<< Пред.           стр. 3 (из 12)           След. >>

Список литературы по разделу

  Пусть для выполнения производственной программы необходимо выполнить L различных видов работ, каждая из которых выполняется определенной (по специальностям и квалификации) категорией работников. Таким образом, с одной стороны, L - это количество различных видов работ, требуемых для выполнения производственной программы, с другой стороны, L - это количество категорий работников, необходимых для выполнения производственной программы.
  Пусть Тп/ - время выполнения /-ой работы при производстве одного изделия и-ого вида. Тогда, трудоемкость /-ой работы, приходящейся на производственную программу "-ого изделия, определится по формуле:
  Уп1 * п \ni '
  а трудоемкость /-ой работы, приходящаяся на всю производственную программу, определится по формуле:
  [u3]
  ;
  где Kj __ коэффициент выполнения норм времени (коэффициент уровня производительности), который рассчитывается как отношение времени выполнения работы в соответствии с технологией к фактическому времени выполнения работы.
 
 
  Пусть К; - планируемое количество рабочих дней для работников /-ой категории; 5/ - планируемая продолжительность рабочего дня работников /-ой категории с учетом различных потерь рабочего времени. Тогда полезный фонд рабочего времени работников /-ой категории определится по формуле
 
 
  ;
  а брутто-потребность в работниках /-ой категории - по формуле:
 
  .
  Пример.
  Пусть N = 2, т. е. производственная программа включает в себя 2 изделия;
  Р} = 100 изделий, Р2 =200 изделий;
  L =' 5, т. е. для создания двух видов изделий необходимо выполнить три вида работ, время выполнения каждой из которых при создании единицы изделия составляет:
  Ти = 0,8 часа, Т,2 = 0,6 часа, Т13 =0,5 часа;
  Т2! = 0,9 часа, Т22 = 0,7 часа, Т23 = 0 часов.
  Тогда, трудоемкость каждого вида работ, приходящихся на производственную программу каждого изделия, определится следующим образом:
  VJJ = 100*0,8 = 80, V2] = 200*0,9 = 180;
  V]2= 100*0,6 = 60, V22=200*0,7 = 140;
  Vl3 = 100*0,5 = 50, V23 = 200*0 = 0.
  Пусть kj=l, т. е. производство является идеальным и фактическое время выполнения работ равно времени их выполнения в соответствии с технологией.
  Тогда, трудоемкость каждого вида работ, приходящихся на всю производственную программу, будет равна:
  V, = 80 + 180 = 260;
  V2=60 + 140 = 200;
  V3 = 50 + 0 = 50.
  Пусть на выполнение всей производственной программы отпущено 20 рабочих дней. Тогда можно считать, что Kj = К2= = К3 = 20. Пусть планируемая продолжительность рабочего дня работников 1-й категории равна 6 часам, для работников 2-й категории - 7 часам, а для работников 3-й категории - 8 часам с учетом различных потерь рабочего времени, т. е. Sj = 6, S2 = 7, S3 = 8. Тогда полезный фонд рабочего времени работников каждой категории будет равен:
  Fj = 6*20 = 120, F2 = 7*20 = 140, F3 - 8*20 - 160.
  Приняв значение коэффициента ко - 1,1 определим брутто-потребность в работниках каждой категории:
 
 
  Таким образом, потребность в работниках первой категории - 3 человека, второй - 2 человека, третьей - 1 человек. Вместе с тем имеет смысл говорить о работе специалиста третьей категории на 0,5 ставки или о его работе в течении 10 дней вместо 20, если это позволяет технология производства.
  Частным случаем функциональной зависимости (2) является зависимость между численностью управленческого персонала определенной категории С/ и временем и количеством управленческих работ. Пусть JV* ~~ количество видов управленческих работ, определяющих загрузку определенной категории специалистов; шп - среднее количество действий управленческого персонала (расчетов, переговоров, обработки документов),
 
 
  приходящихся на и-ый вид работ в установленный промежуток времени (например, год), a tn - это среднее время выполнения одного действия при и-ом виде работ; Т - рабочее время специалиста за установленный промежуток времени. Тогда
 
  где к2 - коэффициент необходимого распределения времени, который определяется по формуле;
 
 
 
