<< Пред.           стр. 10 (из 18)           След. >>

Список литературы по разделу

 
 
 —
 Подбор специалистов и форми­рование групп научного сопро­вождения
 0
 +
 —
 Разработка необходимого инст­рументария для проведения кон­курса
 0
 0
 +
 Создание организационно-технической группы по матери­ально-техническому обеспечению основного и заключительного этапов конкурса
 
 
 0
 
 
 +
 
 
 +
 Подготовка и оценка рефератов0+—
 Подготовка материалов к рас­смотрению на заседании кон­курсной комиссии
 0
 +
 +
 Рассмотрение документов, пред­ставленных кандидатами на уча­стие в конкурсе (заседание кон­курсной комиссии)++о
 Определение списка кандидатов на участие в конкурсе+++
 Инструктаж (ознакомление конкурсантов с правилами проведе­ния конкурса и получение от них письменного согласия на участие в нем)
 
 
 0
 
 
 +
 
 
 0
 Утверждение окончательного списка конкурсантов (заседание конкурсной комиссии)
 
 +
 
 +
 
 +
 
 
 Основной этап
 Предполагается гибкий подход к проведению конкурса, когда парадигмы, используемые методы выбираются в зависи­мости от ситуации, сложившейся в организации:
 Управленческая формаПарадигма конкурса
 ПодборВыборыОтбор
 Бюрократическая
  ОптимальнаяНевозможная
  Нежелательная
 Диалоговая (знаньевая)ЖелательнаяНежелательнаяОптимальная
 КоллективистскаяВозможнаяЖелательнаяНевозможная
 РыночнаяНежелательнаяВозможнаяЖелательная
 ДемократическаяНевозможнаяОптимальнаяВозможная
 
 
 Способы формирования программы конкурса
 Рассмотрим несколько подходов к конструированию про­граммы и выбору методов отбора кандидатов на вакантную должность руководителя.
 Аттестационный способ. Основан на принципе построения делового портрета кандидата с помощью специально разрабо­танного метода персонал-технологии. Суть метода заключается в разработке перечня из 80 профессиональных, деловых и лично­стных качеств применительно к данной конкретной управлен­ческой деятельности. Эти качества описываются в виде словаря деловых характеристик. Для каждого аттестуемого назначается группа экспертов из числа вышестоящих руководителей, под­чиненных и коллег, которые хорошо знают оцениваемого кан­дидата. Экспертов просят выбрать из предлагаемого перечня качеств подходящие для данного кандидата. В результате обра­ботки данных на компьютере получается деловой портрет. Ка­чество этого портрета зависит от перечня фраз словаря деловых характеристик, предлагаемых экспертам. Компьютер выдает на печать готовый документ, содержащий наряду с объективными данными (должность, возраст, образование и т.д.) однозначно всеми понимаемый текст из 16 фраз-характеристик. Экспертам обеспечивается анонимность.
 При необходимости количество оцениваемых качеств мож­но увеличить с 80 до любого разумного количества, алгоритм обработки данных на компьютере должен быть уже иной.
 Аттестационный способ не применяют для отбора в чистом виде. Он, как правило, дополняется собеседованием и другими типами испытаний.
 В качестве примера можно рассмотреть менеджерскую кон­цепцию В. К. Тарасова, ориентированную на пять необходимых управленческих блоков:*
 • составление деловых писем, приказов и распоряжений;
 • разработка положений, уставов, инструкций;
 • техника общения — умение публично выступать, вести деловое совещание, умение слушать, вести переговоры и дело­вую беседу;
 • техника перехвата и удержания управления — стратегия и тактика конкурентной борьбы, обеспечение лояльности и мо­тивации кадров;
 • организация производства — оценка претендентов на ра­бочие места .и наем на работу, анализ технологий, хронометраж и нормирование, выбор системы стимулирования и оплаты труда, организация производственной деятельности;
 • коммерческая деятельность — кредитование и банков­ское дело, прогнозирование платежеспособности, эмиссия де­нег и товарное обеспечение, ценообразование и налоговая по­литика, ценности фирмы и фирменный стиль, маркетинг и формирование товарных ниш, учет и охрана собственности, техника предотвращения хозяйственных и коммерческих зло­употреблений, смешанные формы собственности, организация акционерных обществ, организация выборных кампаний, орга­низация связи с общественностью, техника рекламы, использо­вание консультантов.
 
