<< Пред.           стр. 7 (из 8)           След. >>

Список литературы по разделу

 ЗАДАНИЕ В. Вспомните двух сотрудников Вашего отдела, которые в последнее время предупреждали Вас о своем уходе. Какие шаги Вы предприняли, чтобы выяснить, каковы были причины их ухода?
 Почему они ушли?
 Какую пользу Вы извлекли из этой информации?
 Что может быть предпринято в дальнейшем?
 ___________________________________________________________________________
 Если Вы отвечаете за большое количество людей, то Вы, несомненно, будете вести записи о текучести кадров, используя показатели, которые мы обсуждали в разделе 1 (или получать их, если они ведутся централизованно), для того чтобы выяснить, не существует ли каких-либо повторяющихся, устойчивых моделей или доминирующих причин, по которым люди покидают организацию (что-то большее, чем конкретные личные обстоятельства). Вы как менеджер должны быть в состоянии выявить причины таких процессов и повлиять на них. Приоткрыло ли, к примеру, задание В упущенные Вами возможности реорганизации работы, предоставления обратной связи или развития персонала?
 Как только Вы узнали о том, что Ваш сотрудник определенно решил уйти и выяснили причины этого, Вам следует немедленно разработать план для обеспечения непрерывного выполнения работы. Реакция коллег покинувшего организацию сотрудника и его непосредственных руководителей может быть самой различной, однако что Вам следует сделать при любых обстоятельствах, так это рассмотреть и обсудить с оставшимся персоналом варианты выхода из сложившейся ситуации. Взять нового сотрудника на место только что ушедшего не всегда является автоматическим решением. Вам необходимо понять, насколько вообще нужна данная должность. Возможно, эту работу удастся выполнить, распределив дополнительные обязанности и нагрузки среди оставшихся сотрудников, что будет способствовать их профессиональному развитию. Любые изменения такого рода должны быть обсуждены с сотрудником (сотрудниками), которого они касаются, возможно, потребуется пересмотр должностных инструкций и подписание нового контракта. Вероятно, с точки зрения краткосрочных усилий подобные мероприятия покажутся Вам более утомительными, чем найм нового сотрудника, однако с точки зрения долгосрочной перспективы это будет целесообразнее для поддержания морального духа и чувства удовлетворения от работы оставшегося персонала. И конечно же, подобные мероприятия имеет смысл осуществлять задолго до того, как последний сотрудник решит покинуть Ваш отдел(или организацию).
 Помните: когда бы Вы ни получили уведомление об уходе, до последнего дня поддерживайте с этим сотрудником дружественные отношения, поскольку он может оказаться очень важным "послом" Вашей организации. Однако не пренебрегайте и оставшимся персоналом: постарайтесь понять, почему они остаются.
 Увольнение работодателем
 Сотрудник считается уволенным, если работодатель прекращает действие контракта о найме на работу. Иногда складываются такие ситуации, когда Вы понимаете, что Вам будет значительно лучше работать без данного сотрудника, и Вам хочется его уволить. Так как в случае несправедливого увольнения по отношению к Вам могут быть применены штрафные санкции и это может неблагоприятно сказаться на моральном духе Ваших оставшихся сотрудников, очень важно знать условия, при которых Вы на законных основаниях можете уволить Вашего сотрудника.
 __________________________________________________________________________
 ЗАДАНИЕ С. В каких из перечисленных случаях Вы считаете увольнение сотрудника справедливым?
 (1) Дмитрий постоянно опаздывал на работу в течение последних шести месяцев. Его менеджер предупредил, что если он не будет приходить на работу вовремя, то будет уволен. Он не изменил своего поведения.
 Справедливое/несправедливое
 (2) С тех пор как Михаил стал управляющим магазином, постоянно что-то случается. Казалось, что сотрудники больше бастуют, чем работают, Компания решила избавиться от него посредством увольнения всех принимавших участие в последней забастовке. Впоследствии восстановили всех, кроме Майкла.
 Справедливое/несправедливое
 (3) Мария работает торговым представителем в фармакологической компании. У нее отобрали водительские права на 12 месяцев, так как она ехала на машине будучи в нетрезвом состоянии. Без автомобиля она не может выполнять свои обязанности по работе, поэтому была уволена.
 Справедливое/несправедливое
 (4) Алексей не работает уже шесть месяцев из-за своей спины. Поскольку надежды на улучшение нет, он был уволен.
 Справедливое/несправедливое
 (5) В течение четырех лет Константин работал учителем в школе, и все это время поступали жалобы в его адрес. В конце концов руководство школы стало настаивать на его увольнении.
 Справедливое/несправедливое
 (6) Вильям уже давно перешагнул пенсионный возраст и становится все более рассеянным. В конце концов его уволили за совершение ряда серьезных ошибок.
 Справедливое/несправедливое
 Все эти случаи, за исключением второго, демонстрируют нам ситуации, когда увольнения могли бы быть справедливыми. Мы обращаем Ваше внимание на слова "могли бы быть". Здесь нет похожих случаев, и очень большое значение имеет, как были уволены эти люди. В некоторых случаях увольнение могло бы быть правильным вариантом решения, в других же необходимо было использовать сначала предупреждение и разъяснение ожидаемых от сотрудника стандартов поведения и выполнения работы.
 Увольнение за участие в забастовках
 Исключением является пример 2. Хотя работодатель должен уволить всех, кто участвовал в забастовке, причем сделать это в один день, восстановлены на работе должны были быть либо все сотрудники, либо никто. Восстановление на работе лишь некоторых сотрудников является несправедливым, поэтому могут последовать штрафные санкции. Участие в забастовках является серьезной причиной для увольнения, но участников забастовки следует рассматривать как единую группу.
 Увольнение за плохое поведение
 Плохое поведение является причиной увольнения в большинстве случаев, и, как очень важно, чтобы в Вашей организации были четко определены дисциплинарные процедуры и Ваши сотрудники знали их и то, что Вы поступаете строго в соответствии с ними, когда увольняете сотрудника за нарушения дисциплины. Суд заинтересуется, насколько точно Вы соблюдали эти процедуры, и поэтому очень важно иметь письменное подтверждение предпринятых Вами действий на каждом этапе. Суд также должен убедиться в том, что увольнение было обоснованным в данных обстоятельствах действием.
 Конечно, суд не задается такими вопросами, как "Согласны ли мы с решением, принятым работодателем" или "Или что бы я делал на его месте". Суд обычно стремится выявить ситуации, основываясь на общих правилах, а также установить, принял бы другой разумный работодатель подобное решение в тех же самых обстоятельствах. Трудно дать определение тому, что подразумевается под словом "разумный", хотя часто это зависит от обстоятельств. Суд пытается следовать общепринятым стандартам поведения на производстве и в организациях, но вместе с тем ясно, что два разумных работодателя могут принять различные решения. Поэтому суд подробно разбирает, как данный работодатель пришел к решению об увольнении своего сотрудника.
 В случае, если нарушение дисциплины было не столь серьезным, например постоянные опоздания. Вы должны быть в состоянии продемонстрировать, что Вами были осуществлены все стадии дисциплинарной процедуры в соответствии с правилами и сделано письменное предупреждение, в котором Вы указали, что дальнейшие нарушения приведут к увольнению. Для того чтобы Вы могли доказать, что действовали должным образом, Вам необходимо письменно фиксировать все осуществленные Вами процедуры.
 Если нарушение дисциплины носило более серьезный характер, как, например, драка на работе, нарушение правил безопасности, сон во время рабочего дня, то подробные записи всех мер могут и не понадобиться. Однако Вам необходимо:
 вникнуть в суть проблемы, чтобы все-таки понять, что же произошло. Данное разбирательство займет у Вас определенное время, в течение которого Вы обязаны будете платить Вашему сотруднику;
 выслушать своего сотрудника, чтобы узнать его мнение о происшедшем, предложить ему воспользоваться услугами представителя профсоюза. Возможно, Вам придется углубиться в детали. Если это, например, касается драки, то, может быть, инцидент был кем-то спровоцирован;
 решить на основе полученной информации, какие действия необходимо предпринять при создавшихся обстоятельствах. Знает ли сотрудник, что он нарушил? Может быть, самым разумным в этой ситуации является устное предупреждение, а не увольнение;
 разъяснить сотруднику меры, которые должны быть приняты, и как он может обжаловать данное решение, если процедурой это предусмотрено.
 Если Вы почувствовали, что никакие письменные предупреждения не помогут, а другие процедуры Вы не пробовали применить, то Вам будет очень трудно защищаться в суде, если уволенный Вами сотрудник подаст жалобу.
