УПРАВЛEНИE ПEРСОНАЛОМ УЧEБНОE ПОСОБИE М 2006 199 С 2

* как должна быть организована работа управленческого и производственного персонала;
* как нужно его мотивировать и контролировать.
Совокупность этих убеждений и представляет собой культуру организации, которая неосязаема и зачастую не декларируема. Сотрудники начинают понимать, что в их организации существует определенная культура только столкнувшись с культурой другой организации. Особенно наглядно это проявляется тогда, когда объединяются два предприятия с разной культурой. В этом случае многие сотрудники не знают как им себя вести в отношении новых коллег и руководителей. Например, можно ли обратиться с вопросом к идущему по коридору начальнику или для этого обязательно нужно заходить к нему в кабинет, можно ли обратиться к своему коллеге из соседнего отдела без ведома своего и его начальника.
Таким образом, организационная культура представляет собой сложное объединение ценностных ориентации, норм личностного и межличностного поведения, верований и устремлений, принимаемых и поддерживаемых как организацией в целом, так и ее сотрудниками.
Не подлежит сомнению, что культура организации, закрепленная в нормах поведения персонала (см. табл. 1.5), в конечном счете определяет долгосрочную эффективность ее деятельности.
Любая классификация организационных культур весьма относительна и ни одна из них не в состоянии охватить всего существующего разнообразия. Тем ни менее имеет смысл остановиться на классификации, предложенной Чарльзом Хэнди в работе "Понимание организаций", вышедшей в 1985 году.
Хэнди выделил культуры власти, роли, задачи и личности.
Культура власти опирается на личность руководителя и его ближайшее окружение, в руках которых сосредоточены все важнейшие ресурсы. Достижение результатов в такой культуре несравненно более значимо, чем средства их достижения. Поэтому деловой успех часто соседствует с невысокой моралью.
Таблица 1.5 Аспекты и нормы поведения персонала Аспект поведения Позитивные нормы Негативные нормы Гордость за организацию и личная гордость Проблемы организации - наши проблемы "Что я беспокоюсь - ведь я здесь только работаю" Производительность Стремление к достижению успеха Удовлетворенность существующим Отношение к персоналу со стороны руководителей Руководители заботятся о людях и производстве, ведут себя как наставники и помощники в работе Руководители видят свою главную роль и задачу в проверке деятельности подчиненных Общение Общение открытое, люди стремятся помочь друг другу Поощрение открытой конкуренции между персоналом и командами Прибыль и оплата труда Люди видят связь между прибылью организации и своим благополучием, стремятся к снижению затрат Отрицается влияние издержек и роста продаж на материальное благополучие персонала Аспект поведения Позитивные нормы Негативные нормы Взаимоотношения организации и персонала Отношения организации и персонала строятся на взаимной выгоде и уважении Организация и персонал преследуют собственные интересы, не заботясь друг о друге Взаимоотношения с потребителями Работники рассматривают удовлетворение заказчика, как ключ к
собственному и организационному успеху Пожелания потребителей рассматриваются как неизбежное зло Безопасность Требования безопасности серьезно воспринимаются персоналом Люди пренебрегают правилами безопасности Инновации Работники легко воспринимают новые подходы к решению существующих проблем Работники рассматривают новые методы работы с подозрением и недоверием Развитие персонала Развитие персонала является обязательной частью деятельности организации Развитие персонала рассматривается как источник затрат и нестабильности Степень влияния отдельного работника на жизнедеятельность организации определяется его близостью к руководителю. Поэтому решения принимаются на основе баланса сил, без употребления каких-либо специальных приемов.
В отношении сотрудников такая организация не является дружественной. Она построена на конкуренции и жесткой системе контроля, который проводят специально отобранные для этого люди без высокой степени бюрократизма. Эффективно работать в такой организации может только человек, ориентированный на силу, уверенный в себе больше, чем в других, не боящийся риска, невысоко ценящий собственную безопасность, не считающийся со слабостями других.
Безусловным достоинством такой организации является возможность быстрого реагирования на происходящие изменения, но результативность этих реагирований во многом определяется компетентностью руководителя. Основными проблемами такой организации являются:
1) сложность сохранения контроля при разрастании организации, поэтому рост сопровождается выделением небольших дочерних предприятий с большой степенью независимости при условии личного доверия между руководителями и при обязательном сохранении жесткого финансового контроля;
2) большая текучесть кадров, поскольку не каждый человек может чувствовать себя комфортно в таких условиях.
Культура роли (или бюрократическая культура) основана на строгой специализации подразделений организации, чью деятельность координирует сравнительно небольшое высшее звено управления. В таких организациях высока степень формализации и стандартизации деятельности и отношений. Контроль осуществляется на основе правил и инструкций. Основной источник власти - это положение, занимаемое работником, а не власть личности. Для выполнения каждой работы (организационной роли) назначается сотрудник, чья квалификация оценивается только с точки зрения соответствия этой роли.
Эффективность такой организации определяется рациональностью распределения ролей (выполняемых работ), а не потенциалом персонала.
В такой культуре комфортно чувствуют себя люди, ценящие стабильность и собственную защищенность, считающие, что их квалификация растет пропорционально стажу работы, а заработная плата должна расти вместе с ростом квалификации. Честолюбивые люди, стремящиеся сами определять и контролировать свою деятельность будут получать удовлетворение в организации с такой культурой, только если они работают на высшем уровне управления.
Если среда, в которой функционирует такая организация, стабильна, то результативность деятельности организации высока. Напротив, если среда динамична, то пропорционально росту динамики среды падает эффективность деятельности организации.
Культура задачи ориентирует персонал на выполнение работы путем объединения целей сотрудников и организации. Такая культура дает высокую степень автономии деятельности сотрудников и культивирует коллективизм, что обеспечивает хорошие взаимоотношения и взаимоуважение, основанное на признании способностей, а не на возрасте или должности. Результативность работы команды ценится выше, чем результативность отдельного работника, а профессиональная компетентность выше, чем занимаемое положение или волевые качества личности. Влияние специалиста на деятельность организации здесь значительно шире, чем в других культурах.
Основной контроль сосредоточен на высшем уровне управления и касается, как правило, распределения работ, сотрудников и ресурсов. Наибольшая эффективность достигается путем интеграции необходимых ресурсов и сотрудников, группам которых дают возможность самостоятельно решать стоящие перед ними задачи. В следствии этого организации с такой культурой имеют высокую степень адаптивности, поэтому чем динамичнее среда, тем эффективнее такая организация. Основными недостатками такой культуры является:
1) сложность управления при росте числа работ и самой организации, поэтому такие организации не могут быть большими;
2) ухудшение результативности и морального состояния персонала при дефиците необходимых ресурсов, т. к. в этом случае между командами начинается борьба за их обладание и в этом случае уже большую роль начинают играть занимаемое положение руководителя в иерархии организации или во левые качества, т. е. культура задачи начинает переходить в культуру власти или роли.
Культура личности подразумевает, что организация существует лишь для того, чтобы способствовать развитию составляющих ее людей и содействовать достижению ими их собственных целей. Иных целей у такой организации быть не может. Сила власти в такой культуре - это сила специалиста, делающего то, что он умеет делать очень хорошо, и поэтому организация прислушивается к его мнению.
В реальной жизни организаций с такой культурой практически не существует, за исключением небольших консалтинговых фирм, адвокатских контор или творческих союзов. Вместе с тем существует достаточно много людей, работающих в организациях с более привычной культурой, но придерживающихся ценностей культуры личности. Это высоко квалифицированные специалисты, которые рассматривают организацию как место для выполнения своих собственных дел с некоторой выгодой для работодателя. Такими людьми сложно управлять, поскольку как специалистам им легко найти работу, Являясь по своей природе индивидуалистами, они не подвержены групповому влиянию, а сила положения руководителя на них не действует, если она не подкреплена имеющимися у него ресурсами.
Основными характеристиками организационной культуры являются ее вид и ее сила, которая определяется устойчивостью культуры к внешним воздействиям и зависит от количества ценностей, присущих данной культуре и разделяемых большинством работников организации.
Судить о типе и силе организационной культуры можно наблюдая за происходящими в организации процессами, среди которых, согласно В. Сате [3], можно выделить
¦ кооперацию между персоналом и подразделениями организации;
¦ принятие решений;
¦ контроль;
¦ коммуникации;
¦ посвященность организации;
¦ восприятие организационной среды;
¦ оправдание своего поведения.
