<< Пред.           стр. 7 (из 18)           След. >>

Список литературы по разделу

 Наши сотрудники всемерно помогают друг другу при воз­никновении проблем.Если вы столкнулись с проблемой, постарайтесь решить ее самостоя­тельно, не отвлекая руководителей и коллег.
 У нас принято говорить обо всем, что может быть полезно компании.
 Мы всемерно поощряем творческий подход к делу.
 Мы поощряем и наказываем сотрудников сразу же, без отсрочки.У нас принято хорошо выполнять свои обязанности и "не лезть не в свое дело".
 Мы ожидаем от своих сотрудников точной работы в соответствии с за­данными правилами и нормами.
 Для нас важно точно оценить вклад и оплатить работу каждого, для этого мы проводим периодическую оценку работы сотрудников.
 
 
 Как уже отмечалось, одна из существенных проблем на ста­дии интенсивного роста организации — удержание и укрепле­ние корпоративной культуры, преодоление тенденции ее раз­мывания новыми сотрудниками. Чтобы этого не произошло, необходимо выполнять следующие требования:
 • принимать на работу новых сотрудников, способных воспринять корпоративную культуру;
 • формализовать правила, символы и нормы поведения;
 • наказывать и увольнять сотрудников, отклоняющихся от норм корпоративной культуры.
 Для поддержания корпоративной культуры могут использо­ваться:
 • поведение высшего руководства и линейных менеджеров, задающее пример сотрудникам и демонстрирующее конкретные элементы корпоративной культуры;
 • разработка и открытое использование системы оценки и стимулирования (наказания) поведение, отклоняющееся от норм корпоративной культуры;
 • неотсроченная реакция руководства на поведение работ­ников в критических ситуациях, оценка продемонстрирован­ного поведения в терминах корпоративной культуры;
 • моделирование типичных производственных ролей и обучение новых сотрудников традиционному для организации поведению;
 • разработка системы критериев распределения и форм фиксации внутриорганизационных статусов, внутренней диф­ференциации;
 • разработка критериев внутриорганизационного продви­жения;
 • внедрение корпоративных символов и обрядов.
 Возможность сохранения существующей организационной культуры зависит от ее силы. Сила корпоративной культуры — характеристика, описывающая ее устойчивость и эффектив­ность в противостоянии иным тенденциям. Силу корпоратив­ной культуры позволяет определить ряд показателей корпора­тивной культуры:
 толщина — количество важных предположений, разделяе­мых сотрудниками, расчлененность представлений о корпора­тивной культуре, конкретизация отдельных ее элементов;
 разделяемость — количество адептов (сотрудников), разде­ляющих принципы корпоративной культуры;
 ясность приоритетов — определенность, обоснованность ва­риантов поведения в различных ситуациях.
 6.3. Стадия стабилизации
 Масклин почесал за ухом.
 — А в целом все идет нормально. — Он наклонился поближе к черному кубику. — Знаешь, что это зна­чит? Когда думаешь, что все идет нормально, на самом деле это совсем не так. Просто ты об этом пока не знаешь. Вот так. Гм... Огонек сумел, нако­нец, принять сочувственное выражение.
 — Все твердят, что я принимаю все слишком близко к сердцу. По-моему, слово "слишком" здесь неумест­но. Гм...
 Терри Пратчетт. Землекопы, или новые приключения номов
 
