­ных обстоятельствах. Предлагается, например, такой весьма полезный проверочный лист, который может помочь при столкновении с этическими дилеммами:*
 Как поступать в ситуациях морального выбора?
 Шаг 1. Распознать и прояснить дилемму.
 Шаг 2. Получить все возможные факты.
 Шаг 3. Перечислить все ваши варианты выбора.
 Шаг 4. Проверить каждый вариант, задавая три вопроса:
 "Это законно?"
 "Это правильно?"
 "Это полезно?"
 Шаг 5. Принятие решения.
 Шаг 6. Дважды проверить решение, задавая два вопроса:
 "Как я себя буду чувствовать, если моя семья узнает
 о моем решении?"
 "Как я себя буду чувствовать, если о моем решении
 сообщат в местной печати?"
 Шаг 7. Предпринять действие.
 
 * См.: Basic Organizational Behavior. - N.-Y., 1995. - р.28.
 
 К сожалению, каждый из нас может рационально оправдать безнравственное поведение. Мы можем убедить себя в том, что такие действия приемлемы. Лучший способ предотвратить амо­ральные действия — распознать, что это оправдание основано на порочной и самоуслужливой логике. Полезно быть во все­оружии против четырех общих рациональных способов оправ­дания неэтичного поведения:
 • убедить себя в том, что поведение на самом деле не яв­ляется неэтичным или противоправным;
 • извинить поведение утверждением, что действуешь в ин­тересах организации или в своих наивысших интересах;
 • притвориться, будто поведение вполне нормальное, по­тому что больше никто не узнает о нем;
 • надеяться, что ваше начальство поддержит вас и поможет вам, если что-нибудь получится плохо.
 Особую роль в формировании морального климата органи­зации играет нравственная позиция руководителя организации и его личные моральные качества.
 Моральные обязанности руководителя:
 1. Анализ ценностных аспектов любой проблемы, встающей перед организацией.
 2. Контроль аффектов и эмоций — как своих собственных, так и окружающих людей.
 3. Анализ предпочтений в организации в категориях "осознание", "вовлеченность", "приверженность", являющихся неопределенными понятиями.
 4. Реализация этического выбора — "делать не то, что хо­чется, а то, что следует".
 Шесть этических моделей лидерства:
 • лидер-защитник (опекун);
 • лидер-"конфуцианский мудрец";
 • выразитель идеи социального равенства;
 • лидер-"неостоик" — преобладает чувство долга и при­верженность к классическим этическим нормам;
 • лидер-суперпрофессионал;
 • харизматический лидер.
 5. Овладение "философией благородного труда".
 6. Овладение искусством безразличия к собственной выгоде*.
 
 * Кудряшова Е. В. Лидер и лидерство. — Петрозаводск, 1996.
 
 В условиях российской действительности, однако, принято чрезмерно лояльно относиться к любым поступкам шефа, лич­ные симпатии которого расцениваются как решающий фактор благополучия членов компании.
 Так считают западные предприниматели, открывшие свои фирмы в нашей стране.*
 
 * Shekshnia S. V. Managing People in Russia //Business and management in Russia. — Cheltenham; Brookfield; Elgar, 1996. XII; p.244.
 
 Деловой этикет
 Это тот раздел корпоративного этического кодекса, кото­рый легче других поддается контролю и регламентации. Иногда от всей административной деловой этики остается только эти­кет. Этикет не относится к собственно моральным способам регуляции поведения, поэтому в философских этических слова­рях нет даже статей о нем. Строго регламентируя формы внешнего поведения, этикет не оставляет человеку свободы выбора. Кроме того, выполнение норм этикета касается только внешнего поведения и не затрагивает сферы морального созна­ния. "Чем более цивилизованны люди, тем больше они акте­ры", — говорил И. Кант.*
 
 * Кант И. Антропология с прагматической точки зрения. Соч. Т.6.—М.: Мысль, 1966. - С.384.
 
