<< Пред. стр. 4 (из 12) След. >>
Список литературы по разделу
2) испытания, которые помогают определить сколь эффективно будущий сотрудник сможет осуществлять профессиональную деятельность.
Всевозможные испытания можно разделить на три группы.
1. Решение конкретных задач, являющихся элементами будущей деятельности. Например, изготовление какой-либо де тали или принятие решения в гипотетической ситуации.
2. Тестирование, которое является наиболее эффективным методом испытаний. При всем многообразии существующих тестов можно выделить следующие группы:
* тесты умственных способностей;
* тесты индивидуальности;
* профессиональные тесты, позволяющие, с одной стороны, определить ту область, в которой с наилучшей отдачей для себя и организации смог бы работать тестируемый, а, с другой стороны, определить степень пригодности испытуемого к данному виду профессиональной деятельности.
3. Моделирование будущей деятельности в соответствии со специальностью и должностью, когда кандидат исполняет ту организационную роль, на которую он претендует (например, претендующий на должность руководителя ведет переписку, организует и проводит совещания, выступает перед аудиторией). Вся его деятельность при этом контролируется, что позволяет избежать последствий грубых ошибок. Применятся такой метод отбора может только для претендентов на должности высшего уровня управления из-за его высокой стоимости и продолжительности.
Таблица 2.3 Источники информации о кандидате на должность
Источники
Содержание информации и значение
Заявление о приеме
Создает первое общее впечатление
Фотография
Дает представление о внешности
Биография
Показывает процесс становления и развития личности, позволяет в некоторой степени узнать ее направленность
Личная анкета
Содержит важную систематизированную информацию о кандидате
Документы об образовании
Дают сведения об успехах в школе (вузе), но не позволяют судить о профессиональной квалификации
Трудовая книжка
Подтверждает места работы, указанные в биографии, освещает прежние сферы деятельности, иногда ограничена из-за терминологии, возможно описание квалификационной характеристики
Рекомендации
Освещают большинство аспектов профпригодности и личностных качеств
Интервью
с кандидатом
Дает возможность заполнить существующие пробелы в информации, формирует личное представление о кандидате
Пробная работа
Определяет способность выполнять определенную работу и обладание определенными навыками
Медосмотр на
профпригодность
Позволяет определить физиологическую профпригодность к данному виду деятельности
Тесты
Позволяют получить характеристику некоторых личностных (интеллект, черты характера) профессиональных качеств
Графологическое
заключение
Дает некоторые, достаточно спорные сведения о характере человека
При отборе кандидатов на какую-либо должность важным моментом является определение тех качеств личности, которые позволят претенденту успешно справляться с работой, что является залогом удовлетворения высоких потребностей, профессионального и социального роста. Особенно важным это становится при отборе будущих руководителей.
Рис. 2. 14. Методы отбора персонала
Собеседование (интервьюирование) помимо небольшой стоимости имеет следующие преимущества по сравнению с тестированием:
1. интервьюирование позволяет руководителю составить собственное мнение о кандидате;
2. интервьюирование дает возможность определять последовательность и форму задаваемых вопросов, исходя из личностных качеств и поведения кандидата;
3. наблюдая за поведением кандидата, его мимикой и жеста ми опытный руководитель или специалист по персоналу сможет получить больше информации, нежели из многих тестов.
Выделяют следующие типы интервью [3]:
1. Структурированное, когда интервьюер следует заранее заготовленной последовательности вопросов. Основное преимущество таких интервью - в их общем характере, в невысоком уровне требований, предъявляемых к интервьюерам и в сравнимости результатов интервью разных кандидатов, что достигается за счет того, что все вопросы, интересующие руководство предприятия будут заданы всем кандидатам. При таком интервью существует возможность отступать от заготовленных вопросов, углубляя ту или иную тему, важно лишь, что бы все вопросы перечня были заданы. Все множество вопросов при таком интервью можно разделить на три группы:
а) вопросы о личности испытуемого, касающиеся его биографии и причин, побудивших его совершать те или иные по ступки в прошлом (почему был выбран данный вуз, что заставило сменить работу и т. д.);
б) вопросы о работе, касающиеся знаний, необходимых для успешной профессиональной деятельности, обычно эти вопросы тесно связаны с техническими аспектами работы (на сколько свободно владеете компьютером, сможете ли организовать прием зарубежной делегации);
в) вопросы о запросах (или вопросы о желаниях), которые касаются того, что претендент хочет получить от работы в организации (зарплата, положение в обществе, профессиональный рост), и того, на какие издержки ради этого он готов пойти (выполнение монотонной работы, частые разъезды, внеурочная работа).
2. Неструктурированное, когда интервьюер может задавать вопросы в том порядке, в котором они приходят в голову, т. е. беседа может протекать в более свободной форме и затрагивать те направления, которые в большей степени интересуют интервьюера исходя из личностных особенностей именно данного кандидата. Такое интервью помогает глубже раскрыть личность претендента, но, вместе с тем, предъявляет высокие требования к интервьюеру.
3. Ситуационное, которое по сути схоже со структурированным интервью, с той лишь разницей, что вопросы носят ситуационный характер. Например, "Что вы будете делать, если придя на работу обнаружите, что потеряли ключ от сейфа, где лежат документы, необходимые для совещания, которое начнется через десять минут?" При этом должны существовать эталонные ответы, каждый из которых имеет некоторую оценку в баллах. И по степени близости ответа к эталонному претендент получает соответствующий балл.
4. Групповое, при котором собеседование проводится группой (комиссией) интервьюеров. При этом каждый интервьюер задает кандидату интересующие его вопросы и на основании ответов на них формирует свою точку зрения. Затем каждый из интервьюеров дает кандидату оценку в баллах по заданной шкале, после чего оценки сравниваются и анализируются. Такое интервью может проводиться как последовательно, когда претендент поочередно беседует с каждым членом комиссии, так и в виде прессконференции, когда он беседует со всей комиссией сразу, а каждый из членов комиссии может задавать любые вопросы в любой последовательности. В последнем случае претендент избавляется от необходимости отвечать на одни и те же вопросы, задаваемые разными интервью ерами, что экономит время и другие ресурсы, но отрицательно сказывается на эмоциях кандидата.