 Стадии стабилизации достигают не все организации, успешно вышедшие на рынок. Парадокс может состоять в том, что даже если клиентов много, организация может погибнуть, если не сможет вырасти в соответствии с потребностями рынка. Поэтому часть организаций так и. не "доживает" до стадии стабилизации — желанной спокойной гавани. Кажется, что именно этот период является самым спокойным для фирмы — есть клиенты, есть сотрудники, понятно, что и как делать (отработаны технологии). Остается только спокойно работать, но на стадии стабилизации поджидает ряд проблем, без решений которых организация может погибнуть.
 Что это за проблемы?
 Основная задача работы управленческого персонала на этой стадии — не только удержание достигнутого уровня рентабель­ности и неувеличение затрат на производство, но и обязатель­ное снижение затрат на сырье, технологию и особенно персо­нал, в частности, в ситуации жесткой конкуренции. Чтобы удержать устойчивость, любой организации необходимы поиски новых сегментов рынка, диверсификация производства, вклю­чение новых бизнесов в сферу свой деятельности. Выросшая организация должна закрепить собственную организационную структуру, сделать ее максимально эффективной в новых усло­виях всемерной экономии. Все это особым образом детермини­рует и деятельность кадровой службы.
 Какие задачи должны быть решены прежде всего в данной си­туации?
 Для оптимизации производства, снижения уровня затрат на персонал необходимо провести анализ деятельности, выявить источники потерь и построить работы максимально эффектив­но. Новые варианты деятельности должны быть закреплены в нормативных документах и стать нормой обычной работы. В ситуации стабилизации у организаций менее всего должно быть авралов и экстремальных решений. Известен рынок, есть по­требитель, гарантированный объем заказов — остается спокой­но и эффективно работать. Постепенно, вводя небольшие усо­вершенствования, рационализацию труда, можно повысить его интенсивность, а используя систему оплаты труда, — и мотива­цию персонала.
 Для оценки эффективности деятельности каждого, выявле­ния резервов роста производительности и качества организация должна проводить регулярные оценочные процедуры — атте­стацию персонала, рабочих мест. На основании полученных данных могут быть улучшены системы распределения работы, технологии деятельности, формы оплаты и стимулирования.
 Чтобы более эффективно использовать персонал, кадровый менеджмент должен продумать систему планирования карьеры, формирования кадрового резерва, организации обучения и продвижения персонала. Именно в ситуации стабильности персонал начинает воспринимать карьерные планы, планы роста вознаграждения как обоснованные и реальные инструменты планирования своей жизни. В стадии формирования и интен­сивного роста такие кадровые инструменты кажутся малообос­нованными и слишком далекими.
 Вопросы, связанные с оценкой и аттестацией, формирова­нием резерва и планированием карьеры, обучением персонала и работой с конфликтами, мы рассмотрим в гл. 10, посвящен­ной вопросам поддержания работоспособности организации.
 Однако наиболее существенная проблема, с которой стал­кивается управленческий персонал на стадии стабилизации, — выбор между ориентацией на функционирование (поддержание работоспособности организации в нынешней технологии и объеме) и развитием (подготовкой организации к следующему изменению, предотвращению кризиса, который неминуем, если организация не сможет найти новый продукт, изменить на­правление деятельности).
 Таким образом и управление организацией, и управление персоналом должны решить, что для организации сейчас целе­сообразно: максимально сосредоточиться на "эксплуатации" достигнутого или начать изменения, готовить новый продукт, новый рынок, саму организацию к будущему, и этим предот­вратить неминуемо приближающуюся стадию кризиса. Однако менеджер по персоналу должен учитывать, что человеку свой­ственно стремление к стабильности, естественности процесса. Поэтому даже после принятия стратегического управленческого решения — готовиться к новому этапу, создавать новый про­дукт, изменять деятельность и организационную структуру — персонал необходимо включить в реорганизационную, иннова­ционную деятельность. Начать процесс изменения можно толь­ко, преодолевая сопротивление изменениям.
 Преодоление сопротивления изменениям
 Первое, что необходимо понять менеджеру по персоналу, озабоченному проблемой подготовки изменений, — это уро­вень ориентации организации на изменения, степень ее вариа­тивности. Об этом могут свидетельствовать как особенности организации, так и персонала.
 О готовности к изменениям свидетельствуют следующие ор­ганизационные особенности компании:
 • гибкость организационной структуры — наличие мелких, легко управляемых структур (например, проектных групп), ми­нимизация бюрократических правил и процедур, адекватность структуры управления задачам функционирования — ликвида­ция лишних звеньев управления;
 • принципы инновационности, заложенные в корпоративной культуре, — ориентация на постоянное совершенствование и долгосрочность процесса изменений, понимание естественно­сти и непрерывности процесса развития, ориентация, настро­енность руководства и персонала на поиск нового, вниматель­ное отношение организации к идеям своих членов, наличие конкретных индикаторов оценки процесса изменения органи­зации, сравнения с результатами конкурентов;
 • принципы инновационности, заложенные в положениях кад­ровой политики, — непрерывное обучение персонала, творче­ский подход к делу, гибкая система оплаты труда, повышающая заинтересованность в результатах, требования к хорошему ре­зультату производственной деятельности (количество, качество, творчество, готовность к новому, разнообразие способов дея­тельности), оценка вклада линейных руководителей в подго­товку подчиненных, система призов и премий за овладение но­выми навыками и выявление проблем, оценка опыта и широ­кого кругозора.
 О способности к изменениям свидетельствуют следующие осо­бенности персонала:
 • аналитичность сознания — способность рассматривать си­туацию в целом и в отдельных аспектах выделять взаимосвязи, детерминанты и свойства некоторых объектов;
 • диалогичность сознания — способность видеть несколько ва­риантов развития событий, способов решения проблем, предпо­лагать наличие возможности нескольких вариантов решений.
 Приглашая сотрудников организации к изменениям, важно предполагать, почему они могут согласиться на инновацию, какими мотивами будут руководствоваться. Можно выделить следующие движущие силы изменений:
 философия контракта — заключение соглашения между группой акционеров и группой работников (через менеджеров) об обмене труда на определенную плату;
 философия общей судьбы — уверенность в существовании взаимозависимости между работниками, потребителями и акционерами в том, что интересы работников и потребителей также важны, как и интересы акционеров.
