<< Пред.           стр. 1 (из 12)           След. >>

Список литературы по разделу

 
 Введение
  Мир третьего тысячелетия характеризуется увеличением неопределенности и риска во внешней среде организаций. Большая часть рисков связана с частыми и быстрыми изменениями в законодательстве, в области разработки и использования новейших технологий, в возросшей конкуренции на рынках труда, продукции, сырья и материалов. В этих условиях уже к началу 90-х годов четко обозначилась мировая тенденция перемещения конкуренции в сферу управления персоналом, выступающего наиболее мобильным и важным ресурсом организаций. Доказательством этого является то, что наиболее эффективно работающие компании располагают лучшими специалистами и структурами управления, используя при этом гибкие системы мотивации творческого потенциала своих сотрудников. В целом ряде таких фирм разработаны и активно внедряются в деловые и межличностные отношения правила и нормы организационной культуры, ориентирующие всех сотрудников на достижение общезначимых целей.
  В условиях перехода цивилизации к информационной стадии развития, роль информации в деятельности организаций возрастает, использование современных многофункциональных информационных технологий позволяет кардинально сократить штат менеджеров, ускорить процесс разработки и принятия управленческих решений, значительно сократить время, затрачиваемое на разработку товаров и доведение их до конечного потребителя. Кроме того, использование профессиональными командами менеджеров современных информационных технологий позволяет согласовать стратегию организации со стратегиями повышения квалификации и качества трудовой жизни персонала.
  Отмеченные изменения обуславливают необходимость перехода к новым принципам и методам управления персоналом. На этапе формирования рыночной экономики это особенно важно, так как для него характерны следующие основные черты.
  Во-первых, модульный принцип организации современного производства характеризуется тем, что поставщики, штаб-квартира, сборочный конвейер, торговая сеть, различные вспомогательные службы находятся там, где имеются ресурсы. В таких условиях управление персоналом становится возможным лишь при наличии современных средств коммуникации, создании оптимального режима циркуляции информации от одного подразделения к другому.
  Во-вторых, большинство процессов в организации "сжимаются" в пространстве и во времени за счет использования сети Internet, позволяющей в режиме реального времени вести деловые коммуникации с сотрудниками, партнерами организации, находящимися в любой точке мира.
  В-третьих, временной интервал от разработки идеи нового продукта или услуги до его промышленного производства сократился до нескольких лет, месяцев и даже недель. Эта высочайшая динамика производственных процессов предполагает участие служб маркетинга на всех этапах деятельности организаций, чтобы с максимальным эффектом использовать их главные ресурсы - персонал, время, информацию и финансы. С этой целью организации все чаще начинают использовать самоуправляющиеся команды и проектно-целевые группы.
  В-четвертых, в настоящее время в большинстве экономически развитых стран мира четко обозначилась тенденция увеличения доли мелких и средних фирм, которые, согласно экспертным оценкам, создают от 30 до 40 % их валового внутреннего продукта и значительную долю всех ноу-хау, привлекая наиболее квалифицированный персонал для ведения рискового бизнеса в новых областях. Таким образом, мобильность гибких органических структур управления, способность эффективно применять методы ситуационного менеджмента, внедряя инновации на всех этапах деятельности становятся приоритетными направлениями работы наиболее конкурентоспособных организаций.
  Эти особенности развития современного бизнеса заставляют пересмотреть прежние теории, принципы и методы управления персоналом с тем, чтобы развить их, а также выработать новые, отвечающие вызовам быстро меняющейся экономики в условиях скачкообразного характера НТР.
  Понимая это, авторы стремились "отфильтровать" те идеи, принципы и методы менеджмента персонала, которые уже не соответствуют новым реалиям бизнеса, и привнести новое в те из них, которые выдержали испытание временем, но нуждаются в определенной корректировке и дополнениях.
  Насколько эта работа нам удалась судить вам, уважаемый читатель. Мы рады будем получить от вас свои замечания и предложения по совершенствованию данного учебного издания.
  Мы также выражаем признательность своим коллегам по кафедре, чья дружеская поддержка и профессиональная конструктивная критика существенно помогли нам в работе.
 Глава 1 Современные концепции управления персоналом
 Ошибка, сделанная в начале, проявится только в конце. Закон Бакстера
 1.1. Конкурентоспособность организации и ее кадровый потенциал
  В условиях современного мира усиливается роль и значение как работников организации, так и существующей системы управления персоналом для достижения организацией своих целей. Это обусловлено целым рядом факторов, важнейшими из которых являются:
 * быстрое изменение внешней среды, предъявляющей высокие и нетрадиционные требования к работникам (см. табл. 1.1); возрастание требований к качеству производимых изделий и оказываемых услуг;
  Таблица 1.1
  Динамика внешней среды и требования к персоналу Основные тенденции
 изменений окружающей среды Требования к работникам предприятий комплексность изменений, их масштабность и увеличивающееся количество целостность, масштабность и комплексность мышления увеличение скорости изменений способность быстрой адаптации к изменяющимся условиям интернационализация и глобализация рынков знания и опыт в международной практике сокращение длительности жизненного цикла товара готовность к риску, оперативность в нахождении и принятии решений усиление конкуренции инновационное, творческое мышление и поведение рост и дифференциация требований клиентов способность ориентации на рынок и учет потребностей клиентов усиление роли информации как фактора производства активное отношение к информации, профессиональное владение информационными технологиями изменение человеческих ценностей честность, уважение других людей
 * изменение ценностных ориентации людей в трудовой деятельности, что требует направленности мотивационного механизма организации на повышение качества жизни сотрудников;
 * все очевиднее становится ограниченность технократических подходов к управлению ресурсами организации, важнейшими из которых являются:
 1) время, которое будучи потраченным нерационально возврату не подлежит;
 2) персонал, представляющий собой главный источник творчества и инноваций;
 3) капитал, обладание которым делает реальным коммерческие и благотворительные проекты;
 4) природные ресурсы, которые всегда ограничены;
 5) информация, обладание и правильная интерпретация которой становятся залогом выживания и развития.
