<< Пред.           стр. 4 (из 18)           След. >>

Список литературы по разделу

 Так, "функция" традиционно понималась как отправление того или иного органа. Например, выделение желчи есть функ­ция печени. Однако такого понимания основателя отечествен­ной нейропсихологии, по мнению А. Р. Лурия (1973), оказыва­ется явно недостаточно для объяснения более сложных процес­сов, таких, как пищеварение и дыхание.* Он отмечает:
 Легко видеть, что исходная задача (восстановление гомеостазиса) и конеч­ный результат (доведение питательных веществ до стенок кишечника или ки­слорода до альвеол) остаются во всех случаях одинаковыми. Однако способ выполнения этой задачи может сильно варьироваться. Так, если основная груп­па работающих при дыхании мышц диафрагмы перестает действовать, в рабо­ту включаются межреберные мышцы, а если и они почему-либо страдают, включаются мышцы гортани и воздух как бы заглатывается....
 
 * Лурия А.Р. Основы нейропсихологии. — М.: МГУ, 1973.
 
 В результате автор формулирует важнейший постулат:
 Наличие постоянной (инвариантной) задачи, осуществляемой с помощью меняющихся (вариативных) средств, позволяющих доводить процесс до посто­янного (инвариантного) результата, является одной из основных особенностей работы каждой функциональной системы.
 Возникает вопрос о том, как же локализованы органы, от­вечающие за деятельность функциональных систем. А. Р. Лурия отвечает:
 ... высшие психические «функции» кок сложные функциональные системы не могут быть локализованы в узких зонах мозговой коры, а должны охватывать сложные системы совместно работающих зон, каждая из которых вносит свой вклад в осуществление сложных психических процессов и которые могут рас­полагаться в совершенно различных, иногда далеко отстоящих друг от друга участках мозга.
 Похоже, что, с одной стороны, говорится о локализации, т. е. местоположении, а с другой, — не так просто определить, гае же находится само это место. Более того, "поражение каж­дой из этих зон (имеется в виду зон мозговой коры) может привести к распаду всей функциональной системы, и, таким образом, "симптом" (нарушение или выпадение той или иной функции) еще ничего не говорит о ее локализации" (там же, с.77).
 Таким образом, аналогия с мозгом в отличие от аналогии с механизмом позволила совершенно иначе представить как ор­ганизационную реальность в целом, так и управление персона­лом в частности. Если воспользоваться метафорой голограммы, в любой части которой содержится изображение в целом, то легко заметить, что различные части мозга специализируются на разных видах активности, но контроль над конкретным по­ведением не локализован. Главный секрет мозга — не диффе­ренциация и узкая специализация, а системность и комплекс­ность, для которых важны связи, в каждый момент создавае­мые в избыточном количестве. Отсюда можно сформулировать следующие принципы голографического структурирования орга­низации:
 • Храните целое организации в каждой ее части (в подраз­делении и вплоть до каждого работника).
 • Создавайте множественные связи между частями органи­зации (причем избыточные).
 • Развивайте одновременно и специализацию персонала, и его универсализацию (не забывая о том, насколько все должны знать и уметь делать все).
 • Создавайте условия для самоорганизации каждого работ­ника и коллектива в целом.
 Привлекательность рассматриваемого подхода усиливалась еще и тем, что стало очевидным, что принятие управленческих решений никогда не может быть полностью рациональным, поскольку в реальности работники управленческого аппарата:
 а) действуют на основе неполной информации;
 б) способны исследовать только ограниченный набор вари­антов каждого решения;
 в) неспособны точно оценить результаты.
 В конечном итоге организационный подход, признавая принцип ограниченной рациональности (ограниченной поис­ком информации и контролем результатов с помощью целей и задач, а не контролем за поведением с помощью правил и программ), фокусируется на следующих ключевых моментах:
 • Необходимо делать акцент на окружающей среде, в ко­торой живет организация.
 • Организацию надо понимать в терминах взаимосвязан­ных — внутри- и межорганизационных подсистем, выделяя ключевые подсистемы и анализируя способы управления их отношениями со средой. Популярный способ анализа — опре­деление набора ключевых потребностей, которые организация должна удовлетворить для собственного выживания.
 • Между подсистемами необходимо создавать равновесие и устранять дисфункции.
 Краткое описание органического подхода представлено в табл. 3.3.
 Таблица 3.3. Характеристика условий эффективности и особых затруднений в рамках органического подхода
 Условия эффективностиОсобые затруднения
 Подчинение целей организации взаимодействию с окру­жающей средойНеучет социальности организации как продукта взглядов, идей, норм и верований
 Улучшение управления за счет внимания к дифференци­рованным потребностям людейПревращение людей в ресурс, ко­торый нужно развивать, в ущерб праву личности на выбор
 Взгляд на организацию с точки зрения взаимодействия целей, стратегии, структуры и других измеренийПредположение о "функциональном единстве", когда все органы работают на благо организма в целом
 Выделение различных под­систем организацииПредположение о том, что ра­ботники должны удовлетворять все свои потребности через организацию
 Учет естественных возможностей в процессе инновацииОпасность впасть в социальный дарвинизм
 Повышенное внимание к "экологии" внутри- и межорганизационных взаимодействийОтветственность может перекладываться на внешние причины вместо изменения курса
 
