<< Пред.           стр. 5 (из 18)           След. >>

Список литературы по разделу

 Затем составляется матрица переходов, в которую заносят количество перемещений работников между позициями (с уче­том ухода и "нулевого" перемещения):
 Год ТГод Т + 1
 Опера­ционистСтарший опера­ционистНачальник отдалаУходВсего
 Начальник отдела30002050
 Старший операцио­нист202002060
 Операцио­нист020101040
 Уход0004040
 
 
 Затем данные переводятся в вероятностный вид:
 Год ТГод Т + 1
 Опера­ционистСтарий опера­ционистНачальник отделаУходВсего
 Начальник отдела60%0040%100%
 Старший опера­ционист33%033%33%100%
 Операцио­нист050%25%25%100%
 Уход000100%100%
 
 
 Так, согласно приведенным в этой таблице данным каждый год каждый операционист с вероятностью 0,5 станет старшим операционистом, с вероятностью 0,25 — начальником отдела, с вероятностью 0, 25 — покинет фирму.
 На основе матрицы переходов можно составить индивиду­альную матрицу переходов на весь ожидаемый срок службы:
 ФединПозиции
 Год12345уход
 10,50,4
 
 
  0.1
 2
  0,10,50,1
  0,3
 3
 
  0,20,60,10,1
 4
 
 
  0,30,30,4
 5
 
 
 
  0,20,8
 6
 
 
 
 
  1
 
 
 И аналитический, и метод экспертной оценки имеют свои преимущества и ограничения. Основное достоинство аналити­ческого метода в его "объективности", независимости от лич­ных оценок и предубеждений. Основной недостаток — в том, что он основан на прошлом опыте и не учитывает меняющиеся и условия. Достоинства и недостатки метода экспертной оцен­ки прямо противоположны. Выбор между ними зависит от конкретных условий и особенностей организации, в первую очередь, от того, меняются ли отношения в организации, дос­тупны ли статистические данные, затраты на сбор и обработку информации.
 Надежность субъективных оценок может быть повышена, если эксперты дадут заключение о валидности их оценок (сбор данных об их надежности, оптимистических и пессимистиче­ских тенденциях ответов и т. п.), а также если будет обеспечено достаточное число независимых экспертов.
 На п я т о м шаге определяют величину дисконтирования. Как правило, она равна внутренней стоимости денежных ре­сурсов в организации. Затем определяют искомую реализуемую стоимость работника, суммируя его ожидаемую ценность за каждый год будущей работы. В математической форме это бу­дет выглядеть следующим образом:
 где i = 1,..., т — все потенциальные позиции (позиция т — уход из организации);
 Ri — стоимость позиции;
 P(Ri) — вероятность того, что работник займет позицию i в опре­деленный период времени и принесет организации доход Ri;
 t — период времени;
 r — величина дисконта;
 n — вероятный срок службы работника в организации.
 Разница между этими формулами состоит в том, что в пер­вой вероятность ухода не принимается в расчет: суммирование идет по (т — 1) позициям (позиция т — уход из организации). Введение состояния ухода во вторую формулу (PC) снижает вероятности нахождения в прочих позициях по сравнению с первой формулой. В результате реализуемая стоимость получа­ется меньше условной. Поскольку позиционные стоимости взя­ты в денежных единицах, то и условная, и реализуемая стоимо­сти определяются в денежных единицах.
 Резюме
 1. В последние годы в связи с усложнением среды деятельности орга­низации (как внутренней, так и внешней) все большее внимание уделяется использованию организационных ресурсов как способа повышения эф­фективности работы.
 2. Все глубже укореняется представление о принципиальной необхо­димости использования стоимости человеческого капитала для разработ­ки и принятия управленческих решений и оценки эффективности управ­ленческой деятельности. Для этого разрабатываются представления о стоимости человеческой составляющей организации, выделяются пара­метры, существенно повышающие или снижающие капитал организации, инвестированный в персонал.
 3. По тому, сколько и на что тратятся средства в области работы с персоналом, можно оценивать нынешнее состояние дел в организации и предсказывать возможное развитие событий в будущем. Поэтому теория человеческого капитала становится сегодня уникальным инструментом планирования и оценки эффективности кадровой работы.
 Контрольные вопросы
 1. Когда были проведены первые оценки стоимости человеческого капитала?
 2. Сформулируйте принципиальные положения концепции анали­за человеческих ресурсов.
 3. Перечислите параметры, включаемые в первоначальные из­держки.
 4. Объясните структуру восстановительных издержек.
 5. Что такое ожидаемая реализуемая стоимость специалиста? Из каких элементов она состоит?
 Практикум
 Задание 1
 Проанализируйте ситуацию в организации и оцените эффективность использования средств на обучение персонала, используя стохастическую позиционную модель.
 В Omicron, средней по размерам электронной фирме, существова­ла практика, когда уже работающие и будущие менеджеры среднего звена проходили спонсируемые компанией университетские програм­мы обучения. Компания платила обучающимся небольшую стипен­дию, но занятия не должны были мешать основной работе. Хотя толь­ко половина всех менеджеров прошла эти курсы, в компании верили, что те, кто их прошел, лучше готовы к исполнению роли руководите­ля. Эта вера основывалась на точках зрения руководства, самих обу­чающихся и инструкторов.
 Ситуация с курсами не менялась до тех пор, пока новый прези­дент компании Кевин Хартман не поднял вопрос об эффективности программ обучения. Он предположил, что, с точки зрения потенциала руководителя, нет никакой разницы между теми, кто прошел курсы, и теми, кто не сделал этого. В таком случае издержки проведения про­грамм значительно выше той пользы, которую можно из них извлечь.
 Директор по человеческим ресурсам Джон Уолкер не согласился с такой позицией. По его мнению, программы следует продолжать, хотя он и не может доказать их эффективность цифрами. Чтобы подкре­пить свою точку зрения, он пригласил консультанта, знакомого с принципами АЧР, чтобы тот оценил эффективность программ разви­тия руководителей с точки зрения их индивидуальной стоимости для компании.
 Определение служебных состояний. На первом этапе применения модели был определен набор служебных состояний или позиций:
 Начальник отдела
 Руководитель проекта
 Инженер
 Уход
 