  где к3 - коэффициент, учитывающий временные затраты на дополнительные работы (обычно принимается равным от 1,2 до 1,4); к4 -коэффициент, учитывающий отдых сотрудников в течении рабочего дня работы (обычно принимается равным 1.12).
  Пример.
  Пусть: N* - 6, т. е. специалисты требуемой категории заняты при выполнении 6 видов управленческих работ;
  Среднее количество действий, приходящихся на каждый из 6-ти видов работ, в течение месяца равно:
  тп} = 10, т2 - 20, т3 = 30, т4 - 40, т3 - 50, тб - 60.
  Среднее время выполнения одного действия при и-ом виде работ равно
  Хх = 0,5 ч, t2 = 1 ч, t3 = 1,5 ч, t4 = 2 ч, t5 = 1,5 ч, t6 = 2 ч.
  Рабочее время специалиста /-ой категории в течении месяца Т = 160 ч.
  Пусть к3= 1,3 к4= 1,12 к0 = 1,1, тогда
  к2= 1,3*1,12*1,1 = 1,6;
  Таким образом, потребность в управленческом персонале данной категории - 4 человека.
  [u4]Функциональная зависимость между требуемой численностью персонала и существующими нормами обслуживания устанавливается следующим образом.
  Пусть N - количество видов операций по обслуживанию некоторого производственного агрегата (процесса), которые способны выполнить работники одной профессиональной категории; tn- это среднее время выполнения одной операции п-го вида, тп - среднее количество операций и-ого вида, V - время, необходимое для выполнения работником различных дополнительных функций, Т - полезный фонд рабочего времени за смену. Тогда норма обслуживания определяется по формуле:
 
  Используя эту норму обслуживания можно определить численность работников определенной категории, необходимых для обслуживания данных агрегатов на предприятии:
 
  где: К - количество агрегатов данного типа на предприятии, а к8 - коэффициент загрузки.
 2.2. Планирование персонала
  Необходимость планирования персонала определяется двумя причинами:
  1) сотрудники с необходимыми знаниями и способностями не всегда находятся в распоряжении предприятия.
  2) излишний персонал не может все время эффективно при меняться на предприятии.
  Поэтому планирование персонала включает в себя два аспекта:
  1) разработка мероприятий по привлечению на предприятие специалистов необходимой квалификации;
  2) разработка мероприятий по развитию, сохранению, использованию и высвобождению персонала.
  Место планирования в системе управления персоналом показано на рис. 2.1.
 
 
  Рис. 2.1. Место планирования в системе управления персоналом С временной точки зрения планирование персонала можно рассматривать в трех временных уровнях (горизонтах):
  1) краткосрочное, которое распространяется на период не более одного года;
  2) среднесрочное, при котором имеются планы на интервал от одного до пяти лет;
  3) долгосрочное, включающее планы, охватывающие более чем пятилетний период.
  Краткосрочное планирование занимается преимущественно применением персонала, в то время как средне- и долгосрочное планирование в большей степени занимаются его привлечением, развитием и высвобождением. При возрастании временного периода равным образом возрастает и неопределенность планирования. Поэтому долгосрочное планирование будет содержать только грубые данные, допускающие возможность строить все более детальные планы при уменьшении временного периода.
  Временные перспективы планирования персонала состоят в тесной связи с дифференцированием стратегических, тактических и оперативных видов планирования персонала. Стратегическое планирование ориентировано на долгосрочный период и имеет далеко идущие последствия. Оно осуществляется на верхнем уровне управления организацией и является частью стратегических планов предприятия.1[u5] Тактическое планирование определяется ходом реализации стратегических планов, преобразовывая их в подробные документы, служащие основой практической деятельности.. Осуществляется тактическое планирование как руководителями высшего, так и среднего звена управления.
  Планирование персонала осуществляется как в интересах предприятия, так и в интересах сотрудников, поскольку для предприятия важно иметь нужное количество работников необходимой квалификации в нужном месте и в нужное время, а для сотрудников важно иметь представление о собственном будущем на предприятии, либо за его пределами.
  Основой для планирования персонала является его фактический состав, который не является постоянным. Изменения состава персонала можно рассматривать с двух сторон:
  во-первых, по характеру изменений их можно разделить на поступления, оттоки и перемещения;
  во-вторых, по субъекту инициирования изменений их можно разделить на:
  1. автономные, которые инициируются самим персоналом;
  2. инициируемые руководством предприятия.
  Планирование персонала включает в себя следующие аспекты (см. рис. 2.2):
  1. определение потребности в персонале в разрезе специальностей и квалификации;
  2. планирование набора персонала;
  3. планирование высвобождения персонала;
  4. планирование использования персонала;
  5. планирование развития персонала;
  6. планирование затрат на персонал.
  Рис. 2.2. Аспекты планирования персонала Основой планирования набора персонала являются:
 1) потребности в персонале;
  2) политика предприятия в области персонала, которая определяет приоритеты руководителей при наборе персонала (предпочтение внутреннего продвижения и переквалификации перед внешним набором, или предпочтение при наборе людей, периодически повышающих квалификацию путем различного обучения).
  При планировании набора персонала необходимо определить количество человек каждой профессиональной категории, которые должны быть наняты на работу к определенному сроку.
  В планировании набора персонала можно выделить четыре подраздела (см. рис. 2.3).
 