 
 Преодоление противоречий, характерных для организаци­онного подхода к управлению, позволило сформулировать сле­дующие рекомендации, существенные с точки зрения повышения эффективности управления персоналом.
 1. Признавая ошибки, допускаемые при действии в слож­ной среде, неизбежными, необходимо поощрять у сотрудников такие качества, как открытость и рефлексивность.
 2. Существенно поощрять такие способы анализа, которые признают возможность реализации разных подходов к реше­нию проблем. При этом необходимо инициировать конструк­тивные конфликты и дискуссии между представителями разных точек зрения. Это часто приводит к переосмыслению целей организации и переформулированию способов их достижения.
 3. Важно избегать того, чтобы структура деятельности непо­средственно определяла организационную структуру. Цели и задачи должны не задаваться сверху, а появляться в процессе работы. В планах указываются скорее ограничения (то, чего нужно избегать), чем то, что конкретно нужно сделать.
 4. Необходимо подбирать людей, создавать организацион­ные структуры и поддерживать процессы, способствующие реа­лизации этих принципов.
 3.3. Гуманистический подход
 Сократ. Хорошие люди должны непременно прино­сить пользу, иначе и быть не может, — это мы с тобой установили верно, не так ли?
 Менон. Да.
 Сократ. А что приносить пользу они будут в там случае, если станут правильно вести наши дела, — это мы тоже установили наверняка ?
 Менон. Конечно.
 Платон. Менон
 
 Развивающаяся в последнее время гуманистическая пара­дигма исходит из концепции управления человеком и из пред­ставления об организации как культурном феномене. Организа­ционная культура — целостное представление о целях и ценно­стях, присущих организации, спефицических принципах пове­дения и способов реагирования, становится одним из объясни­тельных принципов.
 При этом культура рассматривается сквозь призму соответст­вующих эталонов развития, отраженных в системе знаний, идеологии, ценностях, законах и повседневных ритуалах, внешних по отношению к организации, социальных общностей.
 Влияние культурного контекста на управление персоналом сегодня представляется вполне очевидным. Например, в Япо­нии организация рассматривается не как рабочее место, объе­диняющее отдельных работников, а как коллектив. Для такой организации характерны дух сотрудничества, взаимозависи­мость; пожизненный найм превращает организацию в продол­жение семьи; между начальниками и подчиненными устанав­ливаются паттерналистские отношения.
 Согласно гуманистическому подходу культура может рас­сматриваться как процесс создания реальности, которая позво­ляет людям видеть и понимать события, действия, ситуации определенным образом и придавать смысл и значение своему собственному поведению. Кажется, что вся жизнь человека оп­ределяется писаными и особенно неписаными правилами. Од­нако на самом деле обычно правила являются лишь средством, а основное действие разворачивается лишь в момент выбора: какое из правил применять в данном случае. Наше понимание ситуации определяет то, какой набор правил мы используем.
 Часто наше понимание организации основывается на тех процессах, которые порождают системы смыслов, разделяющие все члены организации. При этом можно задаться следующими вопросами: каковы общие интерпретационные схемы, которые делают возможным существование данной организации? Отку­да они появляются? Как они создаются, передаются и сохра­няются?
 Каждый аспект организации нагружен символическим смыслом и помогает создавать реальность. Особенно "объек­тивны" организационные структуры, правила, политика, цели, должностные инструкции, стандартизированные процедуры деятельности. Так, еженедельные или ежегодные совещания, про которые все знают, что это пустая трата времени, могут быть поняты как ритуал, служащий некоторым скрытым функ­циям. Даже по виду пустого зала заседаний (строгие ряды стульев, параллельно лежащие папки, стаканы и т.п. или дру­желюбный хаос) можно многое сказать об организационной культуре. Гуманистический подход фокусируется на собственно человеческой стороне организации, о которой мало говорят другие подходы.
 С точки зрения данного параметра важно, насколько работ­ники предприятия интегрированы в существующую систему ценностей (в какой степени они безоговорочно принимают ее как "свою собственную") и насколько они чувствительны, гиб­ки и готовы к изменениям в ценностной сфере в связи с пере­менами в условиях жизни и деятельности. Также важно, живет ли предприятие в целом по одним и тем же правилам и прин­ципам принятия решения или же на предприятии разные груп­пы живут по разным правилам и исповедуют разные принци­пы* (см. табл. 3.4).
 
 * Базаров Т. Ю.; Малиновский П. В. Управление персоналом в условиях кризиса // Теория и практика антикризисного управления. — М.: ЮНИТИ, 1996.
 
 Таблица 3.4. Соотношение нормативного и ценностного аспектов организационной культуры
 Характеристика системы ценностей (степень их выраженности)Характеристика нормативной системы предприятия
 АдаптивностьКонсерватизмНормы одниМного норм для
 
 
  для всехразличных групп или слоев
 СильнаяСильныйПолитический конфликтСильная и адаптив­ная организацион­ная культура
 УмереннаяУмеренныйОрганизационная культура, пригодная для одной стратегииСтратегический конфликт
 СлабаяСлабыйОрганизация на грани распадаОрганизация суще­ствует как набор автономных групп
 СильнаяСлабыйОрганизационный конфликтАдаптивная органи­зационная культура
 СлабаяСильныйСильная организационная культураКонфликт "вакуума власти"
 