 Слово "этикет " означает установленный порядок поведения в определенной социальной сфере: придворный, дипломатиче­ский, военный, этикет высшего общества, церковный, спор­тивный, научных сообществ; в сфере предпринимательства и управления — деловой этикет. Этикет представляет собой сис­тему детально разработанных правил учтивости, включающих формы знакомства, приветствия и прощания, выражения бла­годарности и сочувствия, культуру речи и умение вести беседу, правила поведения за столом, поздравления, подарки и т.д. Все эти ситуации в деловом этикете дополняются правилами пове­дения при устройстве на работу и перемене места работы, пра­вилами обращения начальника с подчиненными, правилами разговора по служебному телефону, деловой переписки, оформления интерьера офиса, отношения мужчин и женщин в процессе делового общения.
 Правила делового этикета являются общепринятыми в меж­дународном деловом общении, хотя имеют и некоторые нацио­нальные и корпоративные особенности.
 В организации деловой этикет зависит от того, какой стиль делового общения и руководства (авторитарный, демократиче­ский, либеральный или попустительский) характерен для дело­вого общения в организации в целом, а также от деятельности организации, от вкусов ее руководства и от традиций.
 Конкретные рекомендации относительно правил этикета можно почерпнуть из специальной литературы. Здесь же при­ведем шесть основных заповедей делового этикета, сформулиро­ванных американской исследовательницей, социологом, про­пагандистом правил вежливости в деловом общении Джен Ягер.
 1. Делайте все вовремя!
 Опоздания не только мешают работе, но и являются пер­вым признаком того, что на человека нельзя положиться. Прийти вовремя иногда значит прийти не слишком рано, не раньше своего начальства. Главное в вашем дневном расписа­нии — прийти вовремя утром. Если вдруг случится так, что вам необходимо задержаться и вы знаете об этом заранее, позвони­те в офис, и пусть ваш секретарь или кто-нибудь из начальства обязательно будет в курсе дела.
 Специалисты, изучающие организацию и распределение ра­бочего времени, советуют добавлять лишних 25% на тот срок, который, на ваш взгляд, требуется для выполнения данной ра­боты. Вспомните закон Мерфи: все дела занимают больше вре­мени, чем вам кажется, а все помехи, какие могут возникнуть, обязательно возникают. Так что выделяйте время с запасом на те трудности, что поддаются прогнозированию.
 2. Не болтайте лишнего!
 Смысл этого принципа в том, что вы обязаны хранить сек­реты корпорации, учреждения или конкретной сделки так же бережно, как и тайны личного характера.
 Никогда никому не пересказывайте того, что вам приходит­ся услышать от сослуживца, руководителя или подчиненного об их личной жизни.
 3. Будьте любезны, доброжелательны и приветливы! Ваши клиенты, заказчики, покупатели, сослуживцы или под­чиненные могут сколько угодно придираться к вам, это неважно: все равно вы обязаны вести себя с ними вежливо, приветливо и доброжелательно. Кому нравится работать с людьми брюзгливыми, подозрительными и капризными? Достичь вершины вам позволит только дружелюбное отношение к окружающим (что вовсе не оз­начает дружить с каждым, с кем приходится общаться по долгу службы). Если все вокруг твердят, что вы умеете понравиться, зна­чит, вы на верном, пути. Один из важных элементов воспитанно­сти и доброжелательности — искусство сказать то, что нужно. Вам надо придерживаться того же принципа в своих поступках, а они отражаются в ваших речах.
 4. Думайте о других, а не только о себе!
 Какое бы дело вы ни делали, потребность выяснить точку зрения клиента или покупателя позволит вам выдвинуться практически в любой отрасли экономики — от промышленно­сти и издательского дела до медицины и телекоммуникаций. Внимание к окружающим должно проявляться не только в от­ношении клиентов или покупателей, оно распространяется и на сослуживцев, начальство и подчиненных. Уважайте мнение других, старайтесь понять, почему у них сложилась та или иная точка зрения. Всегда прислушивайтесь к критике и советам коллег, начальства и подчиненных. Не начинайте сразу огры­заться, когда кто-то ставит под сомнение качество вашей рабо­ты; покажите, что цените соображения и опыт других людей. Уверенность в себе не должна мешать вам быть скромным.
 5. Одевайтесь как положено!
 Самый главный принцип, о котором ни в коем случае не следует забывать, — прежде всего вы должны стремиться впи­саться в ваше окружение на службе, а внутри этого окружения — в контингент работников вашего уровня. Некоторые специа­листы советуют одеваться на работу так, как вам хочется, а не "как положено", но этому совету лучше не следовать. На каких бы ролях ни находились вы в фирме сейчас, вам надо "вписаться", но при этом вы должны выглядеть самым лучшим образом, т. е. одеваться со вкусом, подбирать цветовую гамму к лицу, тщательно подбирать аксессуары: от туфель до галстуков.
 6. Говорите и пишите правильно!
 Что значит правильно пользоваться устным и письменным словом? Это значит, что все произносимое, а равно написанное вами: будь то внутренние записки или любые письма, отправ­ляемые за пределы фирмы кому бы то ни было, должны быть изложены хорошим языком, а все имена собственные должны быть переданы без ошибок. Следите за тем, чтобы никогда не употреблять бранных слов: может случиться, что разговор, на ваш взгляд, совершенно приватный, на горе вам невольно ус­лышит человек, от мнения которого зависит вся ваша карьера.
 Если по каким-либо причинам вы повторяете скверные слова, употребленные третьим лицом, — в качестве цитаты или при разборе какой-то ситуации, — не произносите самого бранного слова. Существуют способы указать, что в тексте опущено бранное слово, например, произносится термин "э к с п л е т и в".
 Резюме
