<< Пред.           стр. 9 (из 18)           След. >>

Список литературы по разделу

 3. Проводить собеседования с кандидатами на должности, оцени­вает их квалификацию и соответствие заявкам.
 4. Совещается с начальниками по вопросам, связанным с его дея­тельностью, включая проблемы назначения на должность; зачисляет на должности работников, прошедших испытательный срок; переме­щает по должности и увольняет постоянных работников.
 5. Организует тестирование работников.
 6. Разрабатывает системы обучения персонала.
 7. Разрабатывает систему оценки деятельности и обучает менедже­ров методам оценки деятельности подчиненных.
 8. Ведет кадровую документацию.
 9. Выполняет другие обязанности, связанные с его деятельностью.
 Спецификация рабочего места менеджера
 В качестве примера приведем спецификацию рабочего про­цесса менеджера по управлению персоналом:*
 1. Подготовка и опыт работы. Должен обладать большим опы­том по данной профессии. Рабочий стаж — минимум шесть лет.
 2. Образование. Четырехгодичный колледж или универси­тет, специализирующийся на работе с персоналом, управлении делами или промышленной психологии.
 3. Знания, навыки и способности. Должен обладать зна­ниями по теории и практике управления персоналом, включая отбор, назначение на должности и оценку работников.
 4. Степень ответственности. Руководит отделом, состоящим из трех сотрудников, специализирующихся по управлению пер­соналом.
 
 * Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. — М.: Дело, 1993.
 
 7.5. Привлечение кандидатов на работу в организацию
 Можете называть себя "кладоискатель высшей ка­тегории ", если вам не по вкусу "взломщик ". Некото­рые именуют себя так. Нам-то все равно. Гэндальф сообщил нам, что один местный специалист срочно ищет работу и что собрание назначается здесь, в среду, на пять часов.
 Дж. Р. Р. Толкиен. Хоббит
 
 Как известно, цель набора персонала состоит в создании резерва кандидатов на все рабочие места с учетом в, том числе и будущих организационных и кадровых изменений, увольне­ний, перемещений, уходов на пенсию, окончаний сроков кон­трактов, изменений направлений и характера производствен­ной деятельности.
 Осуществляя набор, служба персонала, как мы выяснили в предыдущей главе, должна исходить из определения оптималь­ной численности персонала. Не должно быть как недостатка в работниках, последствиями которого могут быть срывы произ­водственных программ, производственный травматизм, кон­фликтные ситуации в коллективе, так и избытка, который мо­жет повлечь увеличение денежных затрат по фонду заработной платы, снижение заинтересованности в качественном и высо­коквалифицированном труде, отток квалифицированных ра­ботников.
 Если говорить кратко, то задача службы персонала состоит в осуществлении контроля за соответствием кадрового состава организации стоящим перед ней производственным задачам.
 Обладая информацией о стратегии организации, ее структу­ре, основных направлениях деятельности и приемлемой орга­низационной культуре, служба персонала может начать поиск и отбор необходимых работников. Различают внутренние и внешние источники комплектования организации кадрами.
 На процесс набора кандидатов влияют факторы внешней и внутренней среды.
 Факторы внешней среды:
 • законодательные ограничения;
 • ситуация на рынке рабочей силы;
 • состав рабочей силы на рынке и месторасположение ор­ганизации.
 Факторы внутренней среды:
 • кадровая политика — принципы работы с персоналом, стратегические кадровые программы, например, принцип должностного продвижения работников, уже занятых в произ­водстве, принцип пожизненного найма...;
 • образ организации — насколько она считается привлека­тельной как место работы (привлекательны более крупные фирмы, фирмы, известные своей продукцией кандидату).
 Принятие решения кандидатом и задачи менеджера по персоналу
 Выбор кандидатом той или иной организации связан с его собственными целями, планами и особенностями, а также с актуальной ситуацией. Для менеджера по персоналу представ­ление о том, как человек ищет работу, может помочь организо­вать наиболее эффективный процесс привлечения кандидата:
 Действия потенциального кандидатаЗадачи менеджера по персоналу
 Шаг 1. Определение конечной цели служебного продвижения и последовательность рабочих мест на пути к этой цели.
 Что позволяет рассматривать пред­лагаемые места в организации с точки зрения варианта окончатель­ного или промежуточного рабочего местаАнализ рынка рабочей силы и выделение возможных сегмен­тов, представители которых, с его точки зрения, могут стре­миться к целям, адекватным корпоративной культуре органи­зации и конкретному рабочему месту (на определенном этапе карьеры). Попытка реконструи­ровать те цели, к которым дол­жен стремиться человек, кото­рого вы ищете.
 Шаг 2. Определение текущих источников информации о пред­лагаемых рабочих местах.
 Что позволяет кандидату выбрать как наиболее информативные, пользующиеся доверием СМИ, так определенным образом ориен­тированные (по специальностям, по уровню статуса и т. д.)Анализ способов получения ин­формации, наиболее подходя­щих для вашего потенциального кандидата.
 Оценка влиятельности раз­личных средств массовой ин­формации на тот сегмент рынка труда, из которого возможно привлечь кандита.
 Шаг 3. Анализ предлагаемых рабочих места, сравнение их меж­ду собой по:
 отраслям промышленности,
 типам компаний, предложенным функциям,
 другим основаниям. Сужение спектра предложений до нескольких, которые следует рас­смотреть более пристально. Кан­дидат формирует так называемый конкурентный лист и сравнивает
 условия, предлагаемые в разных организациях исходя из специфи­ки собственной мотивации: по объему вознаграждения, по воз­можности должностного роста, профессионального развития и т.д.Анализ конкурентных предло­жений и разработка в случае необходимости способов аргу­ментации за вашу компанию.
 Предположение дополнитель­ных параметров, которые могут быть важны для вашего потен­циального кандидата. Для того чтобы это можно было сделать, необходимо реконструировать специфику мотивации того че­ловека, которого ищет организа­ция — на что он должен быть ориентирован в первую очередь: финансы, рост, развитие, опре­деленные гарантии и т. д.
 Шаг 4. Анализ собственных возможностей кандидата. Это по­зволяет построить наиболее удачную аргументацию при прохожде­нии отборочных процедурГибкий подход при переговорах с кандидатом. Возможность из­менения функциональных обязанностей, статуса в случае пер­спективности кандидата. Оценка перспективности кандидата, проектирование карьеры
 