 Степень изменения, которая может быть достигнута, во многом зависит от времени и потенциала сопротивления труд­ностям, препятствующим изменению (рис. 6.2). Время — важ­ный ресурс изменений, нельзя существенно изменить органи­зацию в очень короткое время. Наличие материальных, финан­совых, человеческих ресурсов — также важный параметр выбо­ра стратегии изменений.
 Можно выделить четыре основных уровня изменений:
 1) изменение в знаниях — требует минимального времени и минимальных затрат, достаточно провести программу обуче­ния, распространить материалы, например, инструкции. Одна­ко проблема связана с тем, что почти все могут знать, как надо делать, но никто в организации не будет делать так, как надо, потому что может считать это неважным, слишком сложным, неэффективным и т. д.;
 2) изменение в индивидуальных установках (отношение каж­дого к тому, что и как надо делать) требует более длительного времени и больших затрат, поэтому необходимо создать усло­вия для того, чтобы человек принял необходимость изменения. Например, все знают, что курить вредно, но для того чтобы человек бросил курить, надо, чтобы он пережил, например, большой стресс — заболел, испугался за свою жизнь;
 3) изменение в индивидуальном поведении — должно быть обеспечено еще большим временем и ресурсами. Самое главное на этом этапе — человек должен получить положительный опыт нового поведения. Продолжая пример с курильщиком, важно, чтобы человек, например под угрозой болезни, не толь­ко осознал необходимость порвать с пагубной привычкой, но и получил первый, пусть и, небольшой, результат. Например, смог продержаться без курения хотя бы несколько дней. Без этой, хотя бы маленькой победы, он будет считать отказ от ку­рения не возможным для себя, постепенно свыкнется с навис­шей угрозой и вернется к прежнему поведению.
 4) изменение в групповом поведении — наиболее сложное ор­ганизационное поведение, требующее максимального времени и существенных ресурсов. В организации часто возникает си­туация, когда сотрудники, прошедшие программу обучения и окрыленные новыми взглядами, обогащенные передовым опы­том, через некоторое время теряют общий язык с коллегами, начинают отторгаться или, если конечно, не отказываются от своих инноваций. Группа всегда требует от своего участника поведения, близкого к среднему, позволить отклоняющееся по­ведение коллектив может только лидеру или "дурачку". Самая большая проблема — создание нового способа коллективного поведения. В подобном случае одним из вариантов преодоле­ния сопротивления новому могло стать обучение всего подраз­деления одновременно, например, в самой организации.
 Если оценивать затраты на проведение изменений, то все­гда дешевле поддерживать систему в существующем состоянии (даже очень неблагоприятном), чем изменять. А поскольку за­траты на изменения требуют единовременного вложения очень больших капиталов (в оборудование, обучение, покупку техно­логий, проектирование и прочего, без чего организация не мо­жет эффективно функционировать), изменения необходимо начинать готовить именно на стадии стабилизации.
 Как надо построить процесс подготовки и проведения измене­ний, для того чтобы он прошел успешно?
 • Подведение итогов и восхваление прошлого. Сжатая и обя­зательно правдоподобная история прошлого за определенный период с изложением существа дела, объективных фактов, на­дежд и мечтаний участников, а также средств их достижения. Должны быть представлены ценности, существенные для слу­шателей, важно не только не признавать и даже не прославлять оставляемые позади ценности.
 • Обоснование изменений. Аргументированная причина, объясняющая нововведения.
 • Создание преемственности между прошлым и будущим. Все значительные изменения встречают активное сопротивление, поэтому следует мотивировать изменения и сообщить, что часть ценностей прошлого будет сохранена и продолжит свое существование в новой форме.
 М е н е д ж е р у по персоналу следует организа­ционно обеспечить изменения, продумать процесс постепен­ного введения новых способов работы. Для этого он должен:
 • выделить лидеров коллектива, групп — людей, автори­тетных для коллектива, для включения их в процесс преобразо­вания либо в целевые проектные группы, либо в экспертную группу;
 • сформировать целевые, проектные группы для разработ­ки стратегии и плана изменений и включить в них представи­телей разных отделений и сфер бизнеса организации;
 • сформировать экспертную группу, включающую в себя лидеров групп и людей, занимающих высокие статусы в орга­низации, а также формальных и неформальных лидеров;
 • организовывать регулярные встречи проектной и экс­пертной групп по обсуждению проекта и его развитию;
 • представить проект сотрудникам организации.
 Особое внимание следует уделить психологическому обес­печению внедрения изменений. Для этого кадровая служба должна:
 • привлекать внимание к необходимости изменений;
 • организовать процесс получения конкретных предложе­ний от сотрудников организации и поддержку активных со­трудников, подающих такие предложения;
 • создавать неофициальную информационную сеть рас­пространения информации о проводящихся изменениях;
 • учитывать при подготовке информации, способах пре­зентации материалов особенности персонала и личностные ха­рактеристики аудитории;
 • стараться учитывать продуктивные возражения, возни­кающие у персонала, адаптировать программу изменений с уче­том возникающих затруднений.
 Для построения оптимального процесса изменений важно учитывать индивидуальные способы принятия изменений (типичные для каждого механизма). Можно выделить следую­щие индивидуальные механизмы принятия изменений:
 идентификация — люди принимают предложенные измене­ния, руководствуясь внешними мотивами, для кадровой служ­бы важно в таком случае разработать систему стимулирования (оплаты) за проведенные изменения;
 усвоение — когда люди переводят общие цели и принципы изменений в специфические личные цели, для кадровой служ­бы появляется возможность разработать систему мотивирова­ния, ориентируясь на тот тип основополагающих внутренних мотивов, которые специфичны для каждого — потребность в общении, ориентация на получение статуса, самореализация.
 Промежуточный механизм — апробация. Человек проверяет изменения на собственном опыте, чтобы сформулировать свое собственное отношению к нему и определить способ принятия. Для кадровой службы на данном этапе необходимо организо­вать поддержку (со стороны значимой для сотрудника социаль­ной группы и человека) и подкрепление эффективного поведе­ния (разработать системы оценки, стимулирования или моти­вирования).
 6.4. Стадия спада (ситуация кризиса)
 К человеку же, который предвещает плохую погоду, мы, наоборот, питаем самые злобные, мстительные чувства.
 — By как, по-вашему, прояснится? — весело кричим мы ему, проезжая мимо.
 — Нет, сэр. Боюсь, что дождь зарядил на весь день, — отвечает он, качая головой.
 — Старый дурак! — бормочем мы про себя. — Много он понимает! — И если его пророчества сбываются, мы, возвращаясь домой, еще больше злимся на него, думая про себя, что и он тоже отчасти тут виноват.
 Джером К. Джером. Трое в лодке
 