 * усложнение и дифференциация экономической деятельности, ее резко возросшая интеллектуализация в условиях быстро увеличивающегося объема рассеянной информации.
  Поэтому искусство управления персоналом становится основным параметром, определяющим конкурентоспособность субъектов хозяйствования, т. с. организации могут достичь своих целей лишь опираясь на высокий уровень творческого потенциала всех сотрудников.
  В настоящее время руководители многих предприятий Республики Беларусь не в полной мере осознали названные выше особенности современной экономической ситуации. В связи с этим они не в состоянии сделать соответствующие выводы для построения своей кадровой политики. Сегодня ситуация с кадрами на ряде предприятий имеет следующие характеристики:
 * равнодушие и недостаточная идентификация работника с предприятием, на котором он работает, с выполняемым заданием порождает феномен "внутреннего увольнения", т. е. человек не меняет место работы или сферу деятельности, а становится разочарованным инфантильным пессимистом, не заинтересованным в производительном труде;
 * наличие высокой степени бюрократизма в организация создает недоверие между руководством и исполнителями, снижает уровень творчества, что негативно сказывается на конечном результате;
 * недостаточная ориентация на достижение целей предприятия, отсутствие и немотивирование у большей части работников предпринимательского мышления; это порождает эгоизм и эгоцентризм в их поведении, что ведет к снижению эффективности коллективного труда и не способствует сплочению коллектива;
 * на предприятиях не создаются условия для проявления творческих способностей работников, ограничиваются их свободы действий; это побуждает их проявлять свои способности в других местах, там, где их знания и опыт оцениваются адекватно их усилиям, т. е. вне предприятия в свободное от основной работы время, а иногда и в теневой экономике.
  Характерно, что причиной перечисленных выше недостатков является не ограниченные способности работников, а практическое отсутствие на предприятиях целостной системы управления персоналом, построенной несовременной качественной основе. Так, треть субъектов хозяйствования Беларуси не имеют документов, отражающих их кадровую политику [7], у 47 % отсутствуют комплексные программы "Кадры", более 2/3 служб управления персоналом не занимаются адаптацией новичков, почти 1/3 игнорирует мероприятия, проводимые в рамках социального партнерства. Причем виновны в этом не столько кадровые службы, сколько руководители предприятий. 43 % работников кадровых служб не удовлетворены существующим статусом своих служб в системе управления предприятием.
  Рис. 1.1. Взаимоотношения сотрудника и предприятия Человеческие ресурсы, т. е. сознательные, экономически мыслящие и активно действующие работники, наряду с материальными и финансовыми стали для современного предприятия стратегическим фактором. С точки зрения производственной подсистемы, организации производства это означает, что работник предпочитает действовать условиях в творческой атмосфере, в которой удовлетворяются такие его потребности, как трудовая активность, возможность инновационной деятельности, личная ответственность, переживания успеха и т. п. Такая концепция базируется на философии предпринимательства, которая признает работника как носителя мотивации, его потребностей и способностей, а также признает его возрастающую потребность участвовать в процессе принятия решений (см. рис .1.1).
  Неудивительно, что уже на стадии бизнес-планирования деятельности предприятий ключевым вопросом становится возможность реализации закладываемых в него идей сотрудниками предприятия. Именно поэтому для менеджеров Германии понятие "структура кадров" оказывается основополагающим при разработке любых планов - будь то стратегические инициативы или переход на новое оборудование. В любом случаи руководителю службы управления персоналом прежде всего задается вопрос: "Можем ли мы обеспечить наши инициативы соответствующим кадровым потенциалом?"
  Данные обстоятельства обуславливают необходимость подбора не отдельных сотрудников, а управленческих и исполнительских команд, которые характеризуются высоким профессионализмом и психологической совместимостью. А руководители команд отличаются от своих сотрудников лишь более сильными волевыми, организаторскими качествами и умением принимать эффективные решения в форс-мажорных обстоятельствах.
  Поэтому работа служб управления персоналом должна позволять организациям осуществлять прорывы на самом главном участке своей деятельности - в области эффективного использования потенциала человеческих возможностей. Следовательно, устойчивость и развитие отечественных предприятий в условиях усиливающейся конкуренции на внутреннем и мировом рынках будет определяться их способностью сформировать и стимулировать отношение каждого сотрудника к своей деятельности как отношение, свойственное предпринимателю, а не наемному работнику.
  Любая организация возникает как итог компромисса людей стремящихся достичь своих целей при помощи создаваемой ими организации. Поэтому уже на начальной стадии своего создания организации отличаются друг от друга тем, что люди, их образующие, имеют различные цели, потребности, ожидания и ресурсы. Есть фирмы-однодневки, создаваемые, как правило, для решения каких-либо незаконных операций, есть "спящие компании" для отмывания капиталов, есть фирмы или же их филиалы в оффшорных зонах, образуемые для создания в них своих центров прибыли и т. д. Уже в зависимости от этих причин менеджмент персонала может приобретать весьма специфические черты. Эта специфика усиливается в зависимости от избранной организацией формы собственности, размеров, сфер деятельности, особенностей работы на том или ином рынке и т. д., что непосредственно отражается на се миссии, стратегии, принципах и методах менеджмента.
  В своей монографии "Теория экономического развития" Й. Шумпетер ввел в экономическую теорию предпринимателя как активное начало перемен. Практика бизнеса в последние десятилетия подтвердила его ключевой тезис о том, что благодаря свободной творческой активности изобретателей, предпринимателей и менеджеров стал возможен бурный экономический рост в наиболее развитых странах мира. Именно благодаря инициативе этих людей стали возможны наиболее значимые достижения в основных сферах человеческой деятельности. В свою очередь результаты работы экономистов Австрийской школы позволили значительно продвинуться в понимании проблем экономического роста, когда в основу изучения общественных явлений был положен анализ индивидуальной активности, продуцируемой мыслящим и оценивающим субъектом, принадлежащим к определенной культурной традиции.