  Рис. 2.3. Аспекты планирования набора персонала
 1. Планирование найма персонала, когда решаются вопросы выбора способов набора (при помощи объявлений, найм в образовательных институтах, путем переманивание сотрудников других предприятий), размещения рекламы об имеющихся вакансиях, использования средств привлечения новых сотрудников (деньги, хорошие условия работы, возможности для карьеры), условия работы и оплаты.
 2. Планирование выбора из претендентов, когда определяются критерии, которым должны удовлетворять кандидаты на вакантные должности.
 3. Планирование принятия на работу, когда решаются вопросы условий и правил принятия на работу новых сотрудников. В большинстве случаев эти условия и правила определены существующим законодательством. В Республике Беларусь это Кодекс законов о труде.
 4. Планирование адаптации сотрудников, когда определяются способы интеграция новых работников в производственные группы и само предприятие.
  Целью планирования высвобождения персонала является установление и своевременное или опережающее уменьшение работников предприятия. Этот аспект планирования приобретает наибольшее значение во времена экономической стагнации, когда на предприятии появляются излишки рабочей силы.
  В планировании высвобождения персонала можно выделить два вида мероприятий (см. рис. 2.4):
 
  Рис. 2.4. Аспекты планирования высвобождения персонала 1. мероприятия, позволяющие не уменьшать количество работников (например, путем снижения сверхурочных работ, прекращения принятия на работу, запрещения внутреннего совместительства);
 2. мероприятия, направленных на снижение количества сотрудников.
  При этом выделяют реактивное и опережающее высвобождение персонала.
  Реактивное высвобождения персонала применяется лишь в том случае, когда необходимо в течении короткого промежутка времени избавиться от излишков рабочей силы. Обычно это порождает большую социальную напряженность на предприятии и свидетельствует о плохой кадровой работе.
  Опережающее высвобождение персонала основано на прогнозах потребности в персонале и использует такие средства, как альтернативное применение сотрудников, естественная убыль рабочей силы, что позволяет своевременно сократить штат и избежать увольнений. Таким образом, опережающее высвобождение является своеобразным социальным буфером, позволяющим избежать напряженности. Поэтому на практике оно является более приемлемым, что обусловлено следующими причинами:
 1. персонал рассматривается руководством предприятия как важнейший ресурс и фактор успеха, который необходимо использовать на протяжении длительного периода времени и на развитие которого были привлечены большие капиталовложения (например, на набор и обучение сотрудников);
 2. система правового регулирования трудовых ресурсов, во многих случаях делает реактивные увольнения достаточно сложными;
 3. при внедрении новых технологий возрастают требования к сотрудникам и не каждый из них обладает достаточным потенциалом для приобретения необходимой квалификации, по этому для таких сотрудников должны быть найдены альтернативные виды деятельности на данном предприятии;
 4. постоянная смена персонала неблагоприятно влияет на набор новых сотрудников, поскольку политика "найма и увольнений", проводимая предприятием, очень быстро становиться известной на рынке рабочей силы.
  Планирование использования персонала занимается выделением сотрудников в распоряжение структурных подразделений предприятия. При применении сотрудников необходимо учитывать два момента:
  1) возможно более эффективное выполнение договорных обязательств предприятия;
 2) удовлетворение различных потребностей сотрудников.
  Планирование использования персонала можно рассматривать с двух точек зрения: временной и качественной (см. рис. 2.5).
  Рис. 2.5. Аспекты планирования использования персонала С точки зрения временной перспективы можно выделить два вида планирования использования персонала:
 1) краткосрочное, касающееся распределения сотрудников на рабочие места в соответствии с имеющимися мощностями; предпосылкой для этого является соответствие квалификации, обусловленной знаниями и умениями сотрудников требованиям, предъявляемым к рабочим местам;
 2) долгосрочное, которое находится в тесной связи с организационным планированием и планированием использования технических вспомогательных средств; его задачей является перенос особенностей каждого сотрудника в сферы организации работы и рабочих условий.
 