 Ш а г 5. Постоянное наблюдение в процессе карьерного роста за продвижением с одного рабочего места на другое, отслеживание но­вых предложений рабочих мест и изменения личных возможностей. Этот шаг не является ситуативным действием — это скорее общая установка, которая может реализоваться в процессе всей трудовой деятельности.
 Кто занимается набором персонала
 В крупных организациях набор персонала осуществляет от­дел по управлению персоналом, в частности, сектор по набору на работу (отдел кадров). Запросы на подбор специалистов могут поступать и от линейных менеджеров (ЛМ). Важно, что при проектировании процедур приема и осуществлении самого набора менеджеры по персоналу работают в тесном контакте с линейными менеджерами. Действия менеджеров иллюстрирует следующая таблица:
 Процедуры набора на работуДействия линейного менеджера (ЛМ)Действия менеджера по персоналу (МП)
 Постановка задач приема на работуПостановка задач и консультация у МПКонсультация ЛМ по состоянию рын­ка рабочей силы
 Решение об источ­никах набора и уста­новление политики компании в отноше­нии набораПринятие решения о политике набора, консультация у МПКонсультация ЛМ о возможном статусе кандидата на пред­приятии в случае его приема на работу
 Решение о методах набораКонсультация МП по методам набораОпределение мето­дов набора и кон­сультация у ЛМ
 Набор претендентов из колледжейИногда выпускников колледжейНабором служащих из колледжей '
 Изучение эффектив­ности набораАнализ затрат и вы­год набораАнализ затрат и выгод набора
 
 
 Источники привлечения кандидатов
 Внутренние источники — это люди, работающие в организа­ции. В ряде зарубежных стран, например Японии, при появле­нии вакансий в аппарате управления принято вначале объяв­лять внутренний конкурс на замещение должности из своих сотрудников и только затем, в случае отрицательных результа­тов, приглашать к участию в конкурсе специалистов со сторо­ны. Считается, что это улучшает моральный климат в коллек­тиве, укрепляет веру сотрудников в свою организацию. При работе с резервом во всех крупных фирмах существуют так на­зываемые матрицы перемещений, в которых находит отражение настоящее положение каждого руководителя, его возможные перемещения и степень готовности к занятию следующей должности (готов занять немедленно через год, через два года, но для этого необходимо повышение квалификации в опреде­ленных областях и т. д.).*
 
 * Щекин Г.В. Как работают с людьми за рубежом. — Киев, 1992.
 
 Методы набора персонала из внутреннего источника разно­образны.
 Внутренний конкурс. Служба персонала может разослать во все подразделения информацию об открывшихся вакансиях, известить об этом всех работающих, попросить их порекомендо­вать на работу своих друзей и знакомых.
 Некоторые французские фирмы* внутренний источник набо­ра персонала используют в трех случаях:
 • при стремлении к формированию минимальной числен­ности персонала (персонал частично высвобождается и пере­распределяется, кадровая служба полностью отказывается от внешнего набора кадров);
 • при перераспределении персонала;
 • при перемещении персонала, например, уход человека, находившегося на определенной ступени пирамиды, компенси­руется повышением на ступеньку персонала с низших уровней.
 
 * Шкатулла В.И. Кадровая политика в современных условиях. Ч. 3// Библиотека журнала "Кадры". № 47. 1995.
 