  Опыт экономического развития различных стран свидетельствует о том, что национальные особенности в значительной степени влияют на управление организациями и на форму конкуренции между ними. Так, например, большинство конкурентоспособных итальянских фирм, работающих в области производства одежды и обуви, где конкуренция крайне высока, являются малыми или средними; а поскольку итальянское трудовое законодательство крайне затрудняет увольнение сотрудников, то значительное число фирм являются семейными. Существующая тенденция немецких предприятий к техническому совершенствованию продукции легко объясняет тот факт, что в Германии высший управленческий персонал имеет преимущественно инженерно-техническое образование. Именно данное обстоятельство во многом обеспечивает успех немецких фирм в таких отраслях, как оптика, химическое производство и создание сложного технического оборудования.
  Национальные различия в управлении непосредственно отражаются на профессиональной подготовке менеджеров, проявляются в особенностях предпочтений группового или иерархического стиля управления, в использовании индивидуальной инициативы, в особенностях отношений с потребителями и т. д. Эти различия в управленческих подходах и организационных навыках порождают как преимущества, так и недостатки в сфере глобальной конкуренции. А поскольку сформировавшаяся национальная система управления оказывает сильное воздействие на построение таковых в фирмах, то можно утверждать, что конкурентоспособность будет выше в тех сферах деятельности, где национальные методы управления были наиболее развиты с точки зрения конкурентоспособности. В Беларуси - это предприятия ВПК, а также специализированные НПО, НИИ и СКБ, которые обеспечивали своими фундаментальными и прикладными исследованиями динамичное развитие всех отраслей экономики. Поэтому так важно формировать современные коллективы работников, учитывая опыт организации эффективной научно-производственной деятельности именно этих организаций, предприятий и учреждений.
  Большинство преуспевающих фирм характеризуются сегодня наличием большого числа точек соприкосновения целей владельцев, менеджеров и рядовых сотрудников, что позволяет им всем выстраивать согласованную стратегию действий в конкурентной борьбе. Но и здесь многое определяют национальные особенности. Так, в Германии основными собственниками предприятий являются банки и другие финансовые институты, ориентированные на длительное извлечение доходов с незначительным риском. В США, напротив, множественные частные инвесторы стремятся к доходному размещению своих средств, поэтому они требуют от компаний ежеквартальной прибыльности. Этим обстоятельством во многом объясняется наличие именно в США крупнейшего в мире рынка венчурного капитала. Немецкие же условия благоприятствуют развитию отраслей, требующих значительных и устойчивых инвестиций.
  В этом смысле, для белорусских предприятий в настоящее время наиболее предпочтительным является поведение, свойственное американским фирмам и предпринимателям, для которых характерно большое число рисковых капиталовложений. Это объективно стимулирует развитие современных высокотехнологичных производств и новых сфер ведения бизнеса в условиях быстро нарастающей интеллектуализации деятельности сотрудников.
  Принципиальным моментом, влияющим на конкурентоспособность организаций и их адаптивность к новым условиям, является система дифференцированного вознаграждения сотрудников. Она в значительной степени связана с существующей традиционной системой социальных ценностей, определяющих отношение людей к работе и их поведение в зависимости от принципов и величины материального вознаграждения. Если, например, в Швеции высокие налоговые ставки и достигнутый высокий уровень жизни населения определяют стремление сотрудников фирм не столько заработать, сколько внести свой вклад в их развитие, то их американские коллеги ориентированы на стремительные индивидуальные карьеры и высокое материальное вознаграждения, в условиях доминирования индивидуалистических схем жизнедеятельности.
  Для Беларуси же характерно преобладание коллективистских схем жизнедеятельности, патерналистское отношения граждан к государству и нанимателю, ожидание высокой защищенности, и стабильности. Поэтому основными мотивирующими инструментами сотрудников на белорусских предприятиях в ближайшей перспективе будут:
 * гарантия сохранения рабочего места и стимулирование преданности сотрудников организации;
 * признание социального статуса работника в коллективе;
 * материальное и моральное поощрение, неразрушающие сложившийся в коллективах морально-психологический микроклимат.
  Большое значение для повышения конкуренции фирм имеет отношение сотрудников к банкротству и их восприятие риска. Во многих странах банкротство рассматривается в качестве личной катастрофы, а в других, таких как США, Канада, Гонконг - это не более чем свидетельство предприимчивости и деловой активности человека стремящегося попробовать свои силы в различных видах бизнеса. В Беларуси финансовый крах вызывает сочувствие, но вместе с тем и закрепляет за деловым человеком репутацию неудачника, что крайне негативно сказывается на его дальнейшей карьере. Кроме того, белорусская культурная традиция изначально культивировала большую значимость в жизни человека своего надела, своей "малой родины", внешнее нелюбопытство, сосредоточенность на внутреннем мире, что до сих пор сказывается в определенной консервативности наших деловых и личных выборов и пристрастий, стремлении к стабильности, размеренности и т. п.
  Таким образом, в значительной мере конкурентоспособность организаций определяется сегодня их способностью привлечь на работу талантливых людей, что в свою очередь зависит от того рассматриваются ли они или сферы их деятельности последними как престижные, интересные, перспективные, высокооплачиваемые. В этом смысле, большое опасение вызывает значительное уменьшение популярности в общественном сознании таких профессий, как ученый, конструктор, инженер. Быстрые изменения стереотипов общественного сознания в области "героев для подражания" могут негативно повлиять на конкурентоспособность тех организаций, которые окажутся неспособными выработать соответствующий имидж для привлечения высокопрофессиональных, талантливых сотрудников. Очень часто, поэтому рост конкурентоспособности является следствием того, что наиболее перспективные направления бизнеса, престижные сферы деятельности используются организациями для привлечения самых талантливых людей, а также обеспечивают приток молодежи с новыми идеями, что стимулирует в них творческую инновационную активность.
  Ошибочным было бы полагать, что существуют какие-либо универсальные, запатентованные рецепты успешного функционирования предприятий и эффективной работы персонала, пригодные для всех случаев жизни. Каждое предприятие имеет свою специфику и каждый работник сугубо индивидуален. Тем не менее, существует выработанный мировой теорией и практикой менеджмента ряд общих подходов к разрешению проблемы управления персоналом. Каким образом необходимо применить их к условиям конкретного предприятия, к конкретной ситуации - задача специалистов по персоналу и руководителей различных уровней.
