<< Пред.           стр. 5 (из 12)           След. >>

Список литературы по разделу

  В процессе рационализации труда решаются три взаимосвязанные задачи (рис. 2.28).
 
  Рис. 2. 28. Задачи организации труда Рациональная организация труда обеспечивается через реализацию основных ее направлений:
  ¦ совершенствование разделения и кооперации труда;
  ¦ внедрение рациональных приемов и методов труда;
  ¦ улучшение организации обслуживания рабочих мест;
  ¦ рационализация условий труда;
  ¦ совершенствование нормирования и оплаты труда;
 
  ¦ улучшение форм подготовки и повышения квалификации кадров.
  Разделение труда в любой, достаточно крупной организации, необходимо не только в связи с объемом решаемых задач, но и их разным содержанием, обусловленным возникновением различных проблем.
  Это приводит к функциональной специализации подразделений, занимающихся закупкой, продажей, бухгалтерским учетом, финансированием, гарантийным обслуживанием произведенной продукции, выполнением работ на определенных стадиях производственного процесса. Рациональное разделение труда, являясь основой решения задач организацией, неразрывно связан с вопросами кооперации труда.
  Можно выделить два подхода к разделению труда (см. рис. 2.29)
 
  Рис. 2. 29. Подходы к разделению труда
  В рамках первого выделяют три вида разделения труда:
  технологическое, которое предусматривает доведение до рабочих мест определенных частей технологического процесса, называемых технологическими операциями; здесь, прежде всего, необходимо устанавливать оптимальный размер операций, учитывая, что чрезмерная дифференциация технологического процесса может привести к потере содержательности, привлекательности труда, что может сыграть обратную стимулирующую роль и вызвать повышенную утомляемость работника вследствие монотонности трудового процесса;
  функциональное, которое основано на классификации функций управления (см. рис. 2.27) и проявляется в дифференциации совокупного управленческого процесса на отдельные (конкретные или специальные) функции управления и закреплении их за соответствующими функциональными подразделениями предприятия;
  квалификационно-должностное, которое в рамках предприятия проявляется внутри функциональных подразделений, когда специальная функция управления разделяется на отдельные виды работ, которые закрепляются за рабочими местами; это является основанием для обоснования квалификационных требований к работнику, претендующему на ту или иную должность исходя из уровня сложности выполнения совокупности работ, закрепленных за рабочим местом.
  В рамках второго подхода разделение труда осуществляется по двум признакам: по операциям и по объему.
  При разделении по объему задача так распределяется среди работников, что каждый из них выполняет все необходимые операции (см. рис. 2.30). Например, необходимо сшить 100 пар брюк усилиями 10 работников. В этом случае каждый из них полностью сошьет по 10 брюк, выполняя все необходимые операции.
 