В этом перечне первые четыре процесса позволяют определить тип культуры, а три последних - ее силу.
В процессе кооперации как отдельных сотрудников, так и их групп проявляются такие особенности организационной культуры, как
1) ценимость в организации личного успеха, успеха группы или всеобщей ровной работы;
2) ориентация на формальное, неформальное сотрудничество (личное или групповое) или конкуренцию.
В процессе выработки и принятия решений проявляются такие особенности организационной культуры, как
1) ориентация при выработке решений на мнения руководства, формальные инструкции или мнения специалистов;
2) механизм рассмотрения решений, принятые на нужном уровне компетенции, в вышестоящих инстанциях; этот механизм может представлять собой формальное согласования, действительное рассмотрение и оценивание или необходимость личных контактов с руководством, определяющих успех прохождения решения;
3) ориентация при принятии решений на их научную обоснованность, на компромиссность, позволяющую учесть интересы всех заинтересованных лиц, или на непротиворечивость предпочтениям высшего руководства.
В процессе контроля могут проявляться такие особенности организационной культуры, как
1) направленность контроля на поиск промахов в работе, на несоответствие действий установленным в организации правилам или на помощь сотрудникам;
2) использование при проведении контроля формальных, документально зафиксированных процедур, проведение контроля без высокой степени формализма или предоставление сотрудникам широких возможностей самоконтроля;
3) концентрация контролирующих действий на распределении работ и выделяемых для этого ресурсах, на используемых средствах и методах достижения цели или только на получаемых результатах.
В коммуникационных процессах могут проявляться такие особенности организационной культуры, как
1) свобода коммуникаций, когда по служебным вопросам сотрудники из разных служб открыто общаются друг с другом, формализация коммуникаций, когда основой общения между службами являются официальные документы (служебные записки), или закрытость коммуникаций, когда свободное общение между сотрудниками разных подразделений в организации не поощряется;
2) информирование о принятых решениях и результатах деятельности, которое может быть открытым для всех членов организации, происходить формализованным образом по строго установленным каналам и касаться только строго определенных лиц, каждый раз определяемых руководителем организации.
Для определения господствующего в организации вида культуры по ее проявлениям в названных процессах можно использовать табл. 1.6.

Таблица 1.6
Организационные процессы и культура Проявление Тяготеющие виды культур культуры Власти Роли Задачи Процесс кооперации Ценимость в организации Личный успех Всеобщая ровная работа Успех группы Ориентация отношений Конкуренция Формальное
сотрудничество Неформальное сотрудничество Процесс выработки и принятия решений Ориентация при выработке Мнение
руководителя Формальные инструкции Мнения специалистов Прохождение
решения в высших инстанциях Зависит от
контактов с руководством Происходит
формально Решение
действительно оценивается Ориентация при принятии Предпочтения руководства Компромис-сность Научная обоснованность Процесс контроля Направленность Поиск промахов в работе Несоответствие правилам Помощь сотрудникам
Используемые процедуры Неформальные Формальные Самоконтроль Концентрация На результатах На средствах и методах На распределении работ и ресурсов Процесс коммуникации Характер Закрытые Формализованные Свободные Информирование о решениях
и результатах Строго определенных лиц По строго определенным каналам Открытое Посвященность сотрудника организации определяется наличием эмоциональных связей с ней, т. е. организация может рассматриваться сотрудником не только как источник определенного дохода, но и как место, где он может удовлетворить потребности высших уровней. В этом случае работник становится патриотом организации и испытывает положительные эмоции, если действия организации оказываются успешными. Проявляется посвященность в стремлении работника помогать организации в достижении ее целей. Если таких сотрудников в организации большинство, то это свидетельствует о силе ее культуры.
Восприятие человеком организационной среды представляет собой отражение в его сознании происходящих в организации событий. Если у большинства сотрудников это восприятие благожелательно и идентично, то это свидетельствует о силе культуры.
Оправдание своего поведения следованием ценностям организационной культуры свойственно многим людям. Человек может поступать, так, а не иначе потому, что "так принято" в организации, даже если такое поведение не полностью согласуется с его моральными ценностями. Если организационное поведении большинства сотрудников соответствует требования существующей культуры, то это говорит о ее силе.
Основными факторами, влияющими на культуру организации, являются
¦ история создания организации и форма собственности;
¦ размер;
¦ динамика внешнего окружения;
¦ ментальность общества;
¦ персонал.
История создания организации и форма собственности безусловно во многом определяют ее культуру. Если организация создавалась одним человеком или как семейное предприятие, то в ней почти всегда сохраняются патриархальные традиции и такая организация будет тяготеть к культуре власти. Если организация создавалась под патронажем государственных служб или несколькими людьми, внесшими одинаковые вклады, то вероятнее всего это будет ролевая организация. Если в процессе развития организация была вынуждена заниматься разными видами деятельности, то в ней могут появиться элементы культуры задачи. Вновь создаваемые организации должны быть либо агрессивными и независимыми, что приводит к культуре власти, либо гибкими и адаптивными, что приводит к культуре задачи.
Размер зачастую оказывается наиболее значимым фактором, влияющим на культуру организации. В целом большие организации являются более заформализованными, что подталкивает их к ролевой культуре. Культура власти или задачи может быть сохранена, если организация может позволить себе расти путем создания дочерних компаний, практически не взаимодействующих между собой.
Соответствие культуры организации внешнему окружению можно продемонстрировать с помощью графика, представленного на рис. 1.6. Если внешняя среда является более или менее стабильной, то для организации более подходит культура роли. При изменении внешней среды (технологической, экономической) у предприятия появляется необходимость разработки и реализации некоторых проектов по обновлению продукции, изменению технологии и своего поведения на рынке. Для этого больше всего подходит культура задачи. Если же состояние внешней среды требует кардинальных и быстрых преобразований в организации, то на первый план выходят личностные качества руководителя, способного провести эти преобразования. Для этого больше всего подходит культура власти. Наиболее наглядный пример в этом плане - Ли Якко-ка и его преобразования в компании Крайслер [14]. После проведения кардинальных преобразований вновь наступает время проектов и культуры задачи, а затем - культуры роли.
Рис. 1.6. Внешняя среда и организационная культура Влияние ментальности общества на культуру организации можно проиллюстрировать с помощью модели Г. Лейна и Дж. Дистефано [3], в которой выделено шесть параметров, по которым оценивается ментальность населения. Такими параметрами являются:
¦ отношение человека к природе;
¦ ориентация во времени;
¦ отношение к природе человека;
¦ ориентация на деятельность;
¦ отношения между людьми;
¦ ориентация в обществе.
Значения этих параметров и их влияние на культуру организации отражены в табл. 1.7, в которой представлены результаты экспертной оценки параметров ментальности белорусского общества по 100-бальной шкале. Из этих данных легко сделать вывод о том, что в своей совокупности наше общество толкает организации к культурам роли, которая мало приспособлена к деятельности в окружении с современной динамикой, или к культуре власти, которая замыкается на личности руководителя, его воли и компетентности.
Персонал организации и ее культура оказывают друг на друга взаимное влияние: приходя в организацию человек вынужден придерживаться ее культурных традиций, которые реализуются посредством действий персонала. Разные типы культур предполагают различные психологические типы контактов между сотрудниками. По этой причине разные люди будут в разной степени удовлетворены работой и удачливы в разных культурах. По этому поводу можно сделать следующие, довольно общие, замечания [2].
1. Для людей, плохо переносящих неопределенность и нуждающихся в ощущении стабильности, больше подходит куль тура роли.
2. Для людей, испытывающих большую потребность само утверждения, больше подходят культуры власти и задачи. Если для человека важна самореализация как организатора, то ему больше подходит культура власти, а если профессиональная самореализация - то культура задачи.
3. Таланты личности будут скорее замечены и оценены в культурах власти и задачи.