 
  С качественной точки зрения в планировании использования персонала можно выделить два аспекта:
 1. выделение сотрудников в распоряжение структурных подразделений, что, по сути, является планированием расстановки персонала;
 2. планирование использования индивидуального и группового рабочего времени; это включает в себя разработку планов рабочих смен, планов по применению частичной занятости основных и вспомогательных рабочих и сотрудников, организацию применения сотрудников при нестабильном рабочем цикле (например, при ежедневных, еженедельных и сезонных изменениях количества заказчиков в розничной торговле); с этой точки зрения планирование использования персонала включает в себя планирование отпусков, планирование участия сотрудников в различных образовательных программах и т. д.
  Целью планирования развития персонала является определение мероприятий, с помощью которых сотрудники предприятия готовятся к будущему. Исходными элементами этого планирования являются (см. рис. 2.6):
  1) знания и умения сотрудников;
  2) задачи, которые сотрудники будут вынуждены решать в будущем и которые определяют будущие требования к сотрудникам;
  3) потребности личностного роста сотрудников и их стремление соответствовать новым требованиям.
 
 
  Рис. 2.5. Аспекты планирования развития персонала Все мероприятия, проводящиеся в рамкам планирования развития персонала, должны быть нацелены на упразднение дефицита знаний и навыков сотрудников.
  Целями планирования образования являются:
  1) приобретение квалифицированной смены для предприятия;
  2) создание условий для мобильности и саморегуляции сотрудников.
  В планировании развития персонала можно выделить следующие аспекты:
  1) планирование образования;
  2) планирование карьеры.
  Планирование образования персонала включает в себя мероприятия по подготовке:
 1) обучения сотрудников предприятия на рабочем месте;
 2) обучения сотрудников вне рабочего места внутри организации;
 3) обучения сотрудников вне организации;
 4) самообразования работников.
  Обучение на рабочем месте является более дешевым и оперативным, имеет тесную связь с повседневной работой и облегчает вхождение в учебный процесс работников, не привыкших к обучению в аудитории. Но, вместе с тем, такое обучение ограничено рамками данного рабочего места.
  Обучение вне рабочего места внутри организации связанно с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работников от их служебных обязанностей. Оно позволяет не только повышать их квалификацию, но проводить переквалификацию и повышать их общеобразовательный уровень. Обучение вне организации требует еще больших финансовых затрат и более длительного отвлечения работников от их обязанностей. Оно, прежде всего, нацелено на повышение их общеобразовательного уровня, ознакомления с достижениями науки и практики в сфере их профессиональной деятельности. Работнику позволяют оторваться от повседневной работы и расширить свои профессиональные и социальные контакты.
  Главной задачей планирования карьеры сотрудников является обеспечение соответствия между потребностями сотрудников в должностном и профессиональном росте, их потенциальными возможностями и потребностями организации в персонале различных специальностей и квалификации.
  Наряду с другими видами издержек затраты на персонал приобретают для предприятия все больший вес. Это обусловлено следующими факторами:
 1) увеличивающейся несбалансированностью производительности труда и затратами на персонал;
 2) новыми технологиями, которые требуют квалифицированного и соответственно более "дорогого" персонала;
 3) непроизводственными факторами, влияющими на затраты на персонал (например законы и тарифные договора).
  Основными статьями затрат на персонал, которые необходимо учитывать при планировании, являются:
  * основная и дополнительная заработная плата;
  * социальные выплаты;
  * отчисления на социальное страхование;
  * расходы на служебные командировки и разъезды;
  * расходы на подготовку, повышение квалификации и переподготовку персонала;
  * расходы, связанные с охраной, гуманизацией труда и приобретением спецодежды.
  Основные факторы, влияющие на расходы на персонал можно разделить на внутренние и внешние (см. рис. 2.7).
  Рис. 2.7. Факторы, влияющие на затраты на персонал
 
