<< Пред.           стр. 3 (из 18)           След. >>

Список литературы по разделу

 активизация деятельности руководителей за счет создания программных подразделений и резкого увеличения контак­тов с функциональными подразделениями;
 гибкое использование кадрового потенциала организации. Недостатки структуры такого типа заключаются в сложно­сти самой структуры, вызванной наложением большого количе­ства вертикальных и горизонтальных связей, а также в сложно­сти управления организацией в ситуации отсутствия единона­чалия.
 Технология
 Технология — это способ преобразования сырья в искомые продукты и услуги, механизм работы организации по превра­щению исходных элементов труда в итоговые результаты, яв­ляющиеся целью деятельности организации. В истории можно выделить несколько уровней технологичности, которые прохо­дило производство.
 Первый уровень — дотехнологический, при котором каждое изделие создавалось как уникальное.
 Второй уровень был связан с внедрением стандартизации и механизации. Начался он с производства первого стрелкового оружия — мушкетов и был призван удешевить производство за счет взаимозаменяемости отдельных элементов. Следствием этого явилось развитие специализации в производстве. Специа­лизации "подверглись" как отдельные исполнители, так и под­разделения, и фирмы, включенные в технологический процесс.
 Следующий уровень был связан с появлением конвейерных сборочных линий начала XX в. В первых конвейерных линиях рабочий не имел своего собственного рабочего места и следо­вал за изделием. Так продолжалось до тех пор, пока не был изобретен движущийся конвейер, в котором предусматривалось отдельное рабочее место для каждого исполнителя, мимо кото­рого продвигались сами предметы труда. Введение движущихся конвейеров Генри Фордом позволило в десять раз уменьшить себестоимость производства машин.
 Для управления персоналом важно учитывать, что тип ис­пользуемой технологии задает несколько важных параметров, определяющих особенности самих исполнителей, в том числе тип совместной деятельности, характерный для той или иной технологии, что косвенно влияет на отбор людей, обладающих особыми психическими свойствами и характерологическими особенностями.
 Тип совместной деятельности — это способ взаимодействия в рамках коллективного решения задач или проблем. Тип со­вместной деятельности описывает способ организации коллек­тивного труда. Л. И. Уманский описал три типа взаимодейст­вия.*
 
 * Уманский Л.И. Методы экспериментального исследования социально-психологических феноменов.// Методология и методы социальной психологии. - М., 1977.
 
 Совместно-взаимодействующий тип характеризуется обяза­тельностью участия каждого в решении общей задачи, интен­сивность труда исполнителей примерно одинакова, особенно­сти их деятельности определяются руководителем и, как прави­ло, малоизменчивы. Эффективность общей деятельности в рав­ной степени зависит от труда каждого из участников. Иллюст­рацией такого варианта организации совместной деятельности может послужить совместное передвижение тяжестей.
 Совместно-последовательный тип отличается от совместно-индивидуального временным распределением, а также порядка участия каждого в работе. Последовательность предполагает, что вначале в работу включается один участник, затем — вто­рой, третий и т.д. Особенности деятельности каждого участни­ка задаются спецификой целей преобразования средства в ре­зультат, характерных именно для этого участка технологиче­ского процесса. Так, например, при изготовлении досок, вна­чале кто-то спиливает дерево, потом кто-то перевозит его на
 фабрику, затем кто-то отделяет ствол от ветвей, потом кто-то из­меряет ствол и рассчитывает, сколько и какого размера досок мо­жет получить и какова должна быть схема распилки, и лишь по­том ствол поступает на распиливание. Типичный пример совмест­но-последовательного типа взаимодействия — конвейер, когда продукт деятельности одного из участников процесса автоматиче­ски переходит к другому и становится для него предметом труда.
 Совместно-индивидуальный тип деятельности отличается тем, что взаимодействие между уча­стниками труда минимизирует­ся. Каждый из исполнителей выполняет свой объем работы, специфика деятельности зада­ется индивидуальными особен­ностями и профессиональной позицией каждого. Каждый из участников процесса представ­ляет результат труда в огово­ренном виде и в определенное место. Личное непосредствен­ное взаимодействие может практически отсутствовать и осуще­ствляться в непрямых формах (например, через современные средства связи — телефон, компьютерные сети и т.д.). Объеди­няет разных исполнителей лишь предмет труда, который каж­дый из участников обрабатывает специфическим образом. Примеры этого типа деятельности — индивидуальная перенос­ка тяжестей или независимый анализ разных аспектов одного и того же явления разными специалистами.
 В последнее время стали выделять особый тип совместной деятельности — совместно-творческий.* Подобный тип органи­зации коллективной деятельности зародился в сферах науки и искусства, где участники научного или творческого проекта создавали нечто совершенно новое, зачастую уникальное, что нельзя было создать по имеющимся правилам и технологиям. В этих коллективах создается особый тип деятельности —со­творчество, когда каждый участник процесса является равноправным создателем нового. Законы творчества требуют учета каждого, даже самого "сумасшедшего" видения, потому что в котле общего обсуждения из самой абсурдной идеи может появиться открытие. Этот тип характеризуется особой активно­стью каждого из участников процесса взаимодействия, а имен­но: активностью в плане повышения собственной профессио­нальной компетентности за счет участия в коллективной дея­тельности. С одной стороны, особенности совместно-творческого типа деятельности дают возможность каждому уча­стнику пробовать разные способы деятельности, обогащаться способами работы, присущими другим специалистам и сферам труда, а с другой стороны, — синергетический (взаимообога­щающий) эффект дает мощный импульс развитию самой груп­пы, выполняющей деятельность. Причем особенность этого типа деятельности в том, что "следы" индивидуальных вкладов участников принципиально невычленимы.
 
