<< Пред. стр. 12 (из 12) След. >>
Список литературы по разделу
3) побудительная (дайте, пожалуйста, ручку);
4) защитная (я учил).
Для того, чтобы уметь управлять личностью в процессе общения необходимо, согласно Э. Берна [1];
во-первых, уметь структуризировать личность в процессе общения, т. е. знать важные, с точки зрения процесса общения, составляющие личности;
во-вторых, уметь определить какая из составляющих личности является доминирующей в настоящий момент;
в-третьих, и это является вершиной искусства общения или дипломатии, уметь активизировать необходимую составляющую личности, т. е. привести собеседника в нужное психологическое состояние.
Что касается структуризации личности, то Э. Берн предложил выделить следующие ее элементы:
Родитель (Ро);
Взрослый (В);
Ребенок (Ре).
Рис. 4.13. Структура личности
Рис. 4.14. Дополнительное общение
Основа составляющей Ро - это личности родителей и воспитателей человека. Эта составляющая призвана выполнять ряд функций, основными из которых являются:
1) воспитание собственных и чужих детей вне зависимости от их возраста, что, с одной стороны, обеспечивает выживание человечества, а, с другой, создает извечную проблему отцов и детей;
2) автоматическое выполнение многих реакций в тривиальных ситуациях, когда человек поступает так, а не иначе потому, что "так принято", и это позволяет ему сэкономить массу времени и энергии.
Основой составляющей В является способность любого человека, в том числе и детей, объективно обрабатывать информацию о проблемных ситуациях, что является основой эффективного взаимодействия с окружающим миром. В контролирует деятельность Ро и Ре, являясь координатором между ними. Именно Взрослая составляющая является обычно активизированной.
Основой составляющей Ре являются впечатления и стереотипы поведения, выработанные в раннем детстве. Во многих отношения Ре это наиболее ценная составляющая личности, так как именно с ней связаны интуиция, творчество, спонтанные побуждения и способность проявлять чувство радости, хотя здесь же формируются обиды и капризы.
Схематично структура личности изображена на рис. 4.13 и здесь важно отметить, что эти составляющие не пересекаются. Нормальный процесс общения представляет собой последовательность стимулов и ответных реакций, каждая из которых в свою очередь становится стимулом. Общение, когда нормальные стимулы влекут за собой нормальные, дополняющие их реакции, называется дополнительным. И пока общение носит дополнительный характер, оно может продолжаться сколь угодно долго. Это правило не зависит ни от природы, ни от содержания общения (см. рис. 4.14), а полностью основано только на его направленности, и будет сохраняться независимо от того, заняты его участники какими-либо сплетнями (Ро-Ро, рис. 4.14а), обсуждают какую-то реальную проблему (В-В, рис. 4.146), вместе играют (Рс-Ре, рис. 4.14в) или один воспитывает другого (Ро-Ре, рис. 4.14г).
Рис. 4.15. Пересекающееся общение
В отношениях руководителя и подчиненного наиболее распространенным и приемлемым является общение типа В-В.
Процесс нормального общения прерывается, если происходит пересечение векторов общения, т. е. когда наблюдается одна из схем, представленных на рис. 4.15.
Например;
когда один из сплетничающих начинает высказывать свои замечания не в адрес кого-то третьего, ими обсуждаемого, а в адрес своего собеседника (рис. 4.15а);
когда один из сплетничающих обращается к другому с просьбой о помощи (рис. 4.156);
когда один из участников детской игры пытается стать наставником другого (рис. 4.15в) или просит у него какой-либо помощи (рис. 4.15г);
когда один из участников диалога В-В принимает позу обиженного ребенка (рис. 4.15д) или переходит к поучению другого (рис. 4.15е);
когда обучаемый не приемлет предлагаемого ему мнения и сам пытается обучать своего наставника (рис. 4.16).
Такие типы общения называются пересекающимися.
В управленческой деятельности наиболее часто встречаются ситуации, соответствующие рис. 4д. Например, руководитель обращается к подчиненному: "У меня создалось впечатление, что в последнее время клиенты, чьи счета вы ведете, очень часто не возвращают в срок взятый кредит".
Этот стимул соответствует общению В-В и нормальным ответом на это является: "Да, вы правы, давайте это вместе обсудим", или "Мне кажется, что вы ошибаетесь, давайте вместе посмотрим счета". Однако, если подчиненный примет позу обиженного Ре, то руководитель может услышать: "Всегда вы ко мне придираетесь. Мои клиенты платят так же как и у других", что соответствует общению Ре-Ро. Продолжение нормального разговора в этом случае вряд ли возможно, и поведение грамотного руководителя во многом будет зависеть от того, каким запасом времени он располагает. Если проблема не требует спешного разрешения, то руководитель может просто прекратить разговор, заняв позицию Ро и успокоив обиженного Ре. Если же разрешение проблемы не терпит отлагательств, то у руководителя есть три пути:
1. Занять позицию Ро и объяснить подчиненному, что он должен делать. Но для этого у него уже должен быть выработан определенный план действий, который он просто навязывает подчиненному, освобождая тем самым последнего от ответственности за принятое решение, т. е. фактически присваивает себе часть функций и полномочий подчиненного, что не красит ни одного ни другого.
2. Попытаться активизировать в подчиненном В, что требует от руководителя владения искусством общения.
3. Перейти к обсуждению другой взрослой проблемы, которую можно назвать "Нужен ли организации такой работник?"