 1. Профессия "менеджер по персоналу" возникла в процессе формирования системы кадрового менеджмента в XX в. Логика этого процесса определяется двумя факторами:
 • последовательной трансформацией традиционной системы кадровой работы, осуществляемой линейными руководителями раз­личного уровня, в систему управления персонала с четко выраженной штабной функцией, а затем — в интегрированную систему стратеги­ческого управления человеческими ресурсами. Для каждой из этих фаз трансформации характерны своя модель кадрового менеджмента и спе­цифическая роль менеджера по персоналу: 1) попечитель, 2) специалист по трудовым контрактам, 3) архитектор кадрового потенциала;
 • эволюцией форм (совместно-последовательной, совместно-взаимодействующей и совместно- индивидуальной организации совме­стной деятельности и генезисом на их основе совместно-творческой деятельности, которая предполагает реализацию четырех императи­вов в кадровой политике корпораций на исходе XX в.:
 2. Указанные целевые установки можно рассматривать как кон­кретизацию императивов совместно-творческой деятельности в прак­тике современного кадрового менеджмента. Генезис совместно-творческой деятельности сопровождался последовательной трансфор­мацией организационных культур (бюрократической, органической и предпринимательской), на основе которых возникает партиципативная организационнная культура, находящая воплощение в корпорациях принципиально нового типа: "организации без границ", "глобальные корпорации", "научающиеся организации";
 1) организационной интеграцией (высшее руководство и линейные руководители принимают разработанную и хорошо скоординирован­ную стратегию управления человеческими ресурсами и реализуют ее в своей оперативной деятельности, тесно взаимодействуя со штабны­ми структурами);
 2) высокого уровня ответственности всех работников корпораций, который подразумевает как идентификацию с базовыми ценностями, так и настойчивую, инициативную реализацию стоящих перед ними целей в повседневной практической работе;
 3) функциональной (вариабельность функциональных задач, пред­полагающая отказ от традиционного, жесткого разграничения между различными видами работ, а также широкое использование разнооб­разных форм трудовых контрактов) и структурной (адаптация к непре­рывным организационных изменениям, социальным и культурным но­вовведениям) гибкости и организационно-кадрового потенциала;
 4) высокого качества работы и ее результатов, условий труда (рабочая обстановка, содержательность работы, удовлетвороеннность трудом), а также самой рабочей силы.
 3. В ходе этой сложной трансформации в зависимости от того, ка­кой тип организационной культуры доминировал в корпорации, в кад­ровом менеджменте возникли четыре парадигмы управления персона­лом:
 • "научная организация труда" — бюрократическая культура;
 • "человеческие отношения" — органическая культура;
 • "контрактация индивидуальной ответственности" — предприни­мательская культура;
 • "командный менеджмент" — партиципативная культура.
 4. Этическое регулирование деятельности работников кадровых служб, как и всякая другая профессиональная этика, возникает тогда, когда представители данной профессии сталкиваются с проблемами, которые невозможно разрешить никакими другими средствами, кроме средств морали: осознание противоречия между должным и сущим, свободный моральный выбор, императивные ценностные формы — идеалы, принципы и нормы.
 5. Для рационального построения кадрового менеджмента и взаимоотношений в организации менеджер по персоналу должен уметь разрешать этические дилеммы и выбирать наиболее эффектив­ные и в то же время морально безупречные способы поведения. Для этого необходимо знать основные правила поведения в ситуации мо­рального выбора, а также разбираться в тонкостях конкретных пра­вил поведения в типичных производственных ситуациях.
 Контрольные вопросы
 1. Какую роль сыграла профессионализация управления персона­лом в становлении кадрового менеджмента?
 2. Каковы основные парадигмы управления персоналом в XX в.?
 3. Каковы организационно-культурные предпосылки применения современных технологий кадрового менеджмента?
 4. Раскройте особенности основных моделей кадрового менедж­мента.
 5. Объясните, в чем заключается отличие технологии управления человеческими ресурсами от традиционных технологий управления персоналом.
 6. Какие тенденции во внешней и внутренней среде современной корпорации инициируют радикальные изменения в организации и технологии кадрового менеджмента?
 7. Перечислите основные элементы передовой кадровой стратегии современной корпорации.
 8. Что такое модели компетентности и на каких принципах они строятся?
 9. Каковы основные профессиональные роли менеджера по пер­соналу?
 10. Назовите основные категории профессиональный этики.
 11. Какие моральные качества личности расцениваются как ее профессиональные качества?
 12. В чем заключаются специфические особенности профессио­нальной этики менеджера по персоналу?
 13. Отношение к человеку как объекту профессиональный дея­тельности кадрового работника на протяжении XX столетия изменя­лось. Расскажите об отражении этого изменения в доктринах «X», «Y», «X» - «Y» и «Z» .
 14. В чем выражается противоречие между должным и сущим для представителей делового мира: управляющих, руководителей, специа­листов по кадровой работе, предпринимателей?
 15. Из чего складывается и от чего зависит моральный климат в организации?
 16. Каковы способы рационального оправдания безнравственного поведения в сфере деловых взаимоотношений?
 17. В чем состоит этическое содержание требований делового эти­кета?
 Глава 2. Организационный контекст управления персоналом
 Много, много птичек
 Запекли в пирог:
 Семьдесят синичек,
 Сорок семь сорок.
 Трудно непоседам
 В тесте усидеть —
 Птицы за обедам
 Громко стали петь.
 Английская песенка
 