Таблица 1.7 Общественная ментальность и организационная культура Параметры Тяготеющие виды культур Власти Роли Задачи Отношение
человека к природе Господство над природой Подчинение
природе Гармония с природой Оценка 52,4 42,9 4,7 Ориентация во времени Жить настоящим Жить прошлым Жить будущим Оценка 31 57,1 11,9 Отношение к природе человека Человек изначально
"плохой" Человек изначально
"нейтральный" Человек изначально "хороший" Оценка 31 54,8 12,2 Ориентация в
деятельность В работе важен результат В работе важен процесс От работы важно получать удовлетворение 52,4 38,1 9,5 Отношения
между людьми На основе индивидуальных связей На основе иерархических связей На основе групповых связей Оценка 47,6 42,9 Ориентация
человека в обществе Человек - индивидуалист в системе Человек - часть системы Человек - отдельное частное лицо Оценка 38,1 52,4 9,5 Общая
оценка 42.1 48 9.9 Люди со средними способностями толкают свою организацию к культуре роли, а люди с высокими способностями - к культуре задачи или власти. Это необходимо учитывать при отборе персонала: руководитель, стремящийся сохранить ролевую культуру не должен набирать талантливых людей, чьи действия развалят организацию изнутри, и наоборот - неяркие личности способны свести к нулю всю деятельность руководителя, приверженца культуры власти или задачи. С другой стороны, если у руководителя возникает желание изменить существующую культуру, то он может это сделать путем подбора соответствующих кадров.
Результаты исследования культур ряда организаций Республики Беларусь представлены в табл. 1.8. Достаточно очевидно, что рассмотренные выше три основных вида культур в чистом виде практически не встречаются. Их можно представлять себе как вершины некоторого треугольника, внутри которого находятся реальные организации, в деятельности каждой из которых в той или иной степени присутствуют ценностные ориентации всех видов культур. Поэтому можно говорить лишь о степени тяготения (выраженной, например, в процентах) организации к культуре определенного вида. Об этом наглядно свидетельствуют и полученные результаты.
Сила культуры в предлагаемом исследовании распределялась по четырем уровням: низкая, если число работников, разделяющих ценности культуры своей организации, менее 25 %; умеренно низкая, если число таких работников колеблется в пределах от 25 % до 50 %, умеренно высокая, если в пределах от 50 % до 75 %; высокая, если таких работников более 75 %. Из таблицы видно, что основная масса организаций Республики Беларусь не устойчивы к внешним воздействиям и могут легко меняться.
Идея дифференциации организационной культуры [2] основана на предположении, что все виды деятельности в организации можно разделить на четыре категории:
1) рутинная или запрограммированная деятельность, которая является неизменной на протяжении большого временного периода (производство массовой продукции, реализация товара в магазине, бухгалтерский учет), именно такими видами деятельности занято большинство работников организации;
Таблица 1,8 Результаты исследования организационных культур Тип
организации Степень тяготения к культуре (%) Сила культуры
(% организаций)
Власти Роли Задачи Низкая Умеренно низкая Умеренно высокая Высокая Органы
государственного
управления 32 44 24 5,5 52,8 34,7 7 Государственные предприятия 42 29 37 23,1 46,2 23J 7,6 Коллективные предприятия 26 28 46 25 50 12,5 12,5 Частные предприятия 40 26 34 60 40 2) инновационная деятельность, которая направлена на изменение того, что организация делает в настоящий момент, или того, как она это делает (проектирование новых изделий, маркетинговая деятельность);
3) кризисная деятельность, необходимость в которой возникает в том случае, если организация сталкивается с различно го рода неожиданностями;
4) политика, которая заключается в определении приоритетов и установлении стандартов деятельности организации, в распределении ресурсов между подразделениями и т. д., и которой занимается высшее руководство.
Разумеется все эти виды деятельности взаимосвязаны между собой и перекрывают друг друга. Но, тем не менее, в каждой конкретной или специальной функции управления один их видов деятельности представлен наиболее ярко.
Каждому, из названных видов деятельности, соответствует определенная культура: рутинной - ролевая, инновационной - задачи, кризисной и политике - власти. Из этого следует, что, например, культура диспетчерского отдела должна быть иной, нежели культура отдела маркетинга, где возможны более неформальные отношения, а службы, занимающиеся устранением аварий должны обладать достаточной властью и быть свободными от бюрократизма, в то время как в управлении стабильными видами деятельности должны широко использоваться структурированные и закрепленные в документах процедуры и методы контроля.
Исходя из этого организационная культура не обязательно должна быть единой для всей организации, а может быть дифференцируемой в зависимости от вида деятельности конкретного подразделения. С одной стороны, это повышает адаптивность всей организации к динамике внешней среды, а с другой стороны, усложняет контакты между подразделениями с разной культурой, что может приводить к конфликтам между ними.
1.5. Гибкие системы управления-ответ на вызов времени
Еще выдающийся итальянский политик XV века Николо Макиавелли утверждал, что управлять - это значит заставить верить. Достижение подобного эффекта управления - одна из важнейших задач руководителя. Само слово "руководитель" буквально означает - "ведущий за руку". По мере развития и усложнения деятельности организаций, все более настоятельнее становилась потребность иметь в них людей, которые осуществляли бы "надзор" за всеми подразделениями в целом, а не только выполняли узкоспециализированные функции. Вот это вид ответственности - следить за целым и составляет с тех пор суть работы менеджеров.
Будучи формальным лидером по должности, руководитель призван влиять на других людей таким образом, чтобы они эффективно выполняли порученную им организацией работу. Для этого он должен иметь власть в виде определенного объема полномочий, позволяющих активно влиять на деятельность и поведение подчиненных. Но как справедливо сказал в свое время лорд Эктон: "Власть имеет тенденцию развращать. А абсолютная власть развращает абсолютно!" Поэтому не случайно многие люди до сих пор отождествляют власть с насилием, агрессией, навязыванием своей воли другим, независимо от их чувств, желаний и способностей.
Если бы это соответствовало действительности, то назначенные менеджеры всегда имели бы полную власть над своими подчиненными. Однако это не так. Влияние и власть в равной мере зависят от следующих факторов;
¦ личности, на которую оказывается влияние;
¦ сложившейся ситуации;
¦ способности руководителя воздействовать на других. Поэтому не существует абсолютной власти, так как никто
не может влиять на всех людей и во всех ситуациях. Кроме того, руководитель сам в значительной мере зависит от подчиненных. Это выражается в необходимости согласовывать с ними условия контракта или размеры заработной платы, получать информацию о состоянии дел на местах для принятия решения, кроме этого несогласный с руководителем подчиненный может просто саботировать выполнение его указаний. По этим причинам роль руководителя и методы его работы в организации, где он планирует, направляет и контролирует деятельность людей, должны постоянно претерпевать изменения, вызванные усложнением и динамикой внутренних и внешних факторов, наиболее значимыми из которых являются:
¦ потребности и ожидания работников;
¦ власть профсоюза;
¦ возраст и стремления руководителя;
¦ ожидания вышестоящего руководства;
¦ внешние экономические факторы;
¦ система вознаграждений, применяемая в организации;
¦ технология деятельности, используемая в организации или в подразделении;
¦ ожидания коллег;
¦ процедуры обучения.
Каждый из этих "факторов давления" влияет на исполнение руководителем своих ролей. Для анализа степени и специфики их влияния можно использовать список вопросов представленных в таблице 1.9.
Четко ответив на эти вопросы, менеджер сможет определить свое место в системе управления и эффективно реализовать следующие обязанности, возлагаемые на него должностью:
¦ осуществить выбор, не имея ясных указаний как это делать;
¦ привлекать и рационально использовать ресурсы;
¦ разрабатывать механизмы координации усилий;
¦ планировать и инициировать перемены;
¦ развивать устойчивость своего подразделения (фирмы) и способность не терять эффективность в течение длительного времени.
При всей важности точной ориентации руководителя в сложной системе координат из воздействующих на него факторов, зачастую предается забвению не менее значимая проблема - анализ различных ограничений его деятельности.
На основе многолетнего анализа результатов работы большого числа фирм, специалистами в области менеджмента были сформулированы 12 основополагающих характеристик их деятельности отражающих, в своей совокупности, сущность организаций с эффективно функционирующими системами* управления.
Эффективный подбор и селекция позволяют нанимаемым в организацию сотрудникам быстро приобретать требуемые навыки, формируя позитивное отношение к имеющимся рабочим взаимоотношениям, что содействует их росту и развитию вместе с фирмой.
Ясные принципы организационной структуры, дающие возможность за счет продуманного распределения власти, границ ответственности и должностных ролей, создать гибкую, адаптивную к внешним переменам и применяемым методам менеджмента структуру управления.
Адекватный контроль, дающий возможность всему персоналу иметь ясное представление о целях и направлении их деятельности. Контроль осуществляется теми, кто владеет необходимой для этого информацией с устранением тех форм и видов работ, которые требуют слишком много усилий в этой области.