5. Стрессовое, целью которого является определение реакции кандидата на напряженные моменты в работе. При таком интервью кандидат намеренно выводится из равновесия с помощью откровенно бестактных вопросов. Интервьюер старается определить слабые стороны кандидата, а затем концентрируется на них и старается заставить кандидата потерять самообладание. Безусловным достоинством такого интервью является возможность определить людей не способных уверенно действовать в критических ситуациях, а явным недостатком то, что при его проведении сам интервьюер должен обладать завидной выдержкой и умением снять стресс в конце интервью, чтобы это не отразилось на здоровье испытуемого. В процессе проведения любого интервью можно выделить следующие пять этапов (рис. 2.15): планирование, установление контакта, диалог, окончание, анализ.
Рис. 2. 15. Этапы проведения интервью
При планировании интервью необходимо обратить внимание на три основных аспекта:
1) проанализировать сущность работы, для которой подбирается сотрудник, для того, чтобы иметь представление об идеальном кандидате;
2) изучить представленные кандидатом документы, уделяя особое внимание тем моментам, которые вызывают сомнение, показывают сильные и слабые стороны претендента;
3) определить место, где будет проходить интервью, минимальными требованиями к такому помещению являются: тишина, отсутствие телефона и сведение к минимуму других по мех.
Цель установления контакта - сделать так, чтобы кандидат чувствовал себя непринужденно. Поэтому имеет смысл начинать беседу с тем, не имеющих отношение к будущей работе (погода, спорт, автомобили и др.). Это позволяет снять напряжение у кандидата, что позволит ему в дальнейшем более полно и откровенно ответить на вопросы интервьюера. При этом следует учитывать, что при собеседовании оценивается профессиональная пригодность не только претендент, но и самого интервьюера.
При проведении самого диалога имеет смысл придерживаться следующих рекомендаций:
1) избегать вопросов, на которые можно дать однозначный ответ "Да" или "Нет";
2) не подавать невербальных сигналов (кивок или качание головой, улыбка) о желательных или нежелательных ответах;
3) избегать вопросов, содержащих ответы;
4) не относится к кандидату как к преступнику, т. е. не пре вращать интервью в допрос;
5) не перегружать интервью вопросами, ответы на которые не несут в себе информации;
6) имеет смысл периодически обращаться к кандидату с просьбой пояснить ответ, это помогает ему лучше выразить себя и создает впечатление заинтересованности в нем.
В конце интервью имеет смысл предоставить кандидату возможность самому задать интересующие его вопросы интервьюеру. Вне зависимости от мнения интервьюера не следует сразу делать вывод о пригодности кандидата и сообщать ему об этом. Лучше это сделать через несколько дней в письменной форме.
Анализ интервью с составлением соответствующей справки лучше делать сразу после ухода кандидата, используя собственные пометки и записи.
Результативность интервью во многом зависит от человека его проводящего. Здесь необходимо учитывать следующие аспекты:
1. Интервьюер склонен давать кандидатам более высокие оценки, если он осведомлен об острой необходимости организации в сотруднике.
2. Если после нескольких "слабых" кандидатов приходит один "средний", то интервьюер склонен давать ему более высокую оценку, чем та, которую претендент получил бы, если бы шел после "сильных" кандидатов.
3. Как показывают исследования [3], в 85 % случаев интервьюер составляет свое мнение о кандидате еще до начала интервью на основе анкет и внешнего вида. Эта ситуация усугубляется тем, что мнение интервьюера скорее изменится от позитивного к негативному, чем наоборот. Очень часто интервью направлено на поиск отрицательной информации о кандидате, причем именно на неблагоприятной информации делается акцент при оценке.
4. Незнание интервьюером той работы, на выполнение которой претендует кандидат и, соответственно тех качеств, которыми он должен обладать.
5. На оценку, получаемую кандидатом, влияют не только его профессиональные навыки, но и общее впечатление производимое им. Основой этого общего впечатления являются: невербальное поведение, внешний вид и пол претендента. По проведенным исследованиям именно это общее впечатление на 80 % определяет оценку, получаемую претендентом.
Таким образом, для кандидата является важным умение поддерживать во время собеседования невербальный контакт (с помощью глаз, жестов, модуляции голоса) с интервьюером, поскольку в этом случае у него есть шанс получить более высокие оценки, вне зависимости от компетентности. Т. е. обученный "правильному поведению" кандидат, может быть с большей вероятностью принят на работу, чем его более профессиональный коллега.
2.5. Мотивация и стимулирование персонала
2.5.1. Мотивационные теории
К понятию мотивации персонала в современной управленческой науке сформировалось два подхода:
согласно первого - мотивация представляет собой совокупность действий руководителя, побуждающих людей делать то, что он считает необходимым;
согласно второго - мотивация представляет собой установление взаимоотношений между членами коллектива, побуждающие их выполнять необходимую, с точки зрения руководителя, работу.
Осуществляется мотивация посредством методов управления, которые можно разделить на:
* административные;
* экономические;
* социально-психологические.
В основу действий руководителя по мотивации персонала может быть положено достаточно много поведенческих (бихевиористических) теорий, которые можно разделить на три группы (см. рис. 2.16).
Рис. 2. 16. Классификация мотивационных теорий
Содержательные теории мотивации основаны на идентификации внутренних побуждений, которые заставляют работника действовать определенным образом. Эти теории связаны с изучением потребностей человека и их учетом в процессе стимулирования его деятельности. При этом под потребностью понимается физиологическое или психологическое ощущение человеком недостатка чего-либо. Потребность невозможно непосредственно наблюдать, но о ее существовании можно судить по поведению человека, поскольку именно потребности побуждают людей к совершению определенных действий.
