<< Пред. стр. 6 (из 8) След. >>
Список литературы по разделу
ЗАДАНИЕ 6.D. Подумайте о ком-нибудь, кто умеет хорошо вести переговоры. Какие особенности поведения делают их эффективными участниками переговоров?
___________________________________________________________________________
Вполне вероятно, что это довольно сложное задание для Вас. Мы не привыкли думать об эффективном поведении в данном контексте, для нас оказывается значительно легче определить личностные особенности хорошего участника переговоров. Однако насколько значительно проще наблюдать за поведением, чем за личностью человека, настолько значительно легче изменить именно поведение. Таким образом, если Вы хотите улучшить свои навыки при ведении переговоров, Вам следует сконцентрироваться на поведении. Сначала мы рассмотрим вопрос о том, как планировать переговоры, а затем поведение, которое само по себе может оказаться эффективным при проведении переговоров.
Подготовка к переговорам
Если переговоры проводятся командой, ясно, что прежде всего команда должна согласовать цели и, если возможно, то и точки сопротивления. Помимо этого члены команды должны также заранее спланировать те роли, которые они будут играть во время переговоров. Если возникновение конфликтной ситуации прогнозируется, то возможные роли могут быть следующими: агрессор, миротворец и козел отпущения. Обязательно должен присутствовать главный оратор, человек, ведущий записи хода переговоров, и, может быть, информатор. Важно, чтобы все члены команды понимали, каких действий от них ожидают, как их действия согласуются с действиями других. Независимо от имеющихся личных разногласий, выступая как члены одной команды, они должны представлять единый подход.
У команды, несомненно, будет существовать потребность в получении соответствующей информации перед началом переговоров. Это не просто вопрос о том, что, чем больше информации, тем лучше. Исследования показали, что неопытные участники переговоров тратят больше времени на получение фактов и цифр по сравнению с опытными. Однако опытные участники переговоров тратят значительно больше времени на планирование того, как они собираются использовать имеющуюся информацию, чтобы укрепить свою позицию при проведении переговоров.
___________________________________________________________________________
ЗАДАНИЕ 6.EМысленно вернитесь, если это возможно, к последним переговорам, в которых Вы участвовали. (Это необязательно должны быть переговоры на тему производственных отношений).
Была ли у Вас вся необходимая информация?................................................Да/Нет
Была ли у Вас избыточная информация?........................................................Да/Нет
Было ли это помехой/препятствием?..............................................................Да/Нет
Планировали ли Вы заранее, как будете использовать информацию?..................Да/Нет
Запишите, какую дополнительную информацию Вы хотели бы иметь?
___________________________________________________________________________
Помимо необходимой Вам информации, какая информация требуется противоположной стороне? Обеспечивая противоположную сторону необходимой информацией заблаговременно, Вы можете способствовать улучшению климата на переговорах. Вам следует также помнить, что, помимо преимуществ, которые получает Ваша сторона, предоставляя такую информацию, представители профсоюза имеют законное право на получение информации, которая может помочь имв проведении переговоров, при условии, что данная информация получена без особого труда, не носит конфиденциального характера и не принесет вреда бизнесу, если будет раскрыта.
Другим очень полезным приемом при планировании переговоров является рассмотрение как можно более широкого набора возможных результатов. Вам необходимо не только обдумать все предполагаемые результаты переговоров, но и учесть варианты, которые могут быть предложены противоположной стороной, чтобы Вы могли спланировать свой ответ на них. Чем больше вариантов Вы рассмотрите, тем выше вероятность, что Вы сможете найти именно тот вариант, который необходим для достижения соглашения.
Важно преодолеть искушение ограничить свое планирование лишь сферами, где, как Вам известно, существуют разногласия между Вами и противоположной стороной. Хотя конфликт и является причиной переговоров, но если Вы сосредоточитесь только на самом разногласии сторон, то есть опасность, что Вы проигнорируете тот очень важный факт, что обе стороны в потенциале имеют нечто для извлечения выгоды в переговорах. При попытке понять, каковы цели противоположной стороны, и удовлетворении части из них переговоры могут проходить более гладко и займут меньше времени. И, что еще более важно, долгосрочное осуществление соглашения на практике также может пойти лучше. Играя в переговорные игры и пытаясь выиграть любой ценой, при наличии очень сильной позиции руководство может согласиться лишь на незначительные уступки при достижении конкретных соглашений в переговорах. Но обычно за это приходится платить с точки зрения долгосрочных последствий каких-либо новых претензий до истечения срока соглашения, или каких-либо проблем, на первый взгляд не имеющих прямого отношения к рассмотренному вопросу, или общего неудовлетворения, которое влияет на работу сотрудников. Мы надеемся, что данный курс в целом поможет Вам осознать взаимосвязи между различными аспектами управления персоналом, и, таким образом, Вы сможете взглянуть шире на взаимоотношения с сотрудниками и не будете концентрироваться лишь на краткосрочных выгодах ценой возможных долгосрочных последствий.
Процесс переговоров
Во время продолжительных переговоров важно, чтобы регламент переговоров был согласован и выдерживался. В противном случае проблемы, которые уже урегулированы, могут обсуждаться вновь, или же какое-либо недопонимание может помешать прогрессу в переговорах.
Как только достигнуто соглашение, его следует письменно зафиксировать и подписать у противоположной стороны. Вам также необходимо проинформировать "ключевые фигуры" о результатах переговоров и удостовериться в том, что любое действие, о котором вы договорились, будет осуществлено. Что касается оценки, то следует провести совещание после завершения переговоров, чтобы убедиться, что достигнутые договоренности будут полезны обеим сторонам. Необходимо также встретиться с членами Вашей команды и проанализировать, какие уроки могут быть извлечены из проведенных переговоров.
Хотя переговоры обычно воспринимаются с позиции достижения дистрибутивного соглашения, следует помнить, что возникает много ситуаций, когда может быть использовано интегрирующее соглашение, которое предполагает совместное решение проблем. В этой ситуации необходимо учитывать, что доверие и взаимное уважение играют важную роль. Искусные участники переговоров ведут себя иначе, чем неопытные. чтобы Ваше поведение в большей степени соответствовало поведению первых, Вам необходимо совершенствовать свои навыки ведения переговоров.
Коллективный договор и договор не на "доверии"
Что является точным определение коллективного соглашения/договора? Согласно закону о Национальных Трудовых Отношениях:
"Целью коллективного договора является выполнение взаимных обязательств предпринимателя и представителя служащих, их встреча в разумное время и урегулирование в доверительной обстановке вопросов заработной платы, времени работы, сроков и условий занятости или переговоры о достижении соглашений о любым возникающим вопросам. Результатом таких переговоров должно стать заключение письменного договора по вопросу, поднятому одной из сторон, но это не должно заставлять другую сторону обязательно соглашаться на все предложения или идти на любые уступки".
Это означает, что и от управления и от рабочей силы требуется, согласно закону, заключить соглашение относительно заработной платы, времени работы, сроков и условий занятости "на основе доверия"
Доверительный договор - это краеугольный камень эффективных отношений в управлении трудом. Это означает, что обе стороны взаимодействуют и ведут переговоры. Это означает, что когда возникает предложение и встречное контрпредложение, обе стороны прилагают все возможные усилия, чтобы достичь соглашения. Это не означает, что одна сторона обязана соглашаться на предложения другой, и не требует, чтобы одна сторона делала другой определенные ступки (хотя на практике это может быть необходимо).
Когда заключается договор не "на доверии"?
Нарушение требований договора на доверии может включать следующее:
1. Поверхностный договор. Он представляет собой проведение переговоров без реального намерения их завершения формальным соглашением.
2. Уступки. Хотя какие-либо уступки не являются требованием, суда и правления, определяющие договора на основе доверия, предполагают, что готовность идти на уступки является существенным компонентом для достижения договора.