 * Малиновский П. В. Идей теоретические и методологические основы организа­ционно-управленческих игр. // Управленческие нововведения и игропрактика. — М., 1990.
 
 Особенность участия каждого в совместно-творческом типе деятельности заключается еще и в том, что члены такого кол­лектива получают возможность работать в совершенно разных профессиональных позициях и выполнять различные коллек­тивные роли в зависимости от того, какая задача сейчас стоит перед группой. Поэтому данные группы обычно обладают вы­сокой гибкостью, изменчивостью и состава, и внутренней структуры, в зависимости от поставленных задач и условий их выполнения. Пример такого типа деятельности — работа твор­ческих коллективов, в которых каждому дается полная возмож­ность собственного самовыражения и тем не менее достигается цель группы в целом — создание нового, культурно ценного произведения или продукта.
 Особенности персонала, действующего в разных типах взаи­модействия. Для людей, работающих в ситуации совместно-взаимодействующей деятельности, характерны высокая ориен­тация на коллективные цели, приверженность авторитету лиде­ра, ориентация на групповую нравственность (нормы и ценно­сти), а также традиционные способы поведения. Для участника организации с подобным типом технологии характерна высокая приверженность к группе, и самым тяжким наказанием будет изгнание из группы себе подобных.
 Для сотрудников организации с совместно-последователь­ным типом деятельности характерны высокая технологическая дисциплинированность, следование нормам и правилам, сфор­мулированным в инструкциях, положениях и других норматив­ных документах. Такого рода технологии характерны для слож­ного промышленного производства, обрабатывающей промыш­ленности.
 Для участников процесса совместно-индивидуальной дея­тельности характерны высокая инициативность, пассионарность, ориентация на результат и индивидуальные достижения. Такие специалисты во главу угла ставят свои собственные цели и ценности, склонны самостоятельно разрабатывать способы достижения цели и способны эффективно действовать в ситуа­ции внутриорганизационной конкурентности. Такого рода тех­нологии характерны для современных наукоемких производств, сложных технологий, которые требуют очень высокой подго­товки. У трудовых коллективов, работающих в подобной техно­логии, могут возникать проблемы организации общей деятель­ности между различными специалистами, хорошо знающими собственное дело, но мало ориентированными на понимание особенности работы коллег, концентрирующимися скорее на проблемах собственной деятельности, чем на проблемах орга­низации в целом.
 Участникам совместно-творческой деятельности свойствен­на, как мы отмечали выше, особая ориентация — ориентация на профессиональное развитие. Она в корне отличается от стремлений участников совместно-индивидуальной деятельно­сти, в данном случае речь идет не столько об углублении в рамках одной проблемы, специальности, сколько о работе в пограничных областях человеческой деятельности. Профессио­нал в отличие от специалиста способен и даже стремится выхо­дить за рамки своей специальности и работать пользуясь инст­рументами, других специалистов, что позволяет ему не только находить новое, но и углублять свое понимание проблем. Та­ким образом, участники совместно-творческого типа деятель­ности обладают ярко выраженной ориентацией на сотрудниче­ство со специалистами разных областей, гибкостью смены по­зиций, ориентацией на индивидуальное развитие. Для коллек­тивов, работающих в таком типе деятельности основной цен­ностью становится достижение нового знания, создание усло­вий для индивидуального развития, уважение прав каждого участника. В отличие от совместно-взаимодействующего типа деятельности в организациях совместно-творческого типа не­возможно решать проблемы большинством голосов и вводить диктатуру большинства. Проблемы должны решаться консенсу­сом, и итоговое решение в обязательном порядке должно ос­тавлять возможность реализации законных интересов мень­шинства, их права никогда не могут быть нарушены.
 Финансы
 Под финансами мы будем понимать все денежные и другие средства, которыми располагает или которые может привлечь организация для выполнения собственной деятельности. При­нято выделять три основные функции финансов:
 • распределительную;
 • стимулирующую;
 • контрольную.
 Важным параметром эффективности деятельности предпри­ятия и условием успешного развития бизнеса является матери­ально-финансовая сбалансированность. Деятельность по управле­нию финансами фирмы — финансовый менеджмент — направ­лена на разработку и реализацию эффективных программ ис­пользования финансовых средств в рамках достижения целей деятельности фирмы. Можно выделить цели финансового ме­неджмента, дополняющие цели организации в целом. Такими целями, например, могут быть:
 • максимизация прибыли;
 • достижение устойчивой нормы прибыли в плановый пе­риод;
 • увеличение доходов руководящего состава и вкладчиков (или владельцев) фирмы;
 • повышение курсовой стоимости акций и т. д.
 Управление
 Термин "управление" первоначально означал умение объ­езжать лошадей и ими править. Английское слово "manage" (управлять) происходит от корня латинского слова "manus" (рука). Затем этим словом стали обозначать умение владеть оружием и управлять колесницами.
 Современное понятие "управление" означает процесс коор­динации различных деятельностей с учетом их целей, условий выполнения, этапов реализации.
 Говоря об управлении как элементе организации, мы в пер­вую очередь должны определить, какие задачи выполняет управление в конкретной организации и как оно это делает, т. е. понять, какие области являются предметом координации и регулирования и каким способом эта координация осуществля­ется.