 Если предприятие не смогло подготовить плацдарм для нового взлета — не был найден новый товар и подготовлен к выводу на рынок, старый товар в соответствии с циклом жизни или из-за конкуренции выработал свой ресурс, организация переходит на стадию спада. Достигнутые рубежи невозможно удержать, уходит клиент, предприятие вынуждено уменьшать объемы производства, сокращать персонал, минимизировать организационную структуру, сокращая затраты до минимума. Часто ситуация кризиса сопровождается и неплатеже­способностью, что приводит к банкротству.
 В подобной ситуации управленческий персонал предпри­ятия должен провести серьезный анализ и принять решение о возможных вариантах дальнейшего развития. Существует несколько вариантов:
 • продажа предприятия — полная ликвидация, продажа акти­вов, увольнение персонала и полное прекращение деятельности;
 • введение внешнего управления — приглашение нового менеджера (его могут предложить кредиторы, сотрудники предприятия, арбитражный суд);
 • поиск инвестиций под конкретный проект, вложение средств — перестройка производства без смены руководителя.
 И во втором и в третьем случаях остается задача нормали­зации деятельности, а для этого необходимо провести анализ финансового состояния, найти пути реорганизации, разрабо­тать антикризисную маркетинговую, инвестиционную и орга­низационно-производственную стратегии, найти новых партне­ров и инвесторов.
 Для преодоления возникшего кризиса особенно важна ра­бота с персоналом. Деятельность кадровой службы на этом эта­пе должна включать диагностику кадрового потенциала пред­приятия, разработку стратегии реорганизации и кадровых про­грамм поддержки реорганизации, сокращение персонала, по­вышение производительности труд, разрешение конфликтов, особенно обостряющихся в этот период.
 При разработке антикризисной программы работы с персо­налом организации важно ситуацию кризиса воспринимать не­сколько шире, чем просто кризис в ситуации спада производст­ва и потери заказчика.
 Если под кризисной ситуацией понимать такое состояние организации, при котором она не способна жить дальше, не претерпевая некоторых внутренних изменений, то, по-видимому, каждая организация испытывает это состояние, пе­реходя от одной стадии жизненного цикла к другой. И это нормально.
 С точки зрения человеческого фактора для ситуации кризи­са характерно возникновение, как минимум, двух проблем: рас­согласование между профессиональным инструментарием, кото­рым владеет персонал организации, и требуемым для новой ситуации, неадекватность норм и правил внутриорганизационной жизни (собственно корпоративной или организационной куль­туры) новым условиям.
 Таким образом, можно предположить, что с точки зрения ситуация кризиса человеческой составляющей детерминируется из вне необходимостью смены типа профессиональной дея­тельности, а изнутри — организационной культуры.
 Так, переход от стадии формирования организации к ее ин­тенсивному росту, как правило, сопровождается первой кри­зисной ситуацией. Назовем ее кризисом роста.
 Стадия формирования, как правило, характеризуется, с од­ной стороны, наличием в организации специалистов-разра­ботчиков ("новаторов", "творцов"), готовых, основываясь на потребностях рынка, создавать и предлагать новый (или нуж­ный) продукт, а, с другой, — превалированием внутри органи­зации тесных, доверительных, почти "семейных" отношений, свойственных органической организационной культуре. Однако для эффективного функционирования организации на стадии интенсивного роста на смену "творцам" (или в допол­нение к ним) должны прийти "продавцы", коммерсанты, т. е. специалисты, способные обеспечить продвижение товара на рынке. Причем изменение профессионально-ролевого состава организации ведет к появлению новых организационно-культурных норм. Нормальные условия существования и про­фессионального развития "продавцов" — это постоянная кон­куренция друг с другом, характерная для предпринима­тельской организационной культуры.
 Следующая кризисная ситуация ожидает организацию, пе­реходящую от стадии интенсивного роста к стадии стабилиза­ции. Назовем ее кризисом зрелости. Для стадии стабилизации необходимы специалисты, способные создавать эффективные технологии, фиксировать (опять же в технологических схемах) наиболее удачные подходы, обнаруженные в ходе интенсивного роста организации. А это означает, что "продавцов" — фавори­тов стадии интенсивного роста — должны сменить (или допол­нить) "технологи". А средой их функционирования должны стать правила строгой иерархии, подчиненности, определенно­сти, детерминируемые профессиональной деятельностью. Та­кой тип отношений характерен для бюрократической организа­ционной культуры, вступающей в противоречие с предприни­мательской, эффективной для предыдущей стадии.
 Следующий кризис ожидает организацию при переходе со стадии стабилизации на стадию спада. Именно этот кризис можно считать собственно кризисом, и именно для него мы рас­сматривали чуть выше задачи управления. Для выживания ор­ганизации, оказавшейся на стадии спада, необходимы совер­шенно особые специалисты, способные объединить в себе на­выки разработчиков, продавцов и технологов. С точки же зре­ния изменения норм и правил можно предположить, что пер­сонал организации будет нуждаться в совершенно особом стиле отношений — ориентированном на лидера. Для преодоления собственно кризиса, по-видимому, особое значение будет иметь то, что принято называть харизмой лидера. При этом в зависи­мости от специфики организации это может быть харизма вож­дя, суперпрофессионала или коммуникатора.
 Еще одной важной особенностью ситуации собственно кри­зиса, детерминирующей способность или неспособность орга­низации выжить, является желание и ориентированность ра­ботников на изменения (табл. 6.2).
 Таблица 6.2. Типология ситуаций собственно кризиса в организации
 Эмоциональная составляющаяИнструментальная оснащенность
 Кадровый состав организации
 Кадровый составобладает необходи­мыми профессиональ­ными навыкамине обладает необходимы­ми профессиональными навыками
 не ориентирован на изменения
 