 
 Позитивная роль гуманистического подхода в понимании организационной реальности состоит в следующем.
 1. Культурологический взгляд на организацию снабжает управленцев связной системой понятий, с помощью которых они могут сделать свой повседневный опыт постижимым. Это позволяет рассматривать определенные типы действий как нормальные, легитимные, предсказуемые и избегать таким об­разом проблем, детерминированных базисной неопределенно­стью и противоречивостью, стоящими за многими человече­скими ценностями и действиями.
 2. Представление об организации как культурном феномене позволяет понять, каким образом, через какие символы и смыслы осуществляется совместная деятельность людей в орга­низационной среде. Если экономический и организационный подходы подчеркивают структурную сторону организации, то организационно-культурный показывает, как можно создавать организационную действительность и влиять на нее через язык, нормы, фольклор, церемонии и тд. Если раньше многие ме­неджеры рассматривали себя прежде всего как людей, создаю­щих структуры и должностные инструкции, координирующих деятельность или создающих схемы мотивирования своих со­трудников, то теперь они могут смотреть на себя как на людей, осуществляющих символические действия, направленные на создание и развитие определенных смыслов.
 3. Гуманистический подход позволяет также реинтерпретировать характер отношений организации с окружающей средой в том направлении, что организации способны не только адап­тироваться, но и изменять свое окружение, основываясь на собственном представлении о себе и своей миссии. Разработка стратегии организации может превратиться в активное по­строение и преобразование окружающей реальности.
 4. В рамках данного подхода возникает понимание того, что эффективное организационное развитие — это не только изме­нение структур, технологий и навыков, но и изменение ценно­стей, которые лежат в основе совместной деятельности людей.
 3.4. Организационные культуры как объект управленческой деятельности
 Вот два петуха,
 Которые будят того пастуха,
 Который бранится с коровницей строгою,
 Которая доит корову безрогую,
 Лягнувшую старого пса без хвоста,
 Который за шиворот треплет кота,
 Который пугает и ловит синицу,
 Которая часто ворует пшеницу,
 Которая в темном чулане хранится
 В доме,
 Который построил Джек.
 Английская песенка
 
 Современный уровень менеджмента (80—90-х годов) пред­полагает, что объектом управленческой деятельности являются организационные культуры различного типа, а не процессы, люди, их деятельность и т.п. Поэтому овладение новейшими управленческими технологиями невозможно без освоения ос­нов организационно-культурного подхода, дающего комплекс­ное понимание процессов эволюции и функционирования раз­личных организаций с учетом глубинных механизмов поведе­ния людей в многофункциональных, динамически изменяю­щихся контекстах.
 Разные культуры отличают членов одной группы от другой. Люди создают ее как механизм воспроизведения социального опыта, помогающий жить в своей среде и сохранять единство и целостность сообщества при взаимодействии с другими сооб­ществами. Каждая организация как некая совокупность людей, реализующая определенные цели и задачи за достаточно про­должительный отрезок времени, вынуждена заниматься вос­произведением из заимствованного социального опыта.
 Выделяют следующие основные исторические типы органи­зационных культур:
 • органическую;
 • предпринимательскую;
 • бюрократическую;
 • партиципативную.
 Краткое описание организационных культур представлено в табл. 3.5.
 Обычно существующая в организациях корпоративная куль­тура — сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами коллектива и задающих общие рамки поведения, является оригинальной смесью из приведен­ных выше исторических типов организационных культур.
 Современные руководители и управляющие рассматривают культуру своей организации как мощный стратегический инст­румент, позволяющий ориентировать все подразделения и от­дельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотруд­ников и облегчать продуктивное общение между ними. Они стремятся создать собственную культуру для каждой организа­ции так, чтобы все служащие понимали и придерживались ее. Современные организации, как правило, представляют собой поликультурные образования.
 Определить значение той или иной культуры в жизнедея­тельности этой организации можно лишь с учетом того обстоя­тельства, что для каждой из них характерны специфические управленческие формы, выполняющие функцию воспроизведе­ния социального опыта параллельно с функцией регулирования деятельности людей в этой организации. Управленческие фор­мы (или их сочетание) обеспечивают воспроизведение совокуп­ности норм, ценностей, философских принципов и психологи­ческих установок, предопределяющих поведение людей в орга­низации (табл. 3.6).
 В поликультурных организациях наличие этих управленче­ских форм позволяет отыскивать различные варианты решения возникающих проблем. В частности, в случае конфликтов его участники могут апеллировать и к общепризнанным нормам поведения (коллективистская управленческая форма), и к сооб­ражениям выгоды (рыночная), и к установлению властей (бюрократическая), и к легитимному мнению большинства за­интересованных участников (демократическая), и, наконец, прибегнуть к развернутой аргументации, чтобы убедить своих противников (диалоговая-знаниевая).
 Таблица 3.5. Характеристика основных типов организационных культур
 Типы организационных культур
 ОрганическаяПредпринимательскаяБюрократическаяПартиципативная
 Организация направляется
 согласием с общей идеейсвободной инициативойсильным руководствомвсесторонними обсуж­дениями
 Проблемы решаются на основе
 исходного согласия с целями и задачамииндивидуального творче­стваясного и сосредоточен­ного продумыванияоткрытого взаимодейст­вия
 Лидерство основывается на
 разделяемых взглядах о направлении общего движения
 наличии авторитета и признаниявласти и положениисодействии контактам и сотрудничеству
 С хроническими проблемами справляются с помощью
 непридания им значения и отказа от обсужденияпоиска новых творческих подходовукрепления руководства и следования правиламболее напряженной дискуссии и выработки способов решения
 Повседневная работа
 осуществляется при ми­нимальном вмешательст­ве в неевыполняется и видоиз­меняется каждым по-своемузависит от неизменности курса и активности руко­водствапостоянно перепрове­ряется для большего совершенства
 Функции и ответственность
 реализуются с почти ав­томатической точностьюполучаются такими, ка­кими их делают людипредписываются и за­крепляютсяразделяются и сменя­ются по необходимости
 Желания и интересы отдельных людей
 оцениваются по степени их согласованности с целями организации
 считаются более важны­ми, чем интересы орга­низации
 подчиняются интересам организациисогласуются с интере­сами организации пу­тем договоренностей
 Руководство
 задает контекст и цель, сводя к минимуму ос­тальное вмешательстводает людям возможность делать так, как они счи­тают нужнымопределяет лидеров и возможные направления развитиядействует как катализатор группового взаимодейст­вия и сотрудничества
 Разногласия и конфликты
 отражают факт расхож­дения с общими целями и задачамиявляются продуктивным выражением индивиду­альных особенностей и различийугрожают стабильности организации и мешают работесчитаются жизненно необходимыми для эф­фективного решения проблем
 Коммуникации (общение)
 ограничены и несущест­венныменяются по интенсив­ности и непредсказуемыформальны и подчиня­ются правиламоткрыты и насыщенны
 Информация и данные (как правило)
 расцениваются как совме­стное знание, которое не нужно выносить вовнеиспользуются для инди­видуальных достиженийконтролируются, и дос­туп к ним ограниченоцениваются и распре­деляются открыто
 