В ситуации, изображенной на рис. 4е, на предложение руководителя обсудить проблему возврата кредитов может последовать: "Даже если это и так, то вы сами во всем виноваты, проявляя благодушие при заключении контрактов". Такой ответ подчиненного ставит руководителя в положение Ре, которому предъявлены определённые обвинения. И в этом случае положение у руководителя становится еще более щекотливым, и, если подчиненные не в первый раз пытаются его учить, то ему следует задуматься о своих взаимоотношениях с ними. Ведь даже простой перенос разговора до лучших времен становится сложным, поскольку оставшись обвиненным ребёнком руководитель уже не сможет сохранить свой авторитет. Поэтому в такой ситуации у него есть только две возможности.
1. Оставаясь в навязанной ему позе Ре, руководитель признает свои недостатки и просит подчиненного высказать конструктивные предложения по преодолению сложившейся ситуации, т. е. научить руководителя, как ему жить и работать дальше. Позволить себе это может только руководитель, уверенный в себе как специалист, умеющий воздействовать на подчиненных и уверенный в своем авторитете в глазах других подчиненных. Если подчиненный оказывается не в состоянии сказать что-нибудь стоящее, то руководителю становится до статочно просто поставить его в В-положение или перевести разговор а плоскость Ро-руководитель - Ре-подчиненный, описанную выше. Если же подчиненный действительно может предложить что-либо дельное то руководителю остается под вести черту, сказав: "Прекрасно, вы очень грамотный специалист, будем считать это планом вашей дальнейшей работы". Такой прием общения можно назвать приемом скрытого обучения, применяя который следует учитывать, что он всегда поднимает авторитет руководителя, в глазах одних, как грамотного специалиста и хорошего психолога, а в глазах других, как хитрого человека, умеющего заставлять других работать на себя. Одни подчиненные после такого разговора будут испытывать удовлетворение от того, что руководитель их выслушал и принял их точку зрения, это поднимает их в собственных глазах. Другие будут испытывать разочарование, считая, что их обманули, не дав поскандалить и нещадно эксплуатируя.
2. Перейти к рассмотрению какой-либо другой взрослой проблемы, что рассмотрено выше.
В случае, представленном на рис. 4.16 руководитель пытается изложить свое мнение подчиненному, но тот попросту его не слышит, доказывая собственную правоту. Если ни один из них не проявит благоразумие, то конфликт неизбежен. Поэтому руководитель может поступить одним из следующих способов.
Рис. 4.16. Человек не принимает навязываемого ему мнения
и пытается навязать свое
1. Перенести разговор, сказав: "Давайте отложим, и пусть каждый из нас еще раз обдумает свою позицию".
2. Напомнить подчиненному об иерархии управления.
3. Вспомнив историю, когда мать, видя двух ссорящихся братьев, говорит старшему:
- Vrrvnn[u29] ему, будь умнее!
-- Да не такой я дурак, чтобы быть умнее, - отвечает старший, руководитель может перейти к скрытому обучению, о котором речь пойдет несколько ниже.
Рис. 4.17. Скрытое общение
0.1 Скрытое общение
Более сложным является скрытое или игровое общение в котором помимо открытого социального уровня присутствует еще и скрытый психологический. Примерами таких типов общения могут быть следующие (см. рис. 4.17):
1. Продавец магазина обращается к покупательнице (рис 4.17а):
- Эта модель лучше, оригинальнее и больше Вам идет, в она Вам явно не по карману.
На социальном уровне - это обычное обращение В продавца к В покупательницы, при котором он сообщает ей три факт
а) эта модель лучше и оригинальнее;
б) она покупательнице больше идет;
в) покупательница не в состоянии ее купить. И В покупательница на это должна ответить:
- К сожалению Вы правы.
Однако, вместе с этим, в этом обращении еще присутствует скрытый психологический вектор общения, направленный В-составляющей продавца к капризному Ре покупательницы т. е. он заигрывает с ней, дразнит ее. И такое обращение, как правило, срабатывает и продавец слышит в ответ:
- Именно ее я и куплю.
На открытом, явном уровне такой ответ выглядит как ответ В-В, т. е. покупательница просто сообщает о принятом решении, но на психологическим уровне она говорит продавцу: "Вы неправильно меня оценили, я способна позволить все, что захочу"
2. Данный тип скрытого общения (см. рис. 4.176) часто демонстрируют флиртующие молодые люди, которые на социальном уровне обсуждают какую либо реальную проблему, а на психологическом заигрывают друг с другом.
3. Неявное обучение (см. рис. 4.17в).
Литература
1. Берн Э. Игры, в которые играют люди. Психология человеческих взаимоотношений. Люди, которые играют в игры. Психология человеческой судьбы. Спб., Лениздат, 1992.
2. Блейк Р., Моутон Д. Научные методы управления. Киев, Наукова думка, 1990.
3. Брасс А. А. Основы менеджмента. Мн., ИП "Экоперспектива", 1999.
4. Вудкок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер. Для руководителя-практика: Пер. с англ. М., "Дело", 1991.
5. Де Боно Э. Латеральное мышление. СПб., Питер Паблишинг, 1997.
6. Кови С. Р. Семь навыков эффективных людей. Возврат к Этике Характера. Пер. с англ. М., Вече, Персей, ACT, 1998
7. Тидор С. Н. Психология управления: от личности к команде. Петрозаводск, Фолиум, 1996.
[u1]
[u2]
[u3]
[u4]
[u5]
[u6]
[u7]
[u8]
[u9]
[u10]
[u11]
[u12]
[u13]
[u14]
[u15]
[u16]
[u17]
[u18]
[u19]
[u20]
[u21]
[u22]
[u23]
[u24]
[u25]
[u26]
[u27]
[u28]
[u29]
<< Пред. стр. 12 (из 12) След. >>
Список литературы по разделу