 * Тарасов В.К. Персонал-технология: отбор и подготовка менеджеров. — Л., 1989.
 
 Достоинства конкурса на базе персонал-технологии: высо­кая технологичность и структурированность. Особенно эффек­тивен этот подход при конкурсном отборе молодых специали­стов в резерв на руководящие должности. После специального обучения из таких резервистов получаются хорошо подготов­ленные для работы в новых условиях руководители.
 Недостаток — жесткая структурированность и потому за­труднительность применения этого подхода в нестандартных условиях.
 Игротехнический способ — это достаточно сложная и разно­образная процедура. Известны два принципиальных игротехнических подхода. Первый — на основе менеджерской концепции В. К. Тарасова со строго структурированными игровыми ими­тационными процедурами (персонал-технология),* второй — на базе организационно-деятельностных игр (ОДИ).
 
 * Тарасов В.К. Персонал-технология: отбор и подготовка менеджеров. — Л., 1989.
 
 Конкурс руководителей на базе ОДИ проводится в форме "марафона" (девять и более дней) и базируется на системомыследеятельной методологии. Работа с будущим, проектирование и программирование будущей деятельности воплощаются в форме организационно-деятельностных игр. ОДИ предполагает также обязательное включение части трудового коллектива в разработку программ развития предприятия и их взаимодейст­вие с кандидатами.
 В соответствии с процедурами ОДИ разбивается на четыре фазы.
 На первой фазе игровой коллектив осуществляет системный анализ ситуации, стараясь выйти на схему предприятия в его многообразных функциональных отношениях с внешними сис­темами. На второй и третьей фазах игры обсуждаются наиболее важные для предприятия аспекты ситуации, на четвертой фазе — тема, связанная с хозяйственной и экономической полити­кой будущего руководителя предприятия.
 Организационно участники ОДИ разбиваются на три груп­пы: группа претендентов (которые в свою очередь разбиваются на подгруппы), группа экспертов и рабочая группа с функцией экспертной оценки.
 На каждой фазе по 2—3 часа отводится на работу в под­группах, затем проводится общее заседание, на котором каждая подгруппа делает 5 — 10-минутный доклад. По каждому докла­ду развертывается дискуссия. Обязательная процедура (1 час) — рефлексивный анализ ситуации, т. е. разбор того, что происхо­дит на игре, анализ выступления группы и действий каждого игрока, программирование работ на следующую фазу.
 После завершения ОДИ начинается "предвыборная кампа­ния", в процессе которой претенденты-финалисты выступают со своими программами в различных службах и подразделениях предприятия. Этот этап завершается окончательным выбором кандидата на вакантную должность.
 Достоинство ОДИ — решение задач с учетом реальных про­блем предприятия:
 • формирование стратегии развития предприятия (без но­вой собственной стратегии становится бессмысленной смена руководства);
 • выявление основных производственных проблем пред­приятия;
 • формирование консолидированных групп и коллективов внутри организационно-управленческой структуры, которые будут реализовывать новые стратегии развития предприятия.
 Недостатки ОДИ — психологическая жесткость процедуры конкурса, когда "за бортом" нередко остаются претенденты, не выдерживающие чрезмерно напряженной умственной работы и требующие специальной психологической помощи и поддерж­ки. Кроме того, ОДИ построены на принципе расшатывания старой организационной структуры через намеренное провоцирование конфликта. В условиях социальной нестабильности этот прием может сработать против организаторов конкурса.
 Способ ситуационного моделирования — это технология, ори­ентированная на решение конкурсных задач в условиях соци­ально-экономической, политической и социально-психологической нестабильности. Преимущество способа ситуационного моделирования заключается в возможности решать задачи кон­курсного отбора в экстремальных социально-политических и социально-психологических условиях. Недостаток — в длитель­ности и высокой стоимости.
 Процедуры конкурса конструируются применительно к за­даче отбора.
 Решение задачи по выбору процедур основывается на из­бранной парадигме конкурса. В зависимости от сочетания управленческих форм и их удельного веса в организационной культуре предприятия вырабатываются рекомендации разработ­чикам конкурса по использованию тех или иных процедур. Один из возможных методов определения удельного веса управленческих форм — экспертная оценка организационной культуры предприятия. Результат этой оценки может выражать­ся в процентах наличия той или иной управленческой формы и представляться в виде диаграммы — круга с долями. В зависи­мости от их сочетания возможно включение процедур, исполь­зуемых в других парадигмах конкурса, проводимых при доми­нировании этих управленческих форм.
 