 Достаточно подробно цели и задачи управленческой дея­тельности были рассмотрены в предыдущей главе. Поэтому остановимся на тех типах управления, которые могут быть реализованы в организации.
 Тип управления — это характеристика того, как принимаются (управленческая форма) и каким способом реализуются (рычаг управления) управленческие решения. Типы управления, конеч­но, должны соответствовать культуре организации, и следова­тельно, особенностям персонала, который в ней работает. Одна из существенных причин неэффективности управления — рас­согласование между этими параметрами организации. Какие типы управления могут быть выделены?
 • Первый тип характеризуется коллективистской управлен­ческой формой, которая предполагает единоличное принятие решений лидером коллектива, его вождем. Такая управленче­ская форма соответствует органической организационной культу­ре, при которой сотрудники организации являются послушны­ми исполнителями, включенными в семейный тип отношений. Главный рычаг управления в этом случае — авторитет руково­дителя. Авторитет предполагает большой аванс доверия со сто­роны коллектива. Авторитетный руководитель получает прак­тически беспрекословное подчинение, основанное на принятии его мнения как самого верного, продуманного и выгодного для сотрудников. Если руководитель действует в соответствии с нормами коллектива, сформулированными в виде традиций, правил поведения, то он воспринимается как "правильный", эффективный руководитель, пользующийся доверием подчи­ненных. Однако аванс доверия небесконечен. Если руководи­тель начинает нарушать установленные нормы, нарушать тра­диции, то он может быть "свергнут". Аванс нарушения норм, или идеосинкразический кредит, у каждого руководителя свой. Если руководитель обладает большим авторитетом, он может более существенно и в течение длительного срока нарушать правила, если авторитет меньший, то терпение сотрудников истечет раньше, и он будет сменен.
 • Следующий тип характеризуется рыночной управленческой формой. При ее использовании решения принимаются в соответ­ствии с законами рынка, и рынок является основным мерилом их эффективности. Главным рычагом воздействия на персонал слу­жат деньги, что вполне соответствует рассмотрению персонала как субъектов рынка труда. Руководитель будет казаться сильным, эф­фективным, если он сможет обеспечить своим сотрудникам воз­награждение, соответствующее затраченным силам, более выгод­ные финансовые условия, чем другой руководитель. Такая управ­ленческая форма соответствует предпринимательской организацион­ной культуре, в которой существуют, как правило, активные, пассионарные сотрудники, ориентированные на такое повышение в должности, которое будет сопряжено с увеличением ответственно­сти, объема выполняемой работы, и соответствующий рост уровня вознаграждения.
 • Еще один тип управления связан с бюрократической управленческой формой. В этом случае решения принимаются, как правило, вышестоящим руководителем. Главным рычагом воздействия на подчиненных оказывается силовое воздействие, часто основанное на использовании методов прямого воздейст­вия (приказов, наказаний). Главным мерилом эффективности и успешности руководителя оказывается степень его воздействия на подчиненных. Сильным руководителем в таком типе управле­ния мы будем называть такого, чьи приказы не обсуждаются, а сразу же исполняются. Такого типа управленческая форма ха­рактерна для бюрократической организационной культуры, кото­рая характеризуется наличием технологически дисциплиниро­ванных сотрудников, строго выполняющих свои функции и приказы начальства.
 • Относительно новый тип управления, возникший в партиципативной организационной культуре, характеризуется демократи­ческой управленческой формой. Этот тип управления связан с ис­пользованием закона как главного рычага управления. Для партаципативной организационной культуры характерно присутствие профессионалов, с одной стороны, ориентированных на достиже­ние результата (получение нового знания), с другой стороны, стремящихся к собственному профессиональному развитию. Дос­тижение подобных целей в группе, включающих разно ориентиро­ванных, активных, пассионарных личностей, невозможно если не будут установлены определенные правила поведения — законы. Но эти законы должны быть демократическими и обеспечивать как достижение интересов законопослушного большинства, так и соблюдение законных прав меньшинства.
 • В последнее время исследователи стали упоминать еще один новый, только возникающий тип управления, характери­зующийся диалоговой управленческой формой. Для этого типа управления характерна распределенность управленческих функций, которые могут быть эффективно реализованы только при активном, равноправном участии всех субъектов управле­ния. Основная его особенность — использование в качестве главного рычага управления — знаний. Говорить о возникнове­нии такого подхода к управлению возможно в том случае, когда эффективная управленческая деятельность не может быть осу­ществлена без использования знаний множества различных профессионалов, обладающих своими специфическими пред­ставлениями и фактами, описывающими управляемую реаль­ность. В таком подходе целостное представление об управляе­мом объекте, его состоянии, путях изменения и этапах дости­жения цели не будет полным при потере хотя бы одного виде­ния. Примером такого управления может служить работа управленческой команды на уровне государства, в которую должны быть включены профессионалы, способные увидеть самое большое количество аспектов принимаемых решений, предугадать их последствия и минимизировать возможный ущерб.
 Таблица 2.1. Связь организационных культур, управленческих форм и типов совместной деятельности
 Тип совместной деятельностиУправленческая
 формаРычаг
 управления
 Совместно-взаимодействующий
 