 В первом случае задания неясно, правильно ли сотрудник был уволен. Так, интервью с Дмитрием, ориентированное на выявление фактов, могло быть более полезным, чем просто предупреждение. Возможно, жена Дмитрия серьезно больна или автобусное расписание было изменено и поэтому стало невозможно добраться на работу вовремя. В подобных случаях лучше всего действовать гибко, чтобы оставалось немного времени все обдумать. Если кто-то уволен по причине, за которую нельзя винить, это может вызвать лишь недовольство и чувство, что организация не беспокоится о них, у тех, кто остался работать. С другой стороны, если причиной опоздания является лишь собственная неорганизованность, тогда необходимо принимать дисциплинарные меры. Однако следует использовать весь комплекс дисциплинарных процедур. Одного устного предупреждения будет недостаточно, лишь после нескольких устных предупреждений посылается письменное предупреждение, но помните, что, если сотрудник является членом профсоюза, необходимо обязательно проконсультироваться с вышестоящим представителем профсоюза перед тем, как предъявлять письменное предупреждение.
 При рассмотрении вопроса, насколько целесообразно немедленное увольнение, суд сам примет решение, учитывая все детали данного случая. Приведем тогда пример маленькой фирмы, которая заключила очень выгодный контракт на поставку экскаватора вместе с оператором субподрядчика на строительную площадку. Одной из причин получения такого выгодного заказа было то, что оператор - сотрудник с большим стажем, высококвалифицированный и надежный специалист, как считали представители фирмы. Однако фирма потеряла этот заказ в первую же субботу, так как оператор не явился вовремя на работу. Он объяснил ситуацию тем, что проспал до полудня, причем он даже не проинформировал об этом субподрядчиков. На следующий день контракт был аннулирован. Оператор был уволен.
 Суд посчитал, что даже этот первый случай опоздания на работу является веской причиной для увольнения, так как фирма маленькая и каждый заказ имел для нее жизненно важное значение. Она создала себе репутацию надежной фирмы, в штате которой работает высококвалифицированный оператор, а его поступок полностью подрывал завоеванный имидж. Следует отметить, что не так часто бывает, чтобы суд признал увольнение справедливым при первом нарушении дисциплины.
 Последние три примера в задании С объединяет неспособность сотрудников выполнять работу. Это серьезная причина для увольнения, но следует помнить, что в случае подачи жалобы у Вас должны быть веские доказательства для объяснения увольнения Вами данного сотрудника.
 Неспособность выполнять работу из-за некомпетентности
 Примером данной категории увольнений может послужить учитель из пятой ситуации задания С. Однако, чтобы увольнение по этой причине было обоснованным, Вы должны иметь достаточно сведений, подтверждающих некомпетентность того или иного сотрудника. Вам, возможно, потребуется доказать, что Вы как работодатель старались, чтобы сотрудник быстрее освоился с возложенными на него обязанностями, посредством предъявления ясных требований, предоставления ему возможности соответствующего обучения и необходимой поддержки для выполнения работы на должном уровне.
 Предупреждение обязательно должно быть сделано соответствующим образом. В нем следует четко сформулировать, что ожидается от сотрудника и в какой срок. Если сотрудник работает у Вас достаточно долгий период времени, может быть, ему имеет смысл поискать не такую сложную работу.
 В случае поведения, не отвечающего требованиям организации, предупреждения необязательны, если Вы уверены в их бесполезности, но Вы должны будете суметь убедить в этом суд. Обычно все же бывает легче добиться благоприятного для Вас решения, если сотрудник получил от Вас предупреждение и ему был дан шанс исправить свое поведение, подкрепленный, насколько возможно, Вашей разумной помощью как работодателя.
 Неспособность выполнять работу из-за плохого состояния здоровья
 В любом случае, если Вы примените все сказанное нами об оценке деятельности и обратной связи к проблеме увольнения, то в большинстве случаев Вы не будете увольнять сотрудников, не дав им возможности улучшить свою работу. Примером этого может служить четвертая ситуация задания С. Другим примером могут быть частые непродолжительные пропуски работы, особенно если они носят хронический характер, но и тогда Вы также должны будете убедить суд в том, что были использованы все полагающиеся процедуры для того, чтобы сделать данное увольнение справедливым. (В случае с давно работающим пожилым сотрудником, у которого было серьезное заболевание, мешавшее ему выполнять свои обязанности на должном уровне, Вам следовало, к примеру, предложить ему возможность ухода на пенсию по состоянию здоровья, если это согласуется с правилами компании, таким образом, не прибегая вообще к дисциплинарным мерам).
 Рассмотрим одну реальную ситуацию с сотрудником, который в течение четырех лет примерно 50 дней в году отсутствовал на работе из-за болезни, летом четвертого года он проболел десять с половиной недель. Когда сотрудник пришел на работу после болезни, его уведомили в присутствии представителя профсоюза, что он уволен. В качестве причины увольнения ему объявили, что в общей сложности его отсутствие на работе уже превысило допустимый предел. Посчитав свое увольнение несправедливым, он подал жалобу в суд, объясняя, что не виноват, что так часто болеет. Суд рассмотрел его жалобу и признал увольнение несправедливым, прежде всего потому, что работодатель даже не попытался выяснить причины его отсутствия и не просмотрел его медицинскую карту. Если бы руководство изучило его медицинскую карту и предоставило необходимые документы, подтверждающие неспособность этого сотрудника выполнять возложенные на него обязанности в данной организации, тогда бы суд, несомненно, вынес бы другое решение.
 В каждом подобном случае следует задать себе один вопрос: насколько это разумно - увольнять сотрудника, если он не появляется на работе в течение определенного периода времени. Самым надежным является проведение всех требуемых процедур и сбор всей необходимой информации. Следует:
 посетить сотрудника (возможно, не один раз), для того чтобы выяснить, когда он собирается выйти на работу, и сообщить ему, сколько Вы будете его ждать;
 если Вы больше не можете ждать, получить независимое медицинское заключение о состоянии его здоровья: это может стать хорошей отправной точкой для Вашего решения;
 продумать, какую другую работу Вы могли бы ему предложить;
 проинформировать сотрудника о Вашем решении.
 Может быть, это жестоко, но закон предусматривает, что в интересах эффективности бизнеса справедливо увольнять сотрудников, если они не способны выполнять свои обязанности из-за постоянных болезней. Однако следует принимать во внимание воздействие такого увольнения на остальных сотрудников, их симпатии вряд ли будут на Вашей стороне в случае серьезной болезни их коллеги. Если Вы стремитесь создать хорошие рабочие отношения со своими сотрудниками, то Ваше недостаточное участие и внимание к несчастью Ваших сотрудников может сработать против Вас.
 Это еще раз подчеркивает, насколько серьезно следует подходить к вопросу подбора кадров, не забывать тщательно изучать их медицинские карты и способности выполнять предлагаемую Вами работу до назначения на должность. Если сотрудник уже приступил к работе, то законом это рассматривается как то, что Вы как работодатель посчитали его квалификацию, способности, опыт, здоровье и рекомендации полностью приемлемыми и удовлетворяющими Вашим требованиям.
 Неспособность выполнять свои обязанности из-за недостатка квалификации
 Это еще один повод для справедливого увольнения при определенных обстоятельствах. К ним относится, например, случай с бухгалтером, потерявшим квалификацию, или случай с принятым Вами на работу человеком, не имевшим требуемой Вам квалификации, но скрывшим данный факт в надежде быстро приобрести ее и сделавшим это (конечно, предоставление ложной информации о себе при найме на работу уже является поводом для увольнения). Окончательное решение в этом случае будет зависеть от того, насколько критична квалификация для выполнения служебных обязанностей и как долго еще можно терпеть недостаточную квалификацию сотрудника. Обычно в таких случаях лучше всего предложить данному сотруднику какую-либо другую работу, соответствующую его квалификации.
 Нарушение другого закона
 Работодатель имеет право уволить сотрудника, если он нарушает какие-либо другие законы. Ярким примером этого может быть случай с торговым представителем, лишенным водительских прав. Но в любом случае Вы не должны забывать об альтернативных вариантах работы для Ваших сотрудников. Может ли Мария нанять себе водителя за свой собственный счет? Можете ли Вы предложить ей альтернативную работу на этот период?
 Другие возможные причины
 Сокращение является справедливой причиной для увольнения, если Вы правильно его провели, но это тема следующего подраздела. За исключением сокращения, большинство случаев увольнений относятся к одной из рассмотренных выше категорий. Однако могут возникнуть и такие случаи, которые строго нельзя отнести ни к одной из перечисленных категорий, и тогда вопрос решается в судебном порядке.Суд принимает во внимание все обстоятельства, для того чтобы оценить, было ли увольнение справедливым. Примерами таких случаев могут служить ситуации, когда личные разногласия делают служебное взаимодействие невозможным или когда важный заказчик отказывается иметь дело с каким-либо конкретным сотрудником.