 Совмещение профессий. В этих случаях целесообразно ис­пользовать и совмещение должностей самими работниками фирмы (если исполнитель требуется на короткое время, для выполнения небольшого объема работы).
 Ротация. Весьма эффективным для некоторых организаций, особенно находящихся в стадии интенсивного роста, считается такое использование внутренних источников комплектования управленческих кадров, как перемещение руководителей. Воз­можны следующие варианты перемещений руководителей:
 • повышение (или понижение) в должности с расширени­ем (или уменьшением) круга должностных обязанностей, уве­личением (уменьшением) прав и повышением (понижением) уровня деятельности;
 • повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручением руководителю, более сложных задач, не влекущим за собой повышения в должности, но сопровождающимся повы­шением зарплаты;
 • смена круга задач и обязанностей, не вызванная повы­шением квалификации, не влекущая за собой повышения в должности и роста зарплаты (ротация).
 Такого типа ротации, как правило, приводят к расширению кругозора, повышению управленческой квалификации и в ко­нечном счете сопровождаются должностным ростом работни­ков организации.
 К внешним источникам подбора персонала относится все то неопределенное количество людей, способных работать в органи­зации, но не работающих в ней в настоящий момент. Среди них могут быть как люди, с которыми руководители организации и работники службы персонала раньше встречались по вопросу тру­доустройства (из так называемого списка ожидания), так и специа­листы, с которыми подобные встречи еще предстоят.
 Центры занятости. Многие фирмы и компании используют местные центры занятости в качестве источника для найма лю­дей. Эти службы могут помочь найти не слишком квалифици­рованный персонал (для простой, рутинной работы, возможно, требующей неполной занятости). Как правило, через службу занятости устраиваются на работу специалисты, которые поте­ряли работу из-за банкротства своих прежних предприятий и были вынуждены пройти переобучение (переподготовку) для освоения новой специальности.
 Агентства по найму (кадровые агентства). Многие менедже­ры по персоналу пользуются услугами агентств по найму, чтобы сэкономить время и избежать трудностей при поиске нового персонала. Агентству представляется заявка на специалистов с указанием должности, оклада, содержания деятельности, ори­ентировочных критериев поиска и отбора. Как правило, хоро­шо работающее агентство представляет нескольких кандидатов, чтобы работодатель сделал свой выбор самостоятельно. На представленных специалистов может быть дана "гарантия", ко­торая вступает в силу в случае увольнения специалиста по соб­ственному желанию или некомпетентности в течение огово­ренного срока. В таком случае агентство обязано бесплатно представить других кандидатов на данную должность.
 Самостоятельный поиск через средства массовой информации. Многие серьезные фирмы предпочитают самостоятельно искать и отбирать кандидатов на работу. В этом случае очень важно хорошо представлять себе, к каким средствам массовой инфор­мации они обращаются.
 Необходимо правильно сформулировать информационное объявление, чтобы привлечь внимание наиболее подходящих кан­дидатов. Целесообразно в объявлении отметить некоторые осо­бенности интересующего вас персонала (ограничения при наборе), например, образование, особый опыт работы или, наоборот, от­сутствие практического опыта.
 Некоторые достоинства и недостатки различных источников комплектования организации кадрами иллюстрирует следую­щая таблица:*
 ИсточникиПреимуществаНедостатки
 Внутренние
  Примером возможности самореализации внутри организации воспринимается как поощрение ус­пешной работы.
 Для организации про­должается работа с сотрудниками, которые уже из­вестны, а также сокращают­ся финансовые затраты на подбор персоналаВозможен риск ослож­нений личных взаимоот­ношений между сотруд­никами, может возник­нуть "семейственность"
 
 Внешние
  Возможность выбора из
 большого числа кандидатов.
 Новые люди — новые идеи и приемы работыАдаптация нового со­трудника, возможно ухуд­шение морально-психоло­гического климата среди давно работающих
 
 
 
 * Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. М.: Дело, 1993.
 
 Альтернативы найму
 Прежде чем принимать решение о подборе новых сотруд­ников, целесообразно определить, все ли средства, являющиеся своеобразной альтернативой найму, использованы в организа­ции. К ним относятся:
 • сверхурочная работа, повышение интенсивности труда;
 • структурная реорганизация или использование новых схем производства;
 • временный наем;
 • привлечение специализированных фирм для осуществле­ния некоторых видов деятельности.
 Затраты на привлечение персонала
 Прежде чем осуществлять подбор персонала, в финансовых планах организации следует учесть затраты. Так, если органи­зация использует для подбора сотрудников агентство по найму, то ее затраты будут не менее чем двухнедельная зарплата этого сотрудника, а если интересующий организацию человек являет­ся специалистом, то затраты будут приблизительно равны его месячному или полуторамесячному окладу. Пользование услу­гами таких агентств, с одной стороны, существенно экономит время штатных работников организации, поскольку внешние кадровые консультанты осуществляют большую часть работы по предварительному отбору кандидатов, и только прошедшие через "отборочное сито" (как правило, до пяти человек) будут интервьюироваться непосредственно менеджером по персоналу или руководителем организации. С другой стороны, у сотруд­ников агентств не всегда имеется достаточно информации о стратегии организации, ее культуре и особенностях тех руководи­телей, "под которых" подбирается кандидат, это может приводить к различного рода недоразумениям, вплоть до отвержения всех кандидатов, предлагаемых агентством. Разумеется, в этом случае затраты организации могут быть весьма ощутимыми.
 Считается, что одним из наиболее дешевых способов под­бора персонала является поиск кандидатов через сотрудников, работающих в организации (их друзей или родственников, ну­ждающихся в работе). Этот способ не требует особых затрат, поскольку сотрудники организации в сущности выполняют значительную часть работы по поиску и даже отбору.
 По данным ряда исследователей,* можно говорить о разли­чиях в экономической эффективности используемых сегодня методов поиска и подбора персонала. В качестве оснований для сравнения этих методов можно остановиться на общих затратах организации, соотнесенных с числом принятых работников:
 Методы поиска и подбора персоналаРезультат от общей суммы всех видов (%)Коэффициент принятия разосланных предложенийКоэффициент принятия предложений на работу
 Лица, письменно обратившиеся в поисках работы35658
 Публикация объявле­ний32140
 Различные агентства14232
 Прямое распределение в колледжах8213
 Набор внутри компа­нии71065
 Лица, случайно зашед­шие в организацию в поисках работы2657
 Справочники-списки ищущих работу2882
 