 ориентирован на измененияСитуация 1
 
 
 Ситуация 4Ситуация 2
 
 
 Ситуация 3
 
 
 Рассмотрим подробнее типы ситуаций, представленных в таблице.
 Ситуация 1. Работники организации не хотят рабо­тать в новых условиях, но оснащены инструментально.
 Ситуация характерна для многих достаточно наукоемких производств и осложняется тем, что именно в узко специали­зированных, но выполняющих очень сложную деятельность организациях, обычно складываются высоко сплоченные кол­лективы, не ориентированные на изменения. Понимая свою высокую подготовленность, сотрудники организации, как пра­вило, закрывают глаза на изменения внешней ситуации, при которой их продукция оказывается ненужной.
 Задача управляющего, оказавшегося в подобной ситуации, состоит в том, чтобы повысить уровень мотивации работников на изменения, поиск новых сфер деятельности. Для этого он может прибегать к провоцированию смены ценностных ориен­тации с помощью конфликтов. Стратегия работы с персоналом в этих условиях лежит в плоскости "принуждение — конфликт — подкрепление ". Либо управляющему удается убедить работни­ков в правильности предлагаемой им стратегической ориента­ции предприятия и наладить нормальный рабочий контакт с подчиненными, либо не удается и тогда остается лишь избав­ляться от "идейно противостоящих" работников.
 Ситуация 2. Работники организации не хотят рабо­тать в новых условиях и недостаточно оснащены инструмен­тально.
 Нередко эта ситуация совершенно справедливо рассматривает­ся как кризисная в узком смысле. Персонал организации уверен, что все причины их сложного положения связаны с внешними факторами, на которые практически (по крайней мере у них) нет возможности влиять. Оценка собственных ресурсов (кроме финан­совых и материально-технических) чаще всего неадекватно завы­шена. Как правило, в такой организации преобладает "технокра­тическая ориентация", отношение к ситуации как неблагоприят­ной, требующей борьбы с агрессивной средой за оставшиеся ре­сурсы. Такая организация внутренне отторгает любую ориентиро­ванность "на клиента", любое изменение собственного поведения воспринимается как отступничество.
 По отношению к руководителю сотрудники такой органи­зации пытаются осуществить манипуляцию, т. е. включить его в собственную игру, заручиться его поддержкой в борьбе с "агрессивным" окружением (сначала внешним, а потом внутренним).
 Самый простой выход из кризиса для такой организации состоял бы в полном обеспечении ее ресурсами для реализации привычной деятельности. Понятно, что в условиях рынка такое невозможно или трудно выполнимо. Задача руководителя в данной ситуации — противостояние манипуляциям со стороны персонала и постепенное введение конкурентных отношений между исполнителями в качестве организационной нормы. Это позволит "перехватит" инициативу в управлении и сформиро­вать новую управленческую команду.
 Ситуация 3. Работники организации хотят работать в новых условиях, но недостаточно оснащены инструментально.
 Такая ситуация может возникнуть в организации, в которой либо работают высокорефлексивные люди, либо есть сильный лидер, словам которого сотрудники верят и готовы пойти за ним. Часто такие предприятия сами выступают инициаторами процесса о банкротстве.
 Для сотрудников подобного предприятия, как правило, наиболее существен вопрос уровня профессиональной (специ­альной) компетентности руководителя — ему будут готовы под­чиняться только в том случае, если он сам будет способен ра­ботать по-новому. Для руководителя подобная ситуация может стать очень благоприятной, если он сумеет организовать про­цесс профессионального обучения непосредственно на рабочем месте. Для этого необходимо, чтобы и он сам, и сформирован­ная им управленческая команда смогли работать в режиме "инструктирования" и постоянного (непрерывного) обучения.
 Ситуация 4. Работники организации хотят работать в новых условиях и оснащены соответствующим инструментарием.
 Может возникнуть вопрос, почему организация оказалась в кризисной ситуации? Только потому, что кризис может быть вызван не только внутренними, но и внешними (как макро-, так и микроэкономическими) причинами. Организацию, имеющую такую кадровую ситуацию, отличают высокая сте­пень готовности к изменениям, самоорганизованность Для та­кой организации характерны внимание к ценностям и обост­ренное отношение к профессионализму руководителя. Причем, не столько к наличию у него специальных узких знаний, сколь­ко к его умению сформулировать образ будущего и приемлемые для персонала цели и ценности. Работники хотят видеть своего руководителя транспрофессионалом, к тому же наделенным и лидерскими качествами.
 Резюме
 1. Задачи кадровой службы детерминируются стадией развития организации.
 2. На стадии формирования наиболее важны вопросы проектиро­вания организационной структуры, расчет потребности в персонале, анализ деятельности и формирование критериев оценки кандидатов на работу.
 3. Важным для организации работы с персоналом в будущем стано­вятся вопросы формирования кадровой стратегии, кадровой службы и системы хранения и работы с персональной информацией.
 4. На стадии интенсивного роста менеджмент персонала в основ­ном направлен на формирование кадрового состава — привлечение и найм персонала, оценку кандидатов, расстановку и адаптацию но­вичков.
 5. На стадии стабилизации наиболее существенны вопросы оцен­ки и интенсификации труда, аттестации персонала, формирования кадрового резерва, разработки системы стимулирования труда.
 6. Стадия спада требует работы по сокращению персонала, оценке кадрового потенциала, разработке кадровой программы ре­структуризации.
 Контрольные вопросы
 1. Сформулируйте основные задачи кадрового менеджмента на стадиях формирования организации, интенсивного роста организации, стабилизации и спада.
 2. Объясните, от чего зависит структура кадровой службы.
 3. Как рассчитать количество персонала кадровой службы?
 4. Какие элементы корпоративной культуры вы знаете?
 5. Сформулируйте, в чем сила корпоративной культуры.
 6. Какие мероприятия могут способствовать удержанию корпора­тивной культуры?
 7. Какие организационные особенности и характеристики персонала могут свидетельствовать о готовности организации к изменениям?
 8. Что потребует больших затрат времени и преодоления боль­шего сопротивления — индивидуальное или групповое изменение по­ведения? ,
 9. Какие мероприятия по внедрению изменений вы могли бы предложить?
 10. Какие кризисы может переживать организация в процессе сво­его развития?
 11. Что детерминирует человеческую составляющую кризиса в ор­ганизации?
 Практикум
 Задание 1.
 Проанализируйте конкретный пример подготовки к созданию и выво­ду на запланированную мощность средней по размерам фирмы по произ­водству ювелирных изделий.*
 
 * В основе практикума – материал выпускной работы слушательницы ИПК ГС А. Мареевой.
 