 2.3. Маркетинг персонала
  В современной теории и практике менеджмента персонала сформировалось два подхода к понятию маркетинга персонала.
  Согласно первого - маркетинг персонала - это определенная философия отношения к собственному персоналу (как существующему, так и будущему) со стороны предприятия. При этом каждый работник рассматривается как клиент предприятия, сотрудничая с которым предприятие может разрешить некоторые свои проблемы, а работник получает возможность удовлетворить собственные потребности и интересы.
  Согласно второго подхода - маркетинг персонала - это практическая деятельность (функция) служб управления персоналом предприятия по оперативному покрытию потребностей в персонале на основе имеющейся информации о состоянии персонала предприятия и рынка труда.
  Эти два подхода не противоречат, а дополняют друг друга и при этом первый служит методологической базой другого.
  Таким образом, маркетинг персонала на предприятии [4] должен быть ориентирован на привлечение работника, который своим трудом способен создать потребительскую стоимость, обладающую большей меновой стоимостью, чем его рабочая сила. При этом работник оценивается по характеристикам четырех типов:
  1) профессионально-квалификационным, обусловленным содержанием и уровнем его знаний, умений, навыков, определяющих возможности работника;
  2) физическим, обусловленным его здоровьем и определяющим его работоспособность;
 
 
 
  3) психомотивационным, обусловленным его психофизиологическими особенностями и определяющим наиболее благоприятный для данного работника мотивационный механизм его профессиональной деятельности;
  4) специфическим, отражающим конкретные желания и предпочтения работодателя в отношении работника.
  Маркетинговую деятельность в области персонала можно рассматривать как последовательность взаимосвязанных этапов (см. рис. 2.8), основными из которых являются:
  ¦ поиск и выбор источников информации для маркетинговой деятельности;
  ¦ анализ внешних и внутренних (по отношению к предприятию) факторов, которые влияют на обеспеченность потребности в персонале и определяют направления маркетинговой деятельности;
  ¦ разработка маркетинговых мероприятий в области персонала (формулирование планов маркетинга персонала);
  ¦ реализация намеченных мероприятий.
 
  Рис. 2.8. Процесс маркетинга персонала Основными источниками информации для разработки маркетинговых мероприятий в области персонала являются:
  * аналитические материалы, публикуемые государственными органами по труду и занятости;
  * информационные сообщения центров занятости;
  * специализированные издания, посвященные вопросам управления персоналом и занятости населения;
  * рекламные материалы других предприятий и организаций, особенно организаций-конкурентов;
  * проведение совместных мероприятий с учебными заведениями;
  * учебные программы и планы выпуска специалистов в учебных заведениях и различных центрах обучения.
  Базой для разработки маркетинговых мероприятий в области персонала является информация о внешних и внутренних факторах, влияющих на обеспеченность потребности предприятия в персонале. При этом под внешними факторами понимаются условия, которые предприятие не в состоянии изменить, но которые оно вынуждено учитывать в своей деятельности (см. рис. 2.9).
 