Таблица 1.9 Вопросы для анализа "факторов давления" на руководителя Факторы давления Ключевые вопросы Потребности и ожидания работников Какого поведения они от меня ждут? Какова их реакция на дисциплину? Долго бы они работали хорошо в мое отсутствие? Власть профсоюза Поддерживают ли меня в высшем руководстве? Насколько меня принимают во внимание? Не подрывается ли мое влияние Возраст
и стремления руководителя Чего я сам жду от своей деловой жизни? Что для меня важно? Насколько я готов внести изменения в развитие своей карьеры? Ожидания вышестоящего руководства Как оценивается моя работа? Насколько мои цели ясны начальству? Внешние экономические факторы Какое воздействие они оказывают на цели деятельности и средства их достижения? Влияют ли они на процедуры и результаты работы? Система вознаграждений, применяемая в организации Какое поведение поощряется? Какое поведение наказывается? Требования технологии деятельности, используемой в организации или в подразделении Какие специфические требования предъявляет технология? Что характеризует людей занятых работой, сходной с моей? Ожидания коллег Что я должен делать, чтобы им соответствовать? Каких "профессиональных" качеств от меня ожидают? Процедуры обучения Хорошо, ли я руковожу обучением подчиненных? Какое отношение к делу прививается в процессе обучения?
Квалифицированное обучение всех сотрудников ведется в организации постоянно, что позволяет им соответствовать усложняющимся требованиям, предъявляемым к работе, а также гарантирует организации обеспеченность собственными квалифицированными кадрами специалистов.
Высокая заинтересованность персонала, достигаемая за счет постоянных усилий менеджеров направленных на создание атмосферы творчества, энергичной деятельности и стимулирования активности для самореализации, самовыражения работников, признания со стороны коллег и удовлетворения своих потребностей при достижении организацией своих целей.
Практическая изобретательность направленная на генерирование и отбор идей персонала, подлежащих обязательной апробации и внедрению. Фирма, нацеленная идти "впереди времени" организационно и технически способствует внедрению нововведений.
Удачная коллективная работа посредством быстрого формирования высокопрофессиональных рабочих команд, задачей которых является максимально полное использование имеющихся ресурсов, отыскание новых возможностей и ниш для бизнеса, а также создание комфортного психологического климата с конструктивным разрешением возможных конфликтных ситуаций.
Зрелая управленческая философия, выражающаяся в продуманном стиле управления высшего руководства, основывающемся на гуманных, последовательных, рациональных и постоянно совершенствующихся методах менеджмента и заботе о людях - главной ценности любой организации.
Обширные управленческие ресурсы, позволяющие организации выживать и эффективно действовать в долгосрочной перспективе. Они формируются за счет своевременного и целенаправленного выявления перспективных сотрудников, подготовки из них кадрового резерва, а также развития у всех менеджеров современного творческого мышления.
Понятные всем сотрудникам цели, закрепленные в правилах и нормах организационной системы коммуникаций и культуры, а также принципах и процедурах долгосрочного планирования, что позволяет ей уверенно двигаться в направлении определенной миссии.
Честное вознаграждение по наивысшим результатам с открытой для обсуждения и корректировки системой дифференцированной оплаты труда, адекватной ожиданиям и потребностям работников, а также продуманными формами морального поощрения.
Положительное индивидуальное развитие, когда личность развивается вместе с организацией. Ее умения совершенствуются в направлении постоянного повышения удовлетворенности творческим характером труда за счет роста квалификации и закрепления навыка работать с постоянно высоким качеством.
В сегодняшних противоречивых и динамичных условиях успешное ведение бизнеса все больше зависит от умения эффективно использовать людей и руководить ими применяя для этого постановку перспективных целей, позволяющих персоналу понять замысел деловой стратегии фирмы, философию менеджмента и строящиеся на ней методы руководства.
Многие из них, показавшие свою эффективность в последние годы, такие как метод нахождения идей, систематического интуитивного прогнозирования и некоторые другие, исходят из разработки концепций стратегии на короткие сроки и сроки средней продолжительности. Другие интересны своей оригинальностью подходов к решению конкретных задач. К последним можно отнести ситуационный менеджмент, руководство по приоритетным целям, руководство по основным процессам в организации, методы планирования времени и подготовки решения.
В целом, основные элементы современных методов управления не являются принципиально новыми. Однако, сейчас они представляют собой более продуманную и систематизированную совокупность основанную на принципах соответствующих сложности сегодняшних проблемам, самому духу времени. Эти методы в значительной степени совместимы друг с другом, а потому их можно комбинировать, что является ныне необходимым, так как они охватывают лишь часть многогранных процессов происходящих в современном менеджменте. Поэтому целесообразно рассмотреть сейчас некоторые из них, чтобы потом, двигаясь от частного к общему, перейти к анализу основных принципов и черт эффективной системы управления.
Управление путем передачи полномочий. Развиваясь, предприятия могут достичь такой величины, когда становятся неконтролируемыми для отдельных людей из-за их протяженности, пространственной дифференциации, объемности и сложности задач и т. п. Этим определяется необходимость распределения задач или работы, поименное распределение полномочий для решения частных задач с разрешением сотрудникам действовать самостоятельно в определенных границах. При распределении полномочий особое внимание должно быть уделено гармонизации задач и целей, компетенции и обязанностей. Это означает необходимость четкого соответствия постановки целей и наделения исполнителей необходимыми полномочиями. Для эффективного использования данного метода решающее значение имеет постоянная обоюдная информация сторон и контроль за результатами деятельности.
Управление путем постановки целей. Каждой порученной задаче нераздельно принадлежат относящиеся к ней конкретные цели. Постановка конкретных целей по заданиям должна выводиться из общей цели предприятия или проекта. Она должна сопровождаться доведением до исполнителя также и практической системы оценок достижений. Целеустановки должны вести к повышению эффективности и дальнейшему развитию личностных качеств исполнителей и сотрудников, а также к улучшению результатов дела. Помимо этого, данный метод требует соответствующего достижениям и точно подобранного индивидуального поощрения и стимулирования.
Управление путем стимулирования сотрудников. Рассмотренные приемы распределения полномочий, поименного распределения задач и конкретное задание целей деятельности, должны еще дополняться разнообразными формами стимулирования сотрудников. К ним относятся - стимулирование честолюбия, гордости, признания социального статуса сотрудников, дифференцированные премии за конкретные достижения, поощрение стремления к лидерству и власти в фирме, завоеванию авторитета в коллективе, четко обозначенные, за конкретные достижения, шансы на продвижение в сфере служебной карьеры.
Управление по плану. Концепция управления и планирования направлена на ограниченные во времени цели. Она исходит из организационных форм, занимающих среднее положение между управлением по плану и централизованной ответственностью одного человека за всех находящихся в его непосредственном подчинении людей и за все ресурсы, что ведет к синтезу методов управления пригодных в каждом конкретном случае. Данная концепция включает в себя: график планирования, структурный план проекта, суммарный сетевой график хода проекта, поименное распределение задач. Изучение возможностей, экономический расчет и сопровождающий проект, призванный придать импульс ускорения связи планирования и оформления проекта. Особым свойством управления по плану является то, что с окончанием проекта все участвующие в нем сотрудники должны будут найти себе новое применение. Управление методом исключения. Число процессов, которые сегодня должен контролировать руководитель настолько велико, что принуждает его в зону контроля включать лишь особые случаи, выходящие за пределы текущей работы. Поэтому целесообразно передать часть полномочий и ответственности в низовые звенья - заместителям и даже исполнителям, осуществив прежде тщательно планирование и установление критериев оценки и контроля того, что передается. Если при этом у сотрудника появляются отклонения от плана, то они должны быть компенсированы соответствующим образом нацеленными мероприятиями. Крайне важным фактором, позволяющим обеспечить решение поставленных подразделениям задач, является инициатива самих рабочих. Японский опыт работы "кружков качества" - заседаний работников в бригадах и участках на которых вырабатываются подходы по оптимальному решению проблем и обсуждаются рацпредложения, показал, колоссальный производственный, финансовый и управленческий эффект данной формы деятельности персонала, его участия в управлении организацией. Мотивация материальная, моральная и психологическая, при этом, служит основой жизнеспособности "кружков качества", гарантией их эволюции в новые формы самоуправления. Это уже происходит в Германии где на более 17 % мелких и средних фирм исполнители отвечают за всю текущую деятельность своих организаций за исключением вопросов стратегического планирования, финансирования и разработки новых образцов продукции. Таким образом, метод исключения демонстрирует чрезвычайную важность тщательно разработанного, своевременного планирования, тем более что цель, путь и управление оказываются тождественными планированию.