 1.2. Состав и структура персонала
  В настоящее время ни у кого не вызывает сомнений, что персонал является важнейшим ресурсом организации, обеспечивающим ей устойчивое положение и развитие. При этом как ресурс персонал предприятия имеет следующие особенности:
  1) он активен, т. е. люди всегда имеют собственные желания и устремления и все попытки управления ими воспринимаются через призму своих собственных потребностей. Поэтому персонал способен отторгать направленные на него воздействия, что может приводить к результатам, противоположным ожиданиям руководства;
  2) в управлении персоналом в той или иной степени участвуют как все руководители, так и специалисты кадровых служб, что может создавать определенные противоречия между желаниями, обусловленными потребностями производства руководителей, и рекомендациями специалистов, обусловленными результатами исследований;
  3) как руководители, так и специалисты кадровых служб, сами являются персоналом предприятия, что приводит к возрастанию субъективных моментов в управлении персоналом.
  Эти особенности определяют высокий уровень сложности кадровой работы, ошибки в которой приводят к разнообразным проблемам организации, важнейшими из которых являются:
 * ухудшение состояния здоровья сотрудников, что можно рассматривать как важнейший параметр, определяющий состояние кадровой работы; если с течением времени общее количество заболеваний сотрудников растет, то это говорит о том, что администрация не заботится о них;
 * снижение производительности труда;
 * увольнение наиболее квалифицированных работников, что ведет к необходимости поиска новых кадров и их обучения;
 * низкая исполнительская и трудовая дисциплина персонала;
 * неудовлетворительный морально-психологический климат в организации;
 * низкая инициативность работников при решении производственных проблем;
 * конфронтация между администрацией и персоналом.
  Работники предприятий, исходя из своей роли в процессе производства, выполняют различные функции. Всех работающих на предприятии можно разделить на две больших группы:
 * промышленно-производственный персонал (ППП);
 * непроизводственный персонал.
  Ведущее место занимает первая группа, она наиболее многочисленна. Работники, входящие в состав ППП, принимают прямое или косвенное участие в процессе производства, начиная от проектирования и заканчивая реализацией выпускаемой продукции. Они выполняют всю совокупность производственных функций.
  В состав промышленно-производственного персонала включены следующие категории работников:
  ? рабочие - наибольшая по численности категория; их удельный вес в составе ППП составляет в целом по промышленным предприятиям Республики Беларусь около 80 % ; они не однородны по своему составу и классифицируются по ряду признаков (см. табл. 1.2);
 
 Таблица 1.2
 Классификация рабочих промышленных предприятий Классификационный признак Классификационные группы рабочих профессия токарь, слесарь, фрезеровщик и т. п. степень участия в производственном процессе основные рабочие, вспомогательные рабочие формы оплаты труда рабочие-сдельщики, рабочие-повременщики уровень квалификации (разряд) рабочие с 1-го по 8-ой разряд ? руководители, специалисты и служащие - вторая по численности и удельному весу категория в составе ППП, их доля в составе персонала промышленных предприятий страны составляет около 20 %; эти работники принимают косвенное участие в процессе производства продукции, их функции самые разнообразные и определяются профилем их деятельности и уровнем в иерархии системы управления; рассматриваемая категория персонала имеет достаточно разветвленную классификацию, представленную в табл. 3.3;
  ? младший обслуживающий персонал (МОП), обеспечивающий поддержание санитарно-гигиенических условий на предприятии (работники душевых, гардеробных, уборщики помещений);
 
 Таблица 1.3
 Классификация руководителей, специалистов и служащих Классификационный
 признак Классификационная группа Руководители Вид выполняемой функции • линейные руководители
  (директор предприятия, начальник цеха, мастер, бригадир);
 • руководители функциональных служб
  (начальник планово-экономического отдела, начальник отдела управления персоналом и др.) Уровень иерархии
 в системе
 управления • руководители высшего звена
  (директор предприятия, главный инженер)
 • руководители среднего звена
  (начальник цеха, начальник отдела);
 • руководитель низшего звена
  (мастер, бригадир) Уровень
 образования • руководители с высшим образованием;
 • руководители со средним специальным образованием;
 • практики Специалисты Специальность конструктор, технолог, экономист по труду, экономист по планированию производства, бухгалтер и др. Профиль
 деятельности • специалисты технического профиля
  (конструктор, технолог, инженер по механизации и автоматизации производства);
 • специалисты экономического профиля
  (экономист, бухгалтер, финансист, менеджер персонала, экономист по маркетингу);
 • специалисты административно-хозяйственного профиля
  (инженер по охране труда и технике безопасности, начальник административно-хозяйственного отдела). Уровень
 образования • специалисты с высшим образованием;
 • специалисты со средним специальным
 образованием;
 • практики. Уровень квалификации (категория) • специалист 3 категории
  (только для специалистов технического профиля);
 • специалист 2 категории;
 • специалист 1 категории; ведущий специалист;
 • главный специалист. Служащие Вид деятельности технические работы
  (делопроизводитель, секретарь-машинистка, лаборант, архивариус, контролер).
  ? ученики - немногочисленная категория лиц, проходящих производственное обучение непосредственно на рабочих местах;
  ? работники пожарно-сторожевой охраны обеспечивают на предприятии пожарную безопасность, следят за состоянием и исправностью противопожарных средств и выполняют функции охраны.
  Классификация рабочих по профессиональному признаку очень многогранна. Число наименований профессий рабочих на каждом конкретном предприятии зависит от его специфики, т. е. от характера и особенностей технологического процесса, от профиля выпускаемой продукции и ряда других факторов.
  Деление рабочих на основных и вспомогательных свидетельствует о степени их участия в производственном процессе и направленной целевой функции.
  Основные рабочие непосредственно воздействуют на предмет труда, т. е. на исходное сырье, материалы, заготовки, преобразуют их, изменяют их физические, химические свойства, пространственное расположение. В процессе этого воздействия они изготавливают продукцию.