Согласно процессуальным теориям мотивации поведение личности - это результат его восприятия окружающего мира и ожиданий, связанных с конкретной ситуацией и возможных последствий выбранного им типа поведения. В основе этих теорий лежит исследование трудового поведения работников, механизм распределения его усилий для достижения различных целей. Сторонники процессуальных теорий не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими.
Сторонники теорий отношений считают, что механизм стимулирования персонала определяется, в основном, отношением руководителя к природе человека, к его потребностям и устремлениям.
Рассмотрим кратко сущность этих теорий.
Согласно теории потребностей А. Маслоу человеческие потребности можно разделить на 5 категорий:
физиологические, удовлетворяя которые человек может выжить, это потребности в еде, одежде, жилище;
безопасности и уверенности в будущем, включающие потребности в защите от физического и психологического нападения окружающих и в уверенности, что физиологические потребности будут удовлетворяться в будущем.
социальные, т. е. потребности ощущать себя членом какой-либо общности, иметь социальные контакты, ощущать привязанность и поддержку.
уважения - это потребность в признании личных качеств или достижений.
самовыражения, т. е. потребность в реализации своих потенциальных возможностей, в росте как личности.
Согласно Маслоу эти потребности можно расположить в виде иерархической структуры (см. рис. 2.17), в которой физиологические потребности и потребности безопасности являются первичными, т. е. врожденными, или потребностями низших уровней, а социальные потребности, потребности в уважении и самовыражения являются вторичными, т. с. приобретенными или потребностями высших уровней.
Маслоу считал, если у человека существуют две потребности разных уровней, то доминирующей, т. е. определяющей его поведение, является потребность более низкого уровня.
Рис. 2. 17. Иерархия потребностей по А. Маслоу
Поскольку с развитием человека потребности высших уровней постоянно расширяются, то они никогда не могут быть полностью удовлетворены, и поэтому мотивация поведения через потребности бесконечна.
В теории потребностей Д. Мак-Клелланда предложен иной подход к классификации потребностей высших уровней. В ней выделены потребности власти, успеха и причастности.
Потребности власти выражается в желании воздействовать на других людей. Люди с этой потребностью чаще проявляют себя как энергичные, не боящиеся конфронтации, стремящиеся отстаивать собственную позицию. Они хорошие ораторы и требуют к себе повышенного внимания со стороны других. Руководство привлекает людей с потребностью власти, поскольку оно дает возможность реализовывать и проявлять власть, но далеко не все люди с этой потребностью - это рвущиеся к власти карьеристы. Многих из них устраивает положение "серого кардинала", дающее возможность иметь неафишируемую власть.
Потребность успеха удовлетворяется не провозглашением и признанием успеха, а процессом доведения работы до успешного завершения. Люди с потребностью успеха предпочитают иметь дело с проблемами, где они могут взять ответственность на себя, но эти проблемы должны быть реально разрешимы, а поощрение за достигнутый результат должно быть конкретным и ощутимым.
Люди с потребностью причастности заинтересованы в окружении единомышленников, в оказании помощи другим. Они стремятся к работе, которая дает им возможность социального общения. Если в коллективе таких людей большинство, то главная забота руководителя - создавать и поддерживать благоприятный социально-психологический климат, сохраняя атмосферу, не ограничивающую межличностные контакты.
В теории потребностей К. Альдерфера (теория ERG) выделено три уровня потребностей:
Е (existence) - потребности существования, т. е. потребности связанные с выживанием и воспроизводством человека;
R (relatedness) - потребности причастности, которые могут быть удовлетворены за счет общения с другими людьми, за счет ощущения уважения с их стороны;
G (growth) - потребности личностного роста, например, потребности в приобретении новых знаний и в самоуважении.
По сравнению с Маслоу Альдерфер делает меньший упор на строгую иерархичность порядка удовлетворения потребностей, т. е. потребности разных уровней могут в одинаковой степени и одновременно влиять на поведение людей. И если потребности высоких уровней не могут, по каким-то причинам, быть удовлетворены, то это может компенсироваться удовлетворением потребностей более низкого уровня. Данное положение очень важно для руководителей, стремящихся грамотно мотивировать своих сотрудников: если выполняемая работа не позволяет удовлетворить потребности роста, то более важными становятся социальные потребности, а если не могут реализоваться и они, то усиливаются потребности существования.
Двух факторная теория мотивации Ф. Герцберга по своей сути является эмпирической, т. е. результатом обработки большого количества экспериментальных данных. По этой теории все факторы, влияющие на удовлетворенность человека работой, могут быть разделены на две группы:
1) факторы-мотиваторы, определяющие удовлетворенность работой;
2) гигиенические факторы или факторы контекста, определяющие неудовлетворенность человека своей работой.
К факторам-мотиваторам относятся:
1) возможность достижения и признание успеха;
2) интерес к данному виду деятельности;
3) ответственность;
4) продвижение по службе;
5) возможность профессионального роста.
Значение этих факторов оценивается людьми только положительно и в наихудшем случае может быть равно 0.
К гигиеническим факторам относятся:
1) способ управления и политика администрации;
2) условия труда;
3) межличностные отношения на рабочем месте, т. е. отношения с начальником, коллегами и подчиненными;
4) заработок;
5) степень непосредственного контроля за работой;
6) влияние работы на личную жизнь.
Значение этих факторов оценивается людьми только отрицательно и в наилучшем случае может быть равно 0.
Можно отметить, что факторы-мотиваторы Герцберга по сути своей совпадают с потребностями высоких уровней Маслоу, а гигиенические факторы - с потребностями низких уровней. Существенная разница между этими теориями заключается в том, что согласно Маслоу предоставление работнику возможности удовлетворить свои первичные потребности стимулирует его к повышению производительности. А согласно Герцбергу работник вообще начинает обращать внимание на гигиенические факторы только в том случае, если считает их реализацию несправедливой.