 
 
 Процедуры и методы
 Пара­дигмаТес­тиро­ваниеРоле­вые игрыСи-туа-
 цион-Груп­повая дис­Собе­седо­ваниеПуб­личное выс­Опрос об-щест-Анализ доку­мен­Оцен­ка рефе­Экс­перт­ный
 
 
 
  ное моде­куссия
  тупле­ниевен-ноготовратовопрос
 
 
 
  лиро­вание
 
 
  мнения
 
 
 
 Подбор0---+--+0+
 Выборы---+0++0--
 Отбор++++0+0+++
 
 
 Приняты обозначения:
 "+" — оптимальность использования данной процедуры в рамках парадигмы;
 "—" — несовместимость с парадигмой использования данной проце­дуры;
 "0" — незначительность результатов данной процедуры в рамках парадигмы.
 Целесообразность использования конкретных методов (или их сочетания) производится в соответствии с двумя принципа­ми: адекватностью конкурсных процедур сложившейся ситуа­ции имеющимся ресурсам и целям организаторов конкурса; сочетаемостью конкурсных процедур между собой с учетом из­бранных парадигм проведения конкурса.
 Мероприятия основного этапа конкурса:
 Мероприятие основного этапа конкурсаПарадигма конкурса
 ПодборОтборВыборы
 Процедуры, используемые для сбора
 
 
 
 информации о кандидатах:
 
 
 
 психологическое тестирование0+—
 ролевые игры00—
 ситуационное моделирование00—
 групповая дискуссия00—
 собеседование+0—
 публичное выступление—++
 опрос общественного мнения—0+
 экспертный опрос++—
 Подведение промежуточных итогов0+—
 Представление итогов в конкурсную комиссию Принятие конкурсной комиссией ре­шения о допуске/недопуске конкурсантов к следующему подэтапу кон­курса0
 
 
 0+
 
 
 ++
 
 
 —
 
 
 Заключительный этап. Конкурсная комиссия принимает решение о дальнейших мероприятиях конкурса (либо о допуске кандидатов к следующим испытаниям, либо о принятии канди­датов на должность).
 Целесообразно включение мероприятий заключительного этапа конкурса в рамки различных парадигм его проведения:
 Мероприятие заключительногоПарадигма конкурса
 этапа конкурсаПодборОтборВыборы
 Подведение итогов+++
 Оглашение результатов0++
 Оповещение общественности0++
 Прием и рассмотрение апелляций—+—
 Утверждение результатов++0
 
 
 7.8. Адаптация персонала
 Неделю тому назад состоялся вечер "Общества спа­сания на водах", о чем свидетельствовал также ло­зунг на стене: Дело помощи утопающим—дело рук самих утопающих
 И. Ильф, Е. Петров. 12 стульев
 