 
  Рис. 2. 30. Разделение труда по объему
  Разделение по объему имеет то преимущество, что ввиду необходимости выполнения разнообразных операций при изготовлении готового изделия у работника возникает стремление повышать квалификацию, он в большей степени отождествляет себя с трудом, в результате чего достигается более высокая степень удовлетворенности работой. Помимо этого система организации труда при разделении по объему может легко и быстро приспособиться к различному количеству производимых готовых изделий, так как все работники имеют квалификацию, которая позволяет им полностью изготавливать изделие.
  При пооперационном разделении труда весь производственный процесс, например по пошиву брюк, будет разделен на операции (пошив левой штанины, пошив правой штанины. пошив различных карманов, утюжка отдельных частей брюк и т. д.), которые различны по исполнению, но в итоге дают готовое изделие. Если необходимо сшить те же 100 брюк десятью работниками, то весь производственный процесс будет разделен на 10 равных по времени выполнения операций, и одна операция будет выполняться одним работником и на всех 100 брюках. Сочетание операций между собой в процессе производства может быть как последовательным (см. рис. 2.31), так и параллельным (см. рис. 2.32).
  Целью пооперационного разделения труда является сокращение времени пошива за счет специализации работников на небольшом количестве операций, благодаря чему повышается производительность труда и одновременно улучшается качество. Вместе с тем, данная система организации труда очень уязвима, так как сбой на одном участке может, подобно падающему карточному домику, оказать негативное влияние на следующие участки ввиду сильной зависимости работников друг от друга.
  Рис. 2. 31. Разделение труда по операциям (последовательное)
  Рис. 2. 32. Разделение труда по операциям (параллельное)
  Основой этого подхода была разработанная Ф. Тейлором (1911 г.) научная организация труда, которая исходила из того, что промышленный рабочий предпочитает выполнять простую работу, не требующую ответственности, так как его цель - работать меньше, а зарабатывать больше. Такое разделение труда преследовало цель повысить производительность труда за счет повышенной Сноровки, экономии времени, эргономизации трудовых процессов и применения все более производительных машин. Важным элементом учения Тейлора была посылка, что человек как производственный фактор работает не так хорошо, точно и безукоризненно, как машина. Из этого следовала необходимость как можно больше приспособить действия человека к работе оборудования.
  В век массового производства унифицированной продукции тейлоровская организация труда имела следующие преимущества:
 ¦ короткое время на обучение;
 ¦ использование труда работников низкой квалификации;
 ¦ четко обозначенные и легко контролируемые задачи;
  ¦ высокая скорость принятия решения при выполнении руководящих указаний;
  ¦ простое стимулирование эффективности труда и снижения затрат.
  Работник яри этой форме организации труда становился придатком машины, и это определяло недостатки данного подхода:
 ¦ высокая степень односторонней загруженности;
 ¦ монотонность при выполнении операций;
  ¦ незначительная идентификация работников с целями выполняемой работы;
 ¦ отсутствие мотивации самим процессом труда;
 ¦ малая степень ответственности за результаты труда;
 ¦ неудовлетворенность трудом.
  Увеличивающаяся дифференциация требований потребителей, перманентная инновация продуктов, динамичное изменение рынков требует от предприятий высокой организационной гибкости производства и управления, умения приспособиться к меняющейся обстановке.
  Таким образом, критерием эффективной организации труда является гибкость и умение реагировать на различные быстро меняющиеся требования клиентов. В этом отношении форма организации труда Тейлора изжила себя. Поэтому работа по организации труда перемещается от созданного бюрократическим путем формального порядка к созданию таких условий, при которых в полную силу могли бы раскрыться человеческие способности и устремления, а сам работник был бы ориентирован на конечный результат. Для организации труда в целом это означает объединение разрозненных процессов в единое целое (комплексный характер труда) и передачу ответственности за весь рабочий процесс одному лицу.
  Сегодня можно назвать 4 структурных принципа, основываясь на которых предприятие способно преодолеть тейлорскую организацию труда, одновременно мотивируя работников и предоставляя им больше простора для самостоятельного и принятия решения.
  1. Расширение сферы трудовой деятельности, что является первой ответной реакцией на сверх специализацию рабочих мест.
  2. Повышение содержательности труда, происходящее за счет комбинирования на рабочем месте элементов труда , имеющих различную ценность. Например, дополнение выполнения основной работы функциями подготовки и самоконтроля, что создает простор для принятия решений и повышает ответственность.
  3. Смена (ротация) труда, при которой работники обучаются различным сравнительно простым операциям и периодически меняются в составе своей группы (бригады) рабочими места ми. Таким образом, без больших организационных усилий рас ширяется простор для деятельности рабочих, увеличивается заменяемость в процессе выполнения работы, избегается односторонняя нагрузка на организм человека, решается проблема использования персонала на многих рабочих местах.
  4. Частично-автономный, бригадный метод организации труда, при котором бригаде передается замкнутый производственный участок и весь процесс изготовления продукции (комплексный характер труда с ориентацией на процесс). Раз деление труда в бригаде доверяется самой бригаде и избран ному в ней представителю. Этот метод организации труда был введен после экспериментов на автомобильном заводе Вольво для того, чтобы в результате повышения личной ответственности работников они могли больше участвовать в принятии решений. В западноевропейских странах, США и Японии все больше признается необходимость ориентации на производственный процесс. В промышленных объединениях все больше происходит переводов на бригадный метод организации труда. В результате этого можно достичь оптимизации гибкости реагирования на быстро меняющиеся требования потребителей, уменьшая цикл жизни продукта.
  Внедрение рациональных приемов и методов труда способствует снижению напряженности труда, утомляемости работника, повышению эффективности его деятельности. Это достигается сокращением затрат" времени на технологические операции, на основе совершенствования способов выполнения трудовых движений и действий, установление наиболее разумной их последовательности, совмещения отдельных элементов работы во времени, поиска принципиально новых методов труда. Важным условием их оптимизации является учет физиологических возможностей человека. Поэтому необходимо детально изучать существующие приемы и методы труда, применять современные средства, исследования и передовой опыт.
  Улучшение организации и обслуживания рабочих мест заключается в обеспечении рациональной пространственной планировки рабочих мест, при этом следует руководствоваться требованиями эргономики. Все необходимое для работы должно быть расположено в "зоне досягаемости", исполнителям должна быть обеспечена удобная рабочая зона. Важным моментом является оснащение рабочих мест всем необходимым, включая специальную оснастку и средства оргтехники. Данное направление предусматривает также использование рациональных систем обслуживания рабочих мест.
  Рационализация условий труда ведется с целью сохранения здоровья человека и его работоспособности с использованием качественно новой техники и технологических процессов, позволяющих обеспечить нормальные санитарно-гигиенические условия труда. Среди показателей (факторов), характеризующих санитарно-гигиенические условия труда выделяют: нормальный температурный режим, уровень влажности, подвижность воздуха (воздухообмен) в помещении, уровни освещенности, шума, вибрации, запыленности, загазованности воздушной среды и т. д. Нормативные величины указанных показателей регламентируются "Сборником санитарных норм и правил".
  Совершенствование нормирования и оплаты труда предусматривает всемерное повышение роли нормирования труда на базе всестороннего технического, экономического, психофизиологического и социального (т. е. научного) обоснования трудовых норм. Сюда же включается и обеспечение материальной заинтересованности путем использования наиболее эффективных в конкретных условиях форм заработной платы, показателей и условий премирования, создание широкой системы моральных стимулов.
  Улучшение форм подготовки и повышения квалификации кадров достигается за счет выбора наиболее рациональных форм обучения, совершенствования учебно-методической базы. Это позволяет обеспечить потребности в рабочей силе такого профессионально-квалификационного профиля, который в максимальной степени соответствовал бы целям и задачам организации.
 2.6.2. Бригадная форма организации труда
  Можно выделить две формы организации труда: индивидуальная и коллективная. Проведенные исследования показывают, что в среднем производительность труда в бригаде на 5...10 % выше, а потери от брака снижаются на 15...20 % по сравнению с индивидуальной формой организации труда. Поэтому можно утверждать, что бригадные формы организации труда более эффективны.
  Производственная бригада представляет собой первоначальный трудовой коллектив, объединяющий рабочих одной или нескольких профессий и квалификаций для совместного выполнения производственного задания при коллективной ответственности за результаты работы.
  Существенным признаком бригадной формы организации, труда является постановка задачи не отдельному работнику, а бригаде. Она сама решает, какую часть общей работы выполняет каждый работник. Наряду с чисто исполнительной деятельностью бригадам частично передаются функции планирования, организации, мотивации и контроля.
  Возложение ответственности за общую задачу на бригаду и самоуправление трудовым процессом внутри бригады являются существенной предпосылкой целостности труда. При этом положительное влияние оказывает чувство "мы", отождествление с трудом и его мотивацией, личная ответственность за результат общего дела.
  Рис. 2. 33. Классификация бригад Все бригады (см. рис. 2.33) подразделяются на сменные и суточные (сквозные). Сменные бригады создаются для выполнения сменного производственного задания, а суточные - для обслуживания многочисленных производственных процессов.
  Суточные бригады более эффективны по сравнению со сменными, поскольку их организация способствует сокращению простоев оборудования, т. е. эффективнее используется активная часть основных производственных фондов, рабочее время, повышается ответственность за конечные результаты работы.
  В зависимости от профессионального состава различают специализированные и комплексные бригады.
  Специализированные бригады объединяют людей одной профессии и, возможно, разной квалификации. Такие бригады целесообразны, если технологический процесс состоит из однотипных операций. Чаще всего они создаются для выполнения слесарно-сборочных, монтажных и наладочных работ.
  Коллективные бригады формируются из рабочих различных профессий, выполняющих взаимосвязанные работы или обслуживающих сложные агрегаты и механизмы на поточных и автоматических линиях. В состав комплексной бригады кроме основных могут входить вспомогательные и обслуживающие рабочие (наладчики, ремонтники, механики), инженерно-технический персонал.
  В зависимости от характера разделения труда различают три разновидности комплексных бригад:
  * с полным разделением труда и узкой специализацией рабочих, которые выполняют только одну трудовую функцию;
  * с неполным разделением труда и совмещением рабочими смежных профессий;
  * без разделения труда, с полной взаимозаменяемостью рабочих. В них, как правило, объединяются высококвалифицированные рабочие широкого производственного профиля.
  Рис. 2. 34. Требования к бригадиру На современном этапе деятельность бригад характеризуется некоторыми особенностями. К их числу следует отнести:
  ¦ ориентация на конечный результат;
  ¦ коллективная оплата труда;
  ¦ развитие самоуправления (создание и функционирование советов бригады, советов бригадиров и другие организационные формы самоуправления).
  Организация труда ориентированная на бригадную форму, требует от руководства новых компетенций в вопросах управления. Они должны быть кооперативными, способны управлять бригадными процессами и обсуждать вместе с бригадой новые производственные цели.
  Периодическая ротация рабочих мест приведет к повышению квалификации членов бригады. Бригада избирает бригадира, который представляет ее во внешних контактах. Работа с персоналом в бригаде основательным образом отличается от тейлорской производственной организации. Указания старших рабочих или бригадира в процессе труда заменяются коммуникативными процессами. Авторитарное руководство заменяется кооперативным сотрудничеством. Решение этих задач требуют от бригадира обширных производственно-экономических знаний и коммукативной компетенции (см. рис. 2.34).
 