 Цель. Насыщение рынка России и стран СНГ качественными и недо­рогими ювелирными изделиями российского производства с применени­ем новых, разработанных ведущими специалистами фирмы, технологий, а также выпуск дорогой эксклюзивной продукции.
 Форма собственности. Частное предприятие, общество с ограни­ченной ответственностью.
 История создания и краткий анализ сложившейся ситуации. Фирма "X" основана в 1997 г. на базе двух фирм. Первая фирма "Y" была соз­дана в 1996 г. Основной вид деятельности — оптовая торговля юве­лирными изделиями. В предполагаемом процессе взаимодействия с "X" эта фирма возьмет на себя функции маркетинга и будет основным сбытовым звеном фирмы "X". Фирма "Y" будет иметь самостоятель­ную бухгалтерию, склад, отделы маркетинга и сбыта. Предполагаемая организационная культура — предпринимательского типа (оценка ре­зультатов деятельности по количеству принесенной прибыли).
 Вторая фирма ("Z") была основана в 1992 г. как частное предприятие, основным видом деятельности которого было производство ювелирных изделий. Специалистами этой фирмы проводились успешные работы по поиску и применению новых технологий в ювелирном производстве. За время своего существования эта фирма неоднократно оказывалась в кри­зисных ситуациях, приводивших ее практически к полному свертыванию своей деятельности.
 После каждого кризиса предпринимались меры по восстановле­нию деятельности фирмы, которые давали непродолжительные поло­жительные результаты. Фирма начинала свою работу с маленького коллектива единомышленников и строилась по принципу "семьи". Директор фирмы являлся руководителем и "отцом" для своих подчи­ненных. С ростом численности сотрудников организационных изме­нений не проводилось, что спровоцировало кризис управления. Руко­водителем фирмы не принималась идея о необходимости промежуточ­ных управленческих звеньев. Контроль за всей деятельностью фирмы был сосредоточен в одних руках, что также вело к постепенному его ослаблению и кризису. После очередного кризиса было принято ре­шение о приостановлении деятельности фирмы, роспуске сотрудников и создании новых фирм с более формализованными организационны­ми структурами и соответствующими управленческими схемами.
 Схема технологического процесса производства ювелирных изделий
 Начало формирования концепции новой организации. Слияние двух взаимодействующих фирм (одной — производственной, другой — торговой) позволит значительно снизить налогообложение и упорядо­чить систему управления. Так как штат фирмы "X" будет большей частью укомплектован из бывших сотрудников фирмы "Z", встает во­прос о максимальной формализации отношений на самом начальном этапе работ по созданию новой организации. При помощи концепции типов организационных парадигм (систем) Л. Константина желаемая система была определена руководством как закрытая, основанная на сильном руководстве, с формальными и подчиняющимися общим правилам коммуникациями.
 На первом этапе работы по структурированию организации была составлена схема технологического процесса производства ювелирных изделий, что позволило выделить основные структурные подразделе­ния с их специализацией, систему прямой подчиненности, коммуни­кационные связи между подразделениями.
 Следующий шаг — разработка оптимальной управленческой струк­туры исходя из анализа схемы технологического процесса. Были выде­лены следующие структурные подразделения: склад сырья, склад гото­вой продукции, химическая лаборатория, заготовительный участок, плавильный участок, участок объемного литья, участок спецлитья в графитовые формы, участок ювелирно-сборочный, развесочный, упа­ковочный, гравировальный участки, бухгалтерия, отдел кадров, секре­тариат.
 Подразделения, относящиеся к основному производству, находят­ся в прямом подчинении у заведующего производством, подразделе­ния вспомогательного производства — в прямом подчинении у гене­рального директора. Гравировальный участок, одновременно являю­щийся частью основного производства и выполняющий вспомога­тельные функции, подчиняется заведующему производством и работа­ет по указанию отдела маркетинга смежной фирмы.
 Следует отметить, что описанная выше производственная структу­ра в силу некоторых объективных причин не может быть полностью создана сразу. Но это именно та модель организации, к построению которой мы желаем прийти, выполняя ряд последовательных шагов.
 Как уже отмечалось, желаемая система была определена руково­дством как закрытая, основанная на сильном руководстве, с формаль­ными и подчиняющимися общим правилам коммуникациями. Прин­цип, положенный в разделение труда, — функциональный. Были оп­ределены руководители, специалисты и исполнители.
 Руководитель организации — генеральный директор, распоряжаю­щийся ресурсами организации.
 Специалисты — главный бухгалтер, заведующий производством, заведующий складом, менеджер по персоналу — не обладают админи­стративной властью, но являются экспертами в определенной области и оказывают помощь руководителю в процессе принятия решений.
 Исполнители — работники вышеуказанных подразделений — пре­творяют в жизнь решения руководителей, непосредственно реализуют планы организации.
 Так как в проектируемой организации необходим наивысший кон­троль за распределением и использованием основных ресурсов, необ­ходима определенная иерархичность в структуре.
 Дальнейший шаг в разработке программы — расчет потребности в персонале, который будет проведен в нескольких аспектах с дальней­шим их обоснованием.
 Проанализируем данные таблицы (с. 178). Для нормального функ­ционирования организации и выпуска запланированного объема про­дукции необходим штат, состоящий из 42 квалифицированных со­трудников. Учитывая имеющиеся сложности (финансовые и др.), можно начать работу, имея штат, указанный как необходимый. При этом функции плавильщиков могут переданы на литейный участок, объединяющий на первом этапе: специальное и объемное литье; функ­ции заготовщиков распределяются между литейщиками и ювелирами; юве­лиры самостоятельно производят химическую обработку изделий (т. е. ювелиры и литейщики осваивают смежные функции, что будет учиты­ваться при начислении заработной платы); упаковщик и развесчик объе­динятся; гравер должен работать на месячное опережение заказов; обязанности мастеров возлагаются на самых опытных работников участ­ков; заведующий химической лабораторией обучает и оказывает необ­ходимую помощь ювелирам.
 ДолжностьКоличество сотрудников
 
  ИдеальноеНеобходимоеЖелаемое.
 1. Генеральный директор111
 2. Главный бухгалтер111
 3. Заведующий производ­ством110
 4. Менеджер по персоналу100
 5. Технический секретарь111
 6. Кладовщик221
 7. Химик111
 8. Мастер, бригадир400
 9. Плавильщик200
 10. Заготовщик200
 11. Литейщик433
 12. Ювелир1588
 13. Ювелир по эксклюзив­ным работам201
 14. Заведующий складом110
 15. Упаковщик110
 16. Развесчик100
 17. Художник-гравер110,5
 18. Лаборант100
 Итого422117,5
 