 Совместно-индивидуальный
 
 Совместно-последовательный
 
 Совместно-творческий
 Коллективистская
 
 
 Рыночная
 
 
 Бюрократическая
 
 Демократическая Диалоговая
 
 Авторитет
 
 
 Деньги
 
 
 Сила
 
 Закон
 Знания
 
 
 Персонал
 Под персоналом мы будем понимать совокупность всех чело­веческих ресурсов, которыми обладает организация. Это со­трудники организации, а также партнеры, которые привлека­ются к реализации некоторых проектов, эксперты, которые могут быть привлечены для проведения исследований, разра­ботки стратегии, реализации конкретных мероприятий и т.д.
 Именно организация эффективной деятельности персонала и является основной заботой управления персоналом организа­ции и соответственно менеджера по персоналу. Для достиже­ния этой цели необходимо хорошо представлять себе такие особенности персонала организации:
 • особенности индивидуального поведения;
 • особенности группового поведения;
 • особенности поведения руководителей, членов управлен­ческой команды.
 Особенности индивидуального поведения детерминируются многими параметрами, среди которых
 • индивидуальные способности, склонности и одаренность — предрасположенность к реализации какой-либо деятельно­сти, ориентация на ее выполнение;
 • специфика мотивации — специфика потребностей чело­века, представление о целях профессиональной деятельности;
 • индивидуальные ценности — общие убеждения, вера, мировоззрения, представления о мире;
 • демографические — половые и возрастные особенности;
 • национальные и культурные особенности — усвоенные в опыте способы, правила и нормы поведения, которые детерми­нируют конкретные реакции человека в конкретных ситуациях.
 Особенности группового поведения связаны со многими па­раметрами, среди которых основные:
 • особенности корпоративной культуры — ценности, пра­вила поведения, характерные для конкретного трудового кол­лектива;
 • феномены групповой динамики — этап развития коллек­тива, особенности лидерства, способа поведения в ситуации конфликта.
 Особенности поведения руководителей являются одной из самых комплексных проблем, поскольку самих руководителей можно рассматривать и как:
 • субъектов, имеющих индивидуальные особенности;
 • членов некоторой группы, обладающих корпоративной культурой;
 • функционеров определенной управленческой технологии (типа управления), обладающей своими правилами поведения.
 2.2. Жизненные стадии и циклы организации
 Все регулируется, течет по расчисленным руслам, совершает свой кругооборот в пол­ном соответствии с законом и под его за­щитой.
 И. Ильф, Е. Петров. Золотой теленок
 
 Согласно органическому подходу к управлению функцио­нирование организации по шкале времени может быть пред­ставлено в терминах жизненного цикла, означающего как процессуальность развития, так и его стадийность.
 Как правило, специалисты несмотря на продолжающиеся дискуссии, сходятся в том, что полный жизненный цикл орга­низации обязательно включает такие стадии, как формирование организации, ее интенсивный рост или "размножение", стаби­лизацию и кризис (спад).* Причем последняя стадия вовсе не обязательно должна завершаться "смертью" или ликвидацией организации. Вполне возможным считается и вариант ее "возрождения" или "преображения" (рис. 2.4).
 
 * Емельянов Е. Н., Поварницына С. Е. Жизненный цикл организационного разви­тия // Организационное развитие , 1996, № 2.
 