 2.6.3. Рационализация режимов труда и отдыха
  Одним из важнейших аспектов совершенствования организации труда является рационализация режимов труда и отдыха. Режим труда и отдыха -- это регламентированная продолжительность и чередование периодов работы и отдыха, устанавливаемые в зависимости от особенностей трудовых процессов и обеспечивающие поддержание высокой работоспособности и сохранение здоровья работающих.
  Организация режима труда и отдыха с учетом физического и умственного напряжения человека в процессе труде предусматривает:
 ¦ определение ежедневной и еженедельной продолжительности работы, продолжительности ежегодных отпусков в зависимости от условий труда, категории, социального статуса работника и других факторов;
 ¦ определение режима рабочих смен (место смены в течение суток, продолжительность рабочего времени в отдельных сменах, система чередования смен);
 ¦ определение режима пауз (отдыха), который устанавливается трудовым распорядком на предприятии и включает оплачиваемые перерывы для отдыха и устранения негативных последствий утомления, неоплачиваемые перерывы на отдых и прием пищи (обеденный перерыв).
  Правильно организованная система перерывов, несмотря на сокращение времени работы, повышает производительность труда на 10... 12 % с одновременным уменьшением утомляемости сотрудников.
  Перерывы оказывают следующее воздействие:
  ¦ способствуют восстановлению работоспособности;
 
  ¦ стабилизируют высокую производительность труда;
  ¦ позволяют работнику саморегулировать рабочие усилия;
  ¦ способствуют разнообразию трудового процесса;
  ¦ повышают трудовую дисциплину в случае одновременности перерывов.
  Если рассмотреть работоспособность человека в процессе труда, то ее можно отразить следующим графиком (см. рис. 2.35.), на котором можно выделить следующие четыре фазы:
  А - период врабатываемости, его продолжительность колеблется от 10 минут до 1,5 часов, что зависит от профиля деятельности, содержания и сложности труда;
  В - фаза устойчивой и высокой работоспособности, ее продолжительность составляет 1,5...2,5 часа;
  С - фаза снижения работоспособности, которая наступает после 2-3 часов работы;
  D - период стойкого утомления, когда производительность труда резко снижается.
  Рис. 2. 35. Изменение работоспособности в течении рабочего периода Существует ошибочное мнение, что перерыв в работе следует сделать в тот момент, когда начинает проявляться утомление, т.е. на графике это точка на границе фаз В и С. Однако, более целесообразно придерживаться одного "золотого правила": болезнь всегда легче предупредить, чем лечить. Исходя из этого, начало времени перерыва на отдых следует переместить влево на оси времени с таким расчетом, чтобы окончание перерыва совпало с границей фаз В и С на рис. 2.35. После введения соответствующих перерывов на отдых кривая работоспособности будет иметь вид, представленный на рис. 2.36. Как видно из рис. 2.36. производительность труда поддерживается на достаточно высоком уровне на протяжении всего рабочего периода. К концу рабочего дня она, разумеется, будет несколько ниже, чем в первые 2...3 часа работы, но не настолько, как это отражено на рис. 2.35. И вот здесь возникает самый главный вопрос: "А каким же образом определить тот момент, когда следует в режиме работы установить регламентированный перерыв?" Ответ на этот вопрос могут дать только регулярные исследования работоспособности данной категории работников на данном предприятии.
 
  Рис. 2. 36. Изменение работоспособности в течении рабочего периода при наличии перерывов Рабочее время служит инструментом учета не только затрат, но и результата труда, лежит в основе определения размера заработной платы. В связи с этим особое внимание уделяется нормированию трудозатрат. Рабочее время классифицируется в зависимости от его затрат (см. рис. 2.37.) и делится на две группы: время работы (tpa6) и время перерывов (tnep).
  Рис. 2. 37. Классификация рабочего времени
  Время работы - это период в течение которого производятся действия, связанные с выполнением работы. Оно включает в себя 3 элемента:
 ¦ время подготовительно-заключительной работы (*")[u7];
 ¦ оперативное время (ton);
 ¦ время обслуживания рабочего места (to$c[u8]). Подготовительно-заключительное время (tn3) расходуется
  на действия, связанные с началом и окончанием какой-либо работы. В этот период выполняются такие работы, как получение и сдача наряда на работу, чертежа, заголовок, инструмента и т.п., первоначальная заточка инструмента, подналадка оборудования, сдача готовой продукции и т. д.
  Оперативным (ton) называется время, в течение которого работник изменяет предмет труда. Оно подразделяется на основное (tono) и вспомогательное (tme). Основное (технологическое) время затрачивается непосредственно на изменение предмета труда - его размера, формы, качества, структуры, физико-химических свойств, пространственного расположения отдельных частей. Во вспомогательное время производятся работы, обеспечивающие основной технологический процесс. Например, в машиностроении - это установка и снятие заготовки, изделий, пуск и остановка станка, включение и выключение подачи инструмента, контрольные замеры, смена инструмента и т. п.
  Время обслуживания рабочего места (to6) включает в себя затраты по уходу за рабочим местом и поддержанием оборудования, инструмента и приспособлений в рабочем состоянии в течение рабочего дня. В автоматизированных процессах оно делится на время технического и организационного обслуживания рабочего места.
  Время перерывов подразделяется на следующие виды: время на отдых и личные надобности (tom); перерывы по организационно-техническим причинам (tnnm) перерывы, связанные с нарушением трудовой дисциплины (tnnd). Перерывы на отдых и личные надобности используются работниками для предупреждения утомляемости и поддержании нормальной работоспособности, на личную гигиену. Продолжительность этих перерывов зависит от условий, тяжести, напряженности труда и других факторов.
  Перерывы организационно-технического характера обусловлены технологией и организацией производства, их особенностями, а также с нарушениями производственного процесса. Они подразделяются в свою очередь на две разновидности: перерывы, обусловленные особенностями технологии и организации производства {tmmmexH) и перерывы, вызванные отклонениями от нормального хода производственного (технологического) процесса (tnmn).
  Перерывы, вызванные нарушением трудовой дисциплины (tm) - это прямые потери рабочего времени по вине работников (опоздания на работу, самовольный уход с рабочего места, преждевременный уход).
  Из рассмотренных выше составляющих в состав нормы времени включаются:
 
