УПРАВЛEНИE ПEРСОНАЛОМ УЧEБНОE ПОСОБИE М 2006 199 С 11

В рамках этой классификации выделены следующие основные стили управления:
1,1 - нищета управления - когда руководитель проявляет минимальный интерес к производству и подчиненным; занимая позицию стороннего наблюдателя. Он не форсирует события, не проявляет инициативы и не ждет этого от подчиненных; начинает проявлять активность только при возникновении угрозы собственному положению;
9,1 - власть руководителя - когда высокие требования по достижению результатов производственной деятельности сочетаются с низким уровнем заботы о персонале; такой руководитель строг и требователен к подчиненным, принимает единоличные решения, болезненно относится к критике со стороны подчиненных;
1,9 - организация как "загородный клуб" - когда минимальный интерес к производственной деятельности сочетается с максимально возможной заботой о-подчиненных, такой руководитель основное внимание уделяет поддержанию дружеских отношений между сотрудниками, пусть даже в ущерб потребностям производства, он внимателен к людям, приятен в общении, легко находит поддержку и одобрение подчиненных, но далеко не всегда находит понимание со стороны руководства;
5,5- "золотая середина" - когда сочетаются равномерная забота о производстве и о людях, причем ни то, ни другое не делается с полной отдачей; такой руководитель ориентируется либо на общепринятые мнения, либо на мнение руководства, поэтому проявляет только одобряемую инициативу, в работе с подчиненными легко сочетает похвалу и критику;
9,9 -работа командой - когда сочетаются максимально возможная забота о производстве и о людях; такой руководитель стремится заинтересовать сотрудников в достижении целей организации, поощряет их участие в ее делах, что обеспечивает хороший морально-психологический климат и высокую эффективность работы, сам он уверен в себе и всегда стремится к нововведениям;
Рис. 4.7. Решетка ГРИД
Помимо названных основных стилей в системе ГРИД выделяют следующие дополнительные стили управления:
патернализм т. е. создание чувства единой семьи (или стш 9 + 9) - когда руководитель создает морально-психологичекий климат организации таким, что подчиненные сами заботятся о себе, об организации и о руководителе, при этом сам руководитель - это непогрешимый отец семейства, которого необходимо почитать и невозможно ослушаться;
оппортунизм - когда своей первостепенной задачей руководитель видит укрепление собственного положения" влияния, используя для этого все доступные ему средства и методы;
фасадизм - когда действительные желания руководитель обладать властью и использовать других для собственны: целей маскируются демонстрируемым стремлением быть своим среди подчиненных, разделяя их нужды и проблемы.
Практическая значимость работ по классификации стилей управления заключается в определении более эффективного стиля. Суть утверждений сторонников авторитарного стиля сводится к тому, что эффективный руководитель в состоянии влиять на процессы планирования, организации и контроля руководимого предприятия, в то же время он абсолютно бессилен в изменении личности своих подчиненных, и поэтому основное внимание он должен концентрировать на производстве, а не на персонале. С другой стороны, сторонники либерально-демократического стиля утверждают, что наиболее эффективно организовать процесс производства могут только люди, непосредственно им занимающиеся, а рациональные предложения, поступающие сверху могут встречать сопротивление, сводящее к нулю их выгоду. Поэтому первостепенной задачей руководителя является, грамотная мотивация персонала, что влечет за собой удовлетворенность работой и обеспечивает ее эффективность.
Достаточно многочисленные эмпирические исследования не позволили выявить наиболее эффективного стиля. Поэтому наиболее эффективным признается адаптивный стиль управления, т. е. стиль, меняющийся в зависимости от сложившейся ситуации. Но здесь возникает вопрос о способности руководителя менять свой стиль в зависимости от ситуации, т, е. возникает вопрос о факторах, формирующих стиль управления. И эти факторы можно разделить на
¦ объективные, независящие или мало зависящие от руководителя;
¦ субъективные, т. е. зависящие от руководителя. Объективные факторы, в свою очередь, можно разделить на общие и индивидуальные. К общим факторам относятся: социально-политические отношения в обществе, вид деятельности организации, стиль управления вышестоящего руководителя и особенности управляемого коллектива. К индивидуальным факторам относятся: социальное происхождение руководителя, полученное им воспитание, его темперамент и здоровье. К субъективным факторам относятся: потребности, которые удовлетворяет человек, становясь руководителем, его знания, навыки управленческой деятельности, ценностные ориентации и характер.