 ___________________________________________________________________________
 ЗАДАНИЕ D. Подумайте о двух Ваших сотрудниках, которых Вы имели все основания уволить. (Воспользуйтесь опытом Ваших коллег, если нужно). К какой из приведенных категорий Вы бы отнесли каждого из них? Запишите категории рядом с именем каждого.
 Сотрудник А.................................................Сотрудник В................
 Прочитав данный раздел, считаете ли Вы их увольнение обоснованным?
 Сотрудник А....Да/Нет....................Сотрудник В......Да/Нет
 Как можно было бы улучшить процедуру увольнения данных сотрудников?
 Сотрудник А....................................
 Сотрудник В.....................................
 Заметьте, что случай 6 в задании С представляет собой пример, где увольнение было совершенно справедливым. Люди старше пенсионного возраста не имеют права на предъявление претензий относительно несправедливости их увольнения.
 Закон очень сложен, и Вы редко можете надеяться на его однозначное толкование, но Вы сможете уберечь себя от обвинения в несправедливом увольнении, если будете:
 иметь четкие и ясные дисциплинарные процедуры и должным образом их использовать;
 тщательно вести записи о всех относящихся к делу интервью, действиях и решениях;
 принимать решение об увольнении сотрудника только после тщательного рассмотрения всех альтернативных вариантов;
 приняв решение на увольнение, в случае каких-либо возникающих в его ходе затруднений обращаться к информации, приведенной в данном разделе, и к буклету Департамента занятости "Справедливое и несправедливое увольнение".
 Закон о несправедливом увольнении не гарантирует работу на всю жизнь, но он дает сотрудникам законное право на справедливое и разумное отношение работодателей к ним.
 Сокращение штатов
 Как Вы знаете, те или иные должности могут быть сокращены, если работодатель больше в них не нуждается. Это может произойти, если закрывается вся фирма, или дела идут таким образом, что спокойно можно сократить несколько рабочих мест. Сотрудники, чью должность предполагают сократить, имеют право на компенсацию в зависимости от продолжительности их рабочего стажа, что подробно обсуждалось в разделе 9. Но даже если работодатель и заплатит очень щедрое вознаграждение, его все равно надолго не хватит. Эти платежи лишь частично могут покрыть те потери (социальные, психологические, экономические), которые несет человек, чья должность должна быть сокращена.
 До объявления той или иной должности сокращенной обычно рассматриваются все возможные альтернативы, такие, как:
 сокращение сверхурочных работ (сможете ли Вы предложить сверхурочную работу сотрудникам, которых Вы предполагаете сократить);
 ограничение приема на работу (насколько необходимо нанимать новых людей на имеющиеся вакансии);
 увольнение сотрудников, которые старше пенсионного возраста (все ли перешагнувшие пенсионный возраст сотрудники на пенсии?);
 переобучение (можете ли Вы переобучить сотрудников для новой работы?);
 перевод внутри организации (можете ли Вы предложить сотрудникам работу в других отделах?);
 перераспределение работы (нельзя ли возложить какие-либо обязанности на двух сотрудников?);
 сокращение рабочей недели (нельзя ли ввести сокращенное рабочее время для Ваших сотрудников и таким образом сохранить их?);
 более эффективное планирование работ в будущем (возможно, уже слишком поздно думать об этом, если сокращение штатов уже "почти на носу", но это, вероятно, единственная реальная стратегия, позволяющая избежать сокращения).
 Если сокращение все же неизбежно, то организация может:
 предложить преждевременный уход на пенсию пожилым сотрудникам (если позволяет принятая в организации схема ухода на пенсию);
 уволить в первую очередь временных сотрудников и сотрудников с неполным рабочим днем (к сотрудникам с неполным рабочим днем относятся те, кто работает менее 16 часов в неделю и менее 5 лет);
 обратиться к добровольцам на сокращение, предложив им удобные для них условия и дав им возможность заранее подготовиться к прекращению действия контракта о найме (так называемый "добровольный разрыв") до принятия окончательного решения о принудительном сокращении.
 (Этот последний вариант привлекает более пожилых сотрудников, поскольку расчет сумм компенсации основывается на стаже работы. И поэтому, предлагая такую схему, работодателю следует быть очень осторожным, иначе он рискует потерять большую часть своих самых лучших и опытных специалистов).
 Независимо от того, какую роль Вы играете в процессе принятия решения о сокращении штатов, Вы должны сделать все возможное, чтобы помочь Вашим сотрудникам справиться с тем, что кажется им полной катастрофой. Часто сокращения рассматриваются как жизненные трагедии и сопровождаются гневом, а затем снижением самооценки. Долгое отсутствие работы может подорвать физическое и психическое здоровье человека и, конечно же, ухудшить его материальное благосостояние. Кроме того, Вам как менеджеру отводится важная роль в поддержании морального духа и производительности труда оставшихся сотрудников, имея в виду как их неоднозначную реакцию на сокращение, так и урон, нанесенный репутации Вашей организации.
 Там, где сокращение предполагает в явном виде прекращение действия контракта работодателем, оно содержит в себе увольнение. Поэтому все, кто считает сокращение увольнением, имеют право подать жалобу в суд. Вот почему для Вас как менеджера при проведении сокращения важно соблюдать все предписанные в данной ситуации процедуры и справедливо обращаться с сотрудниками.
 Суд может признать подобную жалобу справедливой лишь в следующих случаях:
 другие сотрудники при таких же обстоятельствах не были уволены в организации (т.е. отбор для сокращения был несправедливым);
 для проведения сокращения был использован незаконный повод (например, выбранный сотрудник являлся членом профсоюза и принимал активное участие в деятельности профсоюза);
 Вы не следовали общепринятым и согласованным в данной организации процедурам для решения подобных вопросов.
 Отбор для сокращения должен быть справедливым и осуществляться на основе заранее согласованной и неукоснительно соблюдаемой процедуры. Данная процедура не должна быть принципом "LIFO" ("last in fist out"), хотя подобный подход весьма популярен, поскольку требуется минимум аргументов по поводу даты начала сокращений. Многие организации базируют сокращение на других принципах, например, таких, как навыки, необходимые для выполнения работы. Важно, чтобы критерии были четко сформулированы в письменном виде в единую политику сокращений или процедуру перемещения рабочей силы, заранее и идеально согласованы, обсуждены и проработаны всеми заинтересованными сторонами до их претворения в жизнь.
 ____________________________________________________________________________
 ЗАДАНИЕ Е. Получите копию варианта документа, где изложены основные положения политики Вашей организации относительно сокращений, или другой документ, позволяющий ответить на следующие вопросы:
 (1) Предусматривает ли данная программа проведение консультаций и оповещение сотрудников о предстоящих сокращениях и возможной дате начала сокращений?
 Да/нет
 (2) Предусматривается ли оповещение об этом Департамента занятости в приемлемые сроки?
 Да/нет
 (3) Определяет ли она методы, на основе которых будут отбираться кандидатуры для сокращения (время приема на работу, количество проработанных часов, категория навыков и т.д.)?
 Да/нет
 (4) Предусмотрено ли, каким образом предполагаемые для сокращения сотрудники будут оповещены о сокращении и имеющихся альтернативах?
 Да/нет
 (5) Определено ли, к кому непосредственно они будут обращаться?
 Да/нет
 (6) Определены ли метод подсчета и процедура предполагаемых выплат, а также специальные выплаты тем, кто уйдет из организации раньше оговоренного срока?
 Да/нет
 (7) Предусматриваются ли какие-либо премиальные, поощряющие ключевых сотрудников остаться, если потребуется, в организации после истечения официального срока увольнения?
 Да/нет
 (8) Будет ли предоставлено сокращаемым сотрудникам дополнительное оплачиваемое время для поиска новой работы?
 Да/нет
 (9) Гарантируется ли сотрудникам, которые выбирают альтернативное предложение работы в рамках организации с испытательным сроком (минимальный период по закону - четыре недели), что, если в течение этого периода какая-либо из сторон не будет удовлетворена, решение о сокращении и выплатах при сокращении останется в силе?
 Да/нет
 (10) Предполагается ли создание на базе данного предприятия консультационной службы или службы по трудоустройству?