  Как видно из приведенной формулы и рис. 2.37, не нормируются и не включаются в состав нормы времени его затраты, связанные с отклонением от нормального хода производственного процесса и обусловленные нарушением трудовой дисциплины, т. е. потери рабочего времени.
  Можно выделить жесткие и гибкие системы распорядка рабочего дня, причем первые являются классической и наиболее часто используемой в большинстве организаций формой регламентации распорядка рабочего дня.
  Жесткие системы основаны на следующих принципах:
  ¦ единообразие: все работники начинают и заканчивают рабочий день в одно и тоже время;
  ¦ пунктуальность: начало и конец рабочего дня устанавливаются точно в соответствии с правилами внутреннего распорядка;
  ¦ единоначалие: работник не может оказать влияние на изменение установленного распорядка дня.
  Согласовать такую систему распорядка рабочего дня с постоянно меняющейся производственной обстановкой, зависящей от спроса на продукцию, можно лишь только введением сверхурочного времени при повышении спроса на продукт или введением неполного рабочего дня при понижении спроса. Помимо этого следует учитывать, что при управлении рабочим временем предприятие и работник преследуют различные цели (см. табл. 2.7). Поэтому важнейшим аспектом в организации рабочего времени сегодня является переход на гибкие системы, если это не противоречит технологическому процессу.
  Гибкие системы распорядка рабочего дня характеризуются большой степенью приспособляемости в отношении производственных требований и потребностей работников в подходящем для них распорядке рабочего дня.
  Если, к примеру, при бригадной форме труда работникам будет предоставлено право организации труда по своему усмотрению, то время их присутствия на работе уже не может регламентироваться авторитарно только руководителем. Это не означает, что при бригадной форме организации труда каждый сотрудник может пользоваться свободным графиком в своих собственных интересах. Определение времени присутствия на работе членов бригады происходит по согласованию в бригаде, при чем каждый сотрудник вносит свое предложение в отношении распорядка его рабочего дня, которые затем согласуются со всеми членами бригады с учетом требований используемой технологии.
 
 Таблица 2.7 Цели предприятия и работника при использовании времени
 Цели предприятия Цели работника
 увеличение производительности возможность использовать свое труда и уменьшение потерь время по своему разумению рабочего времени
 улучшение качества продукции сокращения внерабочего времени, отдаваемого предприятию (время следования к месту работы и домой)
 более высокая маневренность и потребность инициативы и распределения рабочего времени приспосабливаемость производства к условиям рынка под личную ответственность
 большая гибкость в планировании производства сокращение непроизводительного времени (простое присутствие на работе- это потери времени) Наиболее распространенной в настоящее время на практике моделью гибкой системы рабочего времени является скользящий график работы (см. рис 2.38). Такой распорядок содержат время обязательного пребывания на работе и промежутки времени, обычно в утренние и вечерние часы, в пределах которых работник может сам определять время своего присутствия в организации. Время обязательного пребывания на работе устанавливает самое позднее возможное начало рабочего дня и самое раннее возможное окончание рабочего дня. Исходными пунктами для составления графика являются продолжительность рабочего дня и фазы скользящего времени, в том числе и обеденный перерыв, суммарное отработанное время (на практике допускается ± 10 часов в месяц) и возможность перенести недоработанное время на следующий отчетный период и отработать его (в часах или полных отпускных днях).
 