 
 Объем производства при такой расстановке кадров будет неболь­шим, но вполне достаточным на первом этапе. Доукомплектование штата может осуществляться в следующем порядке: 1) плавильщики; 2) заготовщики; 3) ювелиры — по мере загруженности уже работаю­щих; 4) лаборант; 5) упаковщик; 6) заведующий складом; 7) мастера; 8) менеджер по персоналу.
 Работы на начальном этапе при очень маленьких оборотах воз­можны при соблюдении минимальных условий. Но в этом случае воз­никнут проблемы на складе: один кладовщик не будет справляться с работой. Возможно также, что ему будут переданы некоторые комму­никационные функции, выполняемые по схеме заведующим произ­водством.
 При отсутствии заведующего производством на генерального ди­ректора перекладываются его обязанности, что может привести к кри­зисной ситуации в управлении. Гравер, работая без опережения и не на постоянной основе, не сможет вовремя обеспечивать формами ли­тейщиков (специфика работы). Это означает, что данная схема неэф­фективна.
 Следующими шагами будут описание производственных коммуни­каций (реальная схема) и описание деятельности по ключевым пози­циям.
 Описание деятельности по ключевым позициям.
 Генеральный директор — распоряжается ресурсами организации и принимает решения об их использовании; осуществляет текущее ру­ководство и необходимую юридическую поддержку (регистрацию, ли­цензирование и т.п.); обеспечивает необходимое финансирование, бесперебойную поставку сырья, безопасность фирмы и сотрудников; осуществляет связи с отделом маркетинга смежной фирмы; осуществ­ляет стратегическое и текущее планирование деятельности.
 Заведующий производством — планирует объем выпуска продукции, закупки сырья и расходных материалов; планирует и отслеживает движение сырья по подразделениям (количественно и по времени); анализирует результаты химических анализов для выявления лучших и худших поставщиков; предоставляет обоснованную информацию гене­ральному директору; участвует в распределении сырья по имеющемуся плану (совместно с кладовщиками); участвует в формировании паке­тов-заказов; отслеживает качество выполнения ювелирных работ; уча­ствует в передаче готовой продукции; следит за работоспособностью технологической базы и наличием инструмента; является основным коммуникатором между подразделениями; дает опережающие задачи граверу по рекомендациям отдела маркетинга смежной фирмы. Участ­вует в приеме готовых форм; осуществляет контроль за всеми произ­водственными процессами; дает необходимые рекомендации руково­дству; участвует в стратегическом и текущем планировании.
 Кладовщик — сдает сырье на химический анализ; производит при­ем сырья по количеству (весу) и составляет акт приемки; принимает сырье после химического анализа по весу и составляет акт; передает по расходной накладной сырье на плавку; получает после плавки сы­рье по весу и составляет акт; на основании заявки заведующего про­изводством проводит сортировку сырья по участкам работ: плавка, литье объемное, спецлитье, эксклюзивные работы; выдает материалы по участкам на основании расходных накладных; по мере выполнения работ подразделениями производит и оформляет актом приемки, при­ем полуфабрикатов по весу и количеству; сортирует заготовки; по за­явке заведующего производством формирует пакеты-заказы. Выдает их в работу и дополнительные материалы (по заявкам ювелиров); прини­мает собранные изделия по количеству и весу; упаковывает согласно требованию Государственной инспекции пробирного надзора; списывает лом; производит разбор по пакетам и выдает на доработку; выдает камни по заявкам ювелиров; принимает готовую продукцию по весу и количеству; развешивает, прикрепляет ярлыки и упаковывает изделия (при отсутствии участков развески и упаковки); производит сортиров­ку продукции по ассортименту; передает ее на склад готовой продук­ции; ежедневно выдает и принимает гофты от ювелиров, литейщиков и плавильщиков; ведет учет движения сырья внутри фирмы (по техно­логическому процессу); ведет учет потерь материала; по требованию заведующего производством составляет отчеты о наличии, движении, потерях и остатках материала, а также о наличии готовой продукции.
 Остальные позиции описываются согласно стандартным должно­стным инструкциям.
 Следующими шагами в разработке новой организации будут дей­ствия, направленные на формализацию внутренних связей; создание правил внутреннего распорядка; создание положений о персонале и подразделениях (участках); проведение анализа деятельности по всем имеющимся участкам работ; на основании анализа деятельности и имеющихся стандартных должностных инструкций разрабатываются должностные инструкции для всех остальных сотрудников.
 На этом этап подготовки будет закончен, за ним последуют этапы наладки оборудования и набора персонала.
 Так как штат фирмы "X" будет полностью укомплектован из быв­ших сотрудников фирмы "Z", то отдельно этот вопрос рассматривать­ся не будет. Все принятые сотрудники будут ознакомлены с новыми правилами, нормативными документами, правами и обязанностями и после подписания трудовых соглашений смогут приступить к работе.
 Следует отметить, что проектирование новой организации осно­вывается на следующих принципах.
 • Создание образа "идеальной" организации, способной произ­водить продукцию по заданным в технико-экономическом обоснова­нии объемам.
 • Анализ имеющейся на сегодняшний день ситуации и определе­ние недопустимых ошибок, ведущих к кризису управления.
 • Выбор путей, позволяющих не допустить этих ошибок.
 • Планирование этапов (шагов) по созданию организации.
 • Детальная проработка этих шагов и определение их последова­тельности.
 • Подготовка к запуску организации.
 Если для успешного выполнения программы имеется все необхо­димое: желание сделать планы действительностью, необходимая мате­риально-техническая база и план действий, то при соблюдении после­довательности и согласованности в действиях, а также при наличии эффективного руководства, программа может быть реализована в кратчайшие сроки.
 IV. Технологии и методы управления персоналом
 — Книгой кулинарных рецептов совер­шенно невозможно пользоваться.
 — Почему?
 — Каждый рецепт в ней начинается словами "возьмите чистую кастрюлю".
 Старый холостяцкий анекдот
 Глава Х. Методы формирования кадрового состава
 Чтобы сохранить ценные свойства чая и получить вкусный ароматный напиток, необходимо соблюдать правила его заварки.
 Заваривать чай следует в хорошо вымытом фарфо­ровом чайнике и лишь при массовом отпуске — в эмалированном; для приготовления чая надо брать только свежевскипяченную воду; перед заваркой чая необходимо ополоснуть чайник кипятком, затем по­ложить чай по норме.
 Кулинария
 
 Ключевые слова:
 факторы проектирования организации
 планирование потребности в персонале
 оценка потребности в персонале
 оперативный и долговре­менный расчет численно­сти персонала
 анализ деятельности
 факторы, влияющие на процесс набора кандидатов на работу
 источники привлечения персонала оценка качества найма
 оценка кандидатов при приеме на работу
 конкурс при приеме на работу
 парадигмы конкурса
 адаптация сотрудников
 
 Работа менеджера по персоналу направлена на создание необхо­димого человеческого потенциала организации, приведение кадровых возможностей организации в соответствие с кадровыми потребностями. Для этого менеджер по персоналу должен продумать меры по формиро­ванию персонального состава организации, поддержанию работоспо­собности персонала и оптимизации кадрового состава.
 7.1. Проектирование структуры организации
 ... Я не могу спокойно сидеть и смотреть, как кто-нибудь трудится. Мне хочется встать и распоря­жаться — расхаживать по комнате, заложив руки в карманы, и указывать, что надо делать. Такая уж у меня деятельная натура.
 Джером К. Джером. Трое в лодке
 