 Ключевые слова:
 организация
 элементы организации
 миссия
 видение
 структура
 технология
 финансы
 управление
 управленческая форма
 рычаг управления
 персонал
 стадия и цикл развития
 организации
 стратегия организации.
 
 Понятие "организация" произошло от французского "organisation; organiser" — устраивать, создавать; объединить, сплотить; упорядочивать. Этим словом можно определять:
 • строение чего-либо. Обычно в этом значении слово употреб­ляется в естественных науках (физике, химии,...);
 • совокупность людей, групп, объединенных для решения какой-либо задачи, или социальный институт. Именно в этом значении мы и будем использовать данное понятие;
 • саму деятельность по налаживанию, устройству, упорядочива­нию, оптимизации работы других. В предыдущей главе, рассматривая управленческие роли, мы использовали термин "организатор", описы­вая деятельность специалиста по организационному проектированию, созданию специфических организационных структур, наиболее эффек­тивных в заданных условиях, т. е. специалиста, который с помощью задания особых форм взаимодействия людей, подструктур формирует план и порядок осуществления деятельности.
 2.1. Элементы организации
 И все-таки, следуя инстинкту, номы продолжали соблюдать иерархию. Мир испокон веку четко де­лится на тех, кто указывает другим, что следу­ет делать, и тех, кто выполняет эти указания. Так неким загадочным образом у номов сформиро­валась новая элита. Рулевые.
 Принадлежность к разряду рулевых определялась в зависимости от того, где тот или иной ном на­ходится во время Большой Гонки. Те, кто оказал­ся в кабине Грузовика, причислялись к рулевым. Все остальные считались просто пассажирами. Правомерность подобного разделения никто не подвергал сомнению, но и не признавал официаль­но. Это как бы само собой разумелось: на нома, сумевшего управлять Грузовиком, можно поло­житься. Однако не следует думать, что быть ру­левым так уж приятно.
 Терри Пратчетт.
 Землекопы, или Новые приключения номов
 