4.4. Модели адаптивного руководства
Ситуационная модель поведения руководителя, предложенная Ф. Фидлером в 1967 году, исходит из того, что эффективность его деятельности определяется возникающей ситуации, важнейшими параметрами которой являются:
1) сложившиеся отношения между руководителем и члена ми коллектива. Важнейшими параметрами этих отношений являются: лояльность и доверие подчиненных руководителю, основанные на привлекательности его личности;
2) стоящая перед коллективом задача, важнейшими пара метрами которой являются: структурированность, новизна для коллектива и четкость постановки;
3) полномочия руководителя, определяющиеся: объемом ресурсов, которые он может использовать для поощрения под чиненных, и поддержкой, оказываемой ему со стороны формальной организации. Исходя из этих трех параметров, можно определить 8 следующих возможных ситуаций, пронумерованных по мере убывания их привлекательности для руководителя (см. табл. 4.8).

Обращает на себя внимание то, что стиль, ориентированный на производство является наиболее эффективным как в наиболее благоприятной для руководителя ситуации (1J, так и в наиболее неблагоприятной (8). Стиль, ориентированный на человеческие отношения наиболее эффективен в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях, когда достигаемый результат зависит не столько от интеллекта, инициативы и волевых возможностей руководителя, сколько от его способности сотрудничать с окружающими его людьми.
Фидлер считал, что поскольку руководитель не может постоянно изменять свой стиль управления при изменении ситуации, то необходимо, с одной стороны, помещать руководителя в ситуации, где его стиль управления будет максимально эффективным, а, с другой стороны, руководитель должен сам пытаться изменить ситуацию, сделав ее наиболее благоприятной для себя. Сделать это можно, например, если:
1) формировать рабочие группы, наиболее подходящие по составу данному руководителю;
2) перепроектировать стоящую перед коллективом задачу, делая ее более или менее структурированной;
3) модифицировать полномочия руководителя, предоставив ему больше возможностей для материального поощрения персонала.
Согласно теории жизненного цикла, предложенной П. Херси и К. Бланшаром в 1982 году, важнейшим фактором ситуации, в которой работает руководитель является "зрелость" его подчиненных. При этом зрелость как отдельного человека, так и группы, определяется: желанием достичь поставленной цели, способностью отвечать за собственные и коллективные действия, образованием и опытом решения задач соответствующего типа. Таким образом, зрелость - это не постоянное, приобретенное качество, а характеристика человека или группы в конкретной ситуации. Всего в теории жизненного цикла выделено четыре уровня зрелости:
¦ низкая, когда подчиненные не способны и не хотят отвечать за выполняемую задачу;
¦ умеренно низкая, когда подчиненные хотят отвечать за получаемый результат, но не могут этого делать из-за низкой квалификации или малого опыта;
¦ умеренно высокая, когда подчиненные имеют достаточные опыт и квалификацию, но не хотят брать ответственность на себя;
¦ высокая, когда подчиненные хотят и могут отвечать за выполняемую задачу;
В зависимости от зрелости управляемого коллектива руководитель должен применять разные стили управления: "указание", "продажа", "участие", "делегирование" (см. рис. 4.8).
Рис. 4.8. Зрелость персонала и стиль управления
Стиль "указание" соответствует низкой зрелости подчиненных, чью деятельность необходимо направлять и контролировать. В этом случае руководителя, прежде всего, интересует выполняемая работа, а не человеческие отношения. Стиль "продажа" соответствует умеренно низкой зрелости подчиненных. Руководитель дает подчиненным конкретные инструкции в отношении того, что и как они должны делать, но, в то же время, он стремится поддерживать и развивать стремление подчиненных брать ответственность на себя. Стиль "участие" соответствует умеренно высокой зрелости, когда основной целью руководителя становится привлечение высококвалифицированных специалистов к групповому процессу выработки к принятия решений. Стиль "делегирование" соответствует высокой зрелости коллектива, когда основной задачей руководителя становится четкая формулировка стоящих перед подчиненными задач, наделение их соответствующими полномочиями и невмешательство в их дальнейшую деятельность.
Основными недостатками данной модели являются:
1) отсутствие метода измерения зрелости;
2) нечеткая и упрощенная классификация стилей;
3) отсутствие практических подтверждений.
Модель принятия решений Врума-Йеттона была предложена В. Врумом и Ф. Иеттоном в 1973 году. В этой модели выделяется пять стилей управления в зависимости от того, насколько руководитель позволяет подчиненным участвовать в принятии решений.
1-й стиль, при котором руководитель сам принимает решение, используя имеющуюся у него на данный момент информацию.