 
 2.7. Оценка деятельности персонала
  Оценка трудовой деятельности персонала представляет собой целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик личности (характера, способностей, навыков, внутренней мотивации) требованиям исполняемой организационной роли. Такая оценка включает (см. рис. 2.39):
 ¦ текущий контроль за результатами деятельности;
 ¦ проведение различных аттестационных мероприятий;
 ¦ анализ результатов текущего контроля и аттестаций;
 ¦ доведение результатов текущего контроля и аттестаций до сотрудников.
  Рис. 2. 39. Аспекты оценки персонала Оценка трудовой деятельности дает возможность решить следующие задачи:
  ¦ оценить профессионализм работника, включающий в себя:
 * уровень профессиональной подготовленности (знания, навыки, умения);
 * уровень психологической подготовленности (направленность личности, мотивы поведения, адаптивность, черты характера, темперамент);
 * эффективность труда (производительность и качество труда, стремление к рационализации и изобретательству);
 ¦ выработать рекомендации по развитию личностных и деловых качеств сотрудников;
 ¦ определить степень соответствия оплаты труда затрачиваемым работником усилиям, результативности его труда и его ожиданиям;
 ¦ определить основные направления развития персонала;
 ¦ сформировать эффективный механизм трудовой мотивации персонала.
  Все многообразие показателей оценки деятельности персонала можно разделить на три группы [6] (см. рис. 2.40):
 ¦ результативности труда;
 ¦ профессионального поведения;
 ¦ личностных качеств.
  Рис. 2. 40. Показатели оценки персонала Основной целью оценки и анализа трудовой деятельности является получение объективной информации о результатах работы сотрудников, о требуемых от них усилиях для достижения этих результатов, об удовлетворенности работников условиями труда и получаемыми вознаграждениями.
  В оценке результатов труда можно выделить объективные и субъективные показатели. Объективные показатели достаточно легко измеримы и, как правило, охватываются информационной системой предприятия. Такие показатели используются для оценки производственного персонала предприятия и тех функциональных подразделений, результаты деятельности которых могут иметь количественное выражение. Например, для работников отдела главного механика - соблюдение сроков планово-предупредительного ремонта оборудования, время реагирования на поломку оборудования, время устранения неисправностей и т. п., для работников отдела материально-технического снабжения - сроки поставок и цены.
  Субъективные показатели используются при оценке деятельности в тех подразделениях, где достаточно сложно установить численные критерии эффективности деятельности (плановый отдел, юридическая служба, отдел главного конструктора).
  Показатели профессионального поведения охватывают такие стороны деятельности, как стремление к сотрудничеству, самостоятельность в принятии решений, готовность к принятию дополнительной ответственности и т. п.
  Группа показателей личностных качеств является наиболее сложно определяемой, поскольку:
  во-первых, из всего многообразия качеств личности необходимо выбрать те, которые в наибольшей степени определяют результаты профессиональной деятельности;
  во-вторых, качества личности нельзя непосредственно наблюдать и измерять.
  При формировании системы показателей необходимо учитывать следующие моменты:
  ¦ показатели всех трех групп одинаково важны для оценки деятельности, признание показателей какой-либо группы приоритетными неизбежно ведет к пренебрежению сотрудниками другими видами деятельности;
  ¦ система показателей должна, с одной стороны, охватывать все существенные стороны трудовой деятельности, но, с другой стороны, не должна быть громоздкой, требующей для оценки больших временных и, соответственно, финансовых затрат.
  Методы используемые для оценки деятельности, профессиональных и личных качеств персонала можно разделить на три основные группы:
 ¦ методы индивидуальной оценки, предназначенные для оценки одного сотрудника;
 ¦ методы групповой оценки, предназначенные для оценки коллектива людей и определения значимости каждого сотрудника в коллективе;
 ¦ технические методы оценки, которые применяются вместе с индивидуальными и групповыми и направлены на сбор и обработку объективной информации о персонале.
  В качестве оценщиков в первой и второй группе методов могут выступать как руководители, так и коллеги и подчиненные оцениваемого. Если в качестве оценщиков участвуют люди всех названных категорий, то такой метод называется "360° аттестацией", что позволяет получить всестороннюю оценку сотрудника.
  Методы индивидуальной оценки по сути своей представляют собой шкалирование, когда оценщикам предлагается заданная шкала с бальными значениями оцениваемых показателей.
  Такими показателями могут быть:
  * отношение к работе;
  * отношение к сверхурочной работе;
  * отношение к инновациям;
  * способность принимать решения;
  * стремление к ответственности;
  * способность к сотрудничеству.
  Показатели, по которым производится оценка могут признаваться равноценными или неравноценными. В последнем случае каждый из показателей получает определенный вес, например, по пяти-бальной шкале.
  Используемые шкалы для оценки показателей могут быть разными, в зависимости от возможных значений показателей. Наиболее распространенными являются:
 ¦ описательная шкала;
 ¦ номинальная шкала;
 ¦ шкала рейтингов поведенческих установок.
 ¦
  Описательная шкала используется при необходимости подробного описания качественных значений оцениваемого показателя. Пример см. рис. 2.41.
  Рис. 2. 41. Пример описательной шкалы Номинальная шкала используется в том случаи, если оцениваемый показатель достаточно хорошо описывается понятиями:
  очень хорошо, хорошо, удовлетворительно, плохо, очень плохо;
  постоянно, часто, иногда, редко, никогда, и др. Пример см. рис. 2.42.
  Рис. 2. 42. Пример номинальной шкалы Шкала рейтингов поведенческих установок по своей сути напоминает метод описательной шкалы, с той лишь разницей, что показатель оценивается не по качественным характеристикам, а по предлагаемым ситуациям управленческой деятельности. Пример см. рис. 2.43.
  Методы групповой оценки, дают возможность сравнивать между собой эффективность деятельности сотрудников внутри рабочей группы, сопоставлять работников между собой. Таким образом, эти методы представляют собой ранжирование по одному или нескольким показателям.
  Само ранжирование - это процесс упорядочения каких-либо объектов (в нашем случае сотрудников) в порядке предпочтений руководителя или привлекаемых для этого специалистов (экспертов). Выделяют попарное и последовательное ранжирование.
  Рис. 2. 43. Пример шкалы рейтингов поведенческих установок Суть последовательного ранжирования заключается в установлении отношений предпочтения между сотрудниками. В зависимости от вида отношений возможны следующие варианты упорядочения работников.
  1. Если среди сотрудников нет одинаковых по сравниваемым показателям, т.е. нет эквивалентных, то можно говорить, что между ними существует отношение строгого порядка. Обозначается как Ai >- Aj или At -< Л.., где Аи Aj__ сотрудники. В результате сравнения всех сотрудников по отношению строгого порядка составляется упорядоченная последовательность Ах > А2 >-...>- Ап, где сотрудник с первым номером является наиболее предпочтительной из всей совокупности, сотрудник со вторым номером менее предпочтителен, чем первый, но предпочтительнее остальных и т. д.
  В практике чаще всего применяется числовое представление последовательности в виде натуральных чисел:
 г, = f(A0 - 1; г2 - f(A2) - 2; ...rn = f(An) - n
 или наоборот
 Ъ - f(A0 =n; r2 = f(A2) - n-1; ,..rn = f(An) = 1. Числа Г] ,r2-.. ,rn называются рангами. 2. Если, по мнению руководителя, среди сотрудников есть эквивалентные, то упорядоченная последовательность имеет
 вид:
 Ах У А2 >- Аъ " АА * А5 У...> Ап_х - Ап. Работники А^ЛА АЗ эквивалентны между собой, а работники Ап.},Ап - между собой. В данном случае числовое представление для рангов эквивалентных сотрудников определяется одинаковым числом, равным среднему арифметическому значению рангов присваиваемых одинаковым объектам. Такие ранги называют связанными рангами. Пусть, например, в нашей последовательности при п=10 ранги сотрудников А3, А4, А5 будут г3 = г4 = г5 = (3 + 4 + 5)/3 = 4,ar9 = rw = (9 + 10)12 = 9,5, т. е. связанные ранги могут оказаться нецелыми числами.
  Удобство использования связанных рангов заключается в том, что сумма рангов и объектов равна сумме натуральных чисел от единицы до п. При этом любые комбинации связанных рангов не изменяют эту сумму.
  Достоинством последовательного ранжирования как метода является простота осуществления процедур. Недостатком ранжирования является сложность упорядочения более 7-8 сотрудников и практическая невозможность работать с более чем 15 сотрудниками, что представляет собой крупную производственную бригаду или отдел учреждения. Если число работников столь велико, то используется метод попарного ранжирования.
 Суть попарного ранжирования может быть представлена в виде следующего алгоритма.
  1. Каждый сотрудник последовательно сравнивается со всеми остальными. Результатом сравнения сотрудников At и Aj является одно из трех отношений предпочтения:
 А; У Aj, AjzzAj, или Ai < Aj.
  2. В зависимости от результатов сравнения определяются величины
 
  3. Полученные величины ау заносятся в таблицу, аналогич ную таблице 2.8.
  4. Выбор работника с наибольшим рангом. В примере это сотрудник А3.
 