 
 
 * Травин В. В., Дятлов В. А. Основы кадрового менеджмента. — М.: Дело, 1995.
 
 Оценка качества найма
 Кроме количественных показателей эффективности работы службы персонала по поиску и подбору новых сотрудников можно использовать и качественный показатель, который рас­считывается по следующей формуле:*
 КН = (РК + Пр + Ор): Ч,
 где КН — качество набранных работников, %;
 РК — усредненный суммарный рейтинг качества выполненной ра­боты набранными работниками;
 Пр — процент новых работников, продвинувшихся по службе в те­чение одного года;
 Ор — процент новых работников, оставшихся работать по проше­ствии одного года;
 Ч — общее число показателей, учтенных при расчете.
 
 * Травин В. В., Дятлов В. А. Основы кадрового менеджмента. — М.: Дело, 1995.
 
 Временный найм персонала
 Особо следует отметить возможность использования орга­низацией, находящейся на стадии динамического роста, вре­менного набора персонала. В этом подходе нет ничего нового для тех организаций, которые меняют объемы своей деятельно­сти сезонно, — добирая персонал по мере увеличения объемов деятельности. Для оптимизации такого процесса временного найма создаются кадровые агентства, которые специализируют­ся в подборе таких сотрудников. Как правило, подобный пер­сонал находится под особым вниманием агентства, которое ориентировано на обеспечение максимальной занятости таких сотрудников. Существуют также формы, когда подобные со­трудники включаются в штат кадровой компании, которая в свою очередь сдает их как бы в аренду конкретному предпри­ятию в сезон увеличения работы. Сложность организации та­кой работы состоит в том, что кадровая компания должна ра­ботать с предприятиями, пики потребности в персонале кото­рых не совпадают, а распределены по времени.
 Кроме того, временный набор персонала, кроме своей ос­новной цели — обеспечения организации людьми на опреде­ленный период, может быть прекрасным способом проверки временно нанятых работников с целью возможного продолже­ния сотрудничества с ними на долговременной основе.
 7.6. Оценка кандидатов при приеме на работу
 Мне кажется, вы слишком строги, — сказала она. Если принять во внимание, что мальчик первый раз взялся за такую работу, что у него нет ни знаний, ни опыта, — то, право же, это не так плохо.
 Джером К. Джером. "Еще праздные мысли"
 
 Проблемы и этапы оценки персонала
 Задача службы персонала, осуществляющей оценку канди­датов при приеме на работу, состоит в сущности в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожи­даемого организацией результата. Фактически оценка при приеме — это одна из форм предварительного контроля каче­ства человеческих ресурсов организации.
 Несмотря на то, что существует большое количество разных подходов к оценке, все они страдают общим недостатком — субъективностью, решение во многом зависит от того, кто ис­пользует метод, или того, кого он привлекает в качестве экс­перта.
 Проблему объективности оценки можно было бы сформу­лировать следующим образом, в виде отдельных требований к оценочной технологии. Она должна быть построена так, чтобы персонал был оценен:
 • объективно — вне зависимости от какого-либо частного мнения или отдельных суждений;
 • надежно — относительно свободно от влияния ситуатив­ных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач, возможно, случайных);
 • достоверно в отношении деятельности — оцениваться должен реальный уровень владения навыками — насколько ус­пешно человек справляется со своим делом;
 • с возможностью прогноза — оценка должна давать дан­ные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне че­ловек способен потенциально;
 • комплексно — оценивается не только каждый из членов организации, но и связи и отношения внутри организации, а также возможности организации в целом;
 • процесс оценивания и критерии оценки должны быть доступны не узкому кругу специалистов, а понятны и оценщи­кам, и наблюдателям, и самим оцениваемым (то есть обладать свойством внутренней очевидности);
 • проведение оценочных мероприятий должно не дезорга­низовывать работу коллектива, а встраиваться в общую систему кадровой работы в организации таким образом, чтобы реально способствовать ее развитию и совершенствованию.
 Как правило, до принятия организацией решения о приеме на работу кандидат должен пройти несколько ступеней отбора:*
 • предварительную отборочную беседу;
 • заполнение бланка заявления;
 • беседу по найму (интервью);
 • тестирование;
 • проверку рекомендаций и послужного списка;
 • медицинский осмотр;
 • принятие решения.
 