 В силу ряда обстоятельств структура организации (или орга­низационная структура) может и должна рассматриваться как отражение отношения организации к своему персоналу. Имен­но структура организации определяет степень включенности людей в дела предприятия, типы и принципы формирования рабочих групп и управленческих команд, особенности построе­ния сетей коммуникации.
 Поскольку структура — это прежде всего совокупность взаимосвязанных звеньев, образующих систему, то возможные связи между звеньями системы позволяют различать следующие виды структурирования:
 • линейная — звенья связаны друг с другом последовательно;
 • кольцевая — звенья связаны друг с другом также последо­вательно, но "выход" последнего звена одновременно является "входом" первого;
 • "колесо" — в отличие от кольцевой в центре (на месте "оси") имеется звено, связанное со всеми остальными;
 • звездная — в отличие от структуры "колесо" отсутствуют периферийные связи ("обод"), а звенья связаны между собой лишь через центр (центральное звено);
 • многосвязная — в отличие от кольцевой структуры каждое звено связано со всеми остальными;
 • сотовая — каждое звено связано либо с четырьмя други­ми (либо с тремя) и имеет один внешний "выход" ("вход"), ли­бо с двумя и имеет два внешних "выхода" ("входа");
 • иерархическая — характеризуется наличием иерархии управления;
 • смешанная — в различных подсистемах возможны пере­численные виды структур.
 Экспериментальное изучение этих видов структурирования показало различную их эффективность. Так, достаточно про­стым и четко поставленным задачам, а также рутинным зада­ниям, допускающим возможность ошибки, более соответствуют звездная и иерархическая структуры, поскольку обеспечивают быстрое получение решений. Многосвязная структура в смысле безотказности и правильности решения более подходит для сложных задач с неполной информацией, хотя процесс реше­ния занимает больше времени. Линейная структура дает непло­хие результаты при решении простых задач с малым объемом исходных данных. Кольцевая — предпочтительнее там, где тре­буется творческий подход к решению, она же способствует наибольшей удовлетворенности участников своей деятельно­стью. Наименьшее влияние на результат решения оказывает квалификация участников в многосвязной и сотовой структуре, а наибольшее — в звездной и иерархической.
 С точки зрения "топографии" организационное пространство может быть распределено: географически (цеха, отделы...), функ­ционально (каменщик, нормировщик...), статусно (рабочие, слу­жащие, руководители...) и иерархически (начальник отдела, дирек­тор завода...).
 Основные типы организационных структур мы рассмотрели выше, сейчас же обсудим наиболее эффективные из них.
 Линейная организационная структура
 Основной проблемой, свойственной этому типу структуры, принято считать ограничения, задаваемые диапазоном контро­ля, который определяется качественными и количественными характеристиками связей, непосредственно "замыкаемых" на руководителе.
 С точки зрения качественных характеристик речь идет о со­держании и направлениях информационных потоков между руководителем и подчиненными, которые могут быть не только односторонними или двусторонними (параметр направления), но и регулятивными, информационными и проблемными (параметр содержания).
 Количественные характеристики связей в большей степени, чем качественные, поддаются измерению.
 По мнению ряда исследователей,* может быть использована следующая формула расчета связей в подразделении:
 где п — число подчиненных, N — число связей.
 
 * Ковалевский C.В. Руководитель и подчиненный. — М., 1973.
 
 Количество всех возможных отношений, в которые вступает руководитель со своими подчиненными, рассчитанное по этой формуле, представлено в следующей таблице, из которой сле­дует, что принципиальное изменение количества отношений руководителя с подчиненными происходит при увеличении числа подчиненных с одного до двух.
 Число подчиненныхКоличество взаимосвязей
 11
 26
 318
 444
 5100
 6222
 7490
 81080
 92376
 182259602
 
 
 Если один руководитель (Р) имеет двух подчиненных (А и Б), можно поддерживать прямые связи Р и А, а также Р и Б. Однако бывают случаи, когда Р взаимодействует с А в присут­ствии Б, и наоборот. Кроме того, между А и Б существуют взаимосвязи А — Б и Б — А.
 Таким образом, можно различать три вида связей между ру­ководителем и более чем одним подчиненным: прямые, группо­вые и перекрестные.
 В зависимости от соотношения количества иерархических уровней к общему числу работников линейные организацион­ные структуры могут быть "плоскими" или "высокими".
 Однако, отдавая предпочтение тому или иному типу линей­ной структуры, необходимо исходить из следующих параметров проектируемой организации:
 • сфера контроля за деятельностью подчиненных, которую предполагается возложить на руководителя (широкая, вклю­чающая все виды активности подчиненных, или специализиро­ванная по направлениям деятельности, узкая);
 • уровень взаимосвязи между подразделениями (высокая интенсивность взаимодействия и обмена информацией или низкая);
 • степень неопределенности задач, решаемых структурой (низкая, когда решения известны и пути достижения целей алгоритмизированы, или высокая);
 • уровень сложности задач, стоящих перед организацией.
 Ответы на эти вопросы могут служить основанием для вы­бора типа линейной организационной структуры.
 Функциональная организационная структура
 Строится по принципу распределения функций внутри ор­ганизации и чаще всего существует одновременно с линейной.
 Один из подвариантов функциональной структуры — диви­зионная (департаментная) структура, которая может быть по­строена по нескольким основаниям:
 • продуктному (принцип "один продукт — одна структура");
 • региональному или географическому (принцип "один регион — одна структура");
 • сегментальному (сегмент потребительского рынка, прин­цип "одна группа потребителей — одна структура").
 Адаптивные структуры
 Гибкие структуры способны изменяться (адаптироваться) в соответствии с требованиями среды (по аналогии с живыми организмами). К ним относятся проектная и матричная орга­низационные структуры.
 Проектная организационная структура представляет собой временное объединение специалистов внутри организации, ко­торое создается для решения конкретной задачи.
 Матричная организационная структура (функционально-временно-целевая) характерна для организаций, для которых проектная форма постоянна. В этом случае управленческая вертикаль строится соответственно отдельным сферам деятель­ности организации, а по горизонтали осуществляется управле­ние проектами. Для матричной структуры характерно создание непосредственных связей между специалистами вне зависимо­сти от их позиции в организации.

<< Пред.           стр. 7 (из 18)           След. >>

Список литературы по разделу