  Рис. 2.9. Факторы, влияющие на маркетинг персонала Основными внешними факторами маркетинга персонала являются.
  1. Ситуация на рынке труда, которая определяется общеэкономическими и демографическими процессами в том регионе, где находится предприятие. Основными маркетинговыми характеристиками рынка труда являются:
  * спрос на персонал;
  * предложения в области персонала (количественно-качественная структура свободного персонала), что является следствием работы учебных заведений и высвобождения персонала в других организациях.
  2. Развитие знаний общества об изделиях, их дизайне и технологии изготовления, которое определяет направления изменений характера и содержания труда, что, в свою очередь, формирует требования к специальностям и квалификации работников, процедурам их обучения. При этом под изделиями понимаются не только результаты материального производства, но еще и информация и услуги.
  3. Особенности преобладающих потребностей населения в том регионе, где работает предприятие, что являются следствием благосостояния общества и господствующих там общественных отношений. Это позволяет определить мотивационные механизмы управления потенциальными сотрудниками.
  4. Существующее законодательство в области трудовых отношений и его возможные изменения.
  5. Политика, проводимая в отношении персонала на предприятиях, где требуются специалисты того же профиля, что и на данном предприятии. Знание этой политики способно помочь в выработке более грамотной политики по привлечению на предприятие необходимых кадров.
  Под внутренними факторами понимаются такие, которые предприятие в значительной мере может контролировать и на которые может оказывать воздействие. Основными из таких факторов являются.
  1. Миссия организации и ее стратегические цели, которые можно рассматривать как ориентиры при выработке политики в отношении персонала.
  2. Финансовые ресурсы, которые предприятие может затратить на проведение маркетинговых мероприятий. Зачастую это является сдерживающим фактором, сужающим число альтернатив при выработке маркетинговых мероприятий.
  3. Кадровый потенциал предприятия, который определяет совокупные возможности коллектива предприятия и возможности покрытия потребности в персонале за счет внутренних источников с учетом повышения квалификации и переквалификации персонала.
  В управленческой функции "маркетинг персонала" можно выделить следующие основные относительно самостоятельные задачи:
  ¦ определение затрат на привлечение и развитие персонала;
  ¦ выбор путей покрытия потребности в персонале;
  ¦ высвобождение работников из производства;
  ¦ распространение знаний о маркетинге персонала среди руководителей предприятия;
  ¦ участие в создании и поддержании региональной информационной сети в регионе, позволяющей выявлять спрос и предложение, степень конкуренции на рынке рабочей силы, предпочтения работодателей.
  Затраты на привлечение и развитие персонала можно разделить (см. рис. 2.10);
  с одной стороны, на внешние и внутренние;
  с другой стороны, на единовременные и текущие.
  К внешним единовременным затратам относится оплата договорных отношений с учебными заведениями, государственными и негосударственными структурами по подбору и подготовке персонала.
 