 Цели и этапы адаптации
 Адаптация — процесс изменения знакомства сотрудника с деятельностью и организацией и изменение собственного пове­дения в соответствии с требованиями среды.
 Процедуры адаптации персонала призваны облегчить вхож­дение новых сотрудников в жизнь организации. Практика по­казывает, что 90% людей, уволившихся с работы в течение пер­вого года, приняли это решение уже в первый день своего пре­бывания в новой организации. Как правило, новичок в органи­зации сталкивается с большим количеством трудностей, основ­ная масса которых порождается именно отсутствием информа­ции о порядке работы, месте расположения, особенностях кол­лег и т.д. То есть специальная процедура введения нового со­трудника в организацию может способствовать снятию боль­шего количества проблем, возникающих в начале работы.
 Кроме того, способы включения новых сотрудников в жизнь организации могут существенно активизировать творче­ский потенциал уже работающих сотрудников и усилить их включенность в корпоративную культуру организации.
 Для руководителя же информация о том, как организован в его подразделении процесс адаптации новых работников, мо­жет многое сказать о степени развития коллектива, уровне его сплоченности и внутренней интеграции.
 Условно процесс адаптации можно разделить на четыре этапа.
 Этап 1. Оценка уровня подготовленности новичка необхо­дима для разработки наиболее эффективной программы адап­тации. Если сотрудник имеет не только специальную подготов­ку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным. Однако следует помнить, что даже в этих случаях в организации воз­можны непривычные для него варианты решения уже извест­ных ему задач. Поскольку организационная структура зависит от ряда параметров, таких, как технология деятельности, внеш­няя инфраструктура и персонал, новичок неизбежно попадает в какой-то степени в незнакомую ему ситуацию. Адаптация должна предполагать как знакомство с производственными особенностями организации, так и включение в коммуника­тивные сети, знакомство с персоналом, корпоративными осо­бенностями коммуникации, правилами поведения, т. д.
 Этап 2. Ориентация — практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. Значительное внимание, например в компаниях США, уделяется адаптации новичка к условиям организации. К этой работе привлекаются как непосредственные руководители новичков, так и сотрудни­ки служб по управлению персоналом. Обычно обязанности ме­жду ними распределяются следующим образом:
 Функции и мероприятияОбязанности
 по ориентациинепосредственногоменеджера
  руководителяпо персоналу
 Составление программы
 ориентацииВыполняетАссистирует
 Ознакомление новичков с
 фирмой и ее историей, кад­
 ровой политикой, условиями
 
 
 труда и правилами Выполняет
 Объяснение задач и требова­
 ний к работеВыполняет
 Введение работника в рабо­
 чую группуВыполняет
 Поощрение помощи нович­
 кам со стороны опытных
 работниковВыполняет
 