3. Предложения и требования. Выдвижение предложений - это фактор, определяющий полное доверие.
4. Тактика замедления. Стороны должны встречаться и совещаться в разумное время и через определенные интервалы. Очевидно, что отказ встретиться с профсоюзом является неудовлетворительным выполнением предпринимателем его обязанностей.
5. Наложение условий. Попытка наложить условия, которые являются настолько затруднительными или неблагоразумным, что свидетельствуют о недоверии, должна быть рассмотрена правлением.
6. Одностороннее изменение условий. Рассматривается как важный признак того, что предприниматель заключает сделку без требуемых намерений достижения соглашений.
7. Игнорирование представителя. Предприниматель нарушает свои обязанности, связанные с заключением договора, когда отказывается от переговоров с представителем профсоюза. Обязанности управления заключить сделку на доверии включают , как минимум, признание того, что этот установленный представитель является тем. С кем предприниматель должен иметь дело при проведении переговоров.
8. Комиссия по несправедливым трудовым действиям во время переговоров. Ее работа может бросить тень на добрые намерения виновной стороны.
9. Обеспечение информации. Информация, позволяющая понять и провести обсуждение проблем, рассматриваемых в договоре, должна быть предоставлена профсоюзу по первому требованию.
10. Пункты договора. Отказ заключить договор по "принудительным" пунктам (которые обязательно должны входить в договор) или настояние на "разрешающем" пункте (который может и не входить в договор) часто рассматривается как отсутствие доверия.
Можно перечислить несколько категорий пунктов, которые могут являться предметом переговоров.
Принудительные
Добровольные
Незаконные
* ставки оплаты труда
* заработная плата
* часы работы
* оплата сверхурочного времени
* изменение рабочей смены
* отпуск
* каникулы
* выплаты при уходе
* пенсии
* льготы страхования
* рождественские премии
* обустройство компании, питание и скидки
* безопасность служащего
* исполнение работы
* безопасность профсоюза
* отношение между профсоюзом и администрацией
* проверка служащих на наркотики
* компенсационные премии
* права администрации в делах профсоюза
* пенсионные льготы при уходе служащих в отставку
* возможности заключающей сделку единицы
* участи наблюдателей в контракте
* дополнительные вопросы по международным связям профсоюзов
* урегулирование несправедливых трудовых изменений
* цены в кафетерии
* продолжение прошлого контракта
* членство в командах, ведущих переговоры
* занятость прервавших забастовку
* закрытые организации
* разделение служащих, основанное на национальной принадлежности
* дискриминационные соглашения
Фактически соглашение может состоять из 20-30 страниц, а иногда из 100 и более. Оно может содержать только общую декларацию политики или детальную спецификацию правил и процедур. Сегодня существует тенденция к более длинному, более детальному контракту. Главные разделы типичного контракта охватывают приблизительно следующее:
1. Права администрации
2. Гарантии деятельности профсоюза и удержание взносов
3. Процедуры рассмотрения жалоб
4. Арбитраж при жалобах
5. Дисциплинарные процедуры
6. Ставки компенсаций
7. Часы работы и сверхурочное время
8. Льготы: каникулы, отпуска, страхование, пенсии
9. Здоровье и медицинское обеспечение
10. Безопасность служащих т обеспечение трудового стажа
11. Дата истечения контракта.
Выработка трудового соглашения - не последний шаг в коллективном договоре. Иногда - только начало. Никакой трудовой контракт не может быть настолько совершенен, чтобы охватить все непредвиденные обстоятельства и ответить на все вопросы.
Обычно проблемы улаживаются через процедуры обработки жалоб трудового контракта.
6.4. Управление дисциплиной и жалобами
В данном разделе показывается, что хорошие дисциплинарные меры и процедуры, необходимы для обеспечения справедливости и порядка в обращении с людьми, а также в установлении определенных производственных отношений. Процедуры рассмотрения жалоб также очень важны для установления справедливых отношений. В данном разделе обсуждаются ключевые моменты эффективных дисциплинарных процедур и процедур по рассмотрению жалоб, а также проведения дисциплинарных интервью и интервью по рассмотрению жалоб.
Следует сразу отметить разницу между дисциплинарными правилами и дисциплинарными процедурами. Дисциплинарные правила должны определять стандарты допустимого поведения, ожидаемого от сотрудников организации, а также последствия их нарушения (часто в зависимости от серьезности проступка). Дисциплинарные процедуры - это внутренний и административный механизм для применения таких правил и осуществления эффективных дисциплинарных мер воздействия. На практике хорошие дисциплинарные процедуры обычно содержат ожидаемые "правила поведения" (ПП) или правила компании. Если это не так, то такие правила сообщаются непосредственно при ознакомлении сотрудников с дисциплинарными процедурами.
При разработке дисциплинарных процедур и принятии решений, учитывая, как они будут работать на практике, важно обратить особое внимание на другую существенную функцию, а именно роль, которую могут играть формальные дисциплинарные процедуры в повышении и эффективности деятельности организации и снижении финансовых потерь, которые часто связаны с потерями рабочего времени из-за плохой дисциплины (например, из-за прогулов, опозданий, отсутствия навыков работы или из-за откровенного безделья). Дисциплина должна рассматриваться как позитивный аспект развития Вашего персонала. Для любой организации справедливо, что без каких-либо определенных дисциплинарных рамок сотрудники не смогут проявить себя наилучшим образом и их производственные показатели будут ниже тех, на которые они способны.
___________________________________________________________________________
ЗАДАНИЕ 6.F. Какие методики в выполнении работы или в поведении могут быть, с Вашей точки зрения, предметом дисциплинарного воздействия? Назовите как можно больше областей и подчеркните три наиболее часто встречающиеся в Вашей практике.
1...................................................................
2. .................................................................
3...................................................................
4...................................................................
5...................................................................
6...................................................................
В докладе Британского Института кадрового менеджмента, основанного на исследованиях, проведенных в 273 различных организациях, относящихся к основным промышленным группировкам как в частном, так и в государственном секторе, были выделены три основные причины дисциплинарных мер воздействия:
* несоблюдение временного режима работы
* необоснованные (без уважительных причин пропуски работы - прогулы
* плохое выполнение работы
Эти положения справедливы для всех основных категорий служащих (в данном докладе это были мастера, техники, операторы, клерки, секретари и менеджеры), хотя порядок их значимости отличается для различных категорий. (Часто для различных категорий служащих в организациях используются разные дисциплинарные процедуры; менеджеры должны быть абсолютно уверены в том, что стандарты поведения одинаковы для всех сотрудников организации и только специфика рабочих условий и выполняемой работы оправдывает применение особых дисциплинарных процедур. В большинстве случаев в этом нет необходимости и использование согласованных дисциплинарных процедур для всего персонала является наилучшим подходом).
Четвертая причина - продолжительное отсутствие на работе по болезни - была также упомянута, поскольку она, несомненно, может также привести к мерам воздействия, сходным с дисциплинарными.
Конечно, имеется ряд других причин применения дисциплинарных мер: в докладе указываются 11 причин, начиная с проблем, связанных с "плохим" будильником, и кончая сном на работе. Однако в дальнейшем при обсуждении дисциплинарных процедур в данном разделе мы все-таки сосредоточим свое внимание на основных причинах.
Если в Вашей организации нет зафиксированных в письменном виде дисциплинарных процедур, Вы рискуете получить обвинение в несправедливом увольнении в случае, если захотите уволить кого-нибудь на основании нарушения дисциплины.