 
 
 Таблица 3.6. Механизмы и инструменты процесса целеполагания
 Доминирующая управленческая формаЗадача этапаКритерийТехнологический инструментарий
 РыночнаяПолучить разнообразный на­бор целей, оцениваемых по стоимостной шкалеПрибыльностьМаркетинг
 ДемократическаяОтобрать цели, согласующиеся с законами, нормативамиЛегитимностьНормативная база, законы
 КоллективистскаяОтобрать цели, исходя из ин­тересов организации, коллективаПриемлемостьИзучение общест­венного мнения
 ЗнаниеваяПолучить набор стратегий (сценариев возможных действий в зависимости от развития ситуа­ции)ОсуществимостьАнализ ресурсов, обстановки при раз­работке программы
 БюрократическаяПривести в соответствие стра­тегии с возможностями исполни­телейРеализуемость задачРазработка заданий
 
 
 Резюме
 1. В процессе развития управления как науки использовались разные подходы к пониманию того, что есть управление.
 2. Управленческий подход детерминировал взгляд на человека, его место в организации и оптимальные рычаги воздействия. Так, ме­тафора организации как машины сформировала взгляд на человека как на деталь, винтик в механизме, по отношению к которому воз­можно использование человеческих ресурсов.
 3. Органический подход к управлению породил две основные ме­тафоры. Первая — организация как личность, где каждый человек — самостоятельный субъект, обладающий собственными целями, ценно­стями, представлениями о правилах поведения. По отношению к та­кому активному субъекту — партнеру организации в достижении ее целей возможно лишь управление путем постановки согласованных с ним целей. А для этого надо хорошо представлять себе специфику потребностей, основную ориентацию человека. Вторая метафора — мозг — сложный организм, включающий в себя различные подструкту­ры, соединенные разноплановыми линиями — коммуникации, управле­ния, контроля, взаимодействия. По отношению к такой сложной сис­теме можно говорить лишь об управлении ресурсами, направленном на оптимальное использование имеющегося потенциала в процессе достижения поставленных целей.
 4. В рамках гуманистического подхода была предложена метафо­ра организации как культуры, а человека — как развивающегося в рамках определенной культурной традиции существа. Реализовывать функцию управления персоналом по отношению к такому сотруднику возможно только в рамках подхода — управления человеком, не толь­ко самостоятельным, активным существом, но и придерживающимся определенных ценностей, правил, принятых норм поведения.
 Сравнительная оценка этих подходов
 ПодходМетафораКонцепция управления персоналомОсновные задачи управления персоналом
 Экономи­ческийМеханизмИспользование чело­веческих ресурсовОтбор способных работников, стимулиро­вание, нормирование труда
 Органи­ческийЛичностьУправление персона­ломИзучение специфики потребностей, разра­ботка различных программ, ориентированных на разные уровни потребностей (физиологический, потреб­ность в безопасности, потребность в обще­нии, потребности в получении профессио­нального признания, потребность в самореализации)­
 
  МозгУправление челове­ческими ресурсамиОбучение персонала — углубление как специа­лизации, так и универ­сализации, создание условий для максималь­ной самоорганизации сотрудников
 Гумани­стическийКультураУправление челове­комАдаптация, развитие культуры организации – задание ценностей, формирование правил и норм, символизация.
 
 
 Контрольные вопросы:
 1. Объясните понятие "деятельность по управлению персоналом".
 2. Что такое концепция управления персоналом и как она связана с концепцией управления в целом?
 3. Какие концепции управления персоналом вы знаете?
 4. Перечислите основные задачи по управлению персоналом, ха­рактерные для концепций:
 • использования трудовых ресурсов;
 • управления персоналом;
 • управления человеческими ресурсами;
 • управления человеком.
 5. Объясните понятия "организационная культура" и "корпо­ративная культура".
 6. Какие типы организационных культур вы знаете?
 Глава 4. Концепция "человеческого капитала"
 Работники становятся капиталистами не от раз­мывания собственности на корпоративные активы (акции), как утверждает молва, а от приобретения знаний и навыков, имеющих экономическую стои­мость.
 Т. Шульц, лауреат Нобелевской премии
 
 Ключевые слова:
 теория человеческого капитала
 анализ человеческих ресурсов
 первоначальные издержки
 издержки набора и отбора
 восстановительные издержки
 индивидуальная стоимость работника
 
 Можно сказать, что последние полтора — два десятилетия управленческой науки прошли под двумя знаменами: "инновации" и "человеческие ресурсы". Это время можно охарактеризовать усложнением внешней ор­ганизационной среды, резким возрастанием темпов ее изменения и уже­сточением конкуренции на мировых рынках. Все это потребовало поиска скрытых резервов и новых путей повышения эффективности. Из всех организационных ресурсов именно "человеческий ресурс" или "человеческий потенциал" стал ресурсом, скрывающим наибольшие резервы для повы­шения эффективности функционирования современной организации. "Человеческий фактор" стал рассматриваться как объект инвестиций не менее, а, быть может, и более важный, чем заводы, оборудование, тех­нологии и т.п.*
 
 * При подготовке главы использован материал выпускной работы слушателя ка­федры управления персоналом ИПК ГС О. Козлова.
 