Метод подготовки решений. Параллельно с ростом сложности сегодняшних проблем были разработаны и алгоритмы, способные помочь в поиске решений. Это, например, изучение возможностей, анализ риска, расчеты к проекту, финансовый анализ и экономический расчет с учетом прибылей, времени исполнения, стоимости времени, капиталовложений, способы оптимизации этапов деятельности и приемов управления, техника сетевого планирования для хода и сроков дела, пространственные способы решений с учетом возможных связей и издержек.
Однако следует отметить, что не все поддается расчетам и много места остается для интуиции, основанной на критически и аналитически переоцененном опыте. При этом можно дать оценку человеческому образу поведения точно так же, как и разработкам конкретных практических шагов на основе перечисленных выше способов.
Если рассматривать менеджмент как систему, в которой взаимосвязь частей определяет характер целостности, то его суть можно выразить следующей формулой: М = Ц + П + Ф + +М + Км + ОСУ + Ту + Тм + Им, где: Ц - цели менеджмента; П - принципы менеджмента; Ф - функции управления; М - методы менеджмента; Км - кадры менеджеров; ОСУ - организационные структуры управления; Ту - техника управления; Тм - технология менеджмента; Им - информация менеджмента.
Каждый элемент данной целостной системы важен как сам по себе, так и определяет своим потенциалом ее совокупную эффективность. Анализ различных динамичных факторов, воздействующих на систему управления и управленцев позволяет выделить десять основных, которые будут определять управленческую деятельность в ближайшие десятилетия.
1) Стрессы, давление и неопределенность, возрастающие в большинстве сфер жизни и организациях, что обусловливает необходимость эффективного управления менеджерами своим временем.
2) Разрушение прежних смыслозадающих ценностей духовной культуры привело к деформации и кризису личных убеждений и ценностей; это заставляет руководителей предельно четко обозначить собственные моральные принципы и установки строя на их фундаменте всю свою деятельность.
3) Наличие широкого спектра целей организаций и их руководителей, из которого необходимо выбирать приоритеты.
4) Организационные системы не в состоянии дать всеобщую квалифицированную подготовку своим менеджерам, поэтому они должны заниматься самообразованием.
5) Усложняются проблемы решаемые организациями при ограниченных возможностях, которыми они располагают для этого; естественным состоянием менеджеров становится умение решать проблемы в экстремальных ситуациях путем освоения динамичных приемов их коллективного решения, что предполагает формирование групп "мозгового штурма" для кардинального обновления принципов, методов решения проблем, а также самих основ управленческой деятельности.
6) Постоянная борьба за рынки сбыта, энергетические ресурсы и прибыльность делают необходимыми выдвижение новых идей и постоянное приспособление к новым обстоятельствам; это предполагает чрезвычайно высокий инновационный потенциал системы управления фирмами и изобретательность всего персонала.
7) Традиционные иерархические отношения в системе управления становятся все менее эффективными, что предполагает
8) децентрализацию и демократизацию системы управления, воздействие на подчиненных через моральные, материальные и другие стимулы, а не через прямой приказ или инструкции.
9) Многие традиционные школы менеджмента исчерпали свой потенциал, что обуславливает необходимость освоения новых форм воздействия на персонал и управления трудовыми ресурсами.
10) Развитие международных рынков труда усложнило проблему поиска и подбора кадров.
11) Стремительно нарастает процесс старения информации и приемов решения проблем, поэтому одним из приоритетов в работе менеджеров становится приобретение навыков обновления подходов к работе и подготовка к тому же своих подчиненных.
Первый вывод, который следует из описанных особенностей развития управления и управленческого труда - это потребность руководителей всех уровней соответствовать принципу опережающего отражения, т. е, предвосхищение и опережение своими решениями вновь возникающих проблем. Для этого менеджеры должны быть бизнес аналитиками способными своевременно распознавать угрозы вблизи границ деятельности своих фирм и заранее выстраивать адекватные схемы ответных реакций на них.
В XXI век менеджеры должны войти с новым качеством управленческого мышления. Это подразумевает способность мыслить нестандартно, творчески решая повседневные проблемы и критически оценивая собственную деятельность, Это крайне сложная задача в силу инерционности человеческого мышления, груза привычек, "эффективности" прежних схем решения задач, естественного желания стабильности. Но мы живем в мире, где кардинальным образом изменяется содержание понятия стабильности. Стабильность бизнеса сегодня и особенно завтра - это потенциал его развития, самообновления и самосовершенствования. Ни одна живая система в мире, в том числе и экономическая, не имеет другой цели кроме усложнения своей организации, что повышает степень ее устойчивости во внешней среде. Как только развитие в сторону усложнения завершается, начинается деградация - третий путь попросту отсутствует.
Продемонстрируем данную аксиому на следующих двух примерах.
Во-первых, как свидетельствуют данные многочисленных археологических раскопок, люди древних цивилизаций до 80 % своих совокупных усилий и времени тратили не на развитие экономики, а на сакральные, т. е. священные цели - строительство мегалитических сооружений, таких как храмы, усыпальницы, гробницы и другие культовые цели. В жизни людей доминировал вертикальный вектор ориентировавший их на праведную жизнь здесь, ради достижения личного бессмертия там. Если хотя бы последние 5 тысяч лет человеческой истории были временем преимущественного развития своих производительных экономических сил, то научно-техническая революция стала бы реальностью не в конце второго тысячелетия, а гораздо раньше. Но совершенствовать и развивать себя оказалось гораздо сложнее, чем совершенствовать орудия труда. И потому уже вскоре мы стали свидетелями эволюции человека от сакрального вектора к горизонтальному - мирскому. Это получило свое выражение в двух ключевых фразах "человек - мера всех вещей" и "человек - это звучит гордо" между которыми пролегли века преобразования мира, по образу и подобию человеческому. Итогом этого преобразования, в целях "совершенствования", стали глобальные проблемы современности угрожающие ныне самой жизни на земле. Не достигнув совершенства, но лишь возомнив из себя таковое, человек оказался унижен результатами своей же "преобразующей" деятельности.
Во-вторых, современная экономика - это экономика не индустриальных гигантов, не сосредоточения крупных сборочных производств в городской черте, не процессы урбанизации и, в конечном счете, не единый рынок труда. Современная экономика - это прежде всего мощнейшее воздействие НТР и НТП на всю хозяйственную деятельность. В первою очередь - это новейшие технологии, трансформировавшие индустриальную экономику в экономику информационного общества. К ним относятся компьютеризация всех сфер общественной жизни, основанная на нанотехнологиях. Во вторую - это создание глобальных информационных сетей позволяющих получать, накапливать, анализировать и передавать практически любое количество информации. Оснащение компьютерами значительной части семей принципиально меняет весь уклад человеческой жизни. В третью очередь - это достижения биотехнологии и генной инженерии, позволяющие решать самые сложные медицинские проблемы, а также насыщать рынок разнообразными продуктами питания. В четвертую - это получение продуктов и материалов с заранее заданными свойствами, открывающее принципиально новые возможности в промышленном и строительном производстве. В пятую - это достижения медицины, позволяющие трансплантировать и выращивать различные органы и ткани человека, вести операции и лечение с помощью лазерной техники, восстанавливать потерянные конечности, изменять пол и даже генетический код человека, задавая те или иные его способности и т. д. В шестую очередь - это создание новых видов транспорта - авиакосмического, атомного, водородного и т. д. позволяющих осуществлять межконтинентальные путешествия за десятки минут. В седьмую - это компьютерная технология - "виртуальная реальность" способная удовлетворить большую часть потребностей людей.
Перечисление даже этих технологий позволяет говорить о новом этапе развития мировой экономики, где информация становится основным сырьем, средством переработки и конечным продуктом производственного цикла. Некогда единые национальные рынки рабочей силы распались на многочисленные автономные модули с активными процессами международной миграции в рамках общемирового рынка труда. Современные мегаполисы стали центрами обработки информации, центрами банковских услуг и выработки и стратегических

ш[u1]. rsce остальные производственные и обеспечивающие процессы разбиты на сегменты, т. к. сети коммуникаций (информационные и транспортные) позволяют взаимодействовать им, находясь на значительных расстояниях. Развитие общемировых экономических процессов привело к интернационализации многих экономических процессов и программ в десятках государств.