Правила поведения определяются каждой конкретной организацией, и нельзя установить какие-то правила, подходящие сразу для всех организаций. Очень важно, что они должны быть доступны всем служащим (и полностью объяснены в случае необходимости) либо как часть их контракта о найме, либо в процессе их введения в должность. Правила следует регулярно пересматривать с учетом накопленного опыта или каких-либо изменений в деятельности организации. Это является одной из задач менеджеров (включая Вас). К такой работе привлекаются также специалисты по персоналу. Хорошо, если в процессе пересмотра правил участвуют представители профсоюзов.
Однако Вы непосредственно отвечаете за осуществление этих правил и обеспечение того, чтобы стандарты поведения выдерживались Вами и Вашим персоналом. Следовательно, данные правила должны в явном виде выражать, какое именно поведение ожидается от служащих, и должны быть по возможности сформулированы в позитивной форме. См. Пример на Рис. 6.6.
Рис. 6.6. Отрывок из дисциплинарных правил организации
1. От Вас ожидается пунктуальность в соблюдении временного режима работы:
от Вас требуется сообщать в срок о . . .
от Вас требуется соблюдение установленного времени обедов и чаепитий . . .
...............................................................
2. От Вас требуется уважительное отношение к своим коллегам:
не запугивайте ...
3. От Вас требуется уважительное отношение к собственности компании и к Вашим коллегам:
не портите и не ломайте имущество компании;
не используйте телефон компании в личных целях, за исключением чрезвычайных обстоятельств;
транспортные средства компании могут использоваться только людьми, имеющими на это разрешение;
используйте собственность компании только для деятельности, отвечающей ее целям. Не используйте имущество компании в личных целях как на территории компании, так и за пределами ее;
используйте рабочее время только для выполнения своих служебных обязанностей. Не тратьте его на осуществление своих личных планов или каких-либо других видов деятельности.
5. От Вас требуется не употреблять алкоголь или наркотики:
не приносите .....
6. От Вас ожидается честность и аккуратность при заполнении документов компании и написании отчетов:
это требование касается заполнения всех личных форм, медицинских карт, отпускных документов и других документов фирмы;
попытки фальсифицировать продолжительность Вашего рабочего дня или посещаемость, как и попытки склонить других служащих сделать это для Вас, противоречат правилам компании.
7. От Вас требуется подчинение следующим правилам:
* ............
8. От Вас требуется соблюдение конфиденциальности информации, полученной во время работы:
(Взято из "Руководства Кронера по поддержанию дисциплины")
Ясно, что, когда мы говорим о дисциплинарных правилах или процедурах, необходимо остановиться на таком вопросе: "Какие меры могут быть приняты по отношению к человеку, нарушившему их?" Обычно эти нарушения можно разделить на три категории:
небольшие нарушения, на которые можно указать в виде устного замечания или предупреждения;
более серьезные нарушения, которые влекут за собой письменные предупреждения;
самые грубые нарушения, результатом которых может быть строгий выговор или увольнение.
Как мы уже отмечали, одно и то же нарушение относится к разным категориям в различных организациях. Однако определенный тип поведения рассматривается практически во всех организациях как самые грубые нарушения: воровство, подлог, физическое нападение или неподчинение. Иногда такое нарушение, как воровство, трудно доказать, но правило "факта владения при отсутствии на это права" помогает в определении дисциплинарных мер воздействия (но однако, как и законы, не следует создавать их, если Вы не можете претворить их в жизнь). Очень важно, чтобы внутри организации было достигнуто соглашение по поводу того, что относить к самым грубым нарушениям. Аналогичным образом должно быть достигнуто соглашение о том, что считать небольшим и серьезным нарушением, для того чтобы действия менеджеров или руководителей низшего звена воспринимались как справедливые и согласованные во всех частях организации.
Стадии дисциплинарных процедур
Почти все дисциплинарные процедуры имеют несколько стадий. При первом серьезном нарушении дисциплины проведенное Вами консультационное интервью поможет избежать применения каких-либо дисциплинарных мер вообще . Вы как непосредственный менеджер будете вовлечены в процесс первичного консультирования и неофициальную стадию дисциплинарных процедур, но, вполне вероятно. Вам понадобится сопровождающий в лице другого представителя менеджерской команды (линейного менеджера или менеджера по персоналу ) на более поздних стадиях. И окончательное решение об увольнении, как мы видели, может принадлежать не Вам. В более общем виде последовательность дисциплинарных процедур представлена на рис. 2.
Рис. 6.7. Стадии дисциплинарных процедур.
Неофициальная стадия
* консультирование
* исследование
* неофициальные меры
* период пересмотра
Дальнейшие дисциплинарные действия не нужны
Действия необходимы
Серьезные нарушения
Формальная стадия
* исследования
* официальные предупреждения
* период пересмотра
Дальнейшие дисциплинарные действия не нужны
Действия необходимы
Наложение санкций
Конечно, могут быть и исключения из правил. В случае серьезных нарушений дисциплины можно опустить процедуры, имеющие место на неофициальной стадии. Если поведение может рассматриваться впоследствии, при предоставлении доказательств, как весьма серьезное нарушение (например, при применении физической силы), лучшим способом является отстранение служащего от работы как можно скорее и сохранение ему заработка до принятия окончательного решения. Служащего можно будет позднее пригласить на официальное дисциплинарное интервью, где и будет принято решение о его дальнейшей работе.
Очень важно, чтобы Вы, будучи линейным менеджером, сразу же написали отчет с изложением подробностей происшедшего, а также приложили бы к нему заявления других служащих, менеджеров или руководителей, которые были свидетелями инцидента. Непосредственное рассмотрение инцидента Вами также очень важно, чтобы показать, что Вы наказываете лишь действительно виновных. Сделанные Вами записи будут иметь большое значение для Вас и Вашей организации, если в результате инцидента Вы уволили сотрудника и от него поступила жалоба о несправедливом увольнении.
Хотя, вероятнее всего, специалист по кадрам (если у Вас в организации есть такой) будет рассматривать этот случай от лица Вашей организации до обращения в суд, но Вы, как непосредственный менеджер сотрудника, несомненно, будете вызваны в качестве свидетеля. Ваш успех в качестве свидетеля, защищающего интересы организации, будет в значительной степени зависеть не только от того, как Вы умеете говорить и держаться, но и, главным образом, от Вашего умения управлять ситуацией и наличия тех записей, которые Вы сделали своевременно.
К счастью, большинство случаев нарушения дисциплины могут быть урегулированы на неофициальной стадии. Однако из-за возможности последующего увольнения и рассмотрения в суде решения о несправедливом увольнении Вы должны быть очень осторожны даже на самых ранних, неофициальных стадиях.
Необходимость процедур рассмотрения жалоб
Если дисциплинарные процедуры определяют способ урегулирования ситуации, когда сотрудники не удовлетворяют требованиям, предъявляемым руководством, то процедура рассмотрения жалоб связана с противоположной ситуацией. Такая ситуация может возникнуть, когда действия работодателя не соответствуют ожиданиям сотрудника, и поэтому тот подает жалобу. Во всех организациях должны быть разработаны процедуры разрешения подобных проблем.
Здесь мы будем рассматривать индивидуальные жалобы. Процедуры разбора индивидуальных жалоб не занимают много места в литературе по менеджменту, значительно больше написано о дисциплине, еще больше об оценке деятельности и отборе персонала. Несомненно, частичным объяснением такого факта является то, что интервью по рассмотрению жалоб по природе своей носит характер незавершенного и, следовательно, процедуры, частью которых оно является, тоже не могут быть четко определены
___________________________________________________________________________
ЗАДАНИЕ 6.G. Оцените процедуры рассмотрения жалоб, существующие в Вашей организации, сравнивая их со стандартами, указанными в Общем своде правил производственных отношений. Определите:
Да.....................Нет
Это действительно "простая и быстрая процедура"?..................[].......................[]
Включает ли она в себя участие непосредственного
руководителя на первой стадии?.............................................[].......................[]
Предоставляется ли обиженному сотруднику
возможность участвовать в более поздних
стадиях рассмотрения его жалобы?.........................................[].......................[]
Каков механизм апелляции?