2-й стиль, при котором руководитель получает информацию от подчиненных и сам принимает решение. При этом роль подчиненных сводится только к предоставлению информации, они могут даже не знать сущности проблемы и не допускаются к разработке и оценке альтернатив.
3-й стиль, при котором руководитель излагает сущность проблемы некоторым подчиненным, не собирая их в группу, выслушивает их предложения и затем сам принимает решение, которое может учитывать или не учитывать мнения подчиненных.
4-й стиль, при котором руководитель излагает сущность проблемы возглавляемому коллективу, каждый из подчиненных вносит свои предложения, затем руководитель единолично принимает решение, которое может учитывать или не учитывать мнения подчиненных.
5 й стиль, при котором руководитель излагает сущность проблемы возглавляемому коллективу, все вместе выдвигают и оценивают альтернативы с целью принятия решения методом консенсуса, при этом руководитель является одним из равноправных участников.
Выбор стиля управления руководителем зависит от сложившейся ситуации, которая может быть определена рядом параметров, воспринимающихся руководителем как определенные вопросы (см. рис. 4.9).
Рис. 4.9. Модель Врума-Йеттона
4.5. Лидерство в управлении организацией
Люди объединяются в организации для решения собственных проблем, которые таким образом способствуют достижению индивидуальных и коллективных целей. Поэтому главной задачей управления становится формирование такой команды, в которой цели се участников совпадают и органично дополняют общие цели, а также механизмы их достижения. Данное обстоятельство вынуждает постоянно корректировать командные цели. Поэтому лидером команды, в которой происходит постоянная гармонизация общих и частных целей может быть человек, ориентированный не столько на организацию взаимодействия сотрудников посредством использования своих властных полномочий, а авторитетный профессионал, подбирающий себе последователей, разделяющих его взгляды. Влияние такого лидера на своих коллег-последователей, а не подчиненных в прямом смысле слова, осуществляется по неформальным каналам - через ценностные ориентации, личностные достоинства, экспертную власть, т. е. признание лидера таковым в профессиональном плане, невербальное воздействие, умение всегда быть основным игроком команды, а не индивидуалистом по своим целям.
Таким образом, мы можем определить лидерство как специфический тип управленческого взаимодействия лидера группы и его последователей базирующийся на профессиональном сочетании различных форм воздействия на людей для достижения общих целей при помощи организации и активизации их творческих потенциалов.
Исторически отношения "лидер-последователи" возникли раньше отношений "начальник-подчиненные", так как следование с детских лет тому, что делают взрослые, подражание идеалу, кумиру в юношеском возрасте, а также добровольное принятие власти авторитета кого или чего-либо в зрелом возрасте для нас вполне естественно.
Наличие в команде лишь одного ярко выраженного лидера одновременно может резко повысить ее эффективность, но в долгосрочной перспективе привести к кризису, так как после достижения целей лидер может попытаться удержать свое влияние искусственно, навязывая остальным неприемлемые формы взаимодействия или уйти совсем, что значительно снизит ее конкурентоспособность. Поэтому, в идеале, лидер команды должен быть первым среди равных, постоянно повышать потенциал группы в целом, распределять полномочия исходя из возможностей каждого последователя и из интересов коллективного решения задач, а также уметь вовремя признавать свою неправоту. Эффективное лидерство может быть представлено в виде схемы, отражающей четыре его основных компонента (см. рис. 4.10[u23]).
В рамках эффективного лидерства используются следующие формы власти, направляющие поведение и деятельность сотрудников-последователей.
Экспертная власть, основанная на признании лидера авторитетом в профессиональной области, имеет узкое применение в рамках группы высококвалифицированных сотрудников и уменьшается в своем влиянии прямо пропорционально должности каждого последующего вышестоящего начальника.
Власть примера - одна из наиболее мощных по своему воздействию, так как является производной от "обожания" лидера со стороны своих последователей. Главная задача лидера. Потребность "иметь" реализуется через приобретение и приобщение к материальным благам, что соответствует повышению уровня благосостояния и комфорта при успешной работе в команде.
Потребность "быть" реализуется в командной работе, позволяющей человеку приобрести то положение в ней и тот социальный статус за ее пределами, к которому он стремится ради самоутверждения, а также для получения признания со стороны других людей. Известность, влияние, богатство и т. д. - это то, чего человеку легче достичь в рамках группы и с ее помощью, что стимулирует его деятельность в ней.
Вторичная потребность "делать" - это главная присущая каждому человеку потребность творить, выражать свою индивидуальность, что легче реализовать задействуя для этого большие потенциальные и реальные возможности команды