Описанные тенденции позволяют сделать второй вывод - о жизненной необходимости гибких, адаптивных систем управления организациями, скорость эволюции которых должна быть выше динамики социальных изменений внешней среды. Первой страной, столкнувшейся с этими проблемами и вынужденной быстро искать способы их решения, стала Америка. Тяжелейший во всей ее послевоенной истории экономический кризис 1982 года, когда темпы экономического роста были отрицательными, рынок ссудного капитала заморожен, дефицит государственного бюджета рос огромными темпами, а каждый десятый человек был безработным, побудил деловую часть общества кардинально пересмотреть прежние подходы к организации и ведению бизнеса, чтобы выработать новые, отвечающие духу времени принципы предпринимательства.
Именно в это время и была написана знаменитая книга "В поисках эффективного управления", авторами которой были представители руководства и ведущие эксперты консультативной фирмы по управлению "Маккинси" Т. Петере и Р. Уотермен. Ее успех был оглушительным. Написанная на материалах проведенного "Маккинси" детального обследования 62 крупных лучших американских корпораций, она дала ответ на самые насущные вопросы в области управления бизнесом, Свидетельством успеха книги стал ее тираж, составивший в США к 1984 году - 2,8 млн. экземпляров и сотни тысяч в переводах в других странах.
Анализ, проделанный авторами, позволил выделить восемь основных черт эффективного управления;
¦ ориентация на энергичное и быстрое действие;
¦ постоянный контакт с потребителем;
¦ предоставление людям определенной автономии, поощряющей их предприимчивость;
¦ рассмотрение людей как главного источника повышения производительности труда и эффективности производства;
¦ связь с жизнью, усиленный акцент на одну (или несколько), имеющую ключевое значение, ценность данного бизнеса;
¦ ограничение своей деятельности лишь тем, что знаешь и умеешь лучше всего;
¦ простота форм управления, немногочисленность управленческого штата;
¦ одновременное сочетание в управлении свободы в одном и жесткости в другом.
Простота формы и скромный штат управления характерен для лучших компаний. Несмотря на крупные размеры, большинство из них перешли к простым, гибким, адаптивным к быстро меняющимся условиям системам управления. Нередко штаб-квартиры компаний с многомиллиардными прибылями располагают штатом управленцев в 100 человек.
Свобода и жесткость одновременно выражается в стимулировании инициативы, творчества, самостоятельности, взятии на себя персоналом ряда полномочий руководителей и, вместе с тем, жесточайший централизованный контроль за качеством продукции и услуг, надежностью товара, за поддержанием основных параметров организационной культуры.
Многие удивительные успехи японских компаний лежащие в основе "японского чуда" объяснил в одном из интервью высокопоставленный руководитель министерства экономики. "Мы сильно отличаемся от остального мира, - сказал он. Наш единственный природный ресурс - это упорный труд нашего народа. Поэтому восприятие простых людей - не денег, не машин, не умов - как единственного ресурса, является, возможно, ключом ко всему. Организация и люди в организации в Японии - синонимы!"
Но даже при ориентации на коллективную деятельность, аккумулирующую усилия многих людей, менеджеры сталкиваются с проблемой информационных перегрузок. Так, например, если для менеджеров подразделений естественным является наличие 10-15 годовых целей, то для высшего руководства компании это означает тысячи объектов контроля только по целям множества своих управляющих.
На некоторые варианты выхода из такого положения указал нобелевский лауреат, работающий в области "искусственного интеллекта" Г. Саймон. Своими исследованиями он доказал, что большинство людей не справляются с обрушивающимися на них ныне сложными и многообразными потоками информации. В краткосрочной памяти мы можем удерживать ничего не забывая, самое большое 6-7 групп данных из 25 слов каждая. Но мир деятельности современных менеджеров - это десятки, а иногда сотни решений принимаемых ежедневно в условиях огромного количества рассеянной информации и все время возрастающего фактора неопределенности. Возникает естественный вопрос: "На чем - рациональном, логическом подходе или интуиции должно основываться управленческое решение?"
Эксперименты Г. Саймона дали на него специфический ответ. Оказалось, что лучшие в мире шахматисты после десятисекундного просмотра уже начавшихся партий могли спустя значительное время точно воспроизвести на доске положение 20-ти оставшихся фигур. Но это совершенно не согласовывалось с теорией краткосрочной памяти. Когда подобному испытанию подверглись игроки на уровне мастеров, то результаты оказались гораздо худшими. Но проблема заключалась в том, что ни мастера, ни лучшие в мире игроки не могли вспомнить расположение фигур на доске. Когда они составлялись случайно, а не в играющихся партиях. Объяснение этому было найдено позже. Оказалось, что лучшие мировые игроки имеют гораздо более развитую долгосрочную память, принимающую форму подсознательно запоминаемых стереотипов или того, что Г. Саймон назвал" "шахматными словарями". Если игрок-мастер имеет около 2 тысяч стереотипов, то лучшие мировые игроки около 50 тысяч.
Выяснилось также, что в отличие от большинства людей, шахматисты редко используют мышление типа дерева решений. Они, как правило, начинают со следующих стереотипных конструкций: "Встречал ли я это раньше?", "В каком контексте", "Что работало прежде?"
Выводы Г. Саймона оказались универсальными. Признаком профессионализма в любой сфере деятельности является богатый словарь стереотипов, развившийся благодаря годам формального образования и опыт практической деятельности. Поэтому, эффективно работающие профессиональные менеджеры отличаются от остальных прекрасным общегуманитарным образованием, знанием нескольких деловых языков, развитыми инстинктами позволяющими полностью задействовать свою интуицию (6 из 10 удачных решений принимаются ими на основе интуиции), богатым практическим опытом и словарем стереотипов (набором вариантов решения проблем и подходов к их решению), что позволяет им Практически мгновенно принимать верные решения в разных ситуациях.
Таким образом, опора на творчество подчиненных, тренировка нестандартного мышления у всего персонала, опыт и интуиция, как основа принятия решений, - таковы сегодня ответы управленцев на вызов времени, времени постоянно усложняющегося мира.
1.6. Реинжиниринг в управлении персоналом
Однажды ученый мир услышал следующие слова - новая теория побеждает тогда, когда умирают все представители старой. Они очень точно определяют степень нежелания людей взглянуть на мир по-иному, т. к. это вынуждает изменить и саму их жизнь. Консерватизм привычек, схематичного мышления, желание стабильности, лежит в основе патологической нелюбви людей к неизвестности и непредсказуемости их будущего, которые несут с собой изменения происходящие в фирме. Однако, даже некоторые некогда могучие транснациональные корпорации "сошли со сцены" из-за своей эйфории от успехов и пагубной уверенности в своем превосходстве над конкурентами. Самоуспокоенность от высоких результатов вызывала деградацию их инновационной способности, что в конечном итоге порождало кризис и следовавшие затем банкротства. Неслучайно поэтому именно выдающемуся американскому президенту Т. Рузвельту - великому мастеру извлекать максимальный результат при минимальных шансах на успех - принадлежат следующие слова: "Делайте то, на что способны, используя то, что у вас имеется, и там, где вы находитесь". Но люди не пользуются этим советом потому, что искоренять свои недостатки, преодолевая собственное несовершенство, гораздо труднее, чем преобразовывать что-либо другое в окружающем мире. Только истинные мудрецы и святые, продвинувшиеся дальше других к идеалу человеческих добродетелей, осознают всю глубину собственного несовершенства, большая же часть людей пребывает в трагической самоуспокоенности делая себя зоной находящейся вне критики.
Поэтому так важно понять и принять в качестве руководства к действию концепцию непрерывного совершенствования. Она базируется на следующем постулате. Постоянное стремление достичь более высоких стандартов качества работ в каждой части организации (которое менеджеры должны инициировать, поддерживать и поощрять), постепенно станет нормой поведения и деятельности, а также вызовет увеличение прибыли.
В Японии данный процесс получил название кайзен, будучи производным от слова кай - изменение и зен - для лучшего. Он включает в себя создание в фирме обстановки нацеливающей каждого работника на непрерывное, каждодневное улучшение их труда. Подобная установка деятельности по хорошему "довлеет" над всем персоналом понимающим, что только за счет высочайшего качества во всех процессах и компонентах деятельности можно выжить, победить конкурентов, а значит и удовлетворить собственные потребности. При этом естественным считается, что не руководители выступают в качестве мудрецов знающих как лучше делать работу, а непосредственные исполнители, ежечасно думающие о совершенствовании своей деятельности и обсуждающие это регулярно на коллективных встречах. При такой организации труда, непрерывное совершенствование становится главной ценностью фирмы, образом и стилем жизни ее сотрудников. Те, кто в силу различных причин, не могут соответствовать этой философии деятельности вынуждены уходить.