Дисциплинарное интервью и интервью по рассмотрению жалоб
У Вас должно быть определенное базовое представление о законодательстве и процедурах, в рамках которых проводятся эти два вида интервью. Однако, как Вы знаете, существует большая разница между знанием чего-либо и умением осуществлять это успешно. Здесь имеет смысл обратить внимание на два важных момента.
Во-первых, для того чтобы успешно проводить дисциплинарное интервью и интервью по рассмотрению жалоб, Вы должны быть знакомы с соответствующими разделами законодательства и иметь детальное представление о процедуре проведения данных мероприятий в Вашей организации. Таким образом, Вы должны четко знать, что Вы можете, а чего не можете делать в рамках своих обязанностей. Вам необходимо также знать, какую роль Вы будете играть на дальнейших стадиях процесса, когда Вы можете действовать и когда - только давать рекомендации.
Вам также требуются определенные навыки. Если Вы - линейный менеджер, то можете столкнуться с необходимостью проведения такого рода интервью в любое время, и очень важно, чтобы Вы имели определенные навыки для уверенного и грамотного разрешения подобных ситуаций.
_____________________________________________________________________________
ЗАДАНИЕ6.Н. Задайте себе эти простые вопросы по поводу двух последних дисциплинарных интервью или интервью по рассмотрению жалоб, которые проводили (включая самые ранние, неформальные стадии):
"Знал ли я точно, что делаю и тщательно ли ознакомился с основными правилами и процедурами, зафиксированными в письменном виде в организации?"
Интервью 1:................Да ......Нет ..........Интервью 2: ................Да ... Нет ...
"Провел ли я интервью должным образом или я мог провести их лучше, если бы подошел к их проведению иначе?"
Интервью 1:................Да ......Нет ..........Интервью 2: ................Да ... Нет ...
Если Вы отрицательно ответили на второй вопрос, укажите, какой из подходов, по-вашему, мог быть более целесообразным (например, менее формальное интервью консультационного типа или же более формальное дисциплинарное интервью).
Интервью 1..................................... Интервью 2........................................................
__________________________________________________________________________
Во-вторых, мы должны всегда помнить, что из всех видов интервью дисциплинарные интервью и интервью по рассмотрению жалоб являются самыми сложными. В большинстве случаев Вы будете иметь дело с Вашим персоналом, с которым даже после разбора весьма неприятных ситуаций Вам снова придется работать. При проведении дисциплинарных интервью и интервью по рассмотрению жалоб Вы всегда должны следовать принятой Вами системе их проведения и вместе с тем быть весьма осторожным, чтобы не испортить отношения с Вашими сотрудниками. Именно поэтому мы хотим обратить особое внимание на навыки, необходимые при проведении этих видов интервью
В отличие от интервью по подбору кадров, когда неопытные интервьюеры могут многому научиться, играя вторые роли, таких возможностей нет, когда мы говорим о ситуациях нарушения дисциплины или о подаче жалобы. Эти виды интервью должны начинаться со взаимодействия с непосредственным руководителем, который рассматривает возникшие проблемы один на один с подчиненным, другие лица привлекаются на более поздних стадиях, при обострении ситуации.
Советы по проведению дисциплинарного интервью и интервью по рассмотрению жалоб
Мы хотели бы предложить Вам несколько советов относительно того, как проводить такие интервью. Разделим рассмотрение на четыре части:
1.Цели.
2. Подготовка к проведению интервью.
3. Собственно интервью.
4. Действия после проведения интервью.
Мы подчеркиваем, что это лишь некоторые указания, и мы просто пытаемся направить вас на путь понимания рассматриваемых проблем. Нет одного -единственного правильного способа проведения интервью. Невозможно создать единое руководство по проведению интервью, которое будет успешно работать во всех ситуациях. Используйте эти советы в качестве общего руководства и адаптируйте их к своей ситуации - помните, что при интервьюировании ничто не заменит опыта.
Дисциплинарные интервью
1. Цели
Обратить внимание интервьюируемого на то, что он/она нарушили "правила" и/или действовали вразрез с принятыми стандартами и что это должно быть отмечено.
Выяснить, почему произошло нарушение дисциплины, и определить причины, приведшие к нарушению.
Предотвратить дальнейшее ухудшение ситуации и/или дальнейшие нарушения дисциплины. Дисциплинарное интервью не следует рассматривать только как средство введения административных санкций. Сотруднику должна быть дана возможность улучшить выполнение работы после предупреждения о том, что его работа или поведение не устраивают администрацию.
Предложить корректирующие действия и/или применить санкции.
Прояснить стандарты, нормы, соответствие которым требуется от сотрудника в будущем.
2. Подготовка к проведению интервью
* Подумайте, когда лучше всего провести интервью. Обычно оно проводится сразу же после случившегося, но иногда его целесообразно отложить на некоторое время, чтобы обе стороны могли остыть и спокойно, без лишних эмоций, подойти к решению возникших проблем. Отложив беседу, интервьюер получает возможность собрать больше информации. Однако этот временной промежуток не должен быть слишком длительным, иначе действия администрации могут быть расценены как попустительство. В случае серьезных нарушений с сотрудником нужно встретиться немедленно.
3. Четко осознайте свои задачи и, в особенности, желаемые результаты
* Предупредите интервьюируемого, что Вы хотите видеть его/ее, назначьте время, место и укажите цель интервью. Четко объясните (в зависимости от стадии процедуры), может ли служащий прийти в сопровождении представителя профсоюза или коллеги.
* Убедитесь, что у Вас есть полномочия предпринимать корректирующие действия или налагать санкции, которые кажутся Вам необходимыми на данном этапе.
* Спланируйте проведение интервью и уделите особое внимание тому, с чего Вы его начнете. Тщательно изучите ситуацию. Поговорите с окружающими, но только если Вы считаете это необходимым и уверены, что подобные разговоры не помешают соблюдению конфиденциальности. Запишите все факты, относящиеся к данной ситуации, и будьте готовы их использовать в случае необходимости. Продумайте ключевые вопросы.
* Убедитесь, что в Вашем распоряжении находятся и детально Вами изучены все необходимые документы, которые относятся к данной ситуации и которые можно использовать в процессе интервью (например, личное дело сотрудника, копия правил и процедур, принятых в организации, сопутствующие документы, такие, как журналы табельного учета, "учебное дело", т.е. информация об обучении и повышении квалификации, отчеты об оценке деятельности, а также сведения о предыдущих устных или письменных предупреждениях). Очень важно, чтобы во время интервью не всплыли неожиданно существенные факты - например, сотруднику был объявлен выговор за халатность, хотя его никогда не обучали, как выполнять данную работу. Постарайтесь не получить подобное "тухлое яйцо" в лицо, поскольку это не способствует улучшению дисциплины Ваших подчиненных в будущем.
* Прочитайте и еще раз перечитайте дисциплинарные правила и процедуры, принятые в Вашей организации.
4. В процессе интервью
Атмосфера не должна быть по-домашнему уютной, но избегайте таких высказываний, как "Вы можете не садиться, разговор не займет слишком много времени". Если Вы проводите официальное дисциплинарное интервью, то такие высказывания совершенно недопустимы: в любом случае человек заслуживает того, чтобы его выслушали до конца.
Изложение Ваших соображений и ответы интервьюируемого должны занимать приблизительно равное время.
Ставьте открытые вопросы, чтобы получить максимум информации. Однако, если интервьюируемый пытался уклониться от каких-то вопросов, а Вам требуются четкие ответы, необходимо исследовать "закрытые" вопросы.
* В случае нарушения дисциплины выясните, что произошло, где, каковы были причины проступка.