  Вспомогательные рабочие обеспечивают рабочие места всем необходимым (сырье, материалы, заготовки, все виды энергии), обслуживают рабочие места с расположенными на них оборудованием (станки, агрегаты) и инструментом, выполняют ремонтные, погрузочно-разгрузочные, транспортные, складские работы.
  Исходя из применяемых в Республике Беларусь двух форм оплаты труда - сдельной и повременной, имеющих множество разновидностей, - труд одних рабочих оплачивается по сдельной (как правило, это основные рабочие), а других - по повременной форме оплаты (в основном - вспомогательные рабочие). В Республике Беларусь удельный вес рабочих, оплачиваемых по сдельной форме составляет около 60 %.
  Все рабочие на производстве различаются по уровню квалификации. Квалификационным признаком у рабочих выступает разряд. В соответствии с Единым тарифно-квалификационным справочником и Единой тарифной сеткой работников Республики Беларусь всем рабочим в зависимости от уровня их квалификации присваивается с 1-го по 8-ой разряд включительно.
  Дифференциация руководителей на линейных и функциональных связана с разделением управленческого труда. Линейные руководители выполняют функции непосредственного руководства коллективами подчиненных работников на своем уровне иерархии. Руководители функциональных служб (или функциональные руководители) осуществляют:
  * непосредственное руководство подчиненного им коллективом работников функционального подразделения;
  * методическое руководство выполнением определенной специальной функции управления;
  * руководство (в методическом плане) специалистами цеховых служб (экономистом цеха, нормировщиком, технологом), которые в административном порядке подчинены начальнику цеха.
  Под каждую специальную функцию управления (организация труда и заработной платы, технико-экономическое планирование, финансовая деятельность, маркетинг и др.) на крупных предприятиях обычно создаются специализированные подразделения. Причем название их не всегда совпадает с наименованием функции. Например, для реализации функции "Технико-экономическое планирование" на крупных предприятиях созданы функциональные подразделения, называемые "Планово-экономический отдел". На средних предприятиях в организационной структуре управления может быть выделено комплексное функциональное подразделение, объединяющее одновременно несколько функций управления. Характерной особенностью малых предприятий является то, что эти функции вменяются в обязанности отдельному исполнителю без создания функционального подразделения.
  Деление на руководителей высшего, среднего и низового звеньев обусловлено уровнем иерархии в системе управления. Широта их функциональных обязанностей зависит от этого уровня. Диапазон обязанностей широк и колеблется от общего руководства предприятием (директор) до руководства первичным трудовым коллективом, например, бригадой рабочих (бригадир).
  Дифференциация руководителей и специалистов по признаку "уровень образования" предусматривает наряду с выделением руководителей и специалистов с высшим и средним специальным образованием и такой группы работников, как практики. К ним относят лиц со средним образованием.
  Выделение для специалистов такого классификационного признака, как "уровень квалификации" и связанное с этим категориальное деление работников в основном справедливо ассоциируется с наименованием занимаемой должности.
  Непроизводственный персонал представлен работниками, которые не принимают участия в выпуске продукции. Их целевая установка - обеспечение и обслуживание коллектива предприятия. Это работники принадлежащих предприятию медицинских, детских дошкольных, культурно-просветительных учреждений, подразделений бытового, жилищно-коммунального хозяйства, капитального ремонта зданий и сооружений предприятия.
  Качественной характеристикой персонала является его квалификация, т. е. возможность работника выполнять трудовые функции определенного уровня сложности.
  Квалификация выступает индивидуальным признаком, присущим отдельному работнику. Она приобретается работником в процессе обучения, переподготовки, практического опыта. Другими словами, квалификация отражает степень профессиональной подготовленности работника в рамках определенной специальности. В тесной взаимосвязи с понятием "квалификация" находится такое понятие, как "сложность труда", представляющая собой объективную качественную характеристику содержания труда.
  Следует отметить, что сложность труда характеризует конкретное содержание трудового процесса вне зависимости от того, кто осуществляет этот процесс, то есть не зависит от субъективных факторов работника, характеризующих его квалификацию.
  Иногда на практике понятия "квалификация" и "сложность труда" отождествляются, что является неверной методологической посылкой. Связь этих категорий, обусловленная тем, что для выполнения работы большей сложности обычно требуется более высокая квалификация, еще не свидетельствует о тождественности рассматриваемых понятий.
  На уровень сложности труда оказывают влияние различные факторы, среди которых можно выделить:
 ¦ характер трудового процесса;
 ¦ число объектов, требующих внимания при выполнении работы;
 ¦ объем выполняемых операций;
 ¦ значимость работы;
 ¦ другие факторы.
  Характер трудового процесса определяется составом и соотношением в трудовом процессе различных операций, которые можно разделить на четыре группы:
 * технические (то есть простые, регулярно повторяющиеся операции, связанные, например, со сбором информации и перенесением ее из одного документа в другой в неизменном виде);
 * расчетно-вычислительные (характеризуются математическим преобразованием информации по заранее установленным правилам);
 * формально-логические операции (связанные с синтезом, анализом, группировкой, сравнением информационных показателей, а также выполняемые по известному алгоритму);
 * творческие или эвристические операции и их элементы (они требуют интенсивной мыслительной деятельности, обусловленной необходимостью поиска оптимального варианта решения или разработкой принципиально нового алгоритма преобразования информации).
  Каждому виду работ присуще свое сочетание, комбинация этих элементов, что отражает их разнокачественность, а, следовательно, сложность выполнения этих работ (операций).
  Под объектом внимания понимается определенный признак, свойство, параметр воспринимаемого объекта. Поскольку предметом, как и результатом труда руководителей, специалистов и служащих является информация, то в качестве объекта внимания можно рассматривать объем информации, необходимой в процессе выполнения операции. Очевидно, чем больше объектов внимания, тем выше степень психической напряженности и, соответственно, сложнее труд. Объем информации в данном случае характеризуется количеством информационных показателей.