 
 Обычно программа ориентации включает ряд небольших лекций, экскурсии, практикумы (работа на отдельных рабочих местах или с определенным оборудованием).
 Часто в ходе проведения программы ориентации затрагива­ются следующие вопросы:
 1. Общее представление о компании:
 • цели, приоритеты, проблемы;
 • традиции, нормы, стандарты;
 • продукция и ее потребители, стадии доведения про­дукции до потребителя;
 • разнообразие видов деятельности;
 • организация, структура, связи компании;
 • информация о руководителях.
 2. Политика организации:
 • принципы кадровой политики;
 • принципы подбора персонала;
 • направления профессиональной подготовки и повы­шения квалификации;
 • содействие работникам в случае привлечения их к су­дебной ответственности;
 • правила пользования телефоном внутри предприятия;
 • правила использования различных режимов рабочего времени;
 • правила охраны коммерческой тайны и технической документации.
 3. Оплата труда:
 • нормы и формы оплаты труда и ранжирование работ­ников;
 • оплата выходных, сверхурочных.
 4. Дополнительные льготы:
 • страхование, учет стажа работы;
 • пособия по временной нетрудоспособности, выходные пособия, пособия по болезням в семье, в случае тяжелых утрат, пособия по материнству;
 • поддержка в случае увольнения или ухода на пенсию;
 • возможности обучения на работе;
 • наличие столовой, буфетов;
 • другие услуги организации для своих сотрудников.
 5. Охрана труда и соблюдение техники безопасности:
 • места оказания первой медицинской помощи;
 • меры предосторожности;
 • предупреждение о возможных опасностях на производстве;
 • правила противопожарной безопасности;
 • правила поведения при несчастных случаях и порядок оповещения о них.
 6. Работник и его отношения с профсоюзом:
 • сроки и условия найма;
 • назначения, перемещения, продвижения;
 • испытательный срок;
 • руководство работой;
 • информирование о неудачах на работе и опозданиях на работу;
 • права и обязанности работника;
 • права непосредственного руководителя;
 • организации рабочих;
 • постановления профсоюзов и политика компании;
 • руководство и оценка исполнения работы;
 • дисциплина и взыскания, оформление жалоб;
 • коммуникация: каналы коммуникации, почтовые мате­риалы, распространение новых идей.
 7. Служба быта:
 • организация питания;
 • наличие служебных входов;
 • условия для парковки личных автомобилей;
 8. Экономические факторы:
 • стоимость рабочей силы;
 • стоимость оборудования;
 • ущерб от прогулов, опозданий, несчастных случаев.
 После прохождения общей программы ориентации может быть проведена специальная программа, осуществляемая как в формах специальных бесед с сотрудниками того подразделения, в которое пришел новичок, так и собеседований с руководите­лем (непосредственным и вышестоящим). Обычно в специаль­ной программе затрагиваются следующие вопросы:
 1. Функции подразделения:
 • цели и приоритеты, организация и структура;
 • направления деятельности;
 • взаимоотношения с другими подразделениями;
 • взаимоотношения внутри подразделения.
 2. Рабочие обязанности и ответственность:
 • детальное описание текущей работы и ожидаемых ре­зультатов;
 • разъяснение важности данной работы, как она соотно­сится с другими в подразделении и на предприятии в целом;
 • нормативы качества выполнения работы и основы оцен­ки исполнения;
 • длительность рабочего дня и расписание;
 • дополнительные ожидания (например, замена отсутст­вующего работника).
 3. Требуемая отчетность:
 • виды помощи, которая может быть оказана, когда и как просить о ней;
 • отношения с местными и общегосударственными ин­спекциями.
 4. Процедуры, правила, предписания:
 • правила, характерные только для данного вида работы или данного подразделения;
 • поведение в случае аварий, правила техники безопасности;
 • информирование о несчастных случаях и опасности;
 • гигиенические стандарты;
 • охрана и проблемы, связанные с воровством;
 • отношения с работниками, не принадлежащими к дан­ному подразделению;
 • правила поведения на рабочем месте;
 • вынос вещей из подразделения;
 • контроль за нарушениями;
 • перерывы (перекуры, обед);
 • телефонные переговоры личного характера в рабочее время;
 • использование оборудования;
 • контроль и оценка исполнения.
 5. Представление сотрудников подразделения.*
 
 * Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. — М.: Дело, 1993.
 
 Этап 3. Действенная адаптация. Этот этап состоит в соб­ственно приспособлении новичка к своему статусу и значи­тельной степени обусловливается его включением в межлично­стные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необхо­димо дать новичку возможность активно действовать в различ­ных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации. Важно в рамках этого этапа оказывать макси­мальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особен­ностей взаимодействия с коллегами.
 Этап 4. Функционирование. Этим .этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодоле­нием производственных и межличностных проблем и перехо­дом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном разви­тии процесса адаптации этот этап наступает после 1—1,5 лет работы. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эф­фективного функционирования может наступить уже через не­сколько месяцев. Такое сокращение адаптационного периода способно принести весомую финансовую выгоду, особенно ес­ли в организации привлекается большое количество персонала.
 Резюме
 1. Формирование кадрового состава — одна из наиболее сущест­венных областей работы менеджера по персоналу.
 2. Для того чтобы обеспечить организацию необходимым кадровым ресурсом, важно разработать адекватную задачам ситуацию во внешней среде и технологию деятельности, структуру фирмы; рассчитать потреб­ность в персонале.
 3. Для разработки программ найма необходимо провести анализ кадровой ситуации в регионе, разработать процедуры привлечения и оценки кандидатов, провести адаптационные мероприятия по включению новых сотрудников в организацию.
 Контрольные вопросы
 1. Какие группы факторов необходимо учесть при создании орга­низационной структуры?
 2. Какие этапы проектирования организации могут быть выделены?
 3. Объясните понятие "качественная оценка потребности в пер­сонале".
 4. Охарактеризуйте понятие "дополнительная потребность в пер­сонале".
 5. С какой целью проводится анализ кадровой ситуации в регионе?

<< Пред.           стр. 10 (из 18)           След. >>

Список литературы по разделу