В случае плохого выполнения работы или проявления халатности необходимо обязательно обсудить характер этой работы. Постарайтесь выяснить, используя должностные инструкции, "учебное дело", данные об' ожидаемых результатах выполнения работы и письменные отчеты об оценке деятельности, является происшедшее случайным или закономерным.
Подытожьте результаты интервью и меры, которые должны быть приняты. Если предполагается использовать меры наказания, нужно четко и понятно их сформулировать. Сотрудник должен быть уведомлен о последующих стадиях процедуры и о своем праве на апелляцию.
5. После интервью
* Подробно опишите то, что происходило во время интервью. Если это необходимо (согласно правилам и процедурам Вашей организации на данной стадии), пошлите копию Вашему интервьюируемому и его представителю, а еще одну подшейте в личное дело. Ваши подробные записи очень важны даже на стадии устных предупреждений. Уже на самых ранних этапах письменная фиксация содержания вашей беседы очень полезна, так как помогает наметить способы выхода из создавшейся ситуации.
Сопоставляйте поведение или работу сотрудника с предъявленными ему во время интервью требованиями.
Усердно работайте, чтобы предотвратить ухудшение взаимоотношений.
* Обязательно проследите за тем, чтобы вся официальная документация относительно дисциплинарных мер воздействия (устных или письменных предупреждений) была изъята из личных дел, если больше не отмечались факты нарушения дисциплины. (Срок действия конкретного дисциплинарного предупреждения будет зависеть от характера нарушения, самого служащего и того, что считается разумным в тех или иных обстоятельствах. Например, предупреждения за более мелкие нарушения могут быть действительны максимум в течение 6 месяцев, в то время как наказания за более серьезные проступки, за которыми может последовать увольнение, могут оставаться в силе в течение 12 месяцев и более). работу, поэтому мы еще раз вынуждены обратить на это Ваше внимание.
Интервью по рассмотрению жалоб
1. Цели
Выяснить у интервьюируемого настоящую природу его недовольства. Имеющаяся жалоба может не отражать истинного положения дел или быть надуманной.
Если действительно существуют какие-либо проблемы, прийти к решению, которое может быть обеспечено обеими сторонами.
Если это невозможно, гарантировать рассмотрение жалобы на следующей стадии принятой процедуры, причем как можно скорее.
2. Подготовка к проведению интервью
* Время - как интервьюер, Вы обладаете меньшими возможностями контролировать ситуацию, чем при проведении какого-либо другого вида интервью. Когда возникает жалоба, Вам необходимо решить, обсуждать ли ее немедленно или же можно отложить рассмотрение в надежде, что недовольный "остынет".
Убедитесь в том, что у Вас есть полномочия по принятию возможных решений, четко представьте себе возможные стадии процедуры в случае, если вы не достигнете соглашения.
Если у Вас есть возможность, спланируйте ход интервью, сосредоточьтесь на том, что Вы знаете или предполагаете о природе жалобы и рассмотрите возможные способы получения дополнительной информации во время интервью.
Прочитайте и перечитайте перечень процедур, принятых в Вашей организации, если у Вас есть такая возможность.
3. В процессе интервью
* Вам следует настроиться на то, что атмосфера при проведении такого рода интервью может быть очень эмоциональной. Жалоба может касаться поведения другого сотрудника, характера работы, распределения обязанностей, предполагаемого несправедливого отношения к служащему или какой-нибудь другой ситуации, которую сотрудник рассматривает как невыносимую в данный момент. Желание подать эту жалобу могло накапливаться в течение долгого времени, и именно на Вас пал выбор сотрудника, чтобы "излить свои чувства". Если они начнут проявляться, то это могут быть раздражение, гнев, разочарование, подавленность и даже отчаяние. Вы можете столкнуться с криком, оскорблениями и даже слезами! В подобной ситуации Вы не сможете разрешить проблему до тех пор, пока эмоции не утихнут.
* Возможно, Вы будете вынуждены потратить много времени, выслушивая интервьюируемых, предоставляя им возможность выговориться, лишь после этого они успокоятся и будут готовы обсуждать проблему. Не начинайте рассмотрения проблемы и не предлагайте никаких решений, пока эмоции не улягутся.
* После того как Ваш собеседник успокоился, переходите к рациональному обсуждению проблемы.
* В ходе интервью позволяйте Вашему интервьюируемому говорить как можно больше.
* Используйте рефлексивные или недирективные приемы, чтобы проверить истинность чувств Вашего собеседника .
* Не пытайтесь предложить какое-либо решение до тех пор, пока восприятие ситуации не будет полностью прояснено и согласовано обеими сторонами.
* Помогите интервьюируемому предложить свое решение проблемы. Подытожьте результаты интервью и меры, которые должны быть приняты.
4. После интервью
Подробно опишите интервью .
Если это необходимо, предпримите меры для активизации следующих стадий процедуры рассмотрения жалобы.
Если Вы можете предпринять необходимые корректирующие действия в пределах Ваших полномочий, сделайте это и немедленно сообщите о них Вашему интервьюируемому.
Хороший менеджер или руководитель настолько близки к своему персоналу, что недовольству не дается возможности накапливаться и оставаться незамеченным. Поэтому вероятность "взрывов" сведена к минимуму. Если же конфликты все-таки возникают, то, как правило, они быстро урегулируются. Обычно недовольство зреет медленно и тихо в ходе нормальной работы, а проявление его может принять форму неожиданного, часто эмоционального взрыва, если первые его проявления были не замечены или проигнорированы Вами как менеджером. Если Вы позволите недовольству разрастись и выйти за пределы допустимого, это может Вам очень дорого обойтись и нанести непоправимый ущерб взаимоотношениям в коллективе.
В обоих случаях мы не только остановились на приемах интервьюирования, которые относятся к "механике" ситуации, т. е.: как организовать работу с бумагами, какого рода вопросы не следует задавать и т.д., но и попытались обратить Ваше внимание на "человеческие" навыки - это касается используемого языка и невербальной коммуникации, влияния поведения интервьюера на интервьюируемого и т.д.
В то время как отборочное или аттестационное интервью обычно представляют собой достаточно стандартизованную и упорядоченную процедуру, консультационное интервью, как мы видели в предыдущем разделе, может потребовать совершенно иных подходов. Очень часто консультационное интервью бывает успешным в том случае, если клиент "разговорился" и стремится к дальнейшему обсуждению. Желаемой целью в таком интервью будет "свободный поток" информации. Добиться ее можно, создав доверительную и структурированную удобным клиенту образом атмосферу, используяязык клиента для выражения его точки зрения. Как мы уже отмечали, это требует определенных навыков от консультанта, таких, как терпение, умение слушать, эмпатия (умение ставить себя на место другого) и огромная способность улавливать, что клиент что-то недоговаривает (по крайней мере, пока). Мы видели, что очень важно уметь "отложить в сторону" свои собственные установки и ни в коем случае не спешить с выводами, не выносить своих предварительных суждений о ситуации.
Эти навыки эффективного консультанта тесно связаны со многими другими видами деятельности менеджера, не последнюю роль среди которых играют дисциплинарное интервью и интервью по рассмотрению жалоб. Мы обсудили механизм проведения дисциплинарных интервью, а также интервью по рассмотрению жалоб в предыдущем подразделе и теперь, в заключение, хотели бы указать наиболее важные навыки, которые являются общими при проведении всех типов интервью и на которые нам нужно еще раз сделать акцент .Это следующие навыки:
навыки слушания;
умение устанавливать взаимопонимание;
умение обустраивать окружающую обстановку;
техника постановки вопросов;
подготовка и последующие действия.