 4.1. Теория человеческого капитала
 К тому ж они так непорочны,
 Так величавы, так умны,
 Так благочестия полны,
 Так осмотрительны, так точны,...
 А. С. Пушкин. Евгений Онегин
 
 В последние годы стало общим мнением, что эффектив­ность развития экономики современных государств в огромной степени зависит от того, сколько средств оно вкладывает в сво­их людей. Без этого невозможно обеспечить его поступательное развитие. Так, в США, по некоторым оценкам, доля инвести­ций в человеческий капитал составляет более 15% ВВП, что превышает "чистые" валовые инвестиции частного капитала в заводы, оборудование и складские помещения. И даже если специальные исследования по этому вопросу не проводились, можно с высокой долей уверенности предположить, что один из самых высоких показателей уровня вложений в человече­ский капитал в мире положительно связан с самыми высокими в мире показателями уровня развития экономики.
 Еще в XVII в. родоначальник английской классической по­литэкономии В. Петти впервые предпринял попытку оценить денежную стоимость производительных свойств человеческой личности.* По его методу "ценность основной массы людей, как и земли, равна двадцатикратному годовому доходу, кото­рый они приносят". Ценность всего населения Англии того времени он оценил примерно в 520 млн. ф. стерлингов, а стои­мость каждого жителя — в среднем 80 ф. стерлингов. Он отме­чал, что богатство общества зависит от характера занятий лю­дей и их способности к труду. Так, взрослого Петти оценивал вдвое дороже, чем ребенка, а "моряк в действительности равен трем крестьянам".
 
 * Петти В. Экономические статистические работы. — М., 1940.
 
 В 1812 г. в России Людвиг Якоб высчитал сравнительные издержки от найма вольного работника и крепостного, выразив их в натуральных единицах: пудах и четвертях ржи.* В расчетах он использовал понятие "недополученный" или "упущенный" доход.
 
 * Дятлов С.А. Основы теории человеческого капитала. — Спб. УЭФ, 1992.
 
 В нашем столетии были присуждены две Нобелевские пре­мии в области экономики за разработку теории человеческого капитала — Теодору Шульцу в 1979 г. и Гэри Беккеру в 1992 г.
 Хотя основной вклад в популяризацию идеи человеческого капитала был внесен Т. Шульцем,* классикой современной экономической мысли стал одноименный трактат Г. Беккера. В своем анализе он исходил из представлений о человеческом поведении как рациональном и целесообразном, применяя та­кие понятия, как редкость, цена, альтернативные издержки и т. п., к самым разнообразным аспектам человеческой жизни, включая и те, которые традиционно находились в ведении других социальных дисциплин. Сформулированная в нем мо­дель стала основной для всех последующих исследований в этой области.
 
 * Schultz Т. Investment in Human Capital. — N.Y., 1971.
 
 Человеческий капитал — это имеющийся у каждого запас знаний, навыков, мотиваций. Инвестициями в него могут быть образование, накопление профессионального опыта, охрана здоровья, географическая мобильность, поиск информации. Первоначальные интересы исследователя заключались в оценке экономической отдачи от образования.
 Беккер первым осуществил статистически корректный под­счет экономической эффективности образования. Для опреде­ления дохода, например, от высшего образования из пожиз­ненных заработков тех, кто окончил колледж, вычитались по­жизненные заработки тех, кто не пошел дальше средней шко­лы. Издержки обучения, наряду с прямыми затратами (плата за обучение, общежитие и т.д.), в качестве главного элемента со­держат "упущенные заработки", т.е. доход, недополученный учащимися за годы учебы. По существу, потерянные заработки измеряют ценность времени учащихся, затраченного на обуче­ние, и являются альтернативными издержками его использова­ния. Определив отдачу от вложений в учебу как отношение до­ходов к издержкам, Беккер получил цифру в 12—14% годовой прибыли.
 4.2. Концепция "Анализ человеческих ресурсов"
 Любопытная вещь — никто никогда не страдает морской болезнью на суше. В море вы видите множе­ство больных людей — полные пароходы, но на суше мне еще не встречался ни один человек, который бы вообще знал, что такое морская болезнь. Куда скры­ваются, попадая на берег, тысячи не выносящих качки людей, которыми кишит каждое судно, — это для меня тайна.
 Джером К. Джером. Трое в лодке
 