 * Травин В. В., Дятлов В. А. Основы кадрового менеджмента. — М.: Дело, 1995.
 
 Ступень 1. Предварительная отборочная беседа. Бесе­да может проводиться различными способами. Для некоторых видов деятельности предпочтительно, чтобы кандидаты прихо­дили на будущее место работы, тогда ее может проводить ли­нейный менеджер, в других случаях это не важно и ее проводит специалист отдела кадров.
 Основная цель беседы — оценка уровня образования пре­тендента, его внешнего вида и определяющих личностных ка­честв. Для эффективной работы менеджерам и специалистам целесообразно использовать общую систему правил оценки кандидата на этом этапе.
 Ступень 2. Заполнение бланка заявления. Претенден­ты, успешно преодолевшие предварительную беседу, должны заполнить специальный бланк заявления и анкету.
 Количество пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны запрашивать информацию, более всего выясняю­щую производительность будущей работы претендента. Ин­формация может касаться прошлой работы, склада ума, ситуаций, с которыми приходилось сталкиваться, но так, чтобы на их основе можно было бы провести стандартизированную оценку претендента. Вопросы анкеты должны быть нейтральны и предполагать любые возможные ответы, включая возмож­ность отказа от ответа. Пункты должны вытекать один из дру­гого.
 Ступень 3. Беседа по найму (интервью). Исследования показали, что более 90% решений по отбору претендентов фирмами США принимаются на основе итогов беседы.
 Существует несколько основных типов беседы по найму:
 • по схеме — беседы носят несколько ограниченный ха­рактер, получаемая информация не дает широкого представле­ния о заявителе, ход беседы не может быть приспособлен к особенностям кандидата, стесняет его, сужает возможности по­лучения информации;
 • слабоформализованные — заранее готовятся только ос­новные вопросы, проводящий имеет возможность включать и другие, незапланированные вопросы, гибко меняя ход беседы. Интервьюер должен быть лучше подготовлен, чтобы иметь воз­можность видеть и фиксировать реакции кандидатов, выбирать из спектра возможных именно те вопросы, которые в данный момент заслуживают большего внимания;
 • не по схеме — заранее готовится лишь список тем, кото­рые должны быть затронуты. Для опытного интервьюера такая беседа — огромный источник информации.
 Ступень 4. Тестирование. Источник информации, ко­торый может дать сведения о профессиональных способностях и умениях кандидата. Описать как потенциальные установки, ориентации человека, так и те конкретные способы деятельно­сти, которыми он уже фактически владеет. Тестирование может позволить сформировать мнение о способности кандидата к профессиональному и должностному росту, специфике мотива­ции, особенностях индивидуального стиля деятельности.
 Ступень 5. Проверка рекомендации и послужного спи­ска. Информация рекомендательных писем или бесед с людь­ми, которых кандидат назвал в качестве рекомендателей, может позволить уточнить, что конкретно и с каким успехом кандидат делал на предыдущих местах работы, учебы, жительства. Одна­ко нецелесообразно обращаться за рекомендациями в органи­зацию, в которой работает кандидат. Это может способствовать распространению информации, в которой кандидат не заинте­ресован, и вряд ли даст достоверную информацию для менед­жера по персоналу: слишком велик компонент эмоционального отношения к человеку, увольняющемуся из организации. Целе­сообразно обращаться за рекомендациями на места предыду­щей работы, если срок увольнения превышает один год, а так­же к коллегам из других организаций, профессиональных об­ществ, с которыми кандидат взаимодействовал по деловым во­просам.
 При приеме на работу от претендента требуют документы, которые дают определенную информацию о нем. Ст. 19 КЗоТ РФ запрещает требовать при приеме на работу документы по­мимо предусмотренных законодательством. Таким законода­тельством до 25 сентября 1992 г. считались типовые и отрасле­вые правила внутреннего трудового распорядка, существование которых было предусмотрено ст. 130 КЗоТ РФ. Однако после 25 сентября содержание этой статьи изменилось: из нее исклю­чили упоминание о типовых и отраслевых правилах, что озна­чает передачу права устанавливать перечень документов, необ­ходимых при приеме на работу в организацию. В соответствии со ст. 130 КЗоТ РФ трудовой распорядок на предприятиях, в учреждениях, организациях определяется правилами внутрен­него трудового распорядка, которые утверждаются общим соб­ранием (конференцией) работников предприятия, учреждения, организации по представлению администрации.
 Предприятия получили право определять перечень докумен­тов, востребуемых при приеме на работу. Возможно, в даль­нейшем в целях обеспечения равных прав на труд такой пере­чень будет установлен в ст. 130 КЗоТ. В настоящее время, кро­ме тех документов, которые традиционно, на основе ранее дей­ствующих правил внутреннего трудового распорядка, затребует администрация, предприятиям можно порекомендовать полу­чать характеристики с прежнего места работы и образователь­ного учреждения. Они будут способствовать повышению ответ­ственного отношения к работе и учебе.