Теория человеческого фактора Д. Мак-Грегора исходит из того, что существует два типа отношений руководителя к подчиненному:
1) тип властного руководителя, который относится к подчиненному в соответствии с теорией X;
2) тип либерального руководителя, который относится к подчиненному в соответствии с теорией Y.
Сущность теории X может быть выражена в следующих положениях:
1) средним по способностям людям свойственно врожденное чувство неприязни к работе и, если возможно, они стараются от нее отделаться;
2) вследствие нежелания людей работать их нужно к этому принуждать, контролировать и держать под угрозой наказания; только так их можно заставить выполнять какую-либо работу, направленную на достижение целей организации;
3) средние по способностям люди предпочитают, чтобы ими руководили, они стремятся избегать ответственности, у них сравнительно слабо развито честолюбие и превыше всего им
хочется стабильности.
Сущность теории Y может быть выражена в следующих положениях:
1) для человека расходовать умственные и физические усилия при выполнении какой-либо работы так же естественно, как играть или отдыхать;
2) контроль со стороны руководства и угроза наказания - далеко не единственные средства, позволяющие добиться от людей желаемых результатов; если люди осознают необходимость достижения какой-либо цели, то они проявят и самоконтроль и саморуководство;
3) средние по своим способностям люди в соответствующих условиях привыкают не только брать на себя ответственность, но и стремятся к этой ответственности;
4) способность к яркому воображению и творчеству в решении организационных проблем - черта очень распространенная у людей;
5) в условиях современной научно-технической революции интеллектуальный потенциал среднего по своим способностям человека используется далеко не полностью.
Теория человеческого фактора Дугласа Мак-Грегора основана на использовании метода крайностей, что позволяет выделить главное в отношениях "руководитель-подчиненный", определяет границы некоторого пространства, на котором происходит реальная жизнь. При ее применении следует учитывать, что руководитель имеет дело не со средними людьми, а с живыми личностями. И чем выше ответственность и творческий потенциал работника, тем выше его требования к руководителю.
Теория Мак-Грегора получила свое развитие в работах Э. Шеина, в которых сформулированы концепции рационального экономического человека, социального человека и сложного человека.
Концепция "рационального экономического человека" может быть выражена в следующих положениях:
1) люди мотивируются, в первую очередь экономическими побуждениями, они будут делать то, что даст им наибольшую экономическую выгоду;
2) т. к. экономические побуждения находятся под контролем организации, то люди пассивны и организация должна ими руководить, их контролировать и мотивировать;
3) поскольку человеческие чувства иррациональны, то надо воспрепятствовать их проникновению в сферу рационального учета собственных человеческих интересов;
4) поэтому организация должна создаваться таким образом, чтобы она могла нейтрализовать и контролировать чувства людей.
Концепция "социального человека" может быть выражена в следующих положениях:
1) люди, в основном, мотивируются социальными потребностями и ощущают свою индивидуальность только через свои отношения с другими людьми;
2) в результате научно-технической революции и рационализации процессов труда сама работа в значительной мере потеряла привлекательность, поэтому удовлетворение человек должен искать в социальных взаимоотношениях на работе;
3) люди более отзывчивы к социальному влиянию группы равных им людей, чем к побуждениям и мерам контроля, исходящими от руководства;
4) люди будут отзывчивы к распоряжениям руководства, если руководитель сможет удовлетворить их социальные нужды и их желание быть понятыми.
Концепция "сложного человека" может быть выражена в следующих положениях:
1) люди не только сложны, но и в высшей степени изменчивы;
2) в процессе своей трудовой деятельности люди способны приобретать новые стимулы, мотивирующие их поведение;
3) мотивы поведения людей в разных организациях могут быть различными;
4) люди могут по разному реагировать на одни и те же методы управления.
В 80-х годах XX столетия теории X и Y были дополнены теорией Z, предложенной У. Оучи и отражающей отношение к персоналу передовых японских менеджеров.
Сущность этой теории может быть выражена в следующих положениях:
1) руководитель должен заботиться о каждом сотруднике как о человеке в целом, т. е. он должен не только обеспечивать сотрудникам необходимый уровень заработной платы, но и заботиться о качестве его жизни;
2) работник заинтересован в будущем предприятия не меньше, чем руководитель, и поэтому привлечение сотрудников к групповому процессу принятия решений является прямой обязанностью руководителя;
3) свою заинтересованность в сотруднике предприятие должно демонстрировать путем пожизненного найма и путем пре доставления работнику возможности найти наиболее подходящий ему вид деятельности за счет ротации кадров.
Теория ожиданий В. Врума базируется на понятии ожидания, т. е. оценки человеком вероятности наступления какого-либо события.
Согласно теории Врума сила стремления человека к достижению цели определяется следующими основными факторами:
1) зависимостью между прилагаемым усилием и качеством выполняемой работы;
2) зависимостью между качеством выполненной работы и получаемым вознаграждением или наказанием;
3) удовлетворенность получаемыми вознаграждениями.
Зависимость между прилагаемыми усилиями и качеством выполняемой работы (см. рис. 2.18) определяется рядом обстоятельств.
Рис. 2. 18. Связь между усилиями и качеством выполняемой работы
1. Способностями сотрудника, т. е. руководитель должен быть уверен в том, что работник потенциально способен вы полнить поручаемую ему работу с требуемым качеством. Это, в свою очередь, является следствием процедур отбора и обучения персонала.
2. Четкостью поставленной задачи, т. е. сотрудник должен быть осведомлен о том, что от него требуется (иначе каково требуемое качество выполнения порученной работы). При этом руководитель должен быть уверен в адекватности собственного представления о работе и представления о ней подчиненного. Одним из способов добиться ясности в этом вопросе является совместная выработка стоящей перед подчиненным задачи.
3. Наличия необходимых ресурсов - оборудования, материалов, инструментов, времени и др. Если какой-либо из этих элементов отсутствует, то человек будет чувствовать, что достижение требуемого качества работы зависит от неконтролируемых им факторов и это неизбежно снижает мотивацию.