Навыки слушания
Прежде всего следует отметить, что-, слушание - тяжелый труд. Он требует от Вас умения сосредотачиваться и вести записи, а если процесс интервьюирования у Вас занимает много времени, то и выносливости. Слушание не является пассивным видом деятельности. Оно предусматривает следующее:
Умение концентрироваться на том, что было сказано, и на том, что осталось невысказанным
Когда Вы слушаете, старайтесь понять, что же действительно говорится. Зафиксируйте все утверждения, которые были сделаны, и мысленно оцените их. Если Вы проводите дисциплинарное интервью или интервью по рассмотрению жалоб, Ваше понимание того, что действительно говорится, будет иметь очень большое значение. В Ваши задачи входит фиксирование на бумаге хода интервью. Подобные записи могут даже послужить доказательством при разборе спорного вопроса в суде. Очень важно сконцентрироваться, чтобы все правильно зафиксировать. Если Вы не имеете четкого представления о том, что говорится, попросите интервьюируемого прояснить его/ее замечания или даже, может быть, повторить их. До тех пор пока все делается открыто, запись основных моментов интервью не должна мешать интервьюируемому или ухудшать Ваши навыки слушания, напротив, это может помочь Вам.
Если Вы почувствуете, что получаете поверхностные ответы или что Вам необходима дополнительная информация, постарайтесь добиться удовлетворяющего Вас ответа. Это, конечно, не значит, что Вы должны смотреть на каждого интервьюируемого с подозрением; но, следуя этому совету, Вы сможете прояснить истинные причины обсуждаемой проблемы.
Вслушивайтесь в смысл, скрытый за словами
Слова представляют лишь то, что произносится. Например: "Да, я очень счастлив, что получил эту работу"; "Мы хорошо поладим друг с другом". Но в этих высказываниях может быть замешано много эмоций и скрытых чувств, искажающих привычное значение слов. Внимательно слушайте, как люди произносят ту или иную фразу. Фраза "Мы хорошо поладим друг с другом", произнесенная неуверенно или с отведенными в сторону глазами, может означать совершенно противоположное.
Опытные интервьюеры должны уметь прислушиваться к эмоциям и чувствам и тренировать себя в понимании визуальных подсказок, таких, как поза и другие невербальные намеки на эмоциональное состояние интервьюируемого.
Не говорите слишком много
Для того чтобы использовать лучшим образом время, отведенное для интервью, Вы должны рассчитывать свое время примерно так: слушать 90% времени при проведении консультационного интервью, 70% - при интервью по рассмотрению жалобы и не менее 50% при дисциплинарном интервью. Это поможет Вам получить нужную информацию от интервьюируемого. Если Вы рассматриваете жалобу, важно дать возможность интервьюируемому изложить свои аргументы, а в случае дисциплинарного интервью необходимо предоставить достаточно времени для того, чтобы получить полные объяснения происшедшего. Если Вы проводите, к примеру, получасовое интервью и окажется, что Вы говорите 80% отведенного времени, то получается, что время, имеющееся в распоряжении интервьюируемого, составляет всего шесть минут.
Существует несколько способов поощрения интервьюируемого к разговору. Не прерывайте его и вербально и невербально поощряйте говорить. Это подразумевает кивание головой, произнесение фраз типа "Гм-гм", "Да", "Продолжайте, пожалуйста" в то время, когда интервьюируемый говорит. Если интервьюируемый остановился на каком-нибудь моменте, который Вы бы хотели, чтобы он продолжал освещать, Вы можете просто выдержать паузу - ничего не говорите и подождите некоторое время, пока он продолжит (однако не затягивайте паузу настолько, чтобы она производила неприятное впечатление).
Умение устанавливать контакт/взаимопонимание
Независимо от типа интервью используйте его начальный этап для установления определенных отношений с интервьюируемым, которые облегчат обмен информацией в дальнейшем. Иногда это называется "взять нужный тон". Даже при проведении дисциплинарного интервью Вам необходимо сначала установить какие-то "обоснованные правила", например: "несмотря на то, что нарушение является достаточно серьезным, Вы готовы слушать", т.е. "Вы тверды, но справедливы". Когда мы имеем дело с ситуацией консультирования или рассмотрения жалоб, важно, чтобы Вы установили необходимый контакт, и не только благодаря тому, что Вы говорите, а скорее, благодаря тому, как Вы это делаете. Вы должны убедить своего собеседника, что Вы действительно понимающий человек и готовы выслушать все, что относится к его проблеме, и что у Вас даже можно "поплакать на плече". Слезы вполне приемлемы, они могут иметь даже терапевтический эффект при проведении трудного консультационного интервью. При рассмотрении жалобы это также может помочь снять напряжение, но чаще всего они свидетельствуют, что интервью следовало провести намного раньше, до того как эмоциональный накал достиг предела. Если слезы имеют место при проведении дисциплинарного интервью, Вы как менеджер должны выяснить, не является ли это преднамеренным тактическим приемом со стороны интервьюируемого, чтобы склонить Вас на свою сторону в том случае, когда действительно были нарушены правила поведения и необходимо применить административные меры.
Результатом хорошо проведенного интервью должно быть разрешение проблемы или ситуации. Интервью никогда не будет иметь положительного результата, если оно неправильно начато. Подумайте над следующими вопросами: "Не слишком ли я жесток, а может быть, проявляю слишком много сочувствия, не слишком ли легок в общении, не слишком ли я быстро выношу приговор, не страдаю ли отсутствием чувства юмора? Какой стиль или тон могли бы быть наиболее приемлемыми для успешного проведения данного интервью?" Вы быстро сможете определить, насколько все перечисленные недостатки имеют отношение к Вам. Нельзя найти одного универсального подхода для всех типов интервью. Вы должны знать о различных стилях поведения и выбрать тот, который наилучшим образом соответствует Вашему интервьюируемому и целям интервью.
Обустройство окружающей обстановки
Если у Вас есть время на подготовку интервью, то часть его отведите на подготовку того места, где Вы будете его проводить продумайте, какая мебель Вам понадобится. Если Вы остановите свой выбор на формальном интервью, то столы и стулья должны быть расставлены соответственно. Если Вы чувствуете, что в данном случае лучше использовать неофициальный подход, то можно вообще убрать стол и усадить интервьюируемого в удобное кресло. Однако одно предупреждение: если Ваши сотрудники обычно общаются с Вами "через стол", то изменение привычной обстановки может вызвать у них странные чувства. Вы должны делать то, что считаете необходимым в данной ситуации, но лучше все же принять во внимание некоторые особенности.
С нашей точки зрения, нужно обратить внимание на следующее:
Все сиденья должны быть на одном уровне. Если Вы посадите интервьюируемого в кресло, которое ниже Вашего, есть большая вероятность, что он будет чувствовать некоторую свою приниженность и незащищенность.
Не сажайте Вашего интервьюируемого спиной к окну. В ясный солнечный день Вы сможете увидеть лишь его силуэт на сверкающем фоне.
Проводите все интервью в конфиденциальной обстановке. Если у Вас нет своего кабинета, найдите комнату, где вас не увидят и не услышат. Никогда не проводите дисциплинарные интервью в общей комнате или в фойе офиса.
Обеспечьте, чтобы вас никто не прерывал. Все телефонные звонки нужно перенести, а если это возможно, просто отключите телефон. На дверь повесьте табличку "Не входить - идет интервью". Если такой таблички у Вас нет -обязательно сделайте и держите под рукой: ее полезность уже доказана.
Отведите достаточно времени для проведения интервью. Удивительно, как много менеджеров считают, что они могут решить деликатный вопрос во время 15-минутного перерыва между заседаниями. Для проведения дисциплинарного интервью назначьте время и место и сделайте так, чтобы интервьюируемый узнал об этом заранее. Выделите час и постарайтесь не планировать никаких дел сразу после истечения выделенного времени, так чтобы Вы могли продлить интервью, если в этом возникнет необходимость. Консультационные интервью и интервью по рассмотрению жалоб значительно более сложные, так как они могут возникнуть совершенно неожиданно: "Можно я поговорю с Вами несколько минут?", "У Вас есть минутка поговорить со мной?" Мы советуем поговорить с сотрудником сразу же и, если это потребует большего времени или Вам понадобится время для того, чтобы все обдумать и подготовиться, то назначьте более длительное интервью в удобное для вас обоих время, в удобном месте.