 
 "Инженер" — именно та позиция, об изменении стоимости кото­рой в результате программ обучения хотело узнать руководство. В со­ответствии с этим и были выбраны приведенные выше позиции.
 Определение позиционной стоимости. Далее консультант попытался определить стоимость для организации каждой позиции. В контрак­тах, принятых в компании, указывалась почасовая ставка оплаты для каждого работника. Умножением индивидуальной ставки на число часов, которое в среднем отрабатывает работник в течение года, была получена стоимость каждой позиции:
 ПозицияПозиционная стоимость
 Уход0
 Инженер
 Руководитель проекта
 Начальник отдела$ 27.000
 $33.000
 $40.000
 
 
 Расчет матрицы переходов. Консультанту удалось собрать инфор­мацию о переходах более чем двухсот сотрудников за последние 10 лет, а также разделить эту информацию на тех, кто прошел курсы, и тех, кто их не прошел. На основе статистики были составлены две матрицы переходов для каждой группы сотрудников отдельно:
 Работники, не прошедшие программу подготовки:
 Год ТГод Т + 1
 Начальник отделаРуководитель проектаИнженерУход
 Начальник отде­ла60%0040%
 Руководитель проекта35%35%025%
 Инженер025%50%25%
 Уход000100%
 
 
 Работники, прошедшие программу подготовки:
 
  Год Т+ 1
 Год ТНачальникРуководительИнженерУход
 
  отделапроекта
 
 
 Начальник65%0035%
 отдела
 
 
 
 
 Руководитель45%35%020%
 проекта
 
 
 
 
 Инженер040%40%20%
 Уход000100%
 
 
 Задание 2
 Сравните две приведенные выше таблицы и определите:
 1. Насколько участие в программах обучения увеличивает вероят­ность повышения сотрудника по карьерной лестнице.
 2. Насколько снижается вероятность ухода сотрудника из органи­зации, если он участвовал в программах обучения.
 III. Стратегии управления персоналом
 Для варки отобрать только живых ра­ков; раки, уснувшие, непригодны. Жи­вых раков положить в котел, залить холодной водой и, помешивая веселкой, промыть...
 Книга о вкусной и здоровой пище. Госторгиздат, 1959.
 Глава 5. Кадровая политика
 — Вот так, — произнес Гэндальф. — И чтоб больше никаких споров. Я выбрал мистера Бэггинса, и будь­те довольны. Если я сказал, что он взломщик, — значит, он взломщик или будет взломщиком, когда понадобится. Он далеко не так прост, как вы ду­маете, и совсем не так прост, как думает он сам. Настанет время, когда вы все (если доживете) бу­дете благодарить меня за него. А теперь, Бильбо, мой мальчик, неси-ка лампу и прольем немного света вот на эту вещь.
 Дж. Р. Р. Толкиен. Хоббит
 