  Объем операции определяется числом элементов в алгоритме ее выполнения. Простые операции (работы) содержат в своем составе всего несколько элементов, сложные - 20...30, а повышенной сложности - 30...60 элементов. Таким образом, увеличение количества элементов в алгоритме выполнения работы повышает напряженность деятельности исполнителя. Поскольку каждой работе, а точнее алгоритму ее выполнения присуще свое строго определенное количество элементов, постольку имеется реальная возможность отражения различий в степени сложности операций и работ.
  Значимость работы может выражаться условным числом баллов или коэффициентом. Данный фактор учитывает степень влияния результата выполнения данной работы на выполнение других работ.
  К числу других факторов можно отнести: степень самостоятельности выполнения работы, уровень иерархии в системе управления, степень ответственности и др.
  Рациональный механизм управления персоналом, задача его эффективного использования требуют строгого соответствия между сложностью выполняемой работы и уровнем квалификации работника.
  Если работник, имеющий высокую квалификацию, выполняет работы низкого уровня сложности, то его профессиональный потенциал используется неэффективно. Следует отметить, что превышение уровня квалификации над уровнем сложности труда не влечет за собой повышение качества работы. С другой стороны, если сложность труда выше уровня квалификации работника, то это, во-первых, приводит к увеличению затрат времени на выполнение такой работы, во-вторых может снизить качественные параметры результата работы. И то и другое ведет к увеличению затрат на содержание
  персонала.
  Практика рационального управления показывает, что в ряде случаев работнику следует поручать определенный круг обязанностей, сложность которых выше его уровня квалификации, но не более, чем на 30 % от объема выполняемых им функций. Это позволяет работнику приобретать новые для него навыки, умения, опыт, способствует повышению его квалификации, является непременным элементом механизма продвижения работника по служебной лестнице, создания и управления резервом на выдвижение. Особенно это важно в отношении руководителей и их заместителей. Заместитель руководителя должен владеть навыками и выполнять в полном объеме в случае необходимости все функции руководителя. И в этом методическая задача руководителя - создать условия и помочь заместителю освоить, научиться успешно выполнять функции руководителя. Здесь следует руководствоваться золотым правилом: хорош тот руководитель, при отсутствии которого производство, или иная деятельность не останавливаются, а продолжают успешно функционировать.
  С понятиями сложность труда и квалификация работников тесно взаимосвязано такое понятие, как квалификационно-должностная структура персонала. Квалификационно-должностная структура, например, функционального подразделения характеризуется такими ее составляющими, как количество работников в разрезе квалификационно-должностных групп, нормативы соотношений различных групп работников. При формировании состава и структуры кадров следует исходить, прежде всего, из содержания трудового и функциональных требований, предъявляемых должностью. Здесь следует придерживаться одного правила: необходимо не под работника подбирать работу, а наоборот, под содержание работ по реализации функции управления с учетом их сложности подбирать работника, предъявляя к нему соответствующие квалификационные требования.
  Действующий квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и служащих предусматривает два квалификационных признака: уровень образования и стаж работы в должностях определенного профиля. Однако практика показывает, что наличие стажа не всегда является непременным условием. Можно привести целый ряд примеров, когда выпускники высших учебных заведений, принимаемые на работу на определенную должность, имеющие хорошую теоретическую подготовку, очень быстро адаптируются к должности. В силу того, что им не присущи элементы консерватизма, они достаточно быстро "обходят" работников со значительным стажем работы и достигают более весомого результата в своей деятельности.
  Наиболее типичными ошибками руководителей в вопросах управления персоналом являются:
  1. Решение проблем персонала по остаточному принципу, когда кадровая работа не является важнейшим приоритетом для руководителя. Такой руководитель считает, что задача персонала - обеспечивать решение более важных, по его мнению, задач в области производства, финансов или маркетинга.
 
  2. Борьба с последствиями, а не с причинами, порождающими низкую отдачу работников. Например, низкая дисциплина персонала может являться следствием недостаточной материальной мотивации или недоверия персонала к решениям, принимаемым руководством. Руководитель может бороться за повышение уровня дисциплины путем усиления требовательности и введения наказаний для нарушителей. Такой подход не устраняет причин, породивших проблему и, естественно, не может дать долговременного положи тельного результата. Напротив ситуация может стать хуже первоначальной.
  3. Высокая формализация работы с персоналом, когда создаются различные системы отбора персонала и проведения его аттестаций, множество инструкций и положений, определяющих порядок работы отдельных сотрудников и подразделений, вводятся стандартные формы составления планов и отчетов о проделанной работе. Но за всеми этими системами и документами исчезает человек с его желаниями, стремлениями и потребностями.
  4. Замена действительных знаний о людях, работающих в организации, их формальным описанием (возраст, образование, специальность, стаж работы, дети, социальные нужды) с активным использованием компьютеризированных систем управления персоналом, которые позволяют в любой удобный момент получать достаточно полную формальную информацию о каждом работнике. В этом случае у руководителя складывается ошибочное впечатление, что он знает все необходимое для успешного управления персоналом. Однако, это не так, поскольку ни одно формализованное описание не способно создать адекватный образ человека.
 1.3. Система управления персоналом
  Рис. 1.2. Реализация кадрового потенциала Основной целью управления персоналом является использование с наибольшей эффективностью его потенциала для достижения целей организации. Под кадровым потенциалом понимается уровень совместных возможностей персонала организации, в которые интегрируются
 * профессиональные возможности работников и руководителей;
 * организационная культура;
 * сложившиеся в организации межличностные отношения (социально-психологический климат коллектива организации);
 * преобладающий стиль руководства.
  В реализации кадрового потенциала можно выделить два основных направления - стабилизация и развитие (см. рис. 1.2).
  Основой системы управления персоналом предприятия (см. рис. 1.3), является механизм управления, включающий в себя принципы, функции, методы управления и стиль руководства.