 Одна из наиболее интересных и известных попыток исполь­зования теории человеческого капитала на корпоративном уровне — концепция "Анализ человеческих ресурсов" — АЧР (Human Resources Accounting), предложенная Эриком Флэмхольцем еще в начале 60-х годов.
 Возникновение АЧР связано с появлением интереса к пер­соналу как к важному ресурсу организации, в использовании которого скрыты значительные резервы. Любой ресурс характе­ризуется экономической эффективностью его использования. Поэтому необходимо было разработать инструменты, позво­ляющие менеджерам эффективнее использовать свой персонал, оценить эту эффективность и привести ее к общей для других видов ресурсов денежной оценке. Существовавшая тогда и су­ществующая сейчас система учета не позволяет рассматривать персонал как объект для инвестиций. Так, приобретение обыч­ного компьютера за пару тысяч долларов будет рассматриваться как увеличение активов компании, а затраты в несколько де­сятков тысяч долларов на поиск высококлассного специалиста — как единовременные расходы, снижающие прибыль в отчет­ном периоде.
 В своих первых работах Э. Флэмхольц указал три основные задачи АЧР:
 • предоставить информацию, необходимую для принятия решений в области управления персоналом как для менеджеров по персоналу, так и для высшего руководства;
 • обеспечить менеджеров методами численного измерения стоимости человеческих ресурсов, необходимых для принятия конкретных решений;
 • мотивировать руководителей думать о людях не как о за­тратах, которые следует минимизировать, а скорее, как об ак­тивах, которые следует оптимизировать.
 Итак, можно сказать, что АЧР — это процесс выявления, измерения и предоставления информации о человеческих ре­сурсах лицам, принимающим решения в организации. Если рассматривать деятельность по управлению персоналом как на­бор некоторых функций, то возможности АЧР в рамках от­дельных функций можно представить следующим образом.
 Работа с персоналом
 При отборе персонала АЧР позволит улучшить процесс планирования потребности в персонале, планирования бюдже­та приобретения человеческих ресурсов и, предоставив систему оценки экономической ценности кандидатов, позволит менед­жеру, проводящему отбор, выбрать того из них, кто способен принести компании большую пользу.
 АЧР может облегчить принятие решений, связанных с рас­пределением ресурсов на развитие персонала, помогая составить бюджет программ подготовки работников и определить ожи­даемый уровень отдачи от инвестиций в подготовку (можно сказать, что сейчас инвестиции в обучение основаны лишь на вере в их полезность).
 АЧР может помочь руководителю в выборе кадровой полити­ки, т. е. оценить плюсы и минусы набора специалистов извне и продвижения своих работников изнутри организации. Решение будет аналогично решению "сделать-или-купить" в производст­венной сфере.
 Расстановка персонала — процесс распределения между людьми различных организационных ролей и задач. В идеале при расстановке персонала необходимо учитывать три пере­менные: производительность (назначение наиболее квалифици­рованного для данной работы человека), развитие (дать воз­можность другим работникам развить свои навыки, осваивая новые обязанности) и индивидуальное удовлетворение самих работников. АЧР мог бы помочь определить значения этих трех факторов и привести их к общему знаменателю — денежной форме. Далее методы линейного программирования без труда позволят оптимизировать их значения, облегчив, таким обра­зом, принятие решений о расстановке кадров.
 Проблема удержания персонала в организации непосредст­венно связана с проблемой сохранения и увеличения ее чело­веческого капитала. Уход ценных людей снижает человеческие активы организации. Ведь вместе с работниками уходят и сде­ланные в них инвестиции в виде расходов на их поиск, привле­чение, обучение и т.д. Система мониторинга уровня человече­ского капитала, созданная с помощью инструментов АЧР, мог­ла бы помочь сделать эффективным управление человеческими ресурсами организации. Но проблема сохранения человече­ского капитала связана не с только с потерями инвестиций в результате текучести, но и с сохранением и повышением про­фессиональной квалификации сотрудников.
 На практике уровень сохранности человеческих ресурсов оценивают через уровень текучести персонала. Однако этот по­казатель имеет значительные недостатки:
 • текучесть отражает случившиеся события, на которые ру­ководство уже не может повлиять. Поэтому она не может ис­пользоваться для ранней диагностики проблемы;
 • уровень текучести не отражает экономический эффект от потери ценных работников, который должен быть выражен в денежной форме.
 АЧР может обеспечить раннюю диагностику проблем, свя­занных с текучестью, измеряя определенные индикаторы со­стояния персонала в организации так, чтобы менеджеры имели возможность оценить тенденцию и принять решения прежде, чем люди начнут покидать организацию.
 Системы оценки и вознаграждения — процесс оценки персо­нала является по сути суррогатным способом измерения инди­видуального вклада (опросники, ранжирование и т.п.) каждого работника в общий результат работы всей организации, т. е. ценности или стоимости работника для организации. АЧР дол­жен обеспечить менеджера точными данными об индивидуаль­ной ценности, выраженными в денежных единицах, а также повлиять и на политику вознаграждения, так как часто пытают­ся связать заработную плату и личный вклад каждого работника.
 Использование персонала — процесс использования труда ра­ботников для достижения целей организации. АЧР мог бы соз­дать общую систему координат для оценки эффективности всех аспектов работы с персоналом: оптимизация стоимости челове­ческих активов организации. Критерием подобной оценки раз­личных направлений деятельности менеджеров по персоналу, таких, как отбор, расстановка, развитие, оценка и т. д., может быть измеряемый рост стоимости человеческих ресурсов орга­низации.
 Пока все перечисленное выше можно рассматривать как своеобразный манифест, программу исследований. По одним направлениям достигнут определенный успех, по другим — это еще предстоит сделать. Рассмотрим некоторые из конкретных инструментов, разработанных в рамках АЧР.
 Определение издержек
 Один из самых распространенных подходов (в основном из-за его простjты) к измерению стоимости человеческих ресурсов (ЧР) — анализ издержек. Здесь и далее под понятием стоимо­сти ЧР будем понимать не только цену их приобретения (существуют и такие трактовки), но более — их ценность для организации или способность приносить будущую выгоду. Су­ществует множество концепций издержек в разных разделах экономической науки, но в общем издержки можно определить как то, чем необходимо пожертвовать ради обладания какими-либо ресурсами или выгодой. Любые издержки могут включать затратную составляющую (потребленная часть издержек) и ак­тивную (то, что способно принести будущую пользу — доход). При анализе человеческих ресурсов обычно используются по­нятия первоначальных и восстановительных издержек.
 Первоначальные издержки персонала включают затраты на поиск, приобретение и предварительное обучение работников. Это понятие аналогично понятию первоначальных издержек физического капитала, например, завода или конвейерной ли­нии. Наиболее общий поэлементный состав первоначальных издержек иллюстрирует рис. 4.1. Важно отметить, что их состав зависит от конкретного случая, целей, для которых они рассчи­тываются, и, наконец, доступности данных.
 Рис. 4.1. Состав первоначальных издержек на персонал
 