 Да/нет
 __________________________________________________________________________
 Перечисленные выше пункты по существу представляют собой обзор основных черт грамотной политики сокращения персонала. Они могут помочь Вам не только в случае, если Вам необходимо лишь оценить политику и процедуры, существующие в Вашей организации, но и в том случае, если Вы имеете отношение к подобной процедуре или напрямую ответственны за ее создание. Большинство перечисленных пунктов содержат требования соответствующего трудового законодательства и поэтому должны найти свое отражение в политике и процедурах Вашей организации, относящихся к сокращению персонала.
 Даже если дело касается одного сотрудника, а люди, которых Вы предполагаете сократить, не являются членами профсоюза, Вы все равно должны проконсультироваться с представителями профсоюза. Если Вы предполагаете уволить от 10 до 99 человек в течение одного месяца, Вы должны по крайней мере в течение месяца до начала первого увольнения проконсультироваться с представителем профсоюза. Вы должны также обязательно уведомить Департамент занятости о предполагаемых сокращениях по крайней мере за 30 дней до первого увольнения.
 Если Вы предполагаете уволить 100 человек или больше в течение трех месяцев или даже быстрее, Вы должны по крайней мере весь этот период консультироваться с представителем профсоюза и уведомить Департамент занятости за 90 дней до первого увольнения.
 Возможно, Вы захотите заранее уведомить каждого сотрудника о предполагаемом увольнении. Когда Ваши сотрудники и профсоюз оповещены, то у Вас может возникнуть желание проинформировать об этом и местную печать, Вы не обязаны это делать, но лучше пусть о сокращениях в Вашей организации будет сообщено официально, чем по городу начнут распространяться слухи и спекуляции, способные нанести большой вред организации.
 Лучший способ уведомить любого сотрудника о сокращении - это побеседовать с ним лично (никогда не используйте подход "уведомление об увольнении в конверте с деньгами"). До осуществления выплат по сокращению каждому сотруднику должна быть предоставлена в письменном виде детальная информация о предполагаемой сумме выплат и схеме ее начисления. Возможно, лучше вручить ему полный текст письма об увольнении, содержащий, кроме данной информации, также и некоторые позитивные моменты. Это, к примеру, может быть уведомление о том запасе времени, которым располагает сотрудник для поиска новой работы.
 Сотрудникам, отобранным для сокращения, должен быть предоставлен разумный срок для поиска новой работы, в течение которого их зарплата сохраняется. Вы можете пригласить консультанта Центра занятости в Вашу организацию или же связаться с другими местными работодателями, которые могут предложить работу Вашим сокращенным сотрудникам, и позволить им провести отборочные интервью на Вашей территории.
 Сотрудники, которые уведомлены о предстоящем увольнении, но которые не должны отрабатывать определенный срок до своего ухода (если это согласовано с Вами и с профсоюзами), могут получить то, что им причитается, вместо выплат по сокращению. Однако Вы должны обеспечить тем, кто, таким образом, покидает организацию по Вашему разрешению в течение официального срока увольнения, право на получение и выплат по сокращению. Они также имеют право обращаться в суд, если считают, что Вы неаргументированно отказались дать им подобное разрешение.
 Если сотруднику предлагается продление срока его контракта или соответствующая альтернативная работа и он неаргументированно отказывается от таких предложений, то он может лишиться выплат по сокращению. Если предложенная альтернативная работа включает в себя иные виды деятельности или отличные от прежних условия найма, то сотруднику на новом месте должен быть предоставлен четырехнедельный (как минимум) испытательный срок. Этот срок может быть и более продолжительным по взаимному согласованию сторон (обычно в тех случаях, когда требуется переобучение). Если в течение испытательного срока сотрудник примет решение отказаться от предложенной работы, то его право на оплату по сокращению, как правило, сохраняется.
 Это становится уже понятным всем, что своевременное и хорошо проведенное консультирование может помочь сотрудникам при сокращении. Исследования, проведенные комиссией по вопросам рабочей силы, показали, что безработные сотрудники, которые прошли консультирование при сокращении, чаще находят работу, чем те, которые получили просто "механическую" помощь, такую, как, например, подготовка резюме для предстоящих отборочных интервью.
 Это само по себе не отрицает полезности практической помощи, которая может быть очень ценной. Но консультирование сокращаемых сотрудников по вопросам изменения как открывающихся перед ними вариантов, так и их собственной реакции на ситуацию может принести ощутимую пользу данным сотрудникам в будущем. (В случае, когда сотрудник собирается открывать свой собственный бизнес на основе личных сбережений, оплата по сокращению может быть подспорьем в его начинании. Кроме того, таким сотрудникам можно порекомендовать курс Открытой Школы Бизнеса "Открытие собственного бизнеса").
 Если Вы имеете возможность организовать для каждого сокращаемого сотрудника встречу с хорошим специалистом-консультантом, это было бы идеально. Если же такой возможности нет, то Вам следует самостоятельно проконсультировать их, используя в то же время и другие доступные Вам источники помощи Вашим сотрудникам в поиске новой работы.
 При этом не следует забывать о потребностях остающихся в организации сотрудников. Их моральный дух и доверие к собственной организации должны стать предметом Вашего внимания. При частичных сокращениях остающемуся персоналу может быть предложено внести изменения в свою деятельность, например освоить новое оборудование, сменить рабочее место или взять на себя большую нагрузку. Данные вопросы должны быть обсуждены и согласованы с профсоюзами, сотрудниками, которых это касается, и их руководителями. Если Вы являетесь непосредственным менеджером этих сотрудников, то им необходима и Ваша помощь и поддержка.
 Итак, если Вы решили кого-то сократить, Вы должны понимать, насколько это осознанный шаг, насколько он действительно необходим. Существует несколько определенных правил, которых следует придерживаться. Вопросы эффективности бизнеса являются часто решающими при обсуждении вопроса о сокращениях. В каждом конкретном случае необходимо все подробно узнать. Для того чтобы уберечь себя от возможных жалоб и судебных разбирательств, Вы должны иметь полный комплект документов, описывающих подробно все Ваши действия.
 Тема 7
 БЕЗОПАСНОСТЬ СЛУЖАЩИХ
 
 В этом разделе мы обсудим вопросы ответственности как Вашей организации, так и Ваши лично как менеджера за соблюдение правил техники безопасности Вашими же подчиненными. Основная идея, которая лежит в основе всего материала данного раздела, заключается в том, что несчастные случаи просто так не происходят. Обычно они являются результатом комбинации факторов, которая делает их если не неизбежными, то весьма вероятными. Непродуманная политика в области техники безопасности, плохое обучение , неадекватное воплощение в жизнь правил техники безопасности и т.д. являются этими факторами. Кроме того, проблемы могут возникать из-за незнания персоналом опасных мест и видов работ либо из-за пагубного убеждения, что несчастный случай может произойти с кем угодно, только не с ними.
 Политика в области техники безопасности должна охватывать пять основных сфер ответственности работодателя. К ним относятся следующие:
 (1) Обеспечение безопасного состояния имеющегося и нового оборудования и производственных систем и поддержание его постоянно. Это включает в себя контроль уровня токсичности, обеспечение персонала защитной одеждой (которая может предоставляться бесплатно, если ее ношение предусмотрено законодательством), обучение по использованию оборудования, планы эвакуации и т.д.
 (2) Обеспечение охраны труда и т. д. при использовании, обработке, хранении и транспортировке предметов и веществ. Это предусматривает адекватную систему их учета, особенно вредных и опасных веществ, а также их правильную маркировку.
 (3) Предоставление информации, обучения, инструктирования и контроля. Эта сфера имеет особое значение. Каждый должен знать о возможных опасностях в той или иной ситуации, а не только люди, непосредственно работающие на данном оборудовании. Часто несчастные случаи происходят из-за "чужаков", т.е. людей, которые постоянно не работают на данном оборудовании, но имеют все законные права, чтобы в случае необходимости работать на нем.
 (4) Обеспечение безопасности рабочего места, а также входов и выходов. Специально предъявляемые требования должны соответствовать требованиям пожарной безопасности: пожарные выходы должны быть легко доступны и четко отмечены. В любом случае это является одним из условий для получения сертификата по соблюдению мер пожарной безопасности. (Если у Вас в штате более 20 человек или Ваше здание имеет более десяти этажей, или Вы работаете со взрывчатыми и легковоспламеняющимися материалами, Вам требуется данный сертификат. Необходимо связаться с местными органами пожарной охраны с целью получения дальнейшей информации).
 (5) Обеспечение безопасной окружающей среды и соответствующего оборудования. Существуют специальные требования к температуре воздуха, освещению, вентиляции, уровню шума и оказанию первой помощи, а также требования к оборудованию туалетов и душевых.