Зависимость между качеством выполненной работы и получаемым вознаграждением или наказанием должна в обязательном порядке осознаваться сотрудником, т. к. без этого мотивация невозможна. Если на предприятии применяется сложная система надбавок к основному окладу в зависимости от результатов трудовой деятельности, то руководство должно быть уверено, что все сотрудники понимают эту систему. В некоторых случаях имеет смысл даже упростить такую систему.
Очевидно, что менеджеры не высшего уровня управления могут мало влиять на продвижение сотрудников по служебной лестнице или систему оплаты труда, но они безусловно могут влиять на признание достижений своих сотрудников, т.е. связывать качество работы и похвалу. Сотрудники должны знать мнение своего непосредственного руководителя об их работе. И руководитель не должен стесняться хвалить подчиненных за достигнутые результаты.
Следует различать внутренние и внешние вознаграждения и наказания (см. табл. 2.4).
Таблица 2.4 Внутренние и внешние вознаграждения и наказания
Внутренние
Внешние
Вознаграждения
Самоуважение
Зарплата
Чувство достижения
Положение в организации
Чувство познания нового
Дополнительные льготы
Чувство внесенного важного
вклада в работу
Положение за пределами организации
Чувство выполнения чего-то нужного
Благоприятные условия работы
Разнообразие работы
Похвала
Продвижение по службе
Свободное время
Наказания
Усталость
Штрафы
Социальные порицания
Внутренние вознаграждения могут является непосредственно результатом трудовой деятельности, т. е. работник может испытывать положительные эмоции от познания чего-то нового (и здесь уместно вспомнить о выделенном Иваном Петровичем Павловым ориентировочно-исследовательском рефлексе или рефлексе "что такое?") или от выполнения нужной работы. Но иногда для возникновения таких чувств необходимо внешнее вмешательство в другом виде признания или похвалы.
Удовлетворенность получаемыми вознаграждениями может определяться как разность между тем, что человек хотел получить за качественное выполнение работы и тем, что он получил в действительности. Чем больше эта разность, тем менее удовлетворенным остается человек. Исходя из этого процесс, изображенный на рис. 2.18, может быть представлен в виде (см. рис. 2.19).
Рис. 2. 19. Связь мотивационных факторов
Для руководителя важно понимание того, что люди, приходя в организацию, преследуют свои собственные цели, и поэтому добиться от них эффективной производительности можно лишь в том случае, если качественное выполнение работы приводит к достижению личных целей, а не целей организации. Иначе можно сказать, что цели организации будут достигнуты, если ее сотрудники выполняя то, что от них требуется, смогут достичь собственных целей.
1) от ценности вознаграждения, т. е. для того, чтобы человек был мотивирован на достижение цели нужно, чтобы он был вознагражден тем, что он ценит и вознаграждение должно быть связано с достижением цели напрямую;
2) от степени достижимости цели.
На основе предшествующего опыта у человека формируются представления о степени достижимости цели; и если ожидания достижения цели высоки, то сила побудительного мотива возрастает. Этот предшествующий опыт может быть положительным и это усиливает мотивацию или отрицательным и это мотивацию ослабляет. Ощущение тщетности попыток достижения цели снижает мотивацию, а низкая мотивация уменьшает исполнительский вклад работника в достижение цели, что ведет к накоплению отрицательного опыта и т. д. по кругу; результатом этого является человек-неудачник. Поэтому цели должны быть реальными и достижимыми настолько, чтобы у работника не возникало сомнений в получении вознаграждений.
Теория справедливости была сформулирована и принята специалистами по управлению в 70-х годах XX века.
Эта теория исходит из того, что для достижения своих целей люди вынуждены вступать в различные отношения как с другими людьми, так и с организациями. Т. е. можно говорить о субъектах отношений. При этом субъекты в отношения что-то вкладывают (знания, эмоции, чувства, деньги, время и т. д.), и эти вложения называются вкладом. И что-то получают взамен, и это называется отдачей (см. рис. 2.20).
Рис. 2. 20. Схема отношений
При любых отношениях, с кем бы то ни было, люди на подсознательном уровне ведут учет получаемых отдач и собственных вкладов. Результаты этого учета представлены на рис. 2.21;
Рис. 2. 21. отношения вкладов и отдач
Исследования, проведенные в ряде американских корпораций (см. табл.2.5) показали, что большинство руководителей и работников считают себя недооцененными со стороны организаций, в которых они работают.
Таблица 2.5.
Оценка справедливости в организации
Считают, что их
Руководители (%)
Подчиненные 1%
Переоценивают
13
7
Оценивают справедливо
34
10
Недооценивают
53
83
Механизм учета вкладов и отдач в настоящее время не определен. Но на этот счет существует два мнения. Согласно первого - человек сравнивает свои отношения с отношениями, существующими между другими людьми. И на основании этого делает вывод о справедливости собственных отношений. Согласно другого мнения человек делает вывод о справедливости своих сегодняшних отношений сравнивая их с теми, субъектом которых он был раньше.
В любом случае важно то, что оценка эквивалентности вкладов и отдач делается на основе сравнения. А это сравнение, в свою очередь, является результатом восприятия человеком существующих отношений. Это восприятие, зачастую, не соответствует ни реалиям жизни, ни восприятию этих отношений другим человеком. Поэтому строить свои взаимоотношения с подчиненными необходимо на том, что оценка их справедливости базируется на своеобразном восприятии каждого человека. И поэтому управление отношениями - это прежде всего управление восприятием.
Неэквивалентность вклада и отдачи приводит к возникновению внутренних переживаний. У большинства людей это проявляется в том, что в случае переоценки у них возникает чувство вины, а в случае недооценки - чувство обиды.
Человек, испытывающий чувство вины, как правило, либо пытается увеличить свой вклад, либо прекращает отношения. Поскольку чувство вины возникает в двух случаях:: во-первых, когда человек не сделал что-то из того, что он должен был сделать; во-вторых, когда он незаслуженно получил какое-либо вознаграждение, то это можно использовать в целях организации. Например, введя правило делать подарки новым сотрудникам. Причем подарок должен быть вещественным, а не денежным, поскольку деньги зачастую воспринимаются как эквивалент затраченных усилий, а вещественный подарок - как символ признания заслуг.