 Издержки набора и отбора — это все затраты, отнесенные на одного успешного кандидата. Так, если из десяти прошед­ших собеседование кандидатов приняты только двое, то из­держки отбора будут равны делению затрат от всех десяти бесед на число принятых на работу. Затраты на предоставление рабо­чего места — затраты на подготовку и организацию рабочего места для нового сотрудника.
 Издержки ориентации и формальной подготовки. Под ориен­тацией и формальной подготовкой понимаются процедуры, проводимые до выхода на работу, в отличие от обучения на ра­бочем месте.
 К косвенным издержкам обучения относятся альтернативная стоимость времени инструктора и/или руководителя, низкая по сравнению с нормой производительности самого новичка в на­чале работы и его коллег, связанных с ним технологически.
 Восстановительные издержки (издержки замещения) — это сегодняшние затраты, необходимые для замены работающего сейчас работника на другого, способного выполнять те же функции. Они включают издержки приобретения нового спе­циалиста, его обучения (ориентации) и издержки, связанные с уходом работающего (рис. 4.2). Издержки ухода могут включать прямые выплаты увольняющемуся работнику и косвенные за­траты, связанные с простоем рабочего места во время поиска замены, снижением производительности труда работника с мо­мента принятия решения об увольнении и его коллег.
 Рис. 4.2. Состав восстановительных издержек на персонал
 В зависимости от объекта восстановительные издержки могут быть разделены на два вида. Если руководитель желает заменить уволенного работника на человека с такими же про­фессиональными качествами, т. е. способного выполнять также хорошо ту же работу на том же месте, то такие издержки отно­сятся не к личности работника, а к его рабочему месту, пози­ции в организации. Называются они позиционными. Но ушед­ший работник, обладающий определенным набором личных и профессиональных качеств, мог бы принести пользу компании и на других позициях. Поэтому если стремиться заменить не то, что человек делал на одном конкретном месте, а все его личные способности, т. е. пользу, которую мог бы принести он на всех местах, где он смог трудиться в организации вообще, то издержки на такую замену будут относиться не к месту, а к личности и называться личностными восстановительными из­держками. Определить их крайне сложно. Поэтому обычно ис­пользуются позиционные издержки замещения.
 4.3. Измерение индивидуальной стоимости работника
 — Так что же делать? — забеспокоился Балага­нов. — Как снискать хлеб насущный?
 — Надо мыслить, — сурово сказал Остап. — Ме­ня, например, кормят идеи. Я не протягиваю лапу за кислым исполкомовским рублем. Моя наметка пошире. Вы, я вижу, бескорыстно любите деньги. Скажите, какая сумма вам нравится?
 И. Ильф, Е. Петров. Золотой теленок
 
 Хотя использование первоначальных или восстановитель­ных издержек человеческих ресурсов позволяет в какой-то мере оценить их стоимость для организации, такая оценка довольно условна и приближенна. Так, два работника, на приобретение и подготовку которых были затрачены одинаковые средства, мо­гут впоследствии обладать совершенно разной производитель­ностью, а значит, и разной ценностью для организации.
 Экономическая теория стоимости основывается на предпо­сылке, что нечто может обладать какой-либо стоимостью, если оно обладает способностью приносить какую-либо выгоду или доход. Если нечто не обладает такой способностью, то оно не имеет и стоимости. Концепция стоимости человеческих ресур­сов основана на той же предпосылке. Человеческие ресурсы обладают стоимостью, если они способны приносить в будущем доход, предоставляя свою рабочую силу. Или, можно сказать, стоимость персонала, как и любых других ресурсов, есть сего­дняшняя стоимость ожидаемых от них будущих услуг и дохо­дов. Стоимость человека для организации также зависит от срока, в течение которого он сможет предоставлять организа­ции свои услуги и приносить доход, т. е. срока работы в дан­ной организации.
 Ученые из Мичиганского университета предложили модель индивидуальной стоимости работника, основанную на понятиях условной и реализуемой стоимостей.*
 
 * Flamholtz. E. G. Human Resource Accounting. — N.-Y.: Jossey-Bass Publ., 1985.
 
 Согласно их модели индивидуальная ценность работника определяется объемом услуг, который ожидается, что работник предоставит или реализует, работая в данной организации. Это определяет ожидаемую условную стоимость работника (УС). В то же время индивидуальная ценность зависит от ожидаемой вероятности того, что работник останется работать в данной организации и именно здесь реализует свой потенциал. Таким образом, УС включает весь потенциальный доход, который ра­ботник может принести организации, если он всю оставшуюся жизнь будет работать в ней. Ценность работника с учетом ве­роятности того, что он останется работать в организации в те­чение какого-то времени, определяет ожидаемую реализуемую стоимость (PC). Ожидаемая реализуемая стоимость состоит из двух элементов: ожидаемой условной стоимости и вероятности продолжения членства в организации, которая выражает ожи­дание руководства по поводу того, какая часть этих доходов будет реализована в организации до предполагаемого времени ухода работника.
 Математически это можно выразить следующими уравне­ниями:
 РС = УС х Р(О)
 Р(Т) = 1 – Р(О),
 АИТ = УС – PC = PC х Р(Т),
 где УС и PC — ожидаемые условная и реализуемая стоимости;
 Р(О) — вероятность того, что работник останется работать в организации через некоторый промежуток времени;
 Р(Т) — вероятность ухода работника из организации или по­казатель текучести;
 АИТ— альтернативные издержки текучести.
 В данной модели стоимость человеческих ресурсов является вероятностной величиной. Для организации это может озна­чать, что не всегда работник с наибольшим потенциалом будет наиболее полезен компании. И менеджер по персоналу, стре­мящийся оптимизировать стоимость своих человеческих ресур­сов, должен предпочесть кандидата с наибольшей реализуемой стоимостью, а не просто наиболее способного.
 Модель также описывает зависимость стоимости человече­ских ресурсов от степени их удовлетворенности. Поэтому удов­летворенность должна измеряться и доводиться до руководства организации.
 4.4. Стохастическая позиционная модель
 Правило 20/80: 20% людей выпивают 80% пива. Точно такое же соотношение концентрации уси­лий наблюдается и во всех остальных областях человеческой деятельности, в том числе и в науке.
 Основные закономерности научной работы. Сборник "Физики продолжают шутить"
 