 Характеристики широко распространены во многих странах. В Германии, например, фирмы обязаны дать работнику реко­мендации, которые по существу являются теми же характери­стиками. В этом документе организация не имеет право указы­вать недостатки работника. В то же время в некоторых рекомендациях содержатся как бы между строк определенные кос­венные указания на отрицательные черты работника, замечен­ные кадровыми службами.
 Желательно также изменить содержание листка по учету кадров. В документ возможно внесение следующих пунктов: список патентов; общественная деятельность; внепрофессиональные навыки, увлечения профессионального уровня; время, когда человек может приступить к работе. На многих предпри­ятиях вместо личного листка по учету кадров используют резю­ме-справку, характеризующую человека.
 Ступень 6. Медицинский осмотр. Проводится, как пра­вило, если работа предъявляет особые требования к здоровью кандидатов.
 Ступень 7. Принятие решения. Сравнение кандида­тов. Представление результатов на рассмотрение руководству, принимающему решение. Принятие и исполнение решения.
 Методы оценки
 Рассмотрим наиболее популярные методы оценки персонала.
 1. Центры оценки персонала. Используют комплексную тех­нологию, построенную на принципах критериальной оценки. Использование большого количества различных методов и обя­зательное оценивание одних и тех же критериев в разных си­туациях и разными способами существенно повышает прогностичность и точность оценки. Особенно эффективна при оцен­ке кандидатов на новую должность (повышение) и при оценке управленческого персонала.
 2. Тесты на профпригодность. Их цель — оценка психофи­зиологических качеств человека, умений выполнять определен­ную деятельность.
 55% опрошенных используют тесты, некоторым образом похожие на работу, которую кандидату предстоит выполнять.
 3. Общие тесты способностей. Оценка общего уровня разви­тия и отдельных особенностей мышления, внимания, памяти и других высших психических функций. Особенно информатив­ны при оценке уровня способности к обучению.
 4. Биографические тесты и изучение биографии. Основные аспекты анализа: семейные отношения, характер образования, физическое развитие, главные потребности и интересы, осо­бенности интеллекта, общительность.
 Используются также данные личного дела — своеобразного досье, куда вносятся анкетные данные и сведения, полученные на основании ежегодных оценок. По данным личного дела прослеживается ход развития работника, на основе чего дела­ются выводы о его перспективах.
 5. Личностные тесты. Психодиагностические тесты на оценку уровня развития отдельных личностных качеств или отнесенность человека к определенному типу. Оценивают скорее предрасположенность человека к определенному типу поведе­ния и потенциальные возможности.
 20% опрошенных ответили, что они пользуются различны­ми видами личных и психологических тестов в своих организа­циях.
 6. Интервью. Беседа, направленная на сбор информации об опыте, уровне знаний и оценку профессионально важных ка­честв претендента. Интервью при приеме на работу способно дать глубокую информацию о кандидате, при сопоставлении которой с другими методами оценки возможно получение точ­ной и прогностичной информации.
 7. Рекомендации. Важно обратить внимание на то, откуда представляются рекомендации, и на то, как они оформлены. Известные и солидные компании особенно требовательны к оформлению такого рода документов — для получения реко­мендации необходима информация от непосредственного руко­водителя того человека, которому данная рекомендация пред­ставляется. Рекомендации оформляются всеми реквизитами организации и координатами для обратной связи. При получе­нии рекомендации от частного лица следует обратить внимание на статус данного человека. Если рекомендацию профессиона­лу представляет человек, очень известный в кругах специали­стов, то данная рекомендация будет более обоснованной.
 8. Нетрадиционные методы.
 11% используют полиграф (детектор лжи), психологический стрессовый показатель, тесты на честность или отношение к чему-либо, установленному компанией;
 18% применяют для кандидатов алкогольный и наркотиче­ский тесты. Как правило, эти тесты основываются на анализах мочи и крови, что является частью типового медицинского ос­мотра при поступлении на работу. Ни одна из опрошенных организаций не использует для своих кандидатов тестов на СПИД;
 22% пользуются некоторыми видами психоанализа в целях выявления мастерства кандидатов для возможной работы в их организациях.
 Приведем сравнительную эффективность методов оценки кандидатов:
 Метод оценкиОценка уровня эффективности, %
 Центры оценки персонала Тесты на профпригодность Общие тесты способностей Биографические тесты Личностные тесты
 Интервью
 Рекомендации
 Астрология, графология70-80
 60
 50-60
 40
 40
 30
 20
 10
 
 
 Анализ затрат и выгод, приносимых мероприятиями по оценке
 Правильно подобрать метод отбора, который следует ис­пользовать предприятию, позволяет предварительная оценка результатов отбора и понесенных на него затрат:
 Метод (ступень) отбораЗатраты
 1. Предварительная отборочная беседа
 2. Заполнение бланка заявления
 3. Беседа по найму
 4. Тесты по найму
 5. Проверка рекомендаций и послужного списка
 6. Медицинский осмотр
 7. Принятие решенияНезначительные
 Незначительные
 Затраченное время х Затраты на час
 5—10 тыс. долл.
 