Инновации не могут не начинаться с главной части организации - ее системы управления. Именно она призвана быть определенным "законодателем мод", демонстрируя высокие стандарты качества обновления и изменений. Именно менеджеры должны подчеркивать связь нового состояния организации с потенциалом ее конкурентоспособности, а значит и новыми возможностями поощрять своих сотрудников.
Как свидетельствует опыт эффективной деятельности целого ряда фирм, используя приемы реинжиниринга, т. е. перестройки системы управления и, в целом, структуры своего бизнеса, можно увеличить прибыли на 150 и более процентов. Осуществление реинжиниринга в организации может быть представлено в виде последовательности следующих семи
шагов.
Первым шагом является четкое определение долгосрочных и краткосрочных целей организации определяющих ее стратегию и тактику деятельности.
Второй шаг - определение основополагающих принципов, методов и технологии менеджмента, которые являются инструментом достижения обозначенных целей.
Третий шаг - определение функциональных областей и распределение полномочий внутри элементов структуры управления с тем, чтобы избежать возможного их дублирования. Четвертый шаг - определение системы коммуникаций по горизонтали и вертикали между элементами структуры управления для отработки оптимальных, т. е. устраняющих препятствия в их информационном взаимодействии.
Пятый шаг - определение необходимой численности сотрудников в каждом управленческом звене и на каждом уровне. Шестой шаг - оптимальное пространственное расположение элементов внутри структуры управления и по отдельным производственным единицам.
Седьмой шаг - своеобразные "стендовые испытания" полученной структуры управления коллективным разумом представителей всех уровней руководства фирмы с использованием методов математического моделирования и трехмерной компьютерной графики для того, чтобы оптимальным образом распределить управленческую нагрузку. Задача считается решенной, если большая часть управленческой нагрузки ложится на плечи руководителей среднего звена имеющих возможность решать многие возникающие проблемы, взаимодействуя друг с другом по горизонтали. Операционные менеджеры наделяются полномочиями решать самостоятельно те задачи, которые лежат в плоскости непосредственно технологических процессов и работы с покупателями. Этим, во-первых, достигается эффект высвобождения высшего руководства от большей части текущей работы для разработки стратегии деятельности фирмы и программ нововведений и, во-вторых развивается творческий потенциал руководителей всех остальных уровней, которым делегированы дополнительные права и полномочия.
Тем самым, реинжиниринг выступает мощным катализатором инновационной активности фирм, основой постоянного обновления и наращивания потенциала их организационной культуры. Задавая направление и характер процессов совершенствования менеджеры превращают свою организацию в обучающую, которая обладает следующими характеристиками.
¦ Она поощряет персонал к самостоятельному определению потребностей и целей собственного обучения;
¦ проводит регулярный анализ производительности труда и эффективности обучения отдельных сотрудников;
¦ поощряет стремление сотрудников к постоянно усложняющимся задачам обучения;
¦ обеспечивает своевременную обратную связь между обучением и достижениями в работе;
¦ проводит регулярный открытый анализ работы менеджеров, чтобы помочь развитию остальных сотрудников;
¦ старается проводить эксперименты целью которых является внедрение новых методов работы, оборудования и освоения новых функциональных областей деятельности;
¦ спокойно относится к ошибкам сотрудников, разбирает их причины и показывает наилучшие варианты решения задач где они были допущены;
¦ следит за планированием менеджерами программ обучения сотрудников и своих собственных;
¦ поощряет людей подвергать сомнению традиционные методы работы.
Таким образом, обучающей является та организация, которая обучает, поощряет людей к обучению, постоянно анализирует свои сильные стороны и недостатки, ищет возможности встроить свой бизнес в новые перспективные процессы и рынки, будучи заинтересована в развитии компетентности на всех управленческих уровнях, ведя обучение неформальными средствами, т. е. в процессе деятельности на различных позитивных примерах и негативном опыте.
Сегодня эффективность организации может рассматриваться, как триединая цель, где на первом месте стоит единство реализованных целей сотрудников и организации, на втором - максимальные прибыли при минимальных результатах и на третьем - внесение позитивных изменений во внешнюю социальную и природную среду.
Среди наиболее существенных факторов влияющих на эффективность организации обычно выделяют следующие:
¦ ясно и четко сформулированные прогнозы будущего организации;
¦ четко определенные и разработанные миссия и цели организации, а также стратегии их достижения;

¦ системы ценностей организации делающие акцент на профессионализме, командной работе, продуктивности, качестве обслуживания потребителей и гибкости;
¦ сильное, стратегически мыслящее руководство;
¦ команда квалифицированных менеджеров с навыками - системного мышления;
¦ хорошо мотивированный и сплоченный персонал специалистов;
¦ эффективная командная работа на всех уровнях организации постоянно анализирующая достижения и недостатки, а также нацеленная на рацпредложения во всех компонентах бизнеса;
¦ постоянное внедрение новшеств и рост за счет творческого подхода к работе уровня своей квалификации;
¦ способность быстро находить и создавать новые бизнесы, предвосхищая ими возможные угрозы для организации идущие из внешней среды;
¦ способность эффективно управлять в условиях скачкообразного характера НТР за счет опережающего развития новых технологий, продуктов, организационной культуры выступающих основой изменений и обновления;
¦ прочная финансовая база бизнеса и профессиональная система управления счетами для контроля расходов;
¦ неуклонное следование принципу "Чем больше людей окажутся заинтересованы в успехе вашего бизнеса, тем больше гарантий его достижения!"
За всеми этими компонентами и факторами стоит необходимость коллективных усилий менеджеров на всех уровнях управления призванных стать катализатором всех позитивных изменений. Это в первую очередь относится к менеджерам среднего звена, выступающих "приводным ремнем" между источником движения - высшим руководством и операционными менеджерами.
Распространенной ошибкой фирм в процессе реализации инноваций является их ориентация на совершенствование каких-либо своих частей или направлений деятельности. Однако опыт преуспевающих фирм свидетельствует в пользу тщательного анализа и проверки ключевых процессов бизнеса даже тогда, когда дела идут очень хорошо. Инновационная деятельность достигает своих целей лишь в том случае, если она становится работой по перестройке бизнеса, при которой анализу и трансформации подвергаются не отдельные операции, виды деятельности и функции, а вся совокупность процессов происходящих в организации гарантирующая создание механизмов получения дополнительной прибыли.

Считается, что процесс перестройки бизнеса (вбирающий в себя нововведения во всех областях), при успешной его реализации, может вызвать 10-кратное повышение производительности труда сотрудников. Но лишь немногие организации доводят его до логического конца в полном объеме из-за сложности продумывания всех деталей.
Те же, кто несмотря на трудности, идет, по этому пути в качестве инструмента инновационной, преобразующей деятельности использует мышление полного спектра. Его отличительными чертами являются:
¦ умение выбирать способы осмысления проблемы для чего требуется сформировать несколько систем вопросов, каждая из которых должна завершаться однозначным ответом на уточняющий вопрос типа: "А для чего это?" или "Почему именно так?";
¦ формировать систему вопросов для решения проблемы так, чтобы ответ на последующий приближал нас к сверхцели нашей деятельности;
¦ формировать цепочку действий из будущего в настоящее, т. е. "подтягивая" каждый свой текущий шаг к определенной нами сверхцели;
¦ в результате этих мыслительных операций должен быть найден ответ на следующий вопрос: "Если бы мы были новой фирмой, то как бы мы вели дело?";
¦ ответ на этот ключевой вопрос должен содержать цену изменений, включая их возможные последствия, а также фантомные альтернативы, т. е. те решения, проекты, технологии и т. п., которые пока невозможно реализовать из-за отсутствия чего-либо.
При перестройке бизнеса анализируются все процессы в организации с целью их преобразования, на качественно новой основе используя, например, информационную технологию не для автоматизации уже существующих процессов, а для обеспечения появления новых - таких, как уже рассмотренный нами реинжиниринг.
Перестройка бизнеса задает два ключевых вопроса: "Почему?" и "Что если?" ставящие под сомнение само существование данного вида работы и только после получения удовлетворительного ответа на них исследует лучшие (более быстрые, менее затратные, более эффективные) способы ее выполнения. С целью определения их эффективности необходимо задать ряд следующих вопросов: "Что делается?", "Почему это делается?", "Как это выполняется и почему таким образом?", "Кем это выполняется?" и "Почему именно им выполняется?".