 Вышеперечисленные пять областей относятся к безопасности сотрудников, но работодатель несет также ответственность и перед людьми, которые не трудятся у него: прохожими, посетителями. К примеру, Комиссия по охране здоровья и технике безопасности (HSC) разработала рекомендации по осуществлению политики в области техники безопасности для тех, кому действительно придется претворять ее на практике, т.е. для менеджеров и сотрудников.
 7.1. Рекомендации HSC по политике в области техники безопасности
 (1) Основным программным документом этой политики является "Декларация о намерениях"; если она правильно составлена, может потребоваться несколько различных ее формулировок, для того чтобы она адекватно была понятна различным подразделениям организации.
 (2) Она должна содержать имя и адрес исполнителя, отвечающего за осуществление политики, основных лиц со специальными определенными обязанностями.
 (3) Должна ясно указывать на то, что базовый элементарный уровень ответственности по соблюдению техники безопасности имеет отношение к каждому служащему.
 (4) Она должна предусматривать организацию комитетов по соблюдению правил техники безопасности и содержать список людей, которые занимаются данными вопросами, включая представителей по вопросам техники безопасности.
 (5) Она должна определять потребности в обучении и контроле. Например, очень важно установить роль руководителя и какое оборудование ему необходимо для того, чтобы он мог выполнять свои обязанности.
 (6)Она должна определять основные виды опасных ситуаций и порядок действий при несчастных случаях и авариях. Необходимо, если таковые будут иметь место, фиксировать их.
 ___________________________________________________________________________
 ЗАДАНИЕ А.
 (а) Используя каждое из вышеперечисленных положений, оцените политику Вашей организации в области техники безопасности. (У Вас должны быть копии документов с изложением этой политики, если Вы - сотрудник, обязанный знать ее, или Вы должны иметь доступ к ним, если Вы - менеджер, который должен ее осуществлять).
 (б) Оцените, в какой степени члены Вашего отдела понимают данную политику (задайте контрольные вопросы, чтобы иметь представление об этом).
 (в) Оцените, в какой степени существующая политика защищает Вас как менеджера, четко определяя пределы и область Вашей ответственности за технику безопасности.
 В пунктах (а), (б), (в) проставьте свои оценки в квадратиках, используя опять шкалу от 1 (очень плохо) до 4 (очень хорошо).
 Основное положение ...(1)...........(2)..........(3)...........(4)...........(5)...........(6)
 (а)..............................[ ]............[ ]...........[ ]............[ ]............[ ].............[ ]
 (6)..............................[ ]............[ ]...........[ ]............[ ]............[ ].............[ ]
 (в)..............................[ ]............[ ]...........[ ]............[ ]............[ ].............[ ]
 Если политика Вашей организации далека от совершенства, возможно, у Вас возникнет желание обсудить с Вашим непосредственным руководителем Ваши обязанности по соблюдению правил техники безопасности. Вам следует также уделить особое внимание решению такого вопроса, как управление системой техники безопасности, который рассматривается в подразделе 11.4. Если Вы можете обсудить вопросы об улучшении техники безопасности внутри организации, сделайте это.
 7.2. Представители по вопросам техники безопасности
 Политика в области техники безопасности, принятая в Вашей организации, определяет условия, в которых Вы должны действовать. Очень важной структурой Вашей организации являются комитеты по технике безопасности.. В дополнение к требованиям закона о наличии сформулированной в письменном виде политики в области техники безопасности работодатели должны быть готовы к сотрудничеству со специалистами этих комитетов.
 Такие комитеты, исходя из рекомендаций Комиссии по охране здоровья и технике безопасности (HSC), должны быть малочисленными, чтобы действовать оперативно, возглавляться старшим менеджером, в них должно быть достаточное количество менеджеров, выполняющих различные функции и находящихся на разных уровнях, они должны включать в себя менеджера по технике безопасности и обычно иметь больше представителей сотрудников, чем менеджеров. Комитет должен главным образом выполнять задачи по обеспечению безопасности, а не решать какие-либо другие вопросы. Для того чтобы его работа была эффективной, необходимо обеспечить оперативную поддержку его решений со стороны руководства, а также осуществлять пропагандистскую деятельность, проводить регулярные собрания и вовлекать специалистов по персоналу в обсуждение и решение вопросов безопасности труда.
 Помимо посещения заседаний комитета, если он имеется, представители по технике безопасности выполняют следующие функции:
 (1) Исследуют потенциальные опасные ситуации на рабочем месте (в зависимости от того, привлекают ли внимание к ним или нет сами сотрудники) и изучают происшедшие несчастные случаи.
 (2) Разбирают жалобы сотрудников, интересы которых они представляют.
 (3) Доводят до сведения работодателя материалы по вопросам, указанным в пунктах (1) и (2).
 (4) Подготавливают и представляют работодателю материалы по более общим вопросам, влияющим на здоровье, безопасность и благополучие сотрудников на рабочем месте.
 (5) Проводят инспекционные проверки в соответствии с правилами 5, 6, 7 "Правил функционирования комитетов по технике безопасности и представителей по технике безопасности".
 (6) Представляют сотрудников, если были назначены это делать, на консультациях с инспекторами вышестоящих организаций.
 (7) Получают информацию от инспекторов.
 (8) Посещают заседания комитетов по технике безопасности, будучи их представителями, в связи с любой из вышеупомянутых функций.
 ___________________________________________________________________________
 ЗАДАНИЕ В. Выясните, кто из представителей по технике безопасности работает с Вашим отделом. Поговорите с ними, как они видят свою роль? Соответствует ли она вышеперечисленным функциям? Чувствуют ли они поддержку со стороны руководства, чтобы выполнять свои обязанности эффективно? Запишите, какие недостатки Вы заметили.
 7.3. Управление процессом соблюдения правил техники безопасности
 И сходя из политики фирмы в области техники безопасности необходимо определить членов Вашей организации, которые будут отвечать за реализацию этой политики. Может быть назначен один (или более) представитель по технике безопасности.
 Значит ли это, что Вы как менеджер можете спокойно сидеть и предоставлять возможность сотрудникам самим заботиться о себе? Несомненно, нет. Вы отвечаете за безопасность, и выполнение этой обязанности подразумевает осуществление правил техники безопасности на практике. Если Вы оказались ответственны за какой-либо несчастный случай (и он произошел в результате того, что Вам не удалось осуществить правила техники безопасности), Вы можете подвергнуться серьезному риску неограниченных штрафов или даже тюремного заключения до двух лет (на момент написания настоящего раздела).
 Ваша роль заключается в том, чтобы разъяснить сотрудникам и довести до их сведения все, что от них требуется, и Вы должны предпринять необходимые шаги, чтобы успешно ее реализовать. Правила техники безопасности должны быть четко сформулированы, и любое нарушение этих правил должно повлечь за собой принятие дисциплинарных мер. Несмотря на то, что сотрудники сами могут быть причиной многих несчастных случаев, работодатели должны сделать все возможное, чтобы предотвратить их.
 Кроме того, как менеджер Вы должны быть готовы к принятию решения в непредвиденных обстоятельствах. Вы должны оценить степень риска для здоровья и безопасности Ваших сотрудников и сравнить полученные данные с затратами, которые несет администрация в целях предотвращения непредвиденных опасных ситуаций.
 Помимо внедрения правил техники безопасности Вы также должны быть уверены, что люди, которые занимают в коллективе руководящие должности, не нарушают их сами. Подобные ситуации особенно опасны в небольших рабочих группах, работа которых оплачивается по конечному результату. В этих ситуациях непосредственные руководители таких групп (например, бригадиры) часто закрывают глаза на нарушения правил техники безопасности и даже сами их допускают. Если подобная информация дошла до Вас как до менеджера, ответственного за работу группы, и Вы ее проигнорировали, то и Вы, как лицо ответственное и непосредственный руководитель группы, можете быть привлечены к судебной ответственности.
 (Как менеджер Вы не должны забывать об обеспечении регулярного проведения "пожарных учений" с Вашим персоналом и о том, чтобы Ваши "добровольные пожарники", как лица, ответственные за первую помощь, были соответствующим образом подобраны и обучены).
 Другая ситуация, в которой Вы должны быть особенно осторожны, это когда Вы приглашаете внешних подрядчиков. Если Вы контролируете территорию, на которой работают внешние подрядчики, Вы и они несете совместную ответственность за соблюдение правил техники безопасности. Существует реальная потребность в тесном сотрудничестве между внешним подрядчиком и менеджером, для того чтобы можно было предусмотреть возможные опасные ситуации и предотвратить их.