Поведение человека, испытывающего чувство обиды, заключается в попытках восстановить справедливость. Сделать это можно тремя путями:
во-первых - попытаться уменьшить свой вклад;
во-вторых - попытаться увеличить отдачу;
в-третьих - прекратить взаимоотношения.
Уменьшить свой вклад в отношения с организацией человек может следующим образом:
1) опаздывать на работу и увеличивать обеденный перерыв;
2) увеличивать количество собственных заболеваний;
3) сокращать объем выполняемых работ и неаккуратно выполнять саму работу.
Увеличить отдачу от организации можно:
во-первых, обращаясь к руководству с просьбами об увеличении заработной платы, о продвижении по службе, о предоставлении гарантий будущей занятости;
во-вторых, с помощью действий, в общем-то, не увеличивающих отдачу, а лишь создающих иллюзию восстановления справедливости; это достигается, например, путем присвоения мелких предметов, принадлежащих фирме.
Все вышеназванное делает создание и поддержание с работниками справедливых отношений одной из важнейших функций руководителя. При реализации этой функции руководитель должен учитывать следующие моменты.
Во-первых, именно доверие является основой любых отношений, и его доверия от других к себе ждут люди, и в то же время сами не спешат доверять другим. И труднее всего завоевать доверие во второй раз.
Во-вторых, руководитель должен знать потребности своих подчиненных и в отношениях с ними исходить из слов Аристотеля: "Получить то, чего ты не хочешь - это то же самое, что не получить ничего", т. е. человек из отношений должен выносить то, что ценит именно он. И поэтому при построении отношений нужно руководствоваться правилом: "Делай для других то, что они хотели бы, чтобы для них сделали".
В-третьих, необходимо учитывать, что человек приходит на предприятие, имея определенные надежды. И если они не реализуются, то человек может испытывать чувство обиды на организацию и ее руководителей.
В-четвертых, людям свойственно коллекционировать недостатки других. Причем происходит это независимо от их сознания. Когда руководитель, будучи занят серьезными собственными мыслями, не отвечает на приветствие подчиненного, то у последнего в памяти появляется "черная зарубка" на руководителя. Хотя при этом подчиненный вполне может осознавать, что в данный момент руководителю действительно было не до него, и в душе он может даже сочувствовать руководителю. Следующий раз руководитель может перепутать имя и отчество подчиненного и получить еще одну "зарубку". И когда в таких зарубках окажется вся "папочка", отведенная в подсознании подчиненного для руководителя, то разрыв между ними неминуем, хотя до этого отношения выглядели гладкими и спокойными. Для предотвращения этого необходимо периодически беседовать с подчиненным, вызывая его на откровенность, поскольку "зарубка", о которой сказано "стирается" в памяти, т. е. подчиненный не должен находиться в "режиме умолчания" по отношению к руководителю.
Модель Портера-Лоулера включает в себя элементы теории ожидания и теории справедливости. Основной тезис данной модели заключается в том, что человек удовлетворяет свои потребности посредством адекватного вознаграждения за достигнутые результаты.
2.5.2. Процесс мотивации и стимулирования
При мотивации и стимулировании персонала необходимо учитывать следующие аспекты:
¦ люди, работая в организации, стремятся чего-либо достичь или избежать, реализуя собственные интересы;
¦ индивидуальные мотивы в высшей степени субъективны и сложны, на них может оказывать влияние даже настроение работников;
¦ в виду более простой определенности и ясности материальных мотивов часто создаются только материальные стимулы, а весь спектр мотивов не используется, что нельзя признать правильным;
¦ даже если мотивы известны, цели предприятия и индивидуальные цели могут быть несовместимы между собой;
¦ не существует оптимальных методов мотивации, поэтому руководитель должен использовать весь комплекс элементов мотивационного механизма.
Процесс мотивации работника может быть представлен в виде рис. 2.22.
Рис. 2. 22. Процесс мотивации
Особое место в этом процессе занимает мотив, который с одной стороны является связующим звеном между потребностями человека и его поведением, а, с другой стороны, является его внутренним побудителем к действию. Таким образом, под мотивом понимается состояние предполаженности, готовности и склонности действовать определенным образом.
В структуру мотива входят (см. рис. 2.23):
¦ потребность, которую хочет удовлетворить работник;
¦ благо (вознаграждение), способное удовлетворить эту потребность;
¦ действие, необходимое для получения блага.
При формировании мотивов труда следует иметь ввиду, что чем насущнее нужда в том или ином благе, чем сильнее стремление его получить, тем активнее действует работник.
Рис. 2. 23. Трудовая мотивация
Поэтому руководитель может сформировать мотив труда, если:
1) в его распоряжении имеется некоторый набор благ, соответствующий потребностям его подчиненных;
2) он способен объяснить работнику какие трудовые усилия необходимы для получения этих благ;
3) трудовая деятельность позволяет работнику получить эти 'блага с меньшими материальными и моральными издержка ми, чем любые другие виды деятельности;
4) у работника существует уверенность в том, что получение блага реально.
Мотивы человека достаточно подвижны и разнообразны, но его поведение определяют, в основном, лишь некоторые, наиболее значимые из них, совокупность которых называется мотивационпым ядром.
В мотивационное ядро, обычно определяющее трудовое поведение, входят:
¦ мотивы обеспечения, которые связаны с совокупностью материальных средств, необходимых для обеспечения благополучия работника и его семьи; эти мотивы отражаются в материальной заинтересованности работника, в его ориентации на заработок;
¦ мотивы призвания, которые состоят в стремлении работников реализовать свои потенциальные возможности в процессе трудовой деятельности;
¦ мотивы престижа, которые выражаются в стремлении работников реализовать свою социальную роль, принять участие в общественно значимой деятельности.