 В соответствии с концепцией процессуальности и стадийно­сти развития организации ни одна фирма (предприятие) не может слишком долго оставаться в одном и том же состоянии, а всегда проходит несколько этапов своего развития, каждый из которых сменяется следующим, но зачастую непросто, а с пе­реживанием трудностей, противоречий. Можно выделить не­сколько уровней рассмотрения подобной этапности. Периоды, проживаемые фирмой в рамках однотипных ценностных уста­новок и фиксирующие, в первую очередь, специфику управ­ленческих задач в определенный период функционирования организации, мы будем называть — стадиями; периоды, в кото­рых организация принципиально изменяет внутренние ценно­сти и ориентации, — циклами развития.
 Стадии развития организации
 Первая стадия развития организации — ее формирование. На этой стадии для организации важно найти тот товар, который может быть предложен потребителю. Если организации удается найти свое место на рынке, "раскрутить" свой товар, то она может перейти в следующую стадию — интенсивный рост. На второй стадии развития организация растет, увеличивается объ­ем продаваемого товара, увеличивается число персонала, коли­чество филиалов, подразделений, направлений деятельности. Если организации удается удержаться на волне, стабилизиро­вать источники дохода, закрепиться на рынке уже в качестве полноправного агента, то она может перейти к третьей стадии — стабилизации. На этой стадии для организации важно мак­симально стабилизировать свою деятельность. Для этого она старается снизить себестоимость продукции за счет сокращения издержек и максимального нормирования собственной дея­тельности. Обычно в связи с изменчивостью рынка, потребите­ля цикл жизни товара, предлагаемого организацией, ограничен, что сказывается и на стадийности развития организации. После стадии стабилизации организация закономерно может перейти в следующую стадию — кризис, который характеризуется, как правило, снижением эффективности деятельности ниже границ рентабельности, потерей места на рынке и, возможно, гибелью организации.
 Организация может сохраниться и перейти вновь к следую­щему циклу развития только в том случае, если она сможет найти новый, привлекательный для потребителя товар, занять новое место на рынке. Если это удалось, то она уже в превра­щенном виде может вновь пережить стадии формирования, ин­тенсивного роста и стабилизации, которые неизбежно будут сменены новым кризисом. В развитии организации кризисы неизбежны. По данным консультантов по управлению, даже самые консервативные компании, характеризующиеся устойчи­вым положением на рынке, переживают кризисы не реже чем раз в 50—60 лет. Для изменчивых же российских условий этап развития может продолжаться год-полтора, а зачастую и не­сколько месяцев.
 Анализ историй успешных компаний позволяет выделить следующие основные особенности целевой ориентации организации на различных стадиях ее развития.
 1. Стадия формирования — в условиях рыночных отношений определение цели через уточнение представлений о клиенте, его специфических потребностях и соотнесение с представле­ниями о задачах деятельности организации.
 2. Стадия закрепления на рынке с ориентацией на поиск и производство других (помимо зарекомендовавших себя с луч­шей стороны) товаров и услуг, расширение круга потребителей, поставщиков и партнеров, а также закрепление собственного неповторимого имиджа. А поскольку достижение поставленной цели часто сопряжено с экспансией со стороны организации, то необходимо быть готовым к противодействию со стороны конкурентов. Следовательно, важной особенностью организа­ции на этом этапе является готовность к борьбе.
 3. Стадия стабилизации представляется, на первый взгляд, той самой заветной мечтой, к которой организация и стреми­лась с самого начала. Однако основная цель, преследуемая на этой стадии, — закрепление на достигнутом — потребует от ор­ганизации не меньших, если не больших усилий, чем цели пре­дыдущих стадий. Это связано с тем, что проблемы, которые необходимо решать на этой стадии, носят преимущественно внутренний характер, т. е. связаны с самой организацией. Если для первой стадии была характерна определенная "пассионарность отцов-основателей", означающая известную долю вдохновения и сверхнормативного творчества, которыми и оп­ределялся успех предприятия, а для второй — азарт борьбы, то для третьей стадии такое требование, как следование внутрен­ним нормам (причем без всякого творчества), становится опре­деляющим. Успешность организации на этой стадии зависит от ее "аутентичности" существующим во внешней среде образцам. Иногда это может приводить к отказу от предыдущей истории жизни организации, что чаще всего реализуется в форме созда­ния мифа.
 4. Стадия кризиса организации — самый трудный этап ее существования, поскольку это — сопротивление кризису и по­иск путей выхода из критического состояния и нахождение альтернатив.
 На каждой стадии организация реализует специфическую стратегию развития.* Взгляд на организацию сквозь призму стадий развития позволяет более точно идентифицировать ее основные целевые и стратегические установки и ориентации. Более того, возникает возможность определить, в какой степе­ни они адекватны внутренней ситуации в организации (табл. 2.2).
 
 * Иванцевич Дж. М; Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. — М.: Дело, 1993.
 
 Циклы развития организации
 Однако если мы сравним особенности внутрифирменных установок, регламентирующих управленческую деятельность, то увидим, что не только задачи стадии важны для понимания тех мероприятий, которые выполняются руководством в конкрет­ный период существования организации. Не менее существен­ным оказывается и генеральная целевая, ценностная установка фирмы в определенный период существования.
 Таблица 2.2. Соотнесение стадий жизненного цикла, типов стратегии организации и особенностей персонала
 Стадия.
 ЦельТип стратегии.
 Краткое описаниеКраткая
 характеристика стратегииХарактеристика особенностей персонала
 Формирование.
 