 100 долл.
 100 долл.
 
 
 Каждая ступень может рассматриваться как фильтр, отсеи­вающий наименее квалифицированных кандидатов. Ступени 1—3 используются практически во всех случаях, а ступени 4 — 6 не всегда. Так, например, ступень 5 необязательна для должностей, не требующих особой ответственности.
 В среднем на подбор одного кандидата в США затрачивает­ся до 16—18 чел./ч., в Японии — до 48 чел./ч.
 7.7. Конкурсный набор персонала на работу
 Только что закончился ежегодный конкурс на заме­щение должности Придворной Вязальщицы Шарфов. Вы назначаетесь судьями. Вынося свое решение, вы должны принять во внимание, насколько быстро связан шарф, насколько он легок и хорошо ли он гре­ет. Обычно участницы конкурса расходились лишь по одному из трех пунктов.
 Льюис Кэрролл. История с узелками
 
 Цели и элементы конкурса
 Под конкурсом обычно понимается соревнование между двумя и более кандидатами за занятие вакантной должности. Конкурсные процедуры способствуют:
 • поднятию престижа должности;
 • привлечению большего количества кандидатов;
 • повышению объективности решения о приеме на работу;
 • демократизации и открытости сферы управления персо­налом;
 • внедрению новых технологий кадровой работы;
 • интенсификации сбора персональной информации для планирования работы с принятыми на работу кандидатами;
 • формированию команд.
 Необходимыми элементами конкурсной процедуры являются:*
 1) наличие претендентов, выставляющих свою кандидатуру на конкурс;
 2) конкурсная комиссия, которой предоставляется право на основе положения о конкурсе выбрать приемы и методы его проведения;
 3) механизмы оценки достоинств конкурсантов и принятие решений по итогам конкурса;
 4) механизмы информирования участников и других заинте­ресованных лиц о ходе и результатах конкурса.
 
 * Базаров Т.Ю. Технология центров оценки для государственных служащих. Про­блемы конкурсного отбора. — М.: ИПК ГС, 1995.
 