Работники различных социальных слоев отдают приоритет разным группам мотивов. Так, для рядовых работников ведущим мотивом выступает мотив обеспечения. Для руководителей различного уровня ведущими являются мотивы признания и престижа. Это объясняется тем, что работники ставшие руководителями уже до этого имеют, как правило, относительно высокий уровень заработной платы и переход на руководящую должность позволяет им полнее реализовать свои потребности самовыражения, признания личной значимости со стороны окружающих. Однако это не означает, что руководящим работникам не присущ мотив обеспечения. Он также входит в мотивационное ядро, но занимает там не главенствующее место.
Стимулирование труда как способ управления персоналом предполагает использование всей гаммы существующих форм и методов регулирования трудового поведения. Это требует четкой систематизации стимулов трудовой деятельности, выявление общих черт и различий между ними, обеспечения их гармоничного взаимодействия. Классификация стимулов трудовой деятельности отражена на рис. 2.24.
Рис. 2. 24. Классификация стимулов трудового поведения
Материальные стимулы могут быть денежными и неденежными. К денежным относятся заработная плата, премии, доплаты и надбавки. Неденежные стимулы можно разделить на две группы. В первую входят льготное предоставление путевок на отдых и лечение, бытовое обслуживание на предприятии, предоставление жилья, обеспечение детскими учреждениями и т. п. Все эти блага являются полностью или частично бесплатными для работников, но для предприятия они имеют вполне реальную (полную) стоимость. Эта группа материальных неденежных стимулов связана в основном с воспроизводством рабочей силы. Вторая группа материальных неденежных стимулов связана с обеспечением нормальных условий на производстве. Сюда относятся, прежде всего, организация труда, включая обеспечение санитарно-гигиенических условий по всему комплексу параметров.
Нематериальные стимулы более многообразны. Они подразделяются на: социальные, моральные, творческие и психологические.
Социальные стимулы связаны с потребностями работников в самоутверждении, со стремлением занять соответствующее общественное положение, с потребностью власти. Эти стимулы проявляются в предоставлении возможностей:
¦ участвовать в управлении производством и руководстве коллективом;
¦ вырабатывать и принимать решения;
¦ продвижения по социально-профессиональной лестнице;
¦ заниматься престижными видами труда.
Моральные стимулы к труду связаны с потребностями работников в уважении со стороны окружающих, коллектива, руководства, в признании его как хорошего работника, как нравственно одобряемой личности. Моральные стимулы могут использоваться в различных формах:
¦ похвала, вынесение благодарности;
¦ награждение грамотами, медалями и орденами;
¦ присвоение различных званий (заслуженный работник народного образования, заслуженный экономист и т. п.).
Творческие стимулы основаны на обеспечении потребностей работников в самореализации, самосовершенствовании, самовыражении. Возможности самореализации зависят от уровня образования, профессиональной подготовки работников, от их творческого потенциала. Стимулом здесь выступает процесс труда, в содержании которого имеются творческие (эвристические) элементы. Творческие стимулы предполагают условия свободного выбора работником способов решения задач, выбора из совокупности решений оптимального, дающего наилучший результат. При этом работник проявляет свои потенциальные возможности, самореализуется в процессе труда, получает удовлетворение от самого процесса труда. Повышение сложности трудовых процессов, решаемых работником задач является основой для расширения сферы действия творческих стимулов.
Психологические стимулы вытекают из той особой роли, которую играет общение в жизни человека. Это одна из главных потребностей человека. Участвуя в процессе производства, выполняя трудовые функции, работник должен иметь возможность общения с другими людьми. Причастность к делам трудового коллектива, принадлежность к нему способствует удовлетворению потребностей человека в стабильности и устойчивости своего существования.
Важное место среди психологических стимулов отводится социально-психологическому климату в трудовом коллективе. Он воздействует на работника посредством установившихся в коллективе норм отношений между людьми. В коллективе, где преобладают отношения творческого сотрудничества и взаимопомощи, уважения друг к другу, работник испытывает удовлетворенность процессом труда и его результатом, радость при встрече с коллегами по работе, удовольствие от совместного труда. Там, где царит излишний формализм в работе, в отношениях, равнодушие, работник может терять интерес к коллективу, а отсюда нередко и к работе, что ведет к снижению его трудовой активности.
Другим признаком классификации стимулов являются интересы. Исходя из этого, стимулы подразделяются на индивидуальные и коллективные (в рамках предприятия).
Индивидуальные стимулы труда, по сути своей, совпадают с материальными и нематериальными стимулами, поскольку интересы личности есть не что иное, как осознанные потребности.
Существование коллективных стимулов труда коренится в хозяйственной обособленности трудовых коллективов. Интересы коллектива не совпадают с общественными интересами, с одной стороны, и, с другой стороны, коллективные интересы не представляют собой простой суммы индивидуальных интересов отдельных работников. Таким образом, материальные и нематериальные стимулы взаимно дополняют и обогащают друг друга. Если противоречия между различными интересами углубляются, то действенность нематериальных стимулов ослабляется. Это может происходить, когда трудности в процессе работы вызваны субъективными, специфическими особенностями руководства или противоречиями между целями, поставленными перед работниками, и условиями их достижения. Например, требования со стороны руководства повысить объем выпускаемой продукции, ее качество не подкреплено материальными стимулами.