 "Заявка" на
 рынке това­ров/услуг
 
 
 
 
 
  Предпринимательская.
 Привлечь внимание к то­вару, найти своего потребителя, организовать про­дажу и сервис, стать привлекательным для клиента
 
 
 
  Принимаются проекты с высо­кой степенью финансового риска, минимальным количе­ством действий. Ресурсы недостаточны для удовлетворения всех требований заказчика.
 В центре внимания — быстрое осуществление ближайших мер
 
  Работники должны быть новаторами, инициативными, контактными, с долговременной ориента­цией, готовыми риско­вать, не боящимися ответ­ственности. Малая сме­няемость ведущих сотруд­ников
 Интенсивный
 рост.
 "Размножение систем"
 
 
 
 
 
  Динамический рост.
 Нарастающий рост объе­мов и качества услуг и соответственно числа структур
 
 
 
  Степень риска — меньшая.
 Постоянное сопоставление
 текущих целей и создание фундамента для будущего.
 Письменная фиксация поли­тики фирмы и основных про­цедурОрганизационная закрепленность, тесное взаимодействие, гибкость в изменяющихся условиях,
 проблемная ориентация
 персонала
 
 
 Стабилизация.
 Закрепление на рынке, достижения максимального уровня рентабельностиПрибыльность.
 Поддержание системы в равновесииВ центре внимания — сохранение существующего уровня прибыльности. Минимизация затрат, возможно прекращение
 найма. Хорошо развита управ­ленческая система. Созданы и действуют различного рода
 процедурные правилаСлужащие, достигающие максимальных результатов (количества и качества) при невысоком уровне затрат и низком уровне риска
 Спад.
 Прекращение нерента­бельного, затратного производства
 ВозрождениеЛиквидация.
 Ликвидация части производ­ства, продажа с максималь­ной выгодой, как финан­совой, так и психологической
 Предпринимательская/ Ликвидация.
 Снижение объемов, поиск нового продукта и путей оптимизации деятельностиПродажа активов, устранение
 возможных убытков, в будущем — сокращение работающих
 
 
 
 
 
 
 Основное — спасти предпри­ятие. Осуществляются дейст­вия по сокращению затрат с
 целью выжить в ближайшее
 время и обрести стабильность
 на длительную перспективу
  Работники, не привер­женные фирме, готовые работать короткое время,
 узко ориентированные
 
 
 
 
 Гибкость к изменяющим­ся условиям, ориентация на долгосрочные цели, самоотверженность, го­товность переносить вре­менный дискомфорт в условиях и оплате труда
 
 
 Организационные консультанты проанализировали рад дли­тельно существующих фирм и обратили внимание на то, что организации проходят еще один временной цикл, более длитель­ный по сравнению со стадийным, в котором можно выделить четыре различных типа ценностных установок.
 1. Установка, характерная для цикла развития организации "тусовка", ставит во главу ценности межличностного общения, создания внутрифирменной целостности на базе личных кон­тактов, приверженности общим принципам коммуникации и подобным человеческим особенностям.
 2. Установка, характерная для цикла развития организации под названием "механизация", связана с пониманием ценности упорядочивания, определенности деятельности, внутренней организации. Именно на данном цикле развития организация впервые сталкивается с необходимостью замены сотрудников, которые хорошо вписываются в личностную, неформальную структуру, но не могут быть эффективными специалистами.
 3. Установка, проявляющаяся в период цикла развития uвнympeннee предпринимательство", провозглашает необходи­мость максимального участия каждого из сотрудников в "предпринимательском процессе". Такое представление о цен­ностях говорит о том, что любой сотрудник организации дол­жен подходить к реализации своей деятельности как предпри­ниматель, который представляет товар на рынке. А поэтому любой сотрудник должен хорошо знать своего клиента (и внут­рифирменного также), его потребности и работать так, чтобы его продукт находил сбыт.
 4. Установка, характерная для этапа "управление качеством", связана с всемерной ориентацией всех и каждого на качество. В рамках данного цикла каждый сотрудник организации дол­жен озаботиться проблемой качества (соответствия представле­ниям заказчика о желаемом) итогового продукта, а для этого каждый из промежуточных продуктов (полуфабрикатов) должен быть максимально качественным. Хотя сама проблема понима­ния качества также будет требовать уточнения — что понимать под качеством конкретного товара. Для кого-то качественным будет считаться вечная зажигалка, а для кого-то — остромодная вещь даже из очень хрупкого материала.
 Взгляд на организацию сквозь призму циклов развития по­зволяет более точно идентифицировать ее основные ценност­ные установки и ориентации, конкретизировать задачи, стоя­щие перед организацией, а также особенности управленческих подходов и кадрового обеспечения.
 Резюме
 1. Для понимания специфики конкретной фирмы (предприятия) не­обходимо проанализировать элементы, из которых состоит организа­ция: цели, структуру, управление, финансы, персонал, технологию.
 2. Все элементы организации должны соответствовать друг другу, проблемы организации — тем более, чем в большем диссонансе на­ходятся элементы организации.
 3. Зная цель, мы можем выбрать адекватную технологию, ориен­тируясь на имеющиеся ресурсы (как финансовые, так и человеческие), а также систему управления.
 4. Жизнь организации протекает по определенным законам: ста­дию формирования сменяет стадия интенсивного роста, которая мо­жет перейти в стадию стабилизации, а затем — спада.
 5. Если организации удается закрепиться на рынке, то она может пройти несколько циклов своего развития, более длительных перио­дов, которые отличаются друг от друга ценностными установками и ориентацией организации. Для первого цикла характерно особое внимание к внутренней атмосфере, созданию благоприятного (семейного) уклада, для следующего — стремление к максимальной формализации, затем — ориентация на создание предприниматель­ского потенциала, а далее — стремление к максимальному качеству продукции.
 Контрольные вопросы
 1. Сформулируйте основные задачи управленческой деятельности.
 2. Чем вызвана необходимость управления персоналом?
 3. Объясните, в чем заключается основная задача руководителя, администратора, организатора, управленца?
 4. Перечислите элементы организации.
 5. Чем отличается миссия от видения?
 6. Какие типы совместной деятельности могут быть заданы тех­нологией производства?
 7. Какие управленческие формы вы знаете?
 8. Какие особенности персонала задаются типами совместной деятельности?
 9. Какие циклы проходит организация в своем развитии?
 10. Охарактеризуйте стадии развития организации.
 II. Концепции управления персоналом
 — Слушайте загадку, — сказал Великий Пи­тон, решив напоследок рассеять впечатление от дерзких выкриков кролика, — она же шутка... Какой кролик может стать уда­вом?
 Удавы стали думать. Некоторые решили, что царь при помощи этой загадки выискива­ет среди них будущих изменников, и потому на всякий случай решили молчать. Другие вы­сказывали более или менее правдоподобные предположения. Но никто не отгадал пра­вильного ответа.
 — Ответ! Ответ! — стали кричать удавы.
 — Хорошо, — сказал Великий Питон, — вот вам ответ: кролик, проглоченный удавом, может стать удавом.
 — Но почему, о, Царь? — вопрошали удавы.
 — Потому что кролик, переработанный удавам, превращается в удава. Значит, удавы — это кролики на высшей стадии своего развития.
 Фазиль Искандер. Кролики и удавы
 Глава 3. Основные подходы к управлению персоналом
 — Частенько трудитесь, батюшка? — спросил врач священника на похоронах.
 — По вашей милости, — отвечал с поклоном священник.
 А. Е. Измайлов. Записки
 