 Для измерения в денежной форме индивидуальных услов­ной и реализуемой стоимостей была разработана стохастиче­ская (вероятностная) позиционная модель.* Реализация ее алго­ритма включает следующие шаги;
 • определить взаимоисключающий набор должностей или позиций, которые могут быть заняты работником в организа­ции;
 • определить стоимость каждой позиции для организации;
 • определить ожидаемый срок работы человека в организа­ции;
 • найти вероятность того, что работник будет занимать ка­ждую из определенных на первом шаге позиций в определен­ный момент в будущем;
 
 • дисконтировать ожидаемый в будущем денежный доход для определения сегодняшней стоимости.
 
 * Flamholtz E. G. A Model for Human resource Valuation: A Stochastic Process with Service Rewards // Accounting Review. April, 1971.
 
 На первом шаге фактически составляется карьерная ле­стница работника в данной организации: последовательная це­почка позиций или служебных состояний с добавлением такого состояния, как уход из организации.
 Руководитель филиала
 Руководитель отдела
 Старший операционист
 Операционист 1 (опыт более двух лет)
 Операционист 2 (опыт менее двух лет)
 Уход
 
 
 На втором шаге определяется будущий доход, который принесет в будущем работник, находясь на данной должности. Причем доход можно отнести как к личности работника, так и к позиции, которую он занимает, как в случае с личностными и позиционными восстановительными издержками. В нашем случае это усредненный для данной позиции личный вклад ра­ботника, ее занимающего, в общий результат работы организа­ции. Величину этого дохода будем называть позиционной стои­мостью (ПС).
 В идеале стоимость каждой позиции можно определить как дисконтированный будущий доход, который может принести фирме работник на этой позиции за какой-то срок. Это значит, что необходимо подсчитать вклад каждого работника в общий "котел" компании и выразить его в денежной форме, что мож­но сделать, например, с помощью ценовесового метода и мето­да будущих доходов.
 Ценовесовой метод подразумевает определение доли общего дохода на единицу работы и ожидаемое количество этой рабо­ты в будущем. Например, в консалтинговой фирме может быть подсчитана доля дохода, приходящаяся на один "чистый" час работы с клиентом, его текущий денежный вес. Умножив ко­личество часов, которые каждый консультант провел с клиен­том, и их весовую стоимость, можно получить денежный вклад каждого консультанта в конкретный проект. Определенную та­ким образом стоимость можно назвать валовой. Если из валовой стоимости вычесть заработок работника за этот же пе­риод, мы получим чистую позиционную стоимость,
 Метод будущего дохода включает прогноз будущих доходов компании, распределение их между человеческими и прочими ресурсами, а затем и между отдельными работниками.
 Относительная сложность определения личного вклада ра­ботников зависит от типа деятельности организации, сущест­вующей системы учета и характера самой работы. В некоторых случаях для измерения вклада могут использоваться различные специальные трансфертные цены — условные цены обмена то­варов и услуг внутри организации.
 На третьем шаге оценивают общий срок службы чело­века в организации. На него влияет множество факторов: инди­видуальные ожидания, эмоциональное и физическое состояние работника, политика организации в области приема персонала и вознаграждения, мобильность на рынке труда и т.д. Все эти факторы трудно определить и измерить, поэтому оценить срок службы человека мы можем лишь с какой-то вероятностью. И, говоря об ожидаемом сроке службы, будем иметь в виду мате­матическое ожидание этой величины.
 Существуют два основных способа его нахождения: метод экспертной оценки (когда ряд экспертов — руководитель, кол­леги и другие лица — дают свою оценку наиболее вероятного срока службы) и исторический или аналитический, метод (анализ накопленной внутри организации статистики).
 На четвертом шаге на языке вероятностных оценок описывают ожидаемый карьерный путь работника вплоть до увольнения: с какой вероятностью каждый последующий год вплоть до года ожидаемого ухода из организации работник бу­дет занимать каждую из возможных позиций. В последний год работы вероятность ухода должна быть равна 100%.
 Эти вероятности могут быть измерены двумя описанными на третьем шаге способами. Аналитический метод включает три по­следовательных шага: сбор данных о найме, перемещениях и увольнениях; группировка данных в соответствии со служебными состояниями; составление матриц вероятностей переходов.
 На первом шаге составляются списки должностей, которые занимали работники за время работы в организации:
 Фамилия1996г.1997г.1998 г.1999г.
 МишинОперацио­нистОперацио­нистСтарший операцио­нистСтарший опера­ционист
 ВасинОперацио­нистСтарший операцио­нистНачальник отделаУход
 ГенинСтарший опера­ционистСтарший операцио­нистУходУход
 
 

<< Пред.           стр. 4 (из 18)           След. >>

Список литературы по разделу