 Таблица 2.8 Пример попарного сравнения четырех альтернатив
 А1 А2 A3 А4 Ранг сотрудника А1 I 1 0 0 2 А2 0 1 0 0 1 A3 1 1 1 1 4 А4 1 ! 0 1 3 [u9]Технические методы оценки труда персонала чаще всего применяются вместе с индивидуальными и групповыми. Наиболее распространенной их формой является эксперимент, который может быть двух типов: активный и пассивный. Пассивный эксперимент представляет собой простое наблюдение за работой сотрудников с фиксацией каких-либо данных (например, составление фотографии рабочего дня). Активный эксперимент предполагает прямое вмешательство экспериментатора в рабочий процесс с целью создания нештатных ситуаций. Наиболее эффективен пассивный эксперимент, поскольку он позволяет собрать достаточно большое количество информации о деятельности работника, не требует высокой квалификации сотрудников, проводящих наблюдения, но предъявляет высокие требования к специалистам, осуществляющим организационно-методическую подготовку таких экспериментов. Его проведение мало отражается на процессе деятельности оцениваемых сотрудников организации. Активный эксперимент позволяет быстро выявить слабые места сотрудника, но его проведение может негативно сказаться на здоровье сотрудников, морально-психологическом климате и результатах работы организации. В результате анализа получаемых данных рассчитываются различные показатели (использование рабочего времени, повышение производительности труда за счет устранения потерь времени). Приняв эти показатели за норматив, можно осуществлять стимулирование работников, направленное на повышение их производительности, более рациональное использование рабочего дня, сокращение или предотвращение потерь времени.
  Все рассмотренные системы, виды и методы оценки персонала в настоящее время применяются на предприятиях Беларуси с разной степенью успешности. Все они имеют свои достоинства и недостатки. Однако наиболее распространенной является периодическая аттестация персонала, включающая в себя несколько этапов и являющаяся, по существу, непрерывным процессом.
 2.8. Аттестация персонала - методика "ГОЛ"
  Имея точные представления о требованиях, предъявляемых к различным специалистам и их должностным обязанностям, нельзя гарантировать того, что все сотрудники соответствуют им в полной мере. Кроме этого, здоровая конкуренция за рабочее место и продвижение по службе невозможны без стимула, которым может стать аттестация, т. е. процедура оценки деятельности сотрудников.
  Таким образом, целями аттестации являются:
  ¦ объективная оценка труда сотрудников;
  ¦ стимулирование с ее помощью конкуренции в сфере служебной карьеры;
  ¦ разработка "идеальной" модели специалиста, позволяющей строить в соответствии с ней систему повышения квалификации для остальных сотрудников.
  Реализации этих целей служит методика групповой оценки личности (ГОЛ), для реализации которой формируется экспертная комиссия из числа сотрудников предприятия, не менее двух лет знающих аттестуемого по работе и способных объективно его оценить. В состав комиссии входит 7 человек. Из них двое должны занимать вышестоящие должности по отношению к аттестуемому, двое быть одного с ним должностного уровня, двое - его непосредственных подчиненных и один человек должен быть независимым от аттестуемого по службе сотрудником или представлять профсоюзную организацию.
  Подобная взгляд на человека в четырех "системах координат" гарантирует высокую объективность оценки, которую выставляют эксперты. Экспертная комиссия формируется, исходя из структуры организации, и утверждается ее руководителем официально на период аттестации. Ее работа проходит в заранее утвержденные сроки, в строго определенном месте, при наличии согласованного с руководством списка лиц, подлежащих аттестации. Эти требования необходимо строго соблюсти для исключения возможных слухов и кривотолков со стороны сотрудников, боящихся объективной оценки их труда и желающих скомпрометировать данную процедуру.
  Отбор деловых и личностных качеств подлежащих оценке проводится следующим образом:
  1) составляется список из 30...40 качеств, характеризующих личностные и деловые качества аттестуемого;
  2) представители фирмы совместно с экспертами выбирают из них 20...25, с их точки зрения наиболее значимых, которые объединяются в пять групп и печатаются в оценочном листе (пример см. в табл. 2.9);
  3) каждый эксперт анонимно выставляет оценки по всем оцениваемым качествам, после чего они сводятся в один оценочный лист, заполняемый на аттестуемого. Оценки проставляются экспертами по пяти-балльной шкале. Оценка "5" ставится тогда, когда данное качество проявляется всегда или почти всегда; "4" - когда качество чаще проявляется, чем не проявляется; "3" - качество проявляется не часто; "2" - качество проявляется очень редко; "1" - качество не проявляется;
  4) подсчитывается средняя оценка по каждому качеству, а затем по каждой из пяти групп качеств. При подсчете необходимо учитывать, что если какая-либо из оценок, выставленных экспертами отличается от других на два разряда (напри мер, все оценки "4" и "5", а одна "2"), то она не учитывается и тогда подсчитывается средняя величина из шести оценок;
  5) на каждого аттестуемого составляется следующий сводный график (см. табл. 2.10). Границы высшей, средней и низ шей зон высчитываются следующим образом. Из всех выставленных экспертами оценок выбирается самая высокая. Допустим, это "5". От нее отнимается самая низкая оценка. Допустим, это "3". Получаем - 2. От полученной разности - "2", берется 25 % и отнимается от высшей оценки, 5 - 0,5 = 4,5. Таким образом, в высшую зону попадут все оценки находящиеся в диапазоне от 5 до 4,5 баллов. Низшая зона рассчитывается путем прибавления 25 % - в нашем случае это 0,5 к самой низкой оценке, т. е. "3". Получаем 3,5 балла. Таким образом, в низшую зону попаду все оценки в диапазоне от 3 до 3,5 баллов. Границы средней зоны будут соответственно располагаться между 3,5 и 4,5 баллами.
 
 Таблица 2.9 Оценочный лист
 ф. И. О. должность аттестуемого Перечень качеств, подлежащих Оценки экспертов
 Vo
 оценке _ 12 3 4 5 6 7
 1 Уровень знаний
 1.1 Технические знания по специальности 1.2 Знания психологии менеджмента Продолжение таблицы
 Перечень качеств, подлежащих Оценки экспертов
 оценке 1 1 1 1 1 1 12 3 4 5 6 7
 . ~ Знание рынка в своей сфере деятельности
 1.4 Уровень общей культуры 1.5 Способность видеть перспективу 2 Отношение к труду
 2.1 Способность работать в полную силу 2.2 Творческое отношение к труду
 _ ., Личная дисциплинированность и ответственность
 3 Организаторские способности
 , 1 Умение подбирать и эффективно использовать работников
 , . Умение организовать работу коллектива
 _ г. Способность создать благоприятный климат в коллективе
 , , Дипломатичность, умение ладить с людьми
 4 Способность обеспечить эффективность системы управления
 4.1 Уровень стратегического мышления 4.2 Уровень тактического мышления
 . т Способность самостоятельно принимать управленческие решения
 . . Способность эффективно взаимодействовать с другими подразделениями
 . _ Умение делегировать полномочия и ответственность подчиненным
 
 Таблица 2.10
 Сводный график аттестуемого Шкала оценок 5 4,5 4 3,5 3 2,5 2 1,5 1 Экспертная оценка №1 Экспертная оценка №2 Перечень качеств Группы качеств 1 4 1 1 2 3 2 3 2 3 4 5 4 5 3 5 6 2 6 2 7 4 7 8 4,5 8 9 5 9 3 10 2 10 11 1,5 11 12 1 12 4 13 2 13 14 3 14 15 4,5 15 16 5 16 17 3,5 17 18 4 18 19 4 19 20 3,5 20 21 4 21 22 3,5 22 23 3 23 24 4,5 24 25 4 25 [u10]
 
 Окончание таблицы
 ,. Перечень качеств, подлежащих Оценки экспертов
 оценке -i 1 1 1 1 1 12 3 4 5 6 7
 , , Уровень контроля за выполнением 4.0 решении
 . _ Способность ясно и четко говорить о деле
 . й Способность принимать эффективные решения в экстремальной обстановке
 5 Личные качества и достоинства
 5.1 Честность 5.2 Справедливость 5.3 Терпимость к иному мнению 5.4 Тактичность 5.5 Требовательность к себе Графическая информация представленная в таблице 2.10 позволяет оценить общий уровень подготовленности аттестуемого и составить первое представление о его сильных и слабых сторонах.
  Из табл. 2.10 мы видим степень развитости личностных и деловых качеств аттестуемого в каждой из пяти групп. Тем самым, становятся ясными основные области ограничений его деятельности, а величина средней оценки указывает на возможность, либо невозможность их преодоления при помощи учебы, повышения квалификации и других мер.
  Данные табл. 2.11 дополняют и уточняют информацию, полученную из предыдущей таблицы. Они позволяют руководителям и экспертам организации принять определенное решение в отношении дальнейшей служебной карьеры аттестуемого. Выявив, например, у него высокие оценки по профессиональным качествам (особенно в области технических и специальных знаний) и совсем низкий рейтинг в области навыков
  управления (особенно в критических ситуациях), можно переместить данного сотрудника с управленческой должности на техническую, где он будет более комфортно чувствовать себя и сможет в значительной мере реализовать свои способности.
 