Техника постановки вопросов
В этом разделе мы задавали Вам вопросы, для того чтобы заставить задуматься над тем, как Вы проводите интервью, и осознать те вещи, которые Вы обычно делаете неосознанно. Тот же принцип должен использоваться при постановке различных вопросов, которые Вы задаете. Формулируйте вопросы четко и в зависимости от ответа, которого хотите добиться. Используйте открытые вопросы для того, чтобы интервьюируемый разговорился и осветил проблему в целом: "Что Вы сделали после этого?", "Как Вы справились с этой проблемой?", "Почему Вы оставили машину невыключенной?" и т.д. Открытые вопросы часто начинаются с вопросительных слов "что", "где", "почему", "когда" и "как".
Используйте "закрытые" вопросы, т.е. те, на которые можно ответить "да" или "нет" или дать краткий фактический ответ, для того чтобы проверить какие-то факты или проникнуть глубже в суть проблемы: "Это правда?", "Это как раз то, что Вы рассказывали об инциденте своему руководителю?", "Вы приехали рано утром?" и т.д.
Эти два типа вопросов, пожалуй, наиболее часто используются интервьюером. Когда Вы планируете свое интервью, продумайте и подготовьте такие вопросы, которые лучше всего помогут Вам достичь Вашей цели. Если они очень важны, то запишите их, чтобы не забыть в процессе проведения интервью.
Вопросы, которые Вы будете задавать, должны быть ясно сформулированы и однозначны. Старайтесь избегать сложных вопросов, таких, как:
"Итак, Петр Петрович, я очень обеспокоен случившимся. Я бы хотел, чтобы Вы рассказали, что Вы делали на складе в 15.30, кто Вас там видел и почему Вы были там? Были ли Вы там с Николаем Васильевичем и Константином Федоровичем и действительно ли они являются Вашими друзьями?"
Этот вопрос (а скорее, серия вопросов) является результатом неразберихи в голове у интервьюера. Интервьюируемый может выбрать любую часть вопроса и отвечать лишь на нее. Вы можете, например, получить полную информацию о дружбе Николая Васильевича с Константином Федоровичем вместо того, чтобы узнать, был ли он на складе, что, вероятно, представляло наибольший интерес для Вас.
Во многих случаях, особенно когда мы говорим о консультационных интервью, наиболее подходящими являются рефлексивные и недирективные приемы, особенно если проблема затрагивает эмоции интервьюируемого. В этих обстоятельствах Вам может понадобиться дополнительная информация, и для ее получения очень важно оставаться нейтральным. Если Вы будете проявлять чрезмерное сочувствие к проблемам сотрудника, то можете оказаться в роли "жилетки для слез"; если начнете осуждать его, то он замкнется и ничего больше Вам не скажет.
В ответ на фразу: "Я больше и не пытаюсь наладить отношения, здесь все настроены против меня", - не говорите: "Да, похоже, что с Вами поступили не совсем честно", - фраза, выражающая симпатию, или: "Это вовсе не так, Вы преувеличиваете", что подразумевает определенное осуждение. Лучше всего перефразировать утверждение сотрудника так, чтобы он захотел продолжить беседу, например: "Вы считаете, что к Вам не совсем справедливо отнеслись?"
Подготовка и последствия
Очень важно, чтобы Вы не рассматривали интервью только как отдельную часть трехступенчатого процесса: подготовка, интервью, последствия.
Нельзя рассматривать само интервью изолированно, как отдельную часть, не связанную с подготовкой и последующими действиями. Для того чтобы подготовиться к интервью, Вам необходимо решить, какие Вы ставите цели, ознакомиться со всеми фактами, связанными с данной ситуацией, изучить их, разработать план и продумать возможные результаты. Только в этом случае Вы можете надеяться, что само интервью пройдет успешно.
После интервью подробно опишите, как оно проходило и какие последующие действия требуются. Если Вы пообещали поговорить с другими сотрудниками, обязательно выполните свое обещание, и сделайте это в срок, о котором Вы договорились с интервьюируемым. Если Вы сказали сотруднику, что он получит письменное предупреждение, - сделайте это!
Неизбежный вывод из всего вышеизложенного состоит в том, что процесс подготовки интервью требует существенных временных затрат, больших, чем проведение самого интервью. Мы также отметили, что дисциплинарное интервью и интервью по рассмотрению жалоб являются наиболее сложными, поэтому их успешное проведение потребует от Вас определенных усилий.
Ознакомившись с этим разделом необходимо вспомнить еще об одном важном вопросе. Всегда спрашивайте себя: какова реальная проблема?. Помните, что жалоба - часто признак несправедливости, лежащий в основе проблемы. Организационные факторы, типа автоматизированных рабочих мест или неоднозначных описаний работы, которые ухудшают положение служащих, также являются причинами жалоб. Профсоюзная активность - другая причина; например профсоюз может обратиться с жалобой от имени рабочих, чтобы подчеркнуть неэффективную работу начальника. Проблемы служащих - следующая причина жалоб. Существуют некоторые люди. Которые по свое природе все воспринимают негативно. Но дисциплинарные меры - обычно главный источник жалоб и недовольства.
6.5. Прекращение действия контракта о найме
То, что люди, пришедшие к Вам на работу, когда-нибудь уйдут, так же неизбежно, как смерть или налоги. Но Вы можете повлиять на этот процесс, и, в свою очередь, их уход может оказать значительное влияние на тех, кто остается работать в Вашей организации. Мы считаем, что менеджер должен играть исключительно важную роль в процессе ухода сотрудников из организации, независимо от причин ухода: когда сотрудника уведомляют об увольнении, либо когда его просто увольняют, либо когда необходимо провести сокращение штатов.
Выход на пенсию
Выход на пенсию может показаться автоматическим процессом. Кто-то достигает магического возраста, и дальнейшее действие уже подготовлено: торжественное вручение часов, акварелей, домино во дворе и т.д., и менеджер никак не может повлиять на подобный процесс.
Это может быть в большой степени справедливо и для Вашей организации, но недостатки такой системы очевидны. Мужчина (женщины менее уязвимы в этом отношении), вышедший на пенсию, начинает умирать в переносном (а иногда и в буквальном) смысле в течение нескольких месяцев после окончания работы в Вашей организации или теряет всякий смысл своего существования, т.е. переход к состоянию вышедшего на пенсию человека оказывается слишком резким.
Организации усиленно ищут способ, как смягчить болезненность данного процесса и одновременно получить максимальную выгоду для себя.
Достижение сотрудником возраста, позволяющего выйти на пенсию, является справедливым поводом для увольнения, но в большинстве случаев организации лучше иметь четко сформулированную политику по этому вопросу. В противном случае, если сама возможность законного отправления сотрудника на пенсию по достижении определенного возраста упущена, то организация может обнаружить, что у нее нет никаких законных способов отказаться от услуг своих "старейших граждан", разве что путем использования сложных и "изощренных" дисциплинарных процедур.
Существует несколько вариантов выхода на пенсию. Многие из них требуют решения на уровне организации, с другими Вы как менеджер можете разобраться самостоятельно. Однако в большинстве случаев выход на пенсию включает в себя изменение контракта о найме, которое согласуется с обеими сторонами. Имеется несколько вариантов ухода с работы, позволяющих избежать резкого изменения в жизни Ваших бывших сотрудников. Приведенная ниже диаграмма (Рис. 1)показывает некоторые из них.