Подобное проведение проверки самой сути деятельности организации используется ее высшим руководством для достижения радикальных изменений всей организации или ее большей части за счет выработки новых и досконально продуманных управленческих решений.
Трудность реализации процесса перестройки бизнеса состоит в том, что он является и процессом анализа и делом преобразования одновременно. Поэтому только реализуемая организацией стратегия может дать ответ на вопрос, какая из этих частей для нее в данный момент важнее. Один из девизов перестройки бизнеса гласит: "Не ставьте дела, с которыми вы не в состоянии справиться, на первое место". Следовательно, прежде чем приступить к процессу инноваций и перестройке бизнеса, необходимо серьезно продумать, каким образом организация собирается в будущем получать прибыль исходя из того, что высочайшие достижения сегодняшнего дня, становятся нормой для ее конкурентов завтра в условиях удвоения информации каждые 8 месяцев и смены основных технологий в промышленности передовых стран Запада, каждые 1,5 года.
Если основной бизнес, которым занимается организация, наиболее соответствует уровню компетенции и потенциалу персонала, то необходимо и дальше совершенствоваться в этой области, ибо быстро стать конкурентоспособным в новых областях сложно. Если же резервы организации, отрасли, рынка или данного направления научно-технического прогресса ограничены быстрым предыдущим ростом, целесообразно переключить внимание на новые сферы, продукты, рынки, потребности, клиентов или создать их самим.
Решающим фактором успеха перестройки бизнеса является реалистически и творчески мыслящее руководство способное из своей среды выделить менеджера-исполнителя преобразований и наделить его полномочиями, контролировать этот процесс на всех уровнях управленческой иерархии и технологических линиях.
Для большинства участников процесса перестройки бизнеса он означает однозначную необходимость перемен своего мышления, принципов и технологии деятельности, а возможно и ставит вопрос об их служебном соответствии занимаемой должности. Поэтому процесс перестройки бизнеса должна предварять разъяснительная работа менеджеров, показывающая всему персоналу его необходимость и полезность для них лично, поскольку ведет к укреплению их положения в фирме и удовлетворению основных потребностей. Только имея "критическую массу" сторонников перемен можно рассчитывать на его удачу.
Еще одной важной особенностью преобразований является невозможность их реализации методом малых шагов. Для процесса перестройки бизнеса характерна формула "все или ничего", но иногда с неопределенным конечным результатом. Поэтому анализ положения дел в организации изначально должен быть нацелен на выявление преимуществ, которые могут служить рычагами воздействия на рабочих, чтобы убедить их в выгодности нового мышления и новых схем коллективных действий. Способствовать достижению данного результата могут команды "мозгового штурма", которые подвергают сомнению все и вся и предлагают самые разнообразные решения в области управления, операционной деятельности, производства продукта и других. Тем самым, они создают интеллектуальную творческую среду, которая формирует высокую организационную культуру фирмы - основу ее успешных инноваций во всех областях.

Литература
1. Блейк Р., Моутон Д. Научные методы управления. Киев, Наукова думка, 1990
2. Брасс А. А. Основы менеджмента. Мн., ИП "Экоперспек- тива", 1999.
3. Виханский О. С, Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. М., Гардарика, 1998.
4. Десслер Г. Управление персоналом. Пер. с англ. М. "Издательство БИНОМ", 1997.
5. Журавлев П. В., Кулапов, Сухарев С. А. Мировой опыт в управлении персоналом. М., Изд-во Рос. экон. акад., Екате ринбург, Деловая книга, 1998.
6. Об основах службы в государственном аппарате. Закон Республики Беларусь от 23.11.1993.
7. Пархимчик Е. Кадровая служба предприятия. Нацио нальная экономическая газета, № 46 (361), 1999г. - стр. 10.
8. Теория системного менеджмента. Ч. 1. Система менедж мента. Под общ. ред. В. Н. Кривцова, Р. С. Седегова, В. Г. Янчевского. Мн., Академия управления при Президенте Республики Беларусь, 1998.
9. Теория системного менеджмента. Ч. 2. Функциональные подсистемы менеджмента. Под общ. ред. Л. А.. Воробьева, В. Н. Кривцова, Р. С. Седегова, В. Г. Янчевского. Мн., Акаде мия управления при Президенте Республики Беларусь, 1999
10. Типовое положение о кадровой службе предприятия (организации). Утверждено постановлением министерства труда Республики Беларусь 18.12.1997.
11. Типовое положение о кадровой службе государственно го органа. Утверждено постановлением министерства труда Республики Беларусь 26.09.1994.
12. Седегов Р. С, Кабушкин Н. И., Кривцов В. Н. Управле ние персоналом. Мн., БГЭУ, 1997
13. Управление персоналом организации. Учебник. Под ред. А. Я. Кибанова. М., ИНФРА-М, 1998.
14. Н.Якокка Л. Карьера менеджера. Пер. с англ. Р. И. Столпер. Мн., "Парадокс", 1996 - 432 с.

Глава 2. Функции управления персоналом
Шансы на выполнение работы обратно пропорциональны числу лиц, по долгу службы обязанных это делать. Закон Кушнера
2.1. Определение потребности в персонале
Определение потребности в персонале представляет собой первоначальную часть планирования персонала. Целью определения потребностей является текущее и будущее кадровое обеспечение предприятия.
Основными факторами, влияющими на потребность в персонале являются:
¦ производственная и организационная структура предприятия;
¦ программа выпуска товаров и оказания услуг;
¦ миссия и функции предприятия;
¦ производственный процесс;
¦ степень механизации и автоматизации производства.
Потребность в персонале выступает в формах брутто- и нетто- потребности [6]. Брутто-потребность в работниках одной профессиональной и квалификационной категории - это их количество, одновременно привлекаемое к производственной деятельности. Нетто-потребность рассчитывается как разность брутто-потребности и наличия на предприятии работников данной категории.
Теоретически потребность в персонале на сколь угодно длительный период должна определяться параметрами, характеризующими общий уровень развития предприятия, например такими, как объем производства, сбыта и инвестиций[u2],

Но большая доля неопределенности внешней среды, и, соответственно, параметров развития предприятия, приводят к тому, что при определении потребности в персонале строгие количественные методы способны давать лишь приблизительные результаты. Но приблизительный результат - лучше, чем никакой. Поэтому такие метода разрабатываются и используются. Среди них можно выделить:
1) установление функциональных зависимостей между параметрами деятельности предприятия и потребностью в персонале; такими параметрами, прежде всего, являются временные характеристики производственной программы предприятия и существующие нормы производства и обслуживания.
2) экстраполирование, которое предполагает расчет буду щей потребности в персонале на основе прошлых потребностей;
3) регрессионный анализ, который позволяет определить потребность в персонале, если установлены регрессионные зависимости между численностью персонала и какими-либо параметрами предприятия и известны значения этих параметров в тот момент, для которого нужно определить численность персонала.
При определении потребности в персонале используются такие категории, как явочный и списочный состав (или явочная и списочная численность) персонала. В явочный состав включаются все работники, явившиеся на работу, а в списочный - помимо явившихся на работу включаются еще не вышедшие на работу по болезни, находящиеся в различного рода отпусках, занятые выполнением государственных обязанностей и т. п. Как правило списочная численность превышает явочную на 5...10 %. Величина этого превышения устанавливается исходя из имеющихся статистических данных предприятия и зависит, прежде всего, от демографического состава персонала и условий труда. Если в составе персонала преобладают женщины и люди пожилого возраста, а условия труда не являются благоприятными, то разрыв между явочным и списочным составом будет большим, чем на аналогичных предприятиях с иным демографическим составом.
Величина, с помощью которой устанавливается соотношение между явочной и списочной численностью персонала, называется коэффициентом пересчета явочной численности в списочную и определяется по формуле:
Т -Т
h - 1 -i_ о )
(1) *о-1 + -^-;
где То - календарный фонд рабочего времени на предприятии (или календарный фонд рабочего времени данной категории персонала);
Г/ - фактический фонд рабочего времени на предприятии (или фактический фонд рабочего времени данной категории персонала), определяемый по предыдущим периодам работы.
Функциональная зависимость между требуемой численностью персонала и временными характеристиками производственной программы предприятия устанавливается следующим образом.
Пусть: N - количество изделий в производственной программе; Рп _ производственная программа n-го изделия,
n=\,N-

<< Пред. стр. 2 (из 12) След. >>

Список литературы по разделу