 Таблица 2.11
 Результирующий график Шкала оценок 1 2 3 4 5 5 4,5 4 3,5 3 2,5 2 1,5 1 Группы качеств 1 2 3 4 5 Экспертная оценка №1 4,5 4 3,8 3 3,7 [u11]
  В определенной мере, интегративная оценка аттестуемому выражена в табл. 2.12. Она предоставляет нам информацию о его рейтинге с точки зрения анализа всего перечня качеств, которые подлежали оценке. Она свидетельствует о целесообразности или нецелесообразности проведения через определенный промежуток времени повторной аттестации для сопоставления данных с теми, которые он получил в настоящее время. Если и повторная аттестация даст примерно такую же картину, это будет означать, в определенной мере, исчерпанность потенциала сотрудника, невозможность его подняться на более высокую ступеньку своего профессионального и служебного роста.
 
 Таблица 2.12 Высшая зона Средняя зона Низшая зона 43,1 % 36% 22,9%[u12] Полученная графическая информация дополняется служебной характеристикой на аттестуемого. На основании анализа этих данных аттестационная комиссия выносит решение о дальнейшей карьере сотрудника: его перемещении, повышении, понижении, переквалификации, выдвижении в резерв на повышение или увольнении.
  Процесс формирования резерва кадров реализуется путем отбора кандидатов при собеседовании, создании банка данных на квалифицированных специалистов, которых можно пригласить на работу, проведения аттестации, повышения квалификации, выдвижения наиболее способных работников в число претендентов на повышение. Наиболее эффективным методом является подготовка и выдвижение своих же сотрудников, что стимулирует их деятельность в направлении служебной карьеры и более полного раскрытия их потенциала. Формирование кадрового резерва необходимо вести путем точного экономического просчета приоритетов внутрифирменной подготовки специалистов, либо их приглашения со стороны в соответствии со стратегией фирмы и в рамках программы кадрового планирования.
 2.9. Выявление, анализ и преодоление ограничений сотрудников
  Древнегреческий философ Питак говорил, что между жизнью и смертью нет разницы. Его спросили: "Почему же ты не умрешь?" - "Именно потому, что между жизнью и смертью нет разницы", - ответил он. Долгим обучением человека учат мыслить вполне конкретным, классическим образом, а не творчески. Но это сужает его мировосприятие, лишает целых пластов культуры, заставляет вспомнить главный парадокс XX века - "оптимист верит, что мы живем в лучшем из миров. Пессимист боится, что так оно и есть". Между тем мы все, в своем стремлении преобразовывать, подчинять, управлять, совершенствовать забываем одну "несущественную" деталь, а именно то, что создаваемый нами внешний мир - это лишь выражение нашего внутреннего мира. А потому в управлении персоналом крайне важно научить сотрудников искусству ценить время, отведенное на профессиональное совершенствование, которое позволяет им в полной мере реализовать во внешней деятельности свой внутренний потенциал.
  Время, как мерило всех ценностей, действительно начинает определять степень профессионализма сотрудников в условиях ускорения большинства процессов, происходящих в мире, и сокращения большинства ресурсов. Умение эффективно использовать свое время и время своих подчиненных, уплотняя его за счет рациональной организации труда, становится сегодня одним из основных показателей эффективности работы и конкурентоспособности менеджеров. Первый шаг в указанном направлении можно сделать, протестировав себя в отношении степени адекватности восприятия времени. Для этого необходимо на одну минуту закрыть глаза и начать контролировать ход времени любым способом (считать про себя, представлять стрелку на циферблате часов и т. п.), а по прошествии минуты, как вам кажется, открыть глаза и проверить, сколько времени прошло на самом деле. Данный тест позволяет получить много полезной и разнообразной информации.
  Во-первых, вы узнаете индивидуальную скорость протекания импульса по нервным тканям своего организма. Если она высока - вы открываете глаза раньше, чем прошло 60 секунд, то вы спешите жить, т. е. ваш организм работает на повышенных скоростях и быстрее вырабатывает свой ресурс. Так, например, общеизвестно, что сердце человека работает, в среднем, только третью часть жизни. После сокращения и выталкивания крови оно отдыхает. В противном случае, мы не жили бы отведенный нам век. Напротив, люди, для которых реальное физическое время течет медленнее их индивидуального биологического времени, как правило, уравновешены, спокойны, рассудительны и данные обстоятельства положительно влияют на их долголетие.
  Во-вторых, данный тест позволяет определить тип темперамента человека. Так, холерик всегда торопит время, а потому испытывая его "недостаток". Флегматик, напротив, никуда не торопится и у него всегда имеется некоторый "запас времени". Наиболее адекватно чувствует время меланхолик, будучи к нему "привязан". Эта специфика индивидуального восприятия времени непосредственно отражается на способностях и характере выполнения работы. Например, если на серьезных переговорах вашу фирму будет представлять "торопыга" холерик, то он может вызвать у ваших партнеров, имеющих профессиональное адекватное чувство времени, ощущение досады и раздражения из-за того, что торопится, спешит, тогда как величина сделки требует серьезного обсуждения. Если же на переговорах вас будет представлять суперфлегматик, то ощущение "что он тянет резину, ведь мы обо всем уже договорились" будет естественным для ваших партнеров. Следовательно, в деловом общении необходимо точно чувствовать ход времени, ибо оно мерило всего.
  В-третьих, необходимо подбирать и использовать сотрудников, учитывая их тип темперамента и индивидуальное чувство времени. Так, например, работа дилера, дистрибьютора, продавца, а также сотрудников, непосредственно работающих с клиентами, предполагает их психофизиологическую активность, быстроту реакции, элементарную расторопность. Следовательно, на данные работы целесообразно ставить холериков и меланхоликов, более соответствующих этим требованиям по своим индивидуальных психическим и иным особенностям. Что касается руководителей высшего уровня, то от их ошибки порой зависит судьба всей организации. Поэтому, помимо прочих чисто профессиональных качеств, на эти должности лучше всего назначать сангвиников и флегматиков, имеющих большую устойчивость к стрессу и изначальную установку на серьезное продумывание ситуации.