 Исходя из принятого в настоящее время законодательства, если Вы заключаете контракт или рассматриваете вопрос о тендере, Вы должны быть уверены в том, что Ваши субподрядчики знают о всех возможных и предполагаемых опасностях. При подписании контракта Вам необходимо включить в него ссылки на правила и стандарты техники безопасности и оговорить обязательность обеспечения адекватного обучения для всех сотрудников, которые согласно контракту приступят к работе. Вам также необходимо осуществлять контроль за тем, чтобы условия безопасности, определенные в контракте, соблюдались на практике.
 Какое бы положение Вы ни занимали в организации, Вы должны понимать, что незнание правил техники безопасности не может служить оправданием. Вы должны быть осведомлены о всех правилах, которые Вас касаются, чтобы могли предупредить небезопасные действия. Например, есть определенные правила, которые применяются при выполнении работ по установке крыш предприятий, окраске и очистке. Если Вы такие задачи ставите перед несведущим человеком, который не прошел специальной подготовки и не имеет нужного оборудования, Вы будете нести ответственность, если произойдет какой-то несчастный случай.
 7.4. Контроль за соблюдением правил техники безопасности
 Для того чтобы быть уверенным в том, что правила по технике безопасности выполняются, Вам необходимо вести контроль за их соблюдением. Далее предлагаются два очень полезных подхода в целях контроля за соблюдением правил техники безопасности при отсутствии несчастных случаев на предприятии.
 Первый подход - это метод "регулярных проб". Он предполагает наличие обученных наблюдателей, которые обходят организацию (отдел) по предписанному им маршруту и выявляют недостатки в сфере техники безопасности. Контрольный уровень возможных нарушений задан, и задача наблюдателей - не допустить его превышения. Таким образом, в результате "регулярных проб" состояния техники безопасности контролируется появление новых опасных ситуаций (выше контрольного уровня). Преимущество этого метода состоит в том, что он позволяет выявить опасные ситуации до их перерастания в несчастные случаи и инциденты.
 Другой подход - это метод "критических случаев". Он предполагает опрос сотрудников для выявления причин ситуаций, близких к опасным. И этот подход, как и предыдущий, ориентирован на предотвращение несчастных случаев. В качестве примера близкой к опасной ситуации можно привести ситуацию, когда самолет снижается и расстояние до земли оказывается меньше допустимого, хотя самолет и не падает на землю.
 Что касается контроля за соблюдением правил техники безопасности, то предполагается, что Вы хорошо знакомы с "желаемыми стандартами" (это могут быть требования на основе законодательства или четко сформулированные задачи организации), можете оценить, насколько эти задачи выполняются, какие шаги необходимо предпринять, чтобы улучшить положение дел, и осуществляете регулярную проверку, чтобы гарантировать соответствие установленным стандартам в течение продолжительного периода времени.
 Еще один подход предполагает подробное изучение обстоятельств уже происшедшего несчастного случая. В серьезных случаях это, скорее всего, не является Вашей обязанностью (хотя Вы можете получить очень полезную информацию от свидетелей только что происшедшего, так как события еще свежи в памяти). Менее серьезные случаи могут расширить Ваши знания об опасных ситуациях и о том, чему необходимо обучить Ваших сотрудников.
 Существует обязательное требование сообщать властям о любых несчастных случаях, приведших к смертельному исходу или к серьезным увечьям, в результате которых сотрудник не смог выйти на работу в течение более чем три
 Очень важно, чтобы Вы имели представление о напряжении (которое само по себе может быть либо стимулирующим, либо раздражающим, но не истощающим силы) и понимали, когда оно перерастает в стресс (который оказывает более глубокое и ослабляющее воздействие на организм). Все вышесказанное применимо как к Вам самим, так и к окружающим, будь то Ваши коллеги или подчиненные. Понимая Вашу собственную, а также реакцию других людей на стресс и то, как он проявляется в наблюдаемом поведении, Вы можете распознавать его симптомы значительно быстрее. Это первый шаг в определении причин стресса и выявлении того, чем он обусловлен: организационными факторами или напряжением на работе. При подобных причинах стресса Вы имеете возможность модифицировать работу или смягчить воздействие неблагоприятных производственных факторов, или каким-то образом изменить окружающую обстановку.
 Итак, политика Вашей организации в сфере техники безопасности и охраны здоровья играет важную роль в организационном контексте, в рамках которого Вы действуете. Снижение количества несчастных случаев и стрессовых ситуаций на работе позволит сэкономить значительные средства, так как потери в результате нетрудоспособности могут быть очень большими. Ваш основной курс действий включает в себя знание принятой в организации политики в области техники безопасности, распространение правил техники безопасности среди своих сотрудников, организацию необходимого обучения сотрудников правилам техники безопасности, фиксирование несчастных случаев на работе, предотвращение стрессовых ситуаций и заботу о здоровье сотрудников, находящихся в Вашем подчинении.
 Тема 8
 УЧАСТИЕ ПЕРСОНАЛА В УПРАВЛЕНИИ
 
 В этом разделе рассматриваются различные способы более широкого вовлечения сотрудников в дела организации, в которой они работают. Хотя многие из них предназначены для использования в рамках всей организации, в целом они могут также применяться и линейными менеджерами в каком-либо отдельном подразделении, или даже можно предложить данные идеи Вашим руководителям!
 Однако следует четко подчеркнуть один важный момент: эти подходы эффективны для многих организаций, но каждая конкретная организация должна быть убеждена в значимости своих человеческих ресурсов и считать своих сотрудников достойными уважения. Если, применяя данные подходы, организация основывается на стремлении побольше "выкачать" из людей, а уважение лишь предполагается, то, вероятнее всего, она не получит желаемого результата. Все менеджеры в организации сверху донизу должны обязательно принять для себя подход, ориентированный на людей. Если они сделают так, то благодаря консультированию и участию смогут достичь значительно лучших результатов, чем при "воинственном" стиле общения с сотрудниками, превалировавшем в большинстве организаций до недавнего времени. Это происходило не в последнюю очередь из-за того, что коллективный договор не затрагивал многих важных областей, например взаимоотношений между отдельными сотрудниками и их менеджерами. В результате и другие области, такие, как охрана здоровья, техника безопасности и возможная реорганизация работы, в рамках коллективного договора отражались в искаженном виде. Общий подход к решению многих вопросов в организации может быть более эффективным, чем решение каждого из них в отдельности. В годы спада вначале 80-х гг. это было одной из основных причин возрастания использования консультационного подхода.
 8.1. Коммуникации
 Коммуникация рассматривается как средство сообщения людям в той или иной форме информации, которую им необходимо знать, или же как двусторонний поток информации. Коммуникации это составная часть процесса управления человеческими ресурсами в любой организации. Они имеют очень большое значение при введении в должность, при обучении, предоставлении обратной связи сотрудникам, которыми Вы управляете, при дисциплинарных процедурах, ведении переговоров с представителями сотрудников и т.д.
 Для того чтобы сотрудники могли работать как можно лучше, они должны:
 знать, что они должны делать и почему;
 понимать цели выполняемой ими работы и конечный результат их усилий;
 знать, как их личные усилия согласуются с деятельностью всей организации;
 понимать, на что тратятся средства организации.
 Это - одна из функций менеджера или руководителя - сообщать своим подчиненным всю информацию, которую они должны знать, чтобы выполнять свою работу наилучшим, исходя из их способностей, образом. И это является непрерывным, постоянным процессом, а не всего лишь одноразовым действием при введении в должность.
 Все категории штатных сотрудников, а не только выпускники университетов, имеют растущие ожидания, касающиеся их права знать о том, что влияет на них, их работу и жизнь. Чтобы получать максимальный результат не только от выполняемой сотрудниками работы, но и от их общей приверженности целям организации, следует немедленно доводить до их сведения информацию о всех вопросах, которые касаются их непосредственно, и как можно скорее о том, что может повлиять на них косвенно.
 При осуществлении коммуникаций менеджеру необходимо четко представлять их цель: что должно быть передано, кому и когда и каков самый лучший канал для этого.
 __________________________________________________________________________
 ЗАДАНИЕ А. Перечислите все каналы коммуникаций между отдельными менеджерами и руководством в целом и группами сотрудников внутри Вашей организации.
 1. ...............
 2. ..............
 3. ..............
 ___________________________________________________________________________
 Вы могли включить в свой список письменные отчеты по финансовым или другим вопросам; газеты или журналы, содержащие новости компании и информацию о сотрудниках; доски объявлений с сообщениями по технике безопасности, а также о достижениях внутри рабочих групп; письма к сотрудникам или другие виды письменных сообщений. Все чаще для передачи информации от "высшего руководства" стали использоваться видеоматериалы, прежде всего творческого характера. Устные коммуникации могут иметь очень широкий диапазон: от неформальных дискуссий до выступлений перед всем персоналом.