 Ключевые слова:
 деятельность по управле­нию персоналом
 концепция управления
 экономический подход к управлению
 гуманистический подход к управлению
 органический подход к управлению
 использование трудовых ресурсов
 управление персоналом
 управление человеческими ресур­сами
 управление человеком
 организационная культура
 корпоративная культура
 
 Деятельность по управлению персоналом — целенаправленное воздействие на человеческую составляющую организации, ориенти­рованное на приведение в соответствие возможностей персонала и целей, стратегий, условий развития организации.
 Одна из важнейших составных управленческой деятельности — управление персоналом, как правило, основывается на концепции управления — обобщенном представлении (необязательно деклари­руемом) о месте человека в организации. В теории и практике управ­ления человеческой стороной организации можно выделить четыре концепции, которые развивались в рамках трех основных подходов к управлению — экономического, органического и гуманистического.*
 
 * Евенко Л. И. Эволюция концепций управления человеческими ресурсами // Стратегия развития персонала. Материалы конференции. — Нижний Новгород, 1996.
 
 3.1. Экономический подход
 Все мы — жалкие рабы желудка. Не стремитесь быть нравственными и справедливыми, друзья! Внимательно наблюдайте за вашим желудком, питайте его с разуменьем и тщательностью. Тогда удовлетворение и добродетель воцарятся у вас в сердце без всяких усилий с вашей стороны; вы станете добрым гражданином, любящим му­жем, нежным отцом — благородным, благочести­вым человеком.
 Джером К. Джером. Трое в лодке
 
 Экономический подход к управлению дал начало концеп­ции использования трудовых ресурсов. В рамках этого подхода ведущее место занимает техническая (в общем случае инстру­ментальная, т.е. направленная на овладение трудовыми прие­мами), а не управленческая подготовка людей на предприятии. Организация здесь означает упорядоченность отношений меж­ду ясно очерченными частями целого, имеющими определен­ный порядок. В сущности организация — это набор механиче­ских отношений, и действовать она должна подобно механизму: алгоритмизированно, эффективно, надежно и предсказуемо.
 Среди основных принципов концепции использования тру­довых ресурсов можно выделить следующие:
 • обеспечение единства руководства — подчиненные полу­чают приказы только от одного начальника;
 • соблюдение строгой управленческой вертикали — цепь управления от начальника к подчиненному спускается сверху вниз по всей организации и используется как канал для ком­муникации и принятия решения;
 • фиксирование необходимого и достаточного объема кон­троля — число людей, подчиненных одному начальнику, долж­но быть таким, чтобы это не создавало проблемы для комму­никации и координации;
 • соблюдение четкого разделения штабной и линейной структур организации — штабной персонал, отвечая за содер­жание деятельности, ни при каких обстоятельствах не может осуществлять властных полномочий, которыми наделены ли­нейные руководители;
 • достижение баланса между властью и ответственностью —бессмысленно делать кого-либо ответственным за какую-либо работу, если ему не даны соответствующие полномочия;
 • обеспечение дисциплины — подчинение, исполнитель­ность, энергия и проявление внешних знаков уважения должны осуществляться в соответствии с принятыми правилами и обы­чаями;
 • достижение подчинения индивидуальных интересов об­щему делу с помощью твердости, личного примера, честных соглашений и постоянного контроля;
 • обеспечение равенства на каждом уровне организации, основанного на доброжелательности и справедливости, чтобы вдохновить персонал к эффективному исполнению своих обя­занностей; заслуженное вознаграждение, повышающее мораль­ное состояние, но не ведущее к переоплате или перемотивиро­ванию.
 В табл. 3.1 представлено краткое описание экономического подхода к управлению.
 Таблица 3.1. Характеристика условий эффективности и особых затруднений в рамках экономи­ческого подхода
 Условия эффективностиОсобые затруднения
 Четкая задача для исполнения
 Среда доста­точно стабильнаСложность адаптации к меняющимся усло­виям Неповоротливая бюрократическая над­стройка (строгая заданность и иерархичность управленческой структуры, затрудняющая при­нятие креативных и самостоятельных решений исполнителями при изменении ситуации)
 Производство одного и того же продукта
 