 Рассматривая организацию как социальный институт, мы можем выделить несколько элементов, составляющих ее струк­туру и определяющих ее как особое образование, отличное от многих других (рис. 2.1).
 Что это за элементы?
 Рис. 2.1. Элементы организации
 Цель
 Ни одна организация (как формальная коммерческая струк­тура, так и неформальное общественное объединение) не смо­жет сформироваться и тем более далее существовать, если не будет определена ее цель — то, ради чего данная организация формируется и будет действовать в дальнейшем. Определение цели может быть дано двояким образом — для внешних наблю­дателей, участников, пользователей продукцией организации и для ее собственных участников, сотрудников, включенных в процесс функционирования.
 Миссия. Мы наблюдаем, что все большее количество орга­низаций начинают свои презентации и рекламные кампании с представления собственной миссии — цели деятельности орга­низации, ориентированной в будущее. Примером подобного рода заявлений могут быть следующие: "Наша цель сделать мир меньше" (телекоммуникационная компания), "Вместе с нами в будущее" (компьютерная техника), "Нормальная техника — для удобной жизни" (бытовая техника) и др. Таким образом, мис­сия — это представление о стратегических целях, и в этом смысле — о будущем, в которое приглашается клиент, партнер конкретной организации.
 Видение. Для описания цели организации важен такой ас­пект, как видение т. е. то, как организация предполагает дви­гаться к достижению стратегических целей, как она видит пути и этапы достижения целей. Обычно это представление ориен­тировано не столько на клиентов, сколько на сотрудников ор­ганизации и ее стратегических партнеров. Подобное представ­ление фиксируется в программных документах организации и называется "видение" (от англ. vision — предвидение).
 Структура
 Следующий важный элемент, без которого не может суще­ствовать ни одна организация, — ее структура. Под структурой организации понимается ее архитектоника, наличие отдельных частей и соотношения между ними, степень жестко­сти/гибкости организационной конфигурации, типы взаимо­действий между внутренними элементами. В литературе и управленческой практике выделены три основных типа органи­зационных структур:
 • линейная;
 • функциональная;
 • адаптивная.
 Линейная организационная структура, которая часто называ­ется пирамидальной, бюрократической, — строго иерархически организованная, характеризующаяся разделением зон ответст­венности и единоначалием.
 Выделяются два подтипа линейных организационных струк­тур: плоские и высокие, различающиеся количеством иерархи­ческих уровней по отношению к общему числу работников.
 Преимущества линейных организационных структур:
 • четкая система взаимных связей;
 • быстрота реакции в ответ на прямые приказания;
 • согласованность действий исполнителей;
 • оперативность в принятии решений;
 • ясно выраженная личная ответственность руководителя за принятые решения.
 Основная проблема организационных структур этого типа — ограниченность количества подчиненных, которые могут "замы­каться" на одного руководителя, т. е. ограниченность диапазона (сферы) контроля.
 Диапазон контроля определяется количеством связей в под­разделении (организации). Эффективность управленческой дея­тельности зависит от типа и количества связей, число которых неизменно растет с увеличением количества сотрудников, что существенно осложняет деятельность руководителя.
 Типы связей:
 • прямые единичные между подчиненными;
 • перекрестные между подчиненными;
 • прямые между руководителем и любой комбинацией подчиненных.
 Чем больше количество связей и чем они более неформаль­ны, тем уже должен быть диапазон контроля для сохранения эффективного управления над структурой. Поэтому при реали­зации сложных видов деятельности, требующих от сотрудников большого числа согласования, уточнений, консультаций со сто­роны руководителя, необходимы узкий диапазон контроля и высокая (многоуровневая) организационная структура.
 Функциональная организационная структура построена по принципу распределения функций внутри организации и соз­дания сквозных подструктур по управлению функциями (рис. 2.2).
 
 Часто функциональная организация существует одновре­менно с линейной, что создает двойное подчинение для испол­нителей. Функциональные подразделения получают право от­давать распоряжения в рамках своей компетенции как ниже­стоящим подразделениям, так и равным по статусу, но вклю­ченным в реализацию единых функций.
 Преимущества функциональных организационных структур:
 • более глубокая проработка решений по функциональным направлениям;
 • высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение функций;
 • высвобождение линейных менеджеров от части задач, решаемых функциональными руководителями.
 Одним из вариантов функциональной структуры является дивизионная (департаментная), которая может быть построена по продукгному, региональному (географическому), потреби­тельскому (группе потребителей, обладающих общими свойст­вами) принципам.
 К основным проблемам функциональных организационных структур можно отнести ориентацию на реализацию в основ­ном закрепленных функций, отсутствие инновационности и гибкости при изменении ситуации как в организации, так и во вне ее.
 Адаптивная организационная структура — гибкие структуры, способные изменяться (адаптироваться) к требованиям среды (по аналогии с живыми организмами). Именно адаптивные организационные структуры способны, используя все эффек­тивные аспекты линейных и функциональных структур, успеш­но функционировать в постоянно изменяющемся мире.
 Выделяются следующие типы адаптивных организационных структур:
 • проектная — временная структура, создаваемая для ре­шения конкретной задачи. Смысл этой структуры состоит в том, чтобы для решения задачи собрать в одну команду всех специалистов, осуществить проект качественно и в короткий срок, после чего проектная структура распускается;
 • матричная — функционально-временно-целевая структу­ра. Это особый вид организации, целиком построенной по проектному типу, действующей длительное время, что харак­терно для организаций, постоянно существующих в проектной форме.
 По вертикали строится управление по отдельным сферам деятельности организации, по горизонтали осуществляется управление проектами. Для матричной структуры (рис. 2.3) ха­рактерны создание связей между специалистами, организация работ по определенным задачам, вне зависимости от позиции в организации, включенности в конкретное подразделение.
 Преимущества матричной организационной структуры:

<< Пред.           стр. 2 (из 18)           След. >>

Список литературы по разделу