 На рис. 8.1 представлены в обобщенном виде возможные каналы коммуникаций, как восходящие (помогающие менеджерам узнать, о чем думают их сотрудники и какая информация им необходима), так и нисходящие (позволяющие передавать сотрудникам информацию от руководства). Двусторонняя коммуникация - очень важный компонент консультаций и участия персонала.
 Цели коммуникации включают в себя передачу такой необходимой информации, как, например, правила техники безопасности, информация о самой организации или о работе отдельных подразделений для повышения мотивации сотрудников, оповещение сотрудников о предстоящих изменениях, чтобы обеспечить принятие сотрудниками этих изменений или же устранить тревожные слухи по их поводу. Как менеджер Вы должны сделать все возможное, чтобы превзойти "испорченный телефон", поскольку никогда нельзя полагаться на слухи как единственное средство коммуникации, и необходимо всегда планировать полностью и должным образом осуществлять информирование своих сотрудников.
 Выбор коммуникационного канала зависит от целей коммуникации и сложности ее содержания. Обратите внимание на следующие приоритеты в информации, которая должна передаваться сотрудникам:
 Во-первых, необходимо удовлетворять личные потребности сотрудников в получении информации, имеющей непосредственное отношение к нему (ней), а именно: система оплаты; часы и условия работы, благосостояние, техника безопасности и охрана здоровья, статус и руководители (люди, которые непосредственно отдают ему(ей) приказы, кто является его(ее) подчиненными), условия отдыха и дополнительные льготы; условия прекращения контракта о найме; отпуск; дисциплина (штрафы и правила); процедура разбора жалоб; главные руководители и представители профсоюза; перспективы, изменения, оказывающие влияние на сотрудников (новый руководитель, условия труда, реорганизация предприятий, изменение положения офиса и т.д.).
 Рис. 8.1. Двусторонние каналы коммуникации.
 Руководство Восходящие каналы * Доски объявлений, информационные письма, внутренние журналы, ежегодные отчеты и т.д. * Общие собрания и выступления руководства * Семинары, практические тренинги, конференции * Обходы руководства
 * Данные, полученные при.........совместные
 * проведении опросов.............консультации сотрудников
 * Регулярные брифинговые сессии
 * Обеды вместе с сотрудниками
 * Обратная связь от представителей
 сотрудников * Телефонная информационная служба, предоставляющая структурированную информацию на запросы сотрудников
 * брифинговые группы
 * памятки
 Нисходящие каналы Сотрудники Во-вторых, следует обеспечивать сотрудников всей информацией, относящейся к их работе, такой, как: навыки и умения; ресурсы; насколько гибким он (она) может быть в своей работе; факторы, влияющие на выполнение работы(сфера ответственности, производственные задачи); факторы, влияющие на окружение на работе; изменения во всем перечисленном.
 В-третьих, необходимо предоставить информацию, расширяющую диапазон интересов сотрудников в сферах, не имеющих прямого и непосредственного отношения к ним, так называемую "базовую информацию", содержащую задачи высшего руководства; цели обучения и дальнейшего образования; цели всего предприятия; информацию о политике организации и финансах, изменениях и т.д.
 Кроме того, не забывайте, что письменная форма общения - хороший метод оповещения сразу всех заинтересованных лиц, позволяющий передавать большие объемы информации, которую сложно воспринимать после первого ознакомления. Она позволяет повторно обратиться к присланной отправителем информации и защищает отправителя от причуд человеческой памяти и избирательности восприятия. Вас меньше всего смогут обвинить в том, что Вы никогда не писали, чем в том, что Вы сказали нечто, чего никогда и не намеревались. Однако при письменных коммуникациях нет возможности обменяться мнениями, что составляет суть действительного общения. Письменные коммуникации достигают своих целей лишь в тех случаях, когда люди читают и могут понять материал.
 Средства коммуникаций, ориентированные на всех сотрудников, с неизбежностью не могут учесть потребностей каждого. Более того, односторонний характер письменных коммуникаций (в большинстве случаев) существенно ограничивает их роль. Сами по себе письменные коммуникации скорее информируют, чем вовлекают сотрудников. Однако письменная информация может явиться первым полезным шагом при обеспечении консультационного процесса.
 Устные коммуникации имеют два основных преимущества: они "сшиты специально по заказу" получателей (группы получателей не могут быть слишком большими) и могут обеспечить двусторонний процесс коммуникации. Хорошая устная коммуникация в большей степени зависит оттого, насколько ясно отправитель представляет себе, какая информация должна быть передана, как он использует словарный запас, чтобы донести до получателя свое сообщение, насколько в открытой манере он взаимодействует с получателем, чтобы тот чувствовал себя свободным для высказывания противоположной точки зрения, запроса дополнительной информации или отражения своих сомнений. Вы можете почувствовать, и совершенно справедливо, что такой вид коммуникаций должен быть частью Вашего повседневного взаимодействия с руководимыми Вами сотрудниками.
 Все виды коммуникаций (как письменные, так и устные) должны быть своевременны и уместны. Сотрудники часто жалуются, что получают неактуальную информацию, либо их просто поздно информируют, либо, когда их информируют по финансовым или экономическим вопросам, это бывают лишь плохие новости. Наиболее вероятная причина неудач заключается в том, что эффективные коммуникации - это тяжелый труд, он требует значительных навыков и тщательного обдумывания нужд своих сотрудников и готовности осуществлять коммуникации на различных уровнях. Возможно, существует необходимость проводить более формальные заседания, помимо ежедневного неформального общения с сотрудниками, чтобы гарантировать обмен всей необходимой информацией. Для выполнения данной задачи весьма полезно использовать брифинговые группы.
 8.2. Брифинговые группы
 Брифинговые группы являются средством распространения информации и обсуждения ее по каскадному принципу. Руководитель высшего звена проводит заседание со своими непосредственными сотрудниками и сообщает им определенную информацию. Затем они, в свою очередь, передают эту информацию на совещаниях со своими подчиненными и т.д. - до руководителей самого низшего уровня, только тогда считается, что все уровни организации ознакомлены с данной информацией.
 Этот подход целесообразен для передачи информации и подготовки обсуждений по таким вопросам, как, например, предстоящие изменения, которые окажут влияние на организацию в целом и на работу ее сотрудников, или успехи функционирования организации и ее отдельных подразделений, или рассмотрение изменений, которые могут быть полезными в будущем, и т.д.
 Групповой брифинговый метод подразумевает встречи менеджеров "лицом к лицу" со своей командой. Менеджеры передают своим подчиненным информацию, которую последние должны знать, и подчиненные имеют возможность отреагировать на эту информацию.
 Использование брифинговых групп может быть чрезвычайно полезным средством информирования сотрудников о событиях, происходящих в их организации. Более 10 лет тому назад были выявлены следующие преимущества внедрения системы брифинговых групп в организации:
 1. Система требует от организации определения ответственности отдельных менеджеров за неудачу и разъяснения информации сотрудникам.
 2. Она может быть средством быстрого и точного распространения информации с использованием обычных каналов, например: от старшего менеджера к линейному менеджеру, от менеджера к руководителю низшего звена, от руководителя низшего звена к рабочим группам.
 3. Так как данный метод - это метод непосредственного, лицом к лицу контакта, сотрудники могут задать свои вопросы менеджеру, обладающему более полной информацией, и получить на них ответы.
 4. Система позволяет менеджеру считать себя лицом, имеющим доступ к надежной информации и передающим ее; это способствует тому, что сотрудники придерживаются такого же мнения".
 Вероятно, Вы заметили, что большее внимание в приведенной выше цитате отведено процессу информирования, а не вовлечения сотрудников. В последние 10 лет все больше менеджеров стали понимать, что применение системы брифинговых групп только для информирования сотрудников и ответов на возникающие у них вопросы приведет лишь к неполному использованию их потенциала. Такое ограничение является отражением весьма распространенной точки зрения сотрудников, считающих свое участие в делах организации необязательным.
 Если у Вас уже существует или вводится брифинговая система, необходимо уделить особое внимание содержанию брифингов. Каждый брифинг должен стать уникальным, поскольку специально разрабатывается под потребности команды, для которой проводится.
 Введение любой новой формы коммуникаций предполагает тщательную подготовку и руководство. Если в организации преобладает климат недоверия, то сотрудники будут рассматривать любую инициативу как очередную манипуляцию руководства. Потребуются значительные усилия, чтобы преодолеть такое отношение, часто даже путем предоставления сотрудникам возможности участвовать в обсуждении вопросов, которые обычно не рассматриваются, с тем чтобы показать, что их точка зрения принимается во внимание. Это уже выходит за рамки простого информирования и относится к области консультирования.