 Ключевые слова:
 политика организации
 кадровая политика
 стратегия управления персоналом
 пассивная кадровая политика
 реактивная кадровая политика
 превентивная кадровая политика
 активная кадровая политика
 открытая и закрытая кадровая политика
 этапы проектирования кадровой политики
 кадровые мероприятия
 
 Политика организации — система правил, в соответствии с кото­рыми ведет себя система в целом и по которым действуют люди, вхо­дящие в эту систему. Кроме финансовой политики, внешнеэкономиче­ской, политики по отношению к конкурентам и т. д. любая организа­ция разрабатывает и осуществляет кадровую политику. Такой подход на Западе характерен для крупных частных компаний и системы госу­дарственной службы: именно в этих организациях наиболее последо­вательно реализуется принцип соответствия кадровой политики и стратегии развития организации (опыт государственной службы Кана­ды, Германии).
 Термин "кадровая политика" имеет широкое и узкое толкование:
 • система правил и норм (которые должны быть осознаны и опреде­ленным образом сформулированы), приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы (отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами — отбор, составление штатного расписания, атте­стация, обучение, продвижение — заранее планируются и согласовыва­ются с общим пониманием целей и задач организации);
 • набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (зачастую неосознанных) во взаимоотношениях людей и организации: в этом смысле, например, слова "кадровая политика нашей фирмы состоит в том, чтобы брать на работу людей только с высшим образованием", могут использоваться в качестве аргумента при решении конкретного кадрового вопроса.
 Кадровая стратегия (стратегия управления персоналом) — специ­фический набор основных принципов, правил и целей работы с пер­соналом, конкретизированных с учетом типов организационной стра­тегии, организационного и кадрового потенциала, а также типа кад­ровой политики.
 5.1. Типы кадровой политики
 ... мой недуг приписывали лености. Никто, конечно, не зная, что я нездоров. Мне не давали пилюль, мне давали подзатыльники. И, как это и покажется странным, эти подзатыльники часто излечивали меня на время. Я знаю, что один подзатыльник луч­ше действовал на мою печень и сильнее побуждал меня сразу же, не теряя времени, встать и сделать то, что нужно, чем целая коробка пилюль. Так час­то бывает — простые старомодные средства сплошь и рядом оказываются более действенными, чем целый аптекарский арсенал.
 Джером К. Джером. Трое в лодке
 