Рис. 1. Возможные варианты выхода на пенсию.
Рабочие часы
а) Резкий выход на пенсию
Рабочие часы
в) Постадийный выход на пенсию
Возраст..........................65
Рабочие часы
с) Постадийный с дальнейшим использованием
Возраст..........................65
Рабочие часы
d) Выход на пенсию с дальнейшим использованием
Возраст..........................65
Случай а) - это традиционное резкое прекращение действия контракта о найме, Ь) - переход более плавный. Постепенная подготовка к пенсии обеспечивается сокращением рабочего времени или объемов работ. Многие из будущих пенсионеров уже недостаточно здоровы, и их вполне устраивает неполный рабочий день, меньшая ответственность, но при условии, что зарплата и пенсия остаются неизменными. Если такого сотрудника перевести на работу ступенькой ниже, тем самым мы освобождаем место для дальнейшего роста более молодых сотрудников. Кроме того, у данного сотрудника появляется возможность организовать свое свободное время, подготовиться более тщательно к пенсионной жизни. Такой подход имеет положительные стороны как для сотрудника, так и для организации.
Однако даже в этом случае организация несет определенные потери. Вышедший на пенсию человек в возрасте от 60 до 65 лет автоматически не теряет своей ценности для организации. Его подготовка и полученный в ходе долгих лет работы в организации опыт могут иметь очень большое значение. Многие организации понимают это и вновь нанимают своих бывших сотрудников на условиях краткосрочных контрактов, которые они подписывают с ними после ухода на пенсию: либо предоставляя им возможность работать неполный рабочий день (как, например, в постадийном варианте), либо используя их в качестве консультантов или надомных работников, обеспечивая их необходимым оборудованием (случаи с) и d) отражают эти возможности).
___________________________________________________________________________
ЗАДАНИЕ А. Возьмите в качестве примера кого-нибудь из Вашего отдела или группы, кто собирается выходить на пенсию в ближайшие несколько лет. Насколько резким, по всей вероятности, будет этот переход?
Очень резким..........................Постепенным
Что Вы можете сделать, чтобы смягчить этот переход?
Какие могут возникнуть проблемы, если Вы начнете действовать в этом направлении?
Другим подходом, популярность которого растет, является предоставление досрочной пенсии (при условии, если у Вас есть схема ухода Ваших сотрудников на пенсию и она допускает это). Такой подход обычно используется как альтернатива увольнениям, когда Вы вынуждены сокращать штат. Досрочный выход на пенсию в заранее согласованный момент может дать наиболее способным сотрудникам серьезные преимущества, позволив им отложить деньги и подыскать другую работу. Но если проводить такую политику в организации, то необходимо предусмотреть, чтобы фирма одновременно не лишилась всех своих наиболее ценных сотрудников. Даже если сотрудник, досрочно вышедший на пенсию, не всегда сразу может найти себе новую работу, у него есть возможность начать свое дело или реализовать какие-либо замыслы, что существенно легче сделать в 50 лет, чем в 70.
Еще одной категорией является выход на пенсию на основании слабого здоровья, что также относится к выходу на пенсию раньше достижения обычного пенсионного возраста, в том случае, если инвалидность или слабое здоровье делают нецелесообразной дальнейшую работу в организации.
Какую бы позицию относительно выхода Ваших сотрудников на пенсию ни занимала Ваша организация, Вы можете сыграть важную роль в подготовке Вашего сотрудника к этому ответственному шагу. Консультирование может иметь очень большое значение в оказании помощи Вашему сотруднику по планированию ухода на пенсию. Вы, например, можете предложить сотруднику пройти "предпенсионный тренинг", в котором, как правило, принимают участие и ближайшие члены его семьи. Местные колледжи обычно предлагают подобные тренинги. Открытый Университет также разработал свой пакет "Планирование выхода на пенсию", который пользуется большой популярностью. Если служба персонала Вашей организации предлагает консультации или курсы на дому по подготовке к пенсии, убедите своих сотрудников воспользоваться ими. Если же этого нет, попытайтесь организовать для них самостоятельно подобные тренинги и консультации или постадийный выход на пенсию; предпринять такие действия имеет смысл за год или за два до выхода на пенсию.
Люди, которые уходят
В организациях с хорошо отработанным механизмом прекращения действия контракта о найме люди неизбежно будут уходить по таким причинам, как необходимость переезда для ухода за своими престарелыми родителями или отъезд вместе с супругом в другую часть страны. В фирмах с менее продуманной политикой в этом вопросе сотрудники могут увольняться потому, что им "просто все надоело", или в другом месте им будут больше платить, или потому, что они не видят перспективы продвижения по службе и т.п. Поскольку подобные уходы очень дорого обходятся организации, Вам прежде всего необходимо управлять персоналом так, чтобы не возникла такая ситуация, при которой люди захотели бы уйти от Вас (данный курс весь посвящен этой проблеме). Но если они все-таки ушли, Вам обязательно следует выяснить причину их ухода, для того чтобы использовать полученную информацию в качестве обратной связи о Вашей деятельности как менеджера, что поможет Вам лучше работать в будущем.
Было бы очень желательно провести интервью со своим сотрудником, подавшим заявление об уходе. Такое интервью часто называется "прощальным". Вы должны хорошо подготовиться к его проведению, чтобы извлечь из него максимум пользы. "Почему Вы так поступаете: нерационально/непорядочно/ужасно?" "Вы совсем ведь не имели в виду окончательный уход?" Подобные вопросы едва ли принесут Вам какую-либо пользу. Возможно, сотрудник и убедит Вас в целесообразности своего ухода, однако вряд ли это окажется полезным на будущее. Смена работы является довольно серьезным решением, и принимается с учетом многих факторов. Вы должны убедить своего сотрудника, что искренне хотите понять причины его решения об уходе, чтобы улучшить положение дел в организации. Если Вы хотите пойти дальше лежащих на поверхности объяснений и понять глубинные причины и мотивы, следует придерживаться консультационного подхода к проведению интервью, без вынесения собственных суждений. Такое прощальное интервью может также проводить и Ваш отдел персонала. Иногда случается, что представителю отдела персонала могут рассказать даже больше, чем Вам. Если такое произойдет. Вам имеет смысл проконтролировать завершение прощального интервью, а затем обсудить его итоги со специалистом, который его проводил.
Очень важно провести подобное интервью в том случае, если сотрудник уходит от Вас в рассерженном состоянии и говорит, что у Вас "просто невозможно работать". (Вы должны сделать все от Вас зависящее, чтобы это никогда больше не повторилось!). Именно в таких случаях сотрудник может подавать жалобы относительно несправедливого увольнения. Подобная ситуация может показаться Вам как менеджеру нонсенсом: ведь сотрудник покидает организацию добровольно, а тот факт, что Вы просто рады его уходу, не имеет к делу никакого отношения.
К сожалению, подобный случай может быть предметом рассмотрения Промышленного суда. Если работодатель действует таким образом для того, чтобы разорвать контракт с сотрудником или показать ему, что его больше не удерживают в организации, сотрудник имеет право покинуть организацию без предварительного уведомления (так называемое "конструктивное увольнение"). Подобные действия могут повлечь за собой на основе судебного решения понижение статуса сотрудника, его зарплаты или служебного положения, а также несправедливое отношение к сотруднику, высмеивание его коллегами и подрыв его авторитета. В любом из этих случаев сотрудник может претендовать на то, что он был вынужден подать в отставку из-за поведения работодателя и, таким образом, доказать факт конструктивного увольнения. Угрозы типа "либо Вы сами уйдете, либо мы Вас "уйдем" также могут считаться поводом для конструктивного увольнения.
___________________________________________________________________________
<< Пред. стр. 6 (из 8) След. >>
Список литературы по разделу