 8.3. Консультации
 В то время как коммуникации в основном ориентированы на обмен информацией, консультации предполагают еще и оказание влияния на принятие решения. Если коллективный договор характеризуется конкуренцией, то совместная консультация предполагает общие интересы и характеризуется сотрудничеством и диалогом.
 Совместное консультирование - это не совсем новый подход, он уже был известен в период второй мировой войны.
 ____________________________________________________________________________
 ЗАДАНИЕ Б. Поставьте знак Х на приведенной ниже линии, чтобы показать, в какой степени консультации, проводимые по поводу решений, затрагивающих жизнь всей организации, отвечают потребностям сотрудников.
 Слишком много....................... Приблизительно ....................Далеко от
 консультаций..........................то, что надо..........................необходимого
 ___________________________________________________________________________
 Совместные консультации часто имеют место вследствие создания совместных консультационных комитетов (СКК). В таких комитетах обычно собираются представители руководства, сотрудников и/или профсоюзов, действующих в организации. Членство обычно определяется на так называемой "избирательной" основе, т.е. из представителей отделов, секций и т.д. Формализованные совместные консультации обычно выходят за пределы интересов какого-либо отдела и касаются вопросов, которые имеют отношение ко всем сотрудникам. Вопросы, касающиеся исключительно Вашего подразделения, конечно же, будут рассмотрены в порядке обычных коммуникационных и консультационных каналов. Важно провести это разграничение, чтобы гарантировать, что проблемы Вашего отдела, разрешение которых является Вашей прерогативой как менеджера, "не выплеснулись" на уровень общеорганизационных совместных консультаций.
 Особое внимание следует уделить взаимодействию с профсоюзами, чтобы не отбить у них желание участвовать в деятельности комитетов. Иначе это нарушит дух сотрудничества во всем процессе.
 Совместные консультации могут носить достаточно формальный характер. Это необходимо для обсуждения многих серьезных проблем. Однако формальные консультации не являются единственно возможными. Такое же большое значение имеют и менее формальные консультации, которые проводятся между отдельными менеджерами и их командами.
 Важным требованием как к формальным, так и неформальным консультациям является необходимость проведения истинных консультаций, а не просто информирования сотрудников или осуществления руководства ими. Очень часто решение принимается, и "консультация" имеет место лишь после этого, как своего рода деятельность по "сообщению и продаже решения". Для организации проведение консультаций подобным образом очень опасно, так как может отрицательно сказаться на производительности труда. Это не только касается отношения к консультациям в будущем, но, что еще важнее, и затрагивает установки сотрудников и производственные отношения в целом.
 8.4. Кружки качества
 Один из способов увеличения степени участия персонала в решении проблем, который стал чрезвычайно популярен на Западе в последнее десятилетие, является так называемый японский подход "кружки качества". Если Ваша организация в настоящее время не использует кружки качества, то Вы можете обнаружить в данном подходе принципы, которые соотносятся с Вашим собственным контекстом управления персоналом.
 Задачами кружков качества являются:
 улучшение качества,
 уменьшение затрат,
 повышение производительности,
 улучшение безопасности труда,
 усиление степени вовлеченности сотрудников в дела организации.
 Кружки качества:
 являются добровольными,
 действуют постоянно и собираются регулярно в рабочее время,
 сами выбирают проблемы для работы,
 получают подготовку по управлению качеством. Предложения, лежащие в основе данного подхода:
 все сотрудники обладают чем-то, что могут внести в работу организации,
 качество является неотъемлемой частью рабочего процесса и ответственности каждого сотрудника.
 Организация, вводящая кружки качества, нуждается в фасилитаторе или координаторе на каждом участке, который должен быть менеджером высшего звена и играть ведущую роль во внедрении этой программы и обеспечении ее нормального функционирования.
 В дальнейшем мы более подробно остановимся на этих пунктах.
 Поскольку именно кружки качества предлагают одно из средств по повышению степени участия сотрудников в делах организации, они так подробно обсуждаются здесь. Интересно, что введение кружков качества без истинной приверженности идее участия персонала обычно приводит к провалу. Это то же самое, что мы постоянно повторяем в течение всего курса. Способы "выжимания" из сотрудников как можно большего приводят в лучшем случае лишь к кратковременным достижениям. Долгосрочные результаты в большей степени зависят от подлинного уважения сотрудников, понимания их потребностей и осознания их ценности для организации.
 ___________________________________________________________________________
 ЗАДАНИЕ В. Подумайте, какими бы могли быть основные аргументы в пользу введения кружков качества в Вашей организации?
 ___________________________________________________________________________
 Последние исследования, которые были проведены Университетом Манчестерского института науки и технологии, показали, что по крайней мере в производственном секторе улучшение качества не является единственной и даже самой распространенной целью. Причины, по которым организации ввели кружки качества, были следующие:
 Улучшение удовлетворения сотрудников 20% Улучшение качества продукции 18% Улучшение коммуникаций 17,4% Развитие сотрудников 16,9% Сокращение затрат 11% Улучшение конкурентоспособности 10% Рассмотрим, каковы причины, по которым кружки качества могут быть эффективным средством для его повышения. Основные факторы следующие:
 А. Кружки качества основаны на подходе "снизу-вверх". Членство в них добровольное, и нет назначенных руководством лиц. Члены кружка действуют на сходных рабочих местах и имеют одинаковое положение. Они сами выбирают проблемы, над которыми работают, сами собирают информацию и выясняют пути разрешения обсуждаемых проблем. Они работают с проблемами, которые касаются непосредственно их и о которых они имеют соответствующую информацию. Одна группа членов кружка качества, например, начала свою работу с поиска новых стульев, которые, по их мнению, было крайне необходимо иметь на их рабочих местах. Группа бухгалтеров занималась разработкой нового порядка ведения документации, который всегда замедлял процесс работы. Очевидно, очень важно, чтобы члены группы были из одной секции и делали одну и ту же работу. Это означает, что они могут делиться друг с другом опытом по решению проблемы.
 Б. Группы встречаются регулярно. Назначая встречи во время рабочего дня, организация тем самым демонстрирует свою приверженность данной схеме, хотя, как показано в материале для дополнительного чтения, необходимо еще нечто большее, чем просто приверженность. Частота заседаний кружков варьируется, но они должны проводиться достаточно часто, чтобы позволить его членам почувствовать себя частью одной команды. В Японии группы встречаются так часто, как работают смены.
 В. Членам кружка предоставляется возможность получить определенную подготовку по способам решения проблем. Это позволяет им приобрести не только необходимый инструментарий для повышения эффективности своего труда, но и повысить уверенность в себе, а также еще раз демонстрирует приверженность руководства данному подходу. Наиболее часто используемые способы:
 мозговой штурм для выявления проблемы;
 контрольные списки для отслеживания текущих проблем;
 анализ Парето для выявления наиболее серьезных проблем (Парето выяснил, что 80% всех проблем возникают из 20% работы);
 диаграмма причин и следствий, для того чтобы выявить причины проблем;
 полосовые диаграммы, для того чтобы показать частоту и размах проблем;
 диаграмма разброса для определения основных дефектов;
 карты контроля качества и методы выбора контрольных образцов.
 Кружки работают как команда для решения проблем. Таким образом, для них может быть полезным обучение методам групповой работы. Перед ними стоит также задача сбора информации. Это предполагает их общение с людьми, не вовлеченными в кружки качества и, возможно, работающими в подразделениях, с которыми они имеют лишь незначительные контакты. То, как они взаимодействуют с этими людьми, очень важно, если они заинтересованы в сотрудничестве по изучению причин возникающих проблем и не хотят получить в ответ на свои вопросы: "Мы делаем правильно, это ваши проблемы".
 Проблемы. . В целом провалы кружков качества происходит главным образом из-за различий в японской и западной производственных культурах. В Японии большой акцент делается на групповую работу, в то время как на Западе традиционно подчеркивается дух индивидуального соревнования. Японские рабочие и руководство склонны доверять друг другу гораздо в большей степени, чем их западные партнеры, и они чувствуют общность своих интересов. Японские рабочие стремятся к ротации работ и имеют более широкие возможности обучения внутри организации, что приводит к увеличению диапазона их знаний.
 Подход к кружкам качества зависит от установок руководства, которые являются типичными для Японии, но менее распространенными в Великобритании. Менеджерам необходимо верить, что:
 руководство и работники имеют общие интересы;

<< Пред.           стр. 7 (из 8)           След. >>

Список литературы по разделу