 Анализируя существующие в конкретных организациях кад­ровые политики, можно выделить два основания для их груп­пировки.
 Первое основание может быть связано с уровнем осознанно­сти тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых ме­роприятий и, связанным с этим уровнем, непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации. По данному основанию можно выделить следую­щие типы кадровой политики:
 • пассивная;
 • реактивная;
 • превентивная;
 • активная.
 Пассивная кадровая политика. Само представление о пас­сивной политике кажется алогичным. Однако мы можем встре­титься с ситуацией, в которой руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персона­ла, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных по­следствий. Для такой организации характерно отсутствие про­гноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персона­ла, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в си­туации подобной кадровой политики работает в режиме экс­тренного реагирования на возникающие конфликтные ситуа­ции, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.
 Реактивная кадровая политика. В русле этой политики ру­ководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных си­туаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к вы­сокопродуктивному труду. Руководство предприятия предпри­нимает меры по локализации кризиса, ориентировано на по­нимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Хотя в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматривают­ся специально, основные трудности возникают при средне­срочном прогнозировании.
 Превентивная кадровая политика. В подлинном смысле сло­ва политика возникает лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуа­ции. Однако организация, характеризующаяся наличием пре­вентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на нее. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирова­ния кадровой ситуации на среднесрочный период. В програм­мах развития организации содержатся краткосрочный и сред­несрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций — разработ­ка целевых кадровых программ.
 Активная кадровая политика. Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кад­ровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с пара­метрами внешней и внутренней ситуацией, то мы можем гово­рить о подлинно активной политике.
 Но механизмы, которыми может пользоваться руководство в анализе ситуации, приводят к тому, что основания для про­гноза и программ могут быть как рациональными (осознавае­мыми), так и нерациональными (мало поддающимися алгорит­мизации и описанию).
 В соответствии с этим мы можем выделить два подвида актив­ной кадровой политики: рациональную и авантюристическую.
 При рациональной кадровой политике руководство предпри­ятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влия­ния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не толь­ко средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный перио­ды. В программах развития организации содержатся кратко­срочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребно­сти в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, со­ставной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.
 При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кад­ровая служба предприятия, как правило, не располагает средст­вами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики пер­сонала, однако в программы развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проана­лизированных с точки зрения изменения ситуации. План рабо­ты с персоналом в таком случае строится на достаточно эмо­циональном, мало аргументированном, но, может быть, и вер­ном представлении о целях работы с персоналом.
 Проблемы при реализации подобной кадровой политики могут возникнуть в том случае, если усилится влияние факто­ров, которые ранее не включались в рассмотрение, что приве­дет к резкому изменению ситуации, например, при существен­ном изменении рынка, появлении нового товара, который мо­жет вытеснить имеющийся сейчас у предприятия. С точки зре­ния кадровой работы необходимо будет провести переобучение персонала, однако быстрая и эффективная переподготовка мо­жет быть успешно проведена, например, на предприятии, обла­дающем скорее молодым персоналом, чем на предприятии, имеющем очень квалифицированный, хорошо специализиро­ванный персонал пожилого возраста. Таким образом, понятие "качество персонала" включает еще один параметр, который скорее всего не был учтен при подготовке плана кадровой ра­боты в рамках данного типа кадровой политики.
 Вторым основанием для дифференциации кадровых политик может быть принципиальная ориентация на собственный пер­сонал или на внешний персонал, степень открытости по отно­шению к внешней среде при формировании кадрового состава. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики — открытую и закрытую.
 Открытая кадровая политика характеризуется тем, что ор­ганизация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Таким типом кадровой политики характеризуются современные теле­коммуникационные компании или автомобильные концерны, которые готовы "покупать" людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Такого типа кадровая политика может быть аде­кватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стре­мительный выход на передовые позиции в своей отрасли.
 Таблица 5.1. Сравнительная характеристика двух типов кадровой политики
 Кадровый процессТип кадровой политики
 открытаязакрытая
 Набор персона­ла
 
  Ситуация высокой конкуренции на рынке трудаСитуация дефицита рабочей силы, отсутствие притока новых рабочих рук
 Адаптация персоналаВозможность быстрого включения в конкурентные отношения, внедрение новых для организации подходов, предложенных новичкамиЭффективная адаптация за счет института наставников ("опекунов"), высокой сплоченности коллектива, включение в традиционные подходы
 Обучение и развитие пер­соналаЧасто проводится во внешних центрах, спо­собствует заимствованию новогоЧасто проводится во внутрикорпоративных центрах, способствует формированию единого взгляда, общих технологий, адаптировано к работе организации
 Продвижение персоналаЗатруднена возмож­ность роста, так как пре­обладает тенденция на­бора персоналаПредпочтение при назначе­нии на вышестоящие должно­сти всегда отдается сотрудни­кам компании, проводится планирование карьеры
 Мотивация и
 стимулированиеПредпочтение отдается вопросам стимулирова­ния (внешней мотива­ции)Предпочтение отдается во­просам мотивации (удовлетворение потребности в стабильности, безопасности, социальном принятии)
 Внедрение ин­новаций
 
 
 
 
 
  Постоянное иннова­ционное воздействие со стороны новых сотрудников, основной механизм инноваций — кон­тракт, определение ответственности сотрудника и организацииНеобходимость специально инициировать процесс разработки инноваций, высокое чувство причастности, ответственности за изменения за счет осознания общности судьбы человека и предприятия
 
 
 Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что орга­низация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такого типа кадро­вая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формиро­вание особого духа причастности, а также, возможно, рабо­тающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.
 Сравнение этих двух типов кадровой политики по основ­ным кадровым процессам иллюстрирует табл. 5.1
 5.2. Этапы построения кадровой политики
 В одной главе читателю разъяснялось, как банки из-под австралийских мясных консервов превратить в горшки для цветов; в другой главе — как превратить кадку из-под масла в вертящийся табурет для рояля; а в третьей — как использовать старые шляпные картонки для устройства жалюзи,...
 Джером К. Джером. Сборник "Еще праздные мысли"
 