  Рис. 1.3. Система управления персоналом
  Под принципами управления персоналом понимаются некоторые фундаментальные истины (или то, что считается истинами в настоящее время), на которых должна строиться система управления персоналом предприятия. Функции управления персоналом представляют собой относительно стабильные, характеризующиеся определенной однородностью и сложностью, виды деятельности, объектом которых является воздействие на персонал. Именно в функциях раскрывается содержание управления как процесса. Важное место в системе управления персоналом занимают методы управления, которые представляют способы воздействия на персонал и подразделяются на административные, экономические и социально-психологические. Те методы, которые наиболее часто применяются руководителем при взаимоотношениях с подчиненными определяют его стиль руководства.
  Механизм управления всегда имеет конкретную форму организации управления, которая включает в себя: организационную структуру управления персоналом с работающими в ней специалистами и обеспечивающие подсистемы (средства) управления персоналом, важнейшее место среди которых занимают информационные технологии управления персоналом (ИТУП).
  Основными принципами управления персоналом могут быть названы:
  1. Принцип подбора кадров по личным и деловым качествам.
  2. Принцип преемственности персонала на основе сочетания в коллективах опытных и молодых работников.
  3. Принцип профессионального и должностного продвижения кадров на основе:
 ¦ обеспечения условий для постоянного повышения их деловой и профессиональной квалификации;
 ¦ использования обоснованных критериев оценки деятельности работников.
 
  4. Принцип открытого соревнования, согласно которому организация, стремящаяся к росту своего кадрового потенциала, должна поощрять открытое соревнование между работниками, стремящимися занять руководящие посты. Основное внимание при этом уделяется самообразованию руководителей, поскольку организация не может позволить себе иметь управленцев, не заинтересованных в росте своего профессионального мастерства.
  5. Принцип сочетания доверия к кадрам с проверкой исполнения.
  6. Принцип демократизации работы с кадрами, который заключается
 ¦ в индивидуализации деятельности кадровой службы, позволяя рассматривать личность каждого работника, выделять его интересы и потребности;
 ¦ в изучении и учете коллективного мнения работников предприятия при принятии важнейших решений по проблемам деятельности предприятия;
 ¦ в участии коллектива подразделения в оценке своих работников;
 ¦ в вовлечении в процесс управления предприятием рядовых сотрудников через их участие в кружках качества, общественные бюро экономического анализа и т. п.;
 ¦ в обязательном информировании работников о результатах и перспективах производственно-хозяйственной деятельности предприятия.
  7. Принцип системности работы с кадрами, означающий, что управление персоналом
  ¦ должно охватывать не отдельные категории работающих, а весь персонал;
  ¦ должно решать не рядовые, одномоментные задачи, возникающие в деятельности работника, а постоянно заботиться о нем;
  ¦ должно использовать разные методы, приемы, средства работы с персоналом.
  8. Принцип адаптивности к условиям современного хозяйственного механизма. Если предприятие имеет экономическую самостоятельность, то оно должно иметь самостоятельность и в решении вопросов комплектования персонала, в вы боре методов его отбора и оплаты труда.
  В качестве важнейших функций управления персоналом можно выделить следующие (см. рис. 1.4).
  1. Оценка будущих потребностей в персонале различных специальностей и квалификации.
  2. Планирование удовлетворения выявленных потребностей, обязательными элементами которого являются:
 
  ¦ оценка вакантных рабочих мест, включающая требования, предъявляемые будущими должностными обязанностями к кандидатам и методики отбора кандидатов, удовлетворяющих названным требованиям;
  ¦ определение условий труда работников предприятия и процедур их обучения;
  ¦ определение системы материального стимулирования персонала;
  ¦ методика оценки результатов трудовой деятельности.
 3. Маркетинг персонала, включающий:
  Рис. 1.4. Функции управления персоналом ¦ исследование рынка рабочей силы (сегментация по квалификации, специальностям, возрасту, стажу работы и т. д.);
  ¦ проведение рекламных компаний с целью привлечения новых сотрудников требуемой квалификации;
  ¦ активное воздействие на рынок рабочей силы: во-первых, путем обучения специалистами предприятия своих будущих работников (проведение занятий, семинаров в различных учебных заведениях); во-вторых, путем финансирования творчества детей и молодежи.
 
  4. Набор кандидатов на вакантные должности, когда осуществляется непосредственный контакт кадровой системы пред приятия с таким важным элементом внешней среды, как трудовые ресурсы.
  5. Отбор (оценка) кандидатов на вакантные должности с точки зрения соответствия
  ¦ их психико-физиологических особенностей специальности и квалификации будущей трудовой деятельности;
  ¦ их личностного соответствия коллективу, в котором им предстоит работать.
  6. Расстановка персонала в соответствии с результатами отбора, когда кандидату на какую-либо должность может быть предложена иная работа, к которой в результате отбора выявлена склонность.
  7. Адаптация новых сотрудников к особенностям организации. При этом их знакомят
  ¦ с принципами, лежащими в основе деятельности предприятия;
  ¦ с нормами внутрипроизводственного этикета;
  ¦ с теми ожиданиями, которые организация имеет по отношению к новым сотрудникам.
  8. Обучение как вновь прибывших работников для приобретения ими эффективных навыков работы, так и старых сотрудников предприятия с целью повышения их квалификации и переквалификации.
  9. Мотивация, когда определяются методы воздействия на персонал, с помощью которых людей побуждают к совершению действий, направленных на достижение целей организации.
  10. Оценка трудовой деятельности, включающая текущий контроль за результатами, проведение различных аттестационных мероприятий и доведение их результатов до сотрудников.
  11. Продвижение сотрудников в организации, когда решаются вопросы повышения, перевода в другие подразделения или на другие участки работы, понижения в должности и увольнения сотрудников.
  12. Формирование резерва руководящего персонала. Методы управления персоналом отличаются друг от друга, прежде всего, своей мотивационной характеристикой, т. е. тем на активизацию каких мотивов поведения людей они ориентированы.
 
  Административные методы имеют прямой характер воздействия на персонал. Это означает, что любой административный акт должен быть обязательно выполнен. Эти методы ориентированы на такие мотивы поведения людей, как чувство долга и осознанная необходимость производственной и технологической дисциплины.