  Рис. 2. 10. Классификация затрат на привлечение и развитие персонала
  К внешним текущим относятся:
  * затраты на сбор и анализ информации о рынке труда;
  * затраты на рекламу, привлекающую персонал на предприятие;
  * представительские расходы специалистов маркетинговой службы.
  К внутренним единовременным затратам относится инвестиции в оборудование новых и переоборудование существующих рабочих мест; в развитие социальной инфраструктуры и в обучение персонала.
  К внутренним текущим относятся затраты на оплату труда и различные социальные выплаты.
  Сущность деятельности по выбору путей покрытия потребности в персонале может быть представлена как последовательность четырех этапов.
  1) установление источников покрытия потребности;
  2) определение путей привлечения персонала;
  3) анализ установленных источников и путей с точки зрения их соответствия требованиям, предъявляемых к персоналу, и с точки зрения затрат, связанных с использованием того или иного источника и пути привлечения персонала;
  4) выбор альтернативных или комбинированных путей и источников.
  В качестве источников покрытия потребностей в персонале можно рассматривать (см. рис. 2.11):
  ¦ различные учебные заведения и учебные центры;
  ¦ центры обеспечения занятости;
  ¦ компании по подбору персонала;
  ¦ различные профессиональные ассоциации и объединения;
  ¦ личные и родственные связи;
  ¦ свободный рынок труда;
  ¦ предприятия, на которых работают требуемые специалисты;
  ¦ собственные внутренние источники.
  Привлечение кандидатов и из одного, и из другого источников будут иметь свои достоинства и недостатки.
  Конечно, "своего" работника на предприятии лучше знают и он уже адаптирован к условиям предприятия, но и "внешний" претендент может принести много положительных справок и рекомендаций. Он работал в другой организации и знает, как решаются у них проблемы, аналогичные нашим. Он владеет технологиями, которые у нас отсутствуют. Именно благодаря этому достигается эффект от привлечения внешнего специалиста.
  При выдвижении "своего" необходимо учитывать естественное желание каждого работника двигаться по служебной иерархии, и если организация не предоставляет таких возможностей своим работникам, то лучшие уйдут. Если речь идет о руководящей должности, то в организации всегда имеется один или более сотрудников полагающих, что только они достойны ее занять. В этот момент претендента преследует мысль: "Если меня не повысят, то что подумают коллеги, подчиненные и вышестоящее руководство?" Поэтому естественно, что если человек, ожидающий повышения его не получает, то это снижает его трудовую активность.
  Рис. 2. 11. Схема источников персонала Однако, нельзя не учитывать аргументы и против внутреннего рынка - психологическая несовместимость и возможная профессиональная некомпетентность отдельных "своих" работников. В этом случае привлечение работника извне будет предпочтительнее, но такой набор, как правило, обходится для организации дороже, т.к. привлекая человека из другой организации ему нужно предложить и большую зарплату.
  В обобщенном виде преимущества и недостатки набора претендентов из разных рынков представлены в табл. 2.1.
 Таблица 2.1
 Достоинства и недостатки набора персонала за счет внутренних и внешних источников Достоинства Недостатки Привлечение за счет внутренних источников знание производства, его особенностей уменьшается возможность выбора знание сотрудников и их возможностей высокие расходы на повышение квалификации появляется возможность продвижения у других сотрудников, освобождаются руководящие должности для молодежи возможна "производственная слепота", т.е. не видно недостатков у собственных кандидатов быстрое нахождение кандидата при незначительных расходах напряженность среди сотрудников, борьба за выдвижение (нездоровая конкуренция за рабочее место) возникает сплоченный климат в коллективе психологическое отторжение выдвиженца коллективом замещение мест и повышение в должности только "ради мира и спокойствия" Привлечение за счет внешних источников большая возможность выбора большие расходы при наборе новые импульсы для предприятия, за счет знания кандидатом другого предприятия нет знания производства, необходимы время и расходы на ознакомление и испытательный срок рост текучести кадров
 Пути покрытия потребности в персонале будут разными в зависимости от того, за счет внешних или внутренних источников происходит это покрытие (см. рис. 2.12). Все многообразие путей покрытия потребностей за счет внешних источников можно разделить на активные и пассивные.
  Рис. 2. 12. Источники и пути покрытия потребности в персонале
  Активными путями являются:
  А1) набор персонала непосредственно в учебных заведениях путем заключения двусторонних соглашений как с самими учебными заведениями, так и с учащимися;
  А2) предоставление заявок по имеющимся вакансиям в центры занятости;
  A3) использование услуг фирм, специализирующихся на поиске и отборе персонала;
  А4) вербовка персонала через своих сотрудников из их семейного и личного окружения.
  Пассивными путями покрытия потребности в персонале являются:
  П1) проведение рекламных компаний через средства массовой информации и специализированные издания;
  П2) проведение рекламных компаний путем вывешивания объявлений в местах наиболее вероятного появления возможных кандидатов.
  Эффективность названных путей привлечения персонала определяется ситуацией на рынке труда и возможными финансовыми затратами. Соотношение между ними представлены в табл. 2.2.
 Таблица 2.2. Эффективность путей привлечения персонала Затраты на привлечение персонала Ситуация на рынке труда Пути привлечения персонала Низкие Благоприятная П2 Низкие Уравновешенная П2, А2, А4 Низкие Напряженная А4 Высокие Благоприятная П1 Высокие Уравновешенная П1,АЗ, А4 Высокие Напряженная П1, А1, A3
  Путями покрытия потребности в персонале за счет собственных (внутренних) источников являются:
  перемещение сотрудников из одного подразделения в другое;
  перемещение сотрудников на более высокие иерархические уровни;
  формирование новой организационно-функциональной роли сотрудника на прежнем рабочем месте.
  Следует отметить, что во всех трех случаях возникает необходимость дополнительного обучения сотрудников.
  Как легко заметить из табл. 2.2 пассивные методы привлечения персонала в той или иной степени эффективны практически при любой ситуации. Поэтому представляется целесообразным рассмотреть схему рекламы предприятия, применяемую для привлечения новых работников (см. рис. 2.13).
  Рис. 2. 13. Объявления о найме
  Высвобождение работников из производства в идеале должно происходить только при создании предприятием новых рабочих мест. Однако в реальной жизни администрация предприятия часто бывает вынуждена высвобождать работников ничего не предоставляя взамен. В этом случае она старается избавиться от наименее и оставить наиболее квалифицированных специалистов. В качестве критериев такого отбора могут использоваться:
  уровень производительности труда; формальная квалификация работника; комплексная оценка конкурентоспособности работника. Комплексная оценка конкурентоспособности работника [4] характеризует степень соответствия его личностных и профессиональных качеств выполняемым им функциям. Данная оценка основана на методе экспертных оценок и суть ее проведения можно представить в виде следующего алгоритма.
 1) Определяются критерии ку для оценки работника каждой 1-й профессии и 7-й квалификации. Перечень критериев ку ус танавливается на основе предметной сущности конкретного вида профессиональной деятельности; исполняемых фор мальных и неформальных ролей; комплекса необходимого для этого знаний, умений и навыков.
 2) Определяется вес каждого критерия гф исходя из оценки его значимости для успешной профессиональной деятельнос ти. Этот вес может определяться как ранг критерия.
 3) Для каждого /-го работника эксперты дают оценку йщк по каждому критерию в баллах от 0 до 10. Степень согласованно сти экспертных оценок проверяется с помощью коэффициента конкордации.
 4) Для каждого 1-го работника определяется комплексная оценка конкурентоспособности аш по формуле:
 