 В условиях рыночной экономики один из решающих фак­торов эффективности и конкурентоспособности предприятия — обеспечение высокого качества кадрового потенциала. Сутью же кадровой политики является работа с персоналом, соответст­вующая концепции развития организации. Кадровая политика — составная часть стратегически ориентированной политики организации. Цель кадровой политики — обеспечение опти­мального баланса процессов обновления и сохранения числен­ного и качественного состава кадров в его развитии в соответ­ствии с потребностями самой организации, требованиями дей­ствующего законодательства, состоянием рынка труда.
 Необходимо иметь в виду, что работа с персоналом не на­чинается с вакансии и не заканчивается приемом на работу. Процесс работы с персоналом должен быть построен так, что­бы кратчайшим путем приходить к желаемому результату в от­ношении любого вопроса или проблемы в кадровой сфере. Так, в ходе формирования кадровой политики, в идеальном случае, должно происходить согласование следующих аспектов:
 • разработка общих принципов кадровой политики, опре­деление приоритетов целей;
 • организационно-штатная политика — планирование по­требности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначения, создание резерва, перемещения;
 • информационная политика — создание и поддержка сис­темы движения кадровой информации;
 • финансовая политика — формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;
 • политика развития персонала — обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планиро­вание индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;
 • оценка результатов деятельности — анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление про­блем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала (центр оценки и другие методы оценки эффективности деятельности).
 Рассмотрим процесс формирования кадровой политики в организации. Так, у части уже давно функционирующих орга­низаций (на отечественном рынке это свойственно предпри­ятиям, тесно работающим с иностранными партнерами, и ино­странным представительствам) существует документально за­крепленное представление о кадровой политике предприятия, кадровых процессах, мероприятиях и нормах их осуществления. У другой части организаций представление о том, как работать с персоналом, существует на уровне понимания, но не закреп­лено документально, или находится в стадии формирования. Если мы создаем предприятие и заинтересованы в том, чтобы кадровая политики проводилась осознанно, то необходимо осуществить ряд этапов по проектированию кадровой полити­ки.
 Этап 1. Нормирование. Цель — согласование принципов и целей работы с персоналом, с принципами и целями органи­зации в целом, стратегией и этапом ее развития. Необходимо провести анализ корпоративной культуры, стратегии и этапа развития организации, спрогнозировать возможные изменения, конкретизировать образ желаемого сотрудника, пути его фор­мирования и цели работы с персоналом. Например, целесообразно описать требования к сотруднику организации, принци­пы его существования в организации, возможности роста, тре­бования к развитию определенных способностей и т.д.
 Э т а п 2. Программирование. Цель — разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закреп­ленных в документах, формах, и обязательно с учетом как ны­нешнего состояния, так и возможностей изменений. Сущест­венный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ, — представление о приемлемых инструментах и спо­собах воздействия, их согласование с ценностями организации. Например, в ситуации закрытой кадровой политики нелогично разрабатывать и использовать программы интенсивного набора персонала через кадровые агентства, средства массовой инфор­мации. В этом случае при наборе важно обращать внимание на знакомых своих сотрудников, учащихся корпоративных учеб­ных заведений. Для корпоративной культуры с элементами ор­ганической организационной культуры, культивирующей дух "единой семьи", нецелесообразно при наборе использовать строгие, а зачастую и жестокие психологические тесты, боль­шее внимание следует уделять процедурам собеседований, групповым мероприятиям, моделированию реальных производ­ственных ситуаций и т.д.
 Э т а п 3. Мониторинг персонала. Цель — разработка про­цедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. Не­обходимо выделить индикаторы состояния кадрового потен­циала, разработать программу постоянной диагностики и меха­низм выработки конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала. Целесообразны оценка эффективности кадровых программ и разработка методики их оценки. Для предприятий, проводящих постоянный монито­ринг персонала, множество отдельных программ кадровой ра­боты (оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержа­ние эффективного рабочего климата, планирование и т.д.) включаются в единую систему внутренне связанных задач, спо­собов диагностики и воздействия, способов принятия и реали­зации решений. В таком случае мы можем говорить о сущест­вовании кадровой политики как инструменте управления пред­приятием.
 5.3. Кадровые мероприятия и кадровая стратегия
 — План-то, может, и неплохой, — сказал кто-то, но только нужно знать, в каком месте мы сейчас находимся.
 Джером К. Джером. Трое в лодке
 