  Экономические и социально-психологические методы имеют косвенный характер управленческого воздействия, т. е. при их применении нельзя рассчитывать на автоматическое получение результата, что затрудняет определение силы и эффективности их воздействия. Экономические методы основаны на использовании материальных мотивов поведения людей, а социально-психологические - на использовании социальных (взаимоотношения в коллективе) и личностных (уважение, власть, успех, самореализация) мотивов поведения.
  Естественными ограничениями при выборе административных методов является необходимость их соответствия правовым нормам, при выборе экономических методов - их соответствие экономическим законам, а при выборе социально-психологических методов - морально-этическим нормам.
  При выборе методов управления персоналом можно руководствоваться следующими основными принципами:
  1) целенаправленности, т. е. применение методов управления должно побуждать работников действовать для достижения определенной цели (или системы целей) организации;
  2) реализуемости, т. е. должна быть возможность разработки и осуществления мероприятий, позволяющих реализовать избранный метод управления в соответствии с существующими правовыми и социальными нормами и имеющимися ресурсами;
  3) системности, т. е. применяемые методы управления должны представлять собой единую систему;
  4) эффективности, т. е. применение избранного метода управления должно обеспечивать достижение максимального социального и экономического эффекта при минимальных затратах на разработку и реализацию мероприятий, реализующих метод.
  Как любая другая составляющая общей системы управления предприятием, система управления персоналом нуждается в целенаправленном перманентном развитии, основные этапы которого представлены на рис. 1.5.
  Рис. 1.5. Этапы развития системы управления персоналом Основная цель этого анализа системы управления персоналом и результативности деятельности организации - формирование представления у руководителей организации о состоянии и направлениях развития названной системы. Для этого, в первую очередь, необходимо наличие четко сформулированных целей, стоящих перед организацией, поскольку только через призму этих целей можно оценивать успехи и неудачи в работе с персоналом. Основные аспекты анализа системы управления персоналом представлены в табл. 1.4.
  С точки зрения проектирования в системе управления персоналом можно выделить целевые, функциональные и обеспечивающие подсистемы, организацию управления персоналом.
  Целевыми подсистемами могут являться:
  * подсистема мониторинга персонала, направленная на постоянное отслеживание эффективности труда работников, изменений в их квалификации и личностных характеристиках;
  * подсистема социальной защиты персонала;
  * подсистема должностного и профессионального роста персонала;
  * подсистема социального развития коллектива;
  * подсистема повышения уровня доверия персонала и администрации.
  Функциональные подсистемы соответствуют названным выше функциям управления персоналом и включают в себя:
  * подсистему определения потребностей и планирования персонала;
  * подсистему маркетинга персонала; подсистему набора и отбора персонала;
  * подсистему расстановки и адаптация персонала;
  * подсистему обучения персонала;
  * подсистему оценки результатов деятельности и аттестации персонала;
  * подсистему стимулирования персонала;
  * подсистему продвижения сотрудников и формирования резерва руководящих кадров.
  * К обеспечивающим подсистемам относятся:
  * подсистема информационного обеспечения;
  * подсистема технического обеспечения;
  * подсистема организационного обеспечения;
  * подсистема правового обеспечения;
  * подсистема эргономического обеспечения.
 
 
 Таблица 1.4. Аспекты анализа системы управления персоналом №
 Направление анализа Используемые критерии 1 Анализ преемственности целей организации в кад-
 ровой политике и практи-
 ке управления персоналом Непротиворечивость целей ор-
 ганизации и целей управления
 персоналом 2 Оценка нормативной базы
 работы с персоналом Соответствие КЗоТ и другим
 правовым актам,полнота и
 четкость их изложения Оценка механизма реали-
 зации основных формаль-
 ных процедур процесса
 управления персоналом 1. Показатели трудовой деятель-
 ности работников, эффектив-
 ность работы организации.
 2. Морально-психологический
 климат коллектива. 4 Оценка организационной
 культуры и ее воздействия
 на эффективность деятель-
 ности персонала 1. Показатели эффективности
 работы организации.
 2. Морально-психологический
 климат коллектива, привержен-
 ность работников своей организа-
 ции.
 3. Имидж организации на рынке
 труда. 5 Оценка качества управле-
 ния персоналом 1. Здоровье сотрудников.
 2. Показатели эффективности
 работы организации.
 3. Морально-психологический
 климат коллектива
 4. Имидж организации на рынке груда.
 5. Показатели состояния персо-
 нала: уровень текучести кадров,
 состояние трудовой дисциплины
 и Др. Проектирование каждой из названных подсистем предполагает решение ряда задач и разработку соответствующих документов.
  После разработки проект системы управления персоналом необходимо внедрить в организацию, что может оказаться делом не менее сложным, чем само проектирование. В этом плане можно выделить две достаточно значимых проблемы:
  1) масштабность изменений, которые необходимо провести в организации при относительно небольших средствах, выделяемых на них;
  2) отсутствие в большинстве организаций должностного лица или службы, которая могла бы заниматься внедрением
  проекта.
  Первая проблема может быть решена путем поэтапного внедрения разработанной системы, когда отдельные ее элементы или подсистемы вводятся в жизнедеятельность организации последовательно. Особое внимание при этом уделяется:
  1) подготовке руководителей разных уровней к работе в изменившейся системе управления путем обучения;
  2) информированию работников о целях и содержании предстоящих изменений, концентрируя внимание на заинтересованности работников в проводимых изменениях, на снижении их сопротивления нововведениям и на повышении их доверия к решениям, принимаемым администрацией.
  Вторая проблема может быть решена двумя путями:
  1) приглашение консультантов по управлению, которые наделяются соответствующими полномочиями и служат инициаторами проводимых изменений;
  2) принятие на работу специалиста (в должности заместите ля директора по персоналу или начальника отдела персонала с расширенными функциями), который осуществляет внедрение проекта новой системы.
 1.4. Организационная культура
  В любой организации существуют сложившиеся убеждения относительного того
 * как должно осуществляться управление;

<< Пред.           стр. 1 (из 12)           След. >>

Список литературы по разделу