Стимулирование труда может быть эффективным, если его организация отвечает целому ряду требований. К их числу относятся:
¦ комплексность, которая достигается использованием все го арсенала стимулов, входящих в механизм стимулирования;
¦ дифференцированность, которая предполагает индивидуальный (дифференцированный) подход в процессе стимулирования к разным группам и отдельным работникам;
¦ гласность, которая обеспечивается через информированность коллектива и работников; она позволяет дать общественную оценку труда работников, способствует формированию и поддержанию хорошего психологического климата в коллективе;
¦ гибкость, которая предполагает регулярный пересмотр существующих условий стимулирования в соответствии с изменением организационно-технических и социально-экономических условий труда: внедрение нового оборудования, технологических процессов, повышение уровня механизации и автоматизации производства и труда, внедрение новых форм организации труда, изменение социально-демографического и профессионально-квалификационного состава трудового коллектива;
¦ оперативность, которая обеспечивается быстрым реагированием с тем, чтобы поощрение или наказание следовало как можно быстрее за поступком и результатом; для этого руководители должны обладать соответствующими полномочиями и реально распоряжаться соответствующими фондами стимулирования;
¦ участие работников в организации стимулирования, которое является одной из форм реализации работниками роли хозяина производства; как показывают исследования, проведенные на промышленных предприятиях, оценка справедливости распределения материальных неденежных благ у тех, кто участвовал в их распределении, выше, чем у тех, кто не участвовал, причем такого мнения придерживаются все работники независимо от того получали они сами вознаграждение или нет.
Стимулирование призвано выполнять следующие основные функции:
¦ экономическая, выполнение которой направлено на повышение эффективности производства и труда, решение тех конкретных задач, которые стоят перед предприятием;
¦ социальная, суть которой исходит из того, что социально- экономическое положение работников в значительной степе ни определяется комплексом экономических и социальных благ, которыми располагает человек, занимая то или иное место в общественном разделении труда;
¦ психологическая, которая заключается воздействии, оказываемым механизмом стимулирования на формирование внутреннего мира работника: его потребностей, ценностей, ориентации, мотивации труда, на формирование того или иного типа отношения к труду;
¦ воспитательная, которая тесно взаимосвязана с психологической функцией стимулирования и направлена на формирование нравственных качеств работника.
2.5.3. Тест определения потребностей
Тест выполняется в 6 этапов.
Этап 1. Тестируемому предлагается таблица (см. табл. 2.6), которую он будет заполнить в дальнейшем.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
Этап 2. Тестируемому предлагается 15 утверждений:
1. Я хочу добиваться признания и уважения.
2. Я хочу иметь теплые отношения с людьми.
3. Я хочу обеспечить себе будущее.
4. Я хочу зарабатывать на жизнь.
5. Я хочу иметь хороших собеседников.
6. Я хочу упрочить свое положение.
7. Я хочу развить свои силы и способности.
8. Я хочу обеспечить себе материальный комфорт.
9. Я хочу повышать уровень мастерства и компетентности.
10. Я хочу избегать неприятностей.
11. Я хочу стремится к новому и неизведанному.
12. Я хочу обеспечить себе влиятельное положение.
13. Я хочу покупать хорошие вещи.
14. Я хочу заниматься делом, требующим полной отдачи.
15. Я хочу быть понятым другими.
ЭтапЗ. Тестируемый проводит попарное сравнение приведенных выше утверждений: первое - со вторым, третьим, четвертым, ..., пятнадцатым; второе - с третьим, четвертым, ..., пятнадцатым и т. д. Номер того утверждения, которому тестируемый студент отдает предпочтение в анализируемой паре, заносится в колонку с номером, соответствующим тому утверждению, с которым происходит сравнение.
В результате этих сравнений заполняется вся таблица за исключением последней клетки каждой колонки.
Этап 4. Тестируемый считает, сколько раз во всей таблице встречаются номера каждого утверждения. Результат заносится в последнюю клетку соответствующего столбца.
Этап 5. Подведение итогов.
Данный тест имеет 5 результирующих шкал:
1 - удовлетворенность материальным положением; результат по этой шкале определяется суммой чисел, стоящих в последних клетках колонок 4, 8, 13;
2 - удовлетворенность потребности в стабильности положения - колонки 3, 6, 10;
3 - удовлетворенность в межличностных отношениях - колонки 2, 5, 15;
4 - удовлетворенность потребности в уважении - колонки 1,9,12;
5 - удовлетворенность потребности самореализации - колонки 7, 11, 14.
Этап 6. Полученные результаты удобно представить в виде графика удовлетворенности потребностей, вид которого представлен на рис. 2.25.
Рис. 2. 25. Шаблон графика удовлетворения потребностей
Этот график имеет три зоны:
1 - зона полной удовлетворенности, которую определяет результат от 0 до 13 баллов;
2 - зона частичной удовлетворенности, которую определяет результат от 13 до 26 баллов;
3 - зона полной неудовлетворенности, которую определяет результат от 26 до 39 баллов.
2.6. Организация и нормирование труда
2.6.1. Разделение труда
Конечные результаты деятельности предприятия в значительной степени зависят от уровня организации труда на рабочих местах. Чем рациональней организован труд различных категорий работников, тем выше его эффективность и весомее отдача от работников.
Задачи, решаемые в ходе процесса создания конкретной продукции, определяются как основные функции, которые в промышленности традиционно подразделяются на:
¦ обеспечение сырьем и материалами;
¦ производство;
¦ сбыт.
Выполнение этих функций обеспечивает взаимодействие предприятия с внешней средой за счет товарных и финансовых потоков (см. рис. 2.26).
Рис. 2. 26. Взаимодействие предприятий с внешней средой
Управление процессами создания конкретной продукции и товарооборота является функцией руководителей предприятия. При этом традиционно существует разделение управленческих функций на планирование, организацию, стимулирование и контроль (см. рис. 2.27).
Рис. 2. 27. Функции предприятия и управления
Таким образом происходит разделение управления предприятием на составляющие части (этапы трудовой деятельности), которые должны быть функционально и иерархически структурированы и скоординированы. Благодаря этому разделению, появляются отдельные рабочие места (организационные роли) и уровни управления, которые соответствующим образом связаны с определенными задачами. Соответственно встают задачи рациональной организации труда как на каждом отдельном рабочем месте, так и в целом на предприятии.
Организацию труда можно считать рациональной, если она, основываясь на использовании достижений науки и передового опыта, позволяет соединить технику и людей в едином эффективном трудовом процессе, способствуя сохранению здоровья работника и развитию его способностей.
<< Пред. стр. 4 (из 12) След. >>
Список литературы по разделу