  Уже после первого теста на выяснение адекватности чувства времени часто приходится слышать оправдательные фразы от тех людей, которые показали далеко не идеальный результат. Тогда приходится "напоминать" им сущность закона неадекватности самооценки. Она заключается в том, что чем большую роль в процессе формирования самооценки играет функция психической защиты, тем менее адекватна самооценка. Данный закон может быть выражен следующей формулой А = Г/3, где А - адекватность самооценки, Г - познавательный компонент и 3 - защитный компонент. Смысл защитного компонента в том, что каждый человек, обладая механизмом самосохранения, спонтанно стремится оправдать себя и защититься практически в каждой ситуации. Желая сохранить индивидуальный внутренний комфорт, чувство собственного достоинства и самоуважения, человек находит объяснения своим недостаткам, ошибкам и т. п. даже наедине с собой. Поэтому успеха добиваются те сотрудники и руководители, которые свою деятельность строят на основе объективной самооценки и корректируют ее, учитывая оценки их деятельности со стороны коллег и подчиненных.
  В-четвертых, данный тест заставляет задуматься и о том, всегда ли мы можем использовать наше время одинаково эффективно. Современная наука накопила достаточное количество данных о биоритмах человека, оптимальных суточных циклах человеческой деятельности, позволяющих нам управлять своей работоспособностью и настроением. Было выяснено, что суточный цикл работоспособности таков: максимальная активность утром с 8 до 12 ч, второй максимум в вечернее время - с 16 до 20 ч, а наиболее выраженный минимум с 20 ч до 8 ч утра. Чередование максимума-минимума активности соответствует схеме: напряжение-расслабление, напряжение-расслабление. В итоге естественная активность человека длится всего 8 часов - столько же времени, сколько с полной нагрузкой работает наше сердце.
  Для многих видов деятельности, особенно для интенсивной работы менеджеров, крайне важно знать и правильно использовать ритм работы основных органов человека. Это позволит правильно организовать свой труд, распределить силы по дистанции дня, месяца и быстро почувствовать себя бодрее и энергичнее.
  1-й час ночи. Много людей в это время уже спят около трех часов. Их можно быстро разбудить. Они чрезвычайно чувствительны.
  2-й час ночи. Все органы работают экономно. Только печень интенсивно перерабатывает вещества, важные для человека, отсеивает и выделяет из организма вредные. Если человек в это время не спит, не рекомендуется пить кофе, чай и алкоголь, только стакан воды или молока.
  3-й час ночи. Организм отдыхает, физически человек исчерпан. Кровяное давление - самое низкое, пульс и дыхание - замедленное.
  4-й час ночи. Организм все еще отдыхает, кровяное давление все еще пониженное. В мозг поступает минимальное количество крови. Весь организм работает в замедленном темпе. Человек просыпается от малейшего шума.
  5-й час. Почки не работают и ничего не выделяют. Мозг уже пережил несколько фаз сна. Кто в это время встает, медленно восстанавливает форму.
  б-й час. Кровяное давление повышается, сердце бьется быстрее, в венах активнее пульсирует кровь. Тело просыпается, хотя, субъективно, человеку хотелось бы еще поспать.
  7-й час. В это время у человека чрезвычайно сильный иммунитет и, если он встретиться с вирусами или бактериями, то легко их осилит.
  8-й час. Тело отдохнуло. Печень окончательно избавляет организм от вредных веществ. Она чрезвычайно перегружена, поэтому не следует употреблять ни капли алкоголя.
  9-й час. Приходит психическая активность и снижается реакция на боль. Сердце работает в полную силу.
  10-й час. Активность растет. Человек в наилучшей форме до самого обеда. Легко справляется с любой работой. Это наиболее продуктивное время следует употребить с максимально пользой.
  11-й час. Сердце работает ритмично, оно находится в полном согласии с психической активностью. Любая нагрузка легко преодолевается.
  12-й час дня. Наступает время мобилизации сил, поэтому обед можно сдвинуть на час позже.
  13-й час. Печень отдыхает. Заканчивается первая фаза дневной активности, появляются признаки усталости.
  14-й час. Кривая нервной энергии падает. Это вторая нижайшая точка в 24-часовом цикле. Реакция становится замедленной.
  15-й час. Кризис проходит. Организм снова в форме.
  16-й час. В крови повышается уровень сахара, так называемый послеобеденный диабет. Растет активность организма.
  17-й час. Активность организма высокая, а потому нагрузку на организм можно существенно увеличивать, не боясь перегрузить его.
  18-й час. Физические боли воспринимаются слабее, человеку хочется двигательной активности. Психическое восприятие мира постепенно снижается.
  19-й час. Кровяное давление повышается, а психическая стабильность находится на нуле. Повышается риск конфликтных ситуаций из-за пустяков. Может появляться головная боль.
  20-й час. Реакция быстрая, поэтому шоферы и другие категории работников кому требуется быстрая оценка ситуации находятся почти что в оптимальной форме.
  21-й час. Психическое состояние хорошее в такой же степени, как память и общее самочувствие всех внутренних органов.
  22-й час. В крови находится повышенное (в 1,5-2 раза) количество лейкоцитов. Температура тела снижается, начинается торможение деятельности основных органов и функций.
  23-й час. Организм полностью готов к отдыху и ждет его.
  24-й час. Последний час в суточном цикле. Тем, кто лег спать в 22 часа, начинают сниться сны. Не только тело, но и мозг отбрасывает все лишнее - шлаки, незначительную информацию.
  Если давать обобщенную картину, то суточный цикл работоспособности человека следующий. Наш мозг наиболее работоспособен с 8 часов утра и до 12 часов дня, а также с 17 до 19 часов вечера. В эти же периоды обострены эмоции, зрение и слух. Активность нервной системы снижается с 13 до 15 часов. Поэтому лучшее время для работы в системе "человек-человек" с8до12ис17до19 часов.
  Суточный цикл работы человеческих органов с перепадами их активности зависит от температуры тела. Это было еще раз доказано уникальным экспериментом, осуществленным известным французским спелеологом М. Сидром. Он 205 суток провел в пещере на глубине 30 м. Целью эксперимента было изучение биоритмов человека при полном отсутствии воздействий смены дня и ночи, времен года. Эксперимент показал, что сигналом для засыпания служило максимальное понижение температуры тела, а для пробуждения - ее повышение. У людей, страдающих бессонницей, этот температурный режим нарушается. Эти данные позволяют нам лучше понять потребности и специфику "поведения" своего организма.
  Практически каждый человек замечал, что есть дни, когда все буквально валится из рук, работа не получается, состояние подавленности и депрессии крайнее трудно преодолеть и, напротив, бывают дни душевного, физического подъема и удивительной интеллектуальной, творческой активности. Виной тому все те же биологические ритмы человека. Еще в конце 19 века немецкий врач В. Флейс и венский психолог Г. Свобода доказали, что каждый человек с момента рождения живет по своим биологическим часам. Ритмы протекают циклически. Физический ритм имеет длительность 23 дня. Эмоциональный ритм - 28 дней. Интеллектуальный ритм - 33 дня.

<< Пред.           стр. 5 (из 12)           След. >>

Список литературы по разделу