  где: К - количество критериев оценки.
  Данный подход к определению комплексной оценки является достаточно простым и гибким, а полученные результаты могут способствовать повышению эффективности труда работников предприятия.
 
  [u6]
 
 2.4. Отбор персонала
  Можно утверждать, что именно отбор кандидатов на вакантные должности занимает в механизме управления персоналом особое место поскольку:
  во-первых, весь коллектив предприятия является результатом отбора;
  во-вторых, принятие решений именно по этому вопросу обеспечивает приток на предприятие наилучших кадров.
  Основой отбора является перечень тех качеств, которым должен удовлетворять претендент. В самом общем виде [3] такими качествами могут быть:
 1) образовательный и профессиональный уровень, определяемый будущими должностными обязанностями; здесь могут учитываться уровень образования, законченное учебное заведение, полученная специальность, общий стаж работы и стаж работы по специальности;
 2) производительность и качество труда;
 3) отношение к работе, куда включается отношение работника к средствам производства, его стремление к бездефектному труду, честность в отношениях с коллегами, отношение к своим обязанностям, дисциплинированность и пунктуальность, желание иметь стабильную работу в течение длительного времени;
 4) инициативность, включающая в себя способности ста вить перед собой конкретные цели, которых человек стремится достичь, упорство в их достижении, умение преодолевать трудности;
 5) адаптивность, т. е. умение человека адекватно реагировать на происходящие изменения и приспосабливаться к ним;
 6) готовность к сотрудничеству, т.е. умение человека уважать и эффективно выполнять совместную работу с разными людьми, эмоционально поддерживать своих коллег, своевременно вовлекая их в рабочий процесс, поддерживая с ними продуктивные рабочие отношения и информируя о создавшейся ситуацией;
 7) умение общаться, о чем свидетельствует стремление понять других и быть понятым ими, умение кратко и четко формулировать и выражать свои мысли;
 8) наличие качеств лидера, включающих представление человека о том, чего можно достичь, умение наметить курс действий и заставить людей выполнить взятые ими на себя обязательства;
 9) умение решать проблемы, о чем свидетельствует способность человека разбираться со сложными данными и учитывать мнения остальных людей;
  Данные качества, разумеется, не являются исчерпывающими. Каждое предприятие, исходя из собственной культуры, вырабатывает свои критерии, которым должен удовлетворять претендент.
  В качестве отрицательных качеств претендента выступают:
 1) неспособность к конструктивной работе;
 2) отсутствие заинтересованности в делах предприятия;
 3) неопрятный внешний вид;
 4) частая смена предыдущих мест работы.
  Естественным при отборе является сравнение кандидатов с сотрудниками организации. С этой точки зрения возможна следующая классификация претендентов:
  1) исключительный, который по совокупности своих деловых качеств сопоставим с лучшими сотрудниками организации;
  2) сильный, который по своим деловым качествам сопоставим с большинством сотрудников организации;
  3) слабый, который по своим качествам уступает сотрудникам организации и которого лучше не брать на работу.
  Определенную помощь в том, чтобы избежать ошибок при отборе кадров, оказывают различные источники информации
  (см. табл. 2.3).
  В настоящее время сформировалось два подхода к проведению отбора, осуществляемых после ознакомления с документами кандидатов, их устными и письменными рекомендациями [2] (см. рис. 2.14):
  1) собеседование (или интервью), являющееся наиболее распространенным и дешевым методом отбора кадров, но его результаты во многом зависят от знаний и умений сотрудников, проводящих собеседование, т.е. здесь велика роль субъективного фактора;

<< Пред.           стр. 3 (из 12)           След. >>

Список литературы по разделу