 
 
 
 Человек согласен быть деталью машины и ведет себя как запланированоЕсли интересы работников возьмут верх над целями организации, возможны нежела­тельные последствия (поскольку мотивация персонала сводится исключительно к внешне­му стимулированию, то даже незначительных изменений в схеме стимулирования достаточно для непредсказуемых последствий)
 Дегуманизирующее воздействие на работ­ников (использование ограниченных возмож­ностей персонала может быть эффективным при низкоквалифицированном труде)
 
 
 
 3.2. Органический подход
 Что? Разговаривать? Ма-ал-чать! Молокосос, пра­порщик позволяет себе... Поручик Федоровский, объ­явите в сегодняшнем приказе о том, что я подвергаю подпоручика Ромашова домашнему аресту на четве­ро суток за непонимание воинской дисциплины.
 А. И. Куприн. Поединок
 
 В рамках органической парадигмы последовательно сложи­лись концепция управления персоналом и концепция управления человеческими ресурсами. Именно организационный подход обо­значил новую перспективу управления персоналом, выведя этот тип управленческой деятельности далеко за рамки традицион­ных функций организации труда и зарплаты. Кадровая функ­ция из регистрационно-контрольной постепенно стала разви­вающей и распространилась на поиск и подбор работников, планирование карьеры значимых для организации фигур, оцен­ку работников управленческого аппарата, повышение их ква­лификации.
 Акцентирование внимания на человеческом ресурсе способ­ствовало рождению нового представления об организации. Она стала восприниматься как живая система, существующая в ок­ружающей среде. В этой связи использовались, как минимум, две аналогии (метафоры), способствовавшие развитию нового взгляда на организационную реальность.
 Первая, исходившая из отождествления организации с че­ловеческой личностью, ввела в научный оборот такие ключевые понятия, как цели, потребности, мотивы, а также рождение, взросление, старение и смерть или возрождение организации.
 Вторая, приняв в качестве образца для описания органи­зационной реальности функционирование человеческого мозга ("организация как мозг, перерабатывающий информацию"), позволила взглянуть на организацию как на собрание частей, соединенных линиями управления, коммуникации и контроля.
 Иллюстрацией первой возможности является использование положений теории мотивации А. Маслоу в качестве основы для выделения направлений и содержания деятельности по управ­лению персоналом (табл. 3.2).
 Таблица 3.2. Соответствие деятельности по управлению пер­соналом доминирующим потребностям личности
 Доминирующая потребностьДеятельность по управлению персоналом
 СамоактуализацияПобуждение служащих к максимальной вовле­ченности в процесс труда и управления.
 Превращение работы в главное средство само­выражения служащих
 СамоуважениеРабота должна находиться в зоне устремлений работника, обеспечивая его автономию, ответствен­ность и развивая самоидентичность
 Социальные потреб­ностиРабота должна позволять общаться с коллегами и ощущать нужность людям
 Потребность в безопасностиРабота должна позволять сотрудникам ощущать свою защищенность, для чего необходимо осуществлять программы пенсионного и социального страхования, поддержки при болезни, гарантии занятости, перспек­тивы карьеры внутри организации, создавать безопас­ные условия труда
 Физиологические потребностиРабота должна обеспечивать возможность вос­становления затраченной работником энергии — заработной платы и других видов материального вознаграждения должно хватать по крайней мере на восстановление работоспособности
 
 
 Что касается рассмотрения организационной реальности по аналогии с деятельностью мозга высокоорганизованных живых существ, то такой возможности способствовали исследования в области кибернетики, физиологии мозга и нейропсихологии. Именно в этих исследованиях были пересмотрены такие поня­тия, как "функция", "локализация" и "симптом", "связь" и "обратная связь", являющиеся существенными для области управления персоналом.

<< Пред.           стр. 3 (из 18)           След. >>

Список литературы по разделу