 Известно, что в становлении системы стратегического ме­неджмента можно выделить четыре основные фазы:
 • хаотическое реагирование на постоянные изменения во внешней среде;
 • стратегическое планирование в узком смысле — предви­дение новых осложнений во внешних условиях деятельности организации и разработка заранее стратегий ответных действий (исходное предположение: новая стратегия должна основывать­ся на использовании имеющихся сильных и нивелировании слабых сторон организации);
 • управление стратегическими возможностями — выявле­ние внутреннего потенциала организации для адаптации в бы­стро меняющейся среде (прогнозируются не только будущие проблемы и пути их решения, но и уровень профессиональной компетентности, необходимый персоналу организации для ус­пеха в будущем);
 • управление стратегическими задачами в реальном масштабе времени — разработка и реализация постоянно корректирующейся программы.
 Кадровые мероприятия — действия, направленные на достиже­ние соответствия персонала задачам работы организации, прово­дящиеся с учетом конкретных задач этапа развития организации.
 Рассмотрим основные кадровые мероприятия в зависимости от типа стратегии организации и уровня планирования. Для открытой и закрытой кадровой политики будут адекватны раз­ного типа мероприятия по удовлетворению единых по сути кадровых потребностей (табл. 5.2).
 Таблица 5.2. Кадровые мероприятия, реализуемые в открытом и закрытом типе кадровой политики
 Тип
 стратегии организацииУровень планирования
 долгосрочный (стратегический)среднесрочный (управленческий)краткосрочный (оперативный)
 Открытая кадровая политика
 Предпринима-тель­ская
 
  Привлечение моло­дых перспективных профессионалов. Ак­тивная политика ин­формирования о фир­ме. Формирование тре­бований к кандидатам
  Поиск перспективных людей и проектов, создание банка кан­дидатов на работу в организа­цию, проведение конкурсов, выдача грантов. Установление контактов с кадровыми агентст­вами
  Отбор менеджеров и специали­стов под проекты
 
 Динамического ростаАктивная политика привлечения профес­сионаловРазработка принципов и процедур оценки кандидатов и работы. Обучение управленцев — формирование горизонталь­ных и вертикальных управлен­ческих команд. Планирование трудовых ресурсовРазработка штатного расписа­ния. Создание должностных ин­струкций. Описание политики фирмы в документах и правилах. Набор персонала под конкретные виды работ. Адаптация персонала
 Прибыльности
 
 
 
 
 
 
 
  Разработка новых
 форм организации тру­да под новые техноло­гии
 
  Разработка оптимальных схем стимулирования труда, увязан­ных с получением прибыли организацией. Анализ и рационализация рабочих местРеализация программ оценки и стимулирования труда персонала. Набор эффективных менеджеров
 (управляющих)
 
 
 Ликвидационная
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
  Не рассматривается
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
  Создание нормативных доку­ментов по кадровому аспекту ликвидации предприятия. Установление контактов с фирмами по трудоустройству
 
 
 
  Оценка персонала с целью со­кращения. Консультирование пер­сонала по вопросам профессиональной ориентации, программам обучения и трудоустройству. Использование схем частичной занятости
 Круговорота
 
 
 
 
 
  Оценка потребности в персонале для различных этапов жизни организацииПоиск перспективных спе­циалистов
 
 
 
  Консультационная помощь персоналу (в первую очередь, психологическая).
 Реализация программ социальной помощи
 
 
 
 Закрытая кадровая политика
 Предприниматель­скаяСоздание собствен­ных (фирменных) институтовПоиск перспективных сту­дентов, выплата стипендий, ста­жировка на предприятииПривлечение друзей, родствен­ников и знакомых
 Динамического ростаПланирование карьеры. Разработка нетрадиционных способов найма (пожизненный — Япония) Проведение внутрифирменных программ обучения с учетом личных потребностей в обучении.
 Разработка программ стиму­лирования труда в зависимости от вклада и выслуги летНабор сотрудников с высоким

<< Пред.           стр. 5 (из 18)           След. >>

Список литературы по разделу