 Парадигмы конкурса — подходы к организации и проведению конкурса
 Сложилось несколько подходов к организации и проведе­нию конкурса при приеме на работу и на замещение вакантной должности.
 Выборы — наиболее простой и традиционный способ, ис­пользуемый чаще всего при проведении конкурса на замеще­ние вакантной должности руководителя. В рамках этой проце­дуры учитывается мнение большинства и не проводятся специ­альные предварительные испытания кандидатов. Их соответст­вие или несоответствие вакантной должности определяется конкурсной комиссией на основе изучения официальных и не­официальных документов (характеристик от руководства, об­щественных и профсоюзных организаций), собеседования. Ин­формация о кандидатах доводится до коллектива, перед кото­рым выступают претенденты со своими сообщениями. Пред­почтение тому или иному кандидату отдается путем голосова­ния, процедура которого предварительно согласовывается (простое большинство, 2/3 от состава голосующих и т.п.).
 Преимущества выборного метода — его быстрота и возмож­ность учета мнения членов коллектива. К недостаткам следует от­нести субъективизм и невозможность застраховаться от ошибки, поскольку голосующему большинству приходится доверять ин­формации, полученной из характеристик кандидата или в лучшем случае своему субъективному мнению, основанному на наблюде­нии за поведением кандидата, его выступлением и ответами на вопросы, если выступление организовывается.
 Подбор — решение о соответствии кандидата принимается кадровой комиссией, возглавляемой непосредственно выше­стоящим руководителем или назначенным им лицом. Метод подбора используется также и для руководящих должностей высокого уровня, где наравне с профессиональной компетент­ностью большое значение придается умению кандидата нала­живать отношения с партнерами разного уровня, быть совмес­тимым с вышестоящим руководством и подчиненными.
 При оценке подбираемых кандидатов конкурсная комиссия помимо анализа документов и характеристик проводит собесе­дования, иногда структурированные интервью и психологиче­ское тестирование кандидатов.
 Преимущества метода подбора — индивидуальный подход и возможность получить более достоверную информацию о про­фессиональных и личностных качествах кандидатов, недостатки — относительная медлительность и высокая степень субъектив­ности, которая имеет эмоционально-психологический характер (например, тенденция принимать решение о кандидате на ос­нове первого впечатления, без учета информации, получаемой в дальнейшем собеседовании). Ошибка часто происходит из-за субъективного стремления оценивать кандидата в сравнении с впечатлением, оставленным предыдущим кандидатом. Влияет на оценку и внешний вид человека, его социальное положение, манеры и т. д. Структурированное интервью (заранее состав­ленный опросник, охватывающий основные интересующие конкурсную комиссию проблемы) повышает надежность ре­зультатов собеседования. Кроме того, использование метода подбора продуктивно в ситуации отсутствия конфликта, когда назначение подобранного кандидата не затрагивает интересы других членов коллектива.
 Отбор — это способ, позволяющий в любых условиях про­вести наиболее демократичную и в значительной степени сво­бодную от субъективизма конкурсную процедуру.
 Преимущества метода отбора — всестороннее тщательное и объективное изучение индивидуальных особенностей каждого кандидата и возможное прогнозирование его эффективности, не­достатки — длительность и дороговизна используемых процедур.
 Технология построения конкурсных процедур может быть различной и в существенной степени определяется профилем организации, сложившимися социально-экономическими, по­литическими и психологическими условиями, профессионализ­мом привлеченных специалистов в области оценки профессио­нальных, деловых и личностных качеств кандидатов.
 Этапы конкурса
 Конкурс может проходить в несколько этапов. Организация конкурсных процедур предполагает их подготовку, проведение и подведение итогов.
 В центре подготовительного этапа — процесс создания кон­курса (формирование организационных структур, правил, про­цедур проведения, профессиональной и материально-техни­ческой базы), продолжающийся с момента принятия решения о проведении конкурса до утверждения окончательного списка конкурсантов.
 На основном этапе главное внимание уделяется процессу сбора информации о кандидатах (значимой в рамках исполь­зуемого подхода), он продолжается с момента начала первой процедуры конкурса, включает подэтапы, разделяемые подве­дением промежуточных итогов и принятием решений о допуске конкурсантов к участию в следующем подэтапе, и заканчивает­ся подведением итогов последнего подэтапа.
 На заключительном этапе конкурса центральным является процесс легитимизации его результатов, он начинается с мо­мента подведения итогов и заканчивается утверждением ре­зультатов. В зависимости от парадигмы проведения конкурса утверждение результатов производится тем органом, который создал конкурсную комиссию.
 Подготовительный этап. Важнейшим условием проведения конкурса является создание конкурсной (избирательной) комис­сии — органа, ответственного за подготовку и проведение кон­курса. В зависимости от парадигмы конкурса можно выделить различные функции конкурсной комиссии.
 В случае парадигмы "подбор" конкурсная комиссия созда­ется с целью легитимизации решений, принимаемых руководи­телем. Возможные ее задачи: нормативное закрепление проце­дур конкурса, разработанных экспертами, обсуждение и подго­товка материалов для принятия решения руководителем, ут­верждение принятого решения.
 В ситуации парадигмы "выборы" конкурсная комиссия (избирательная комиссия) создается с целью подготовки и про­ведения голосования (или другого варианта волеизъявления) работников трудового коллектива или собрания акционеров по вопросу о будущем руководителе. Ее задачи: организационная подготовка мероприятия, обеспечение соблюдения норм его проведения, подведение итогов и объявление результатов.
 В ситуации конкурсного отбора конкурсная комиссия соз­дается с целью обеспечения мероприятий по объективной оценке кандидатов в соответствии с выделенными профессио­нальными, управленческими и другими параметрами оценки.
 Задачи конкурсной комиссии: разработка правил проведения конкурса, его подготовка, обеспечение объективности эксперт­ной оценки кандидатов и соблюдение правил проведения кон­курса, конкурсная комиссия правомочна принимать решения об утверждении результатов экспертных оценок.
 В подготовке данного мероприятия важно уделить внима­ние кадровому обеспечению:
 • парадигма "подбор" — персональный состав конкурсной комиссии должен включать людей, которым доверяет субъект, объявивший конкурс;
 • парадигма "выборы" — конкурсная (избирательная) ко­миссия должна включать людей, которым доверяет трудовой коллектив;
 • парадигма "отбор" — конкурсная, комиссия должна включать представителей всех заинтересованных групп, про­фессионально компетентных в вопросах кадровой работы.
 Целесообразность включения мероприятий подготовитель­ного этапа конкурса в рамки различных парадигм его проведе­ния представлена в таблице, где оптимальные в рамках пара­дигмы мероприятия обозначены символом "+" , несовместимые с парадигмой мероприятия — символом "—", мероприятия в рам­ках парадигмы — символом "0":
 Мероприятие по подготовке конкурсаПарадигма конкурса
 ПодборОтборВыборы
 1234
 Принятие решения о необходи­мости проведения конкурса+++
 Создание конкурсной (избира­тельной) комиссии—++
 Разработка и утверждение норма­тивных документов, регламенти­рующих деятельность конкурсной избирательной комиссии
 
 
 —
 
 
 +
 
 
 0
 Публикация объявления о прове­дении конкурса0+0
 Разработка программы основного этапа конкурса0+—
 Утверждение программы основ­ного (в некоторых случаях и за­ключительного) этапа проведе­ния конкурса (заседание кон­курсной комиссии)
 
 
 0
 
 
 +

<< Пред.           стр. 9 (из 18)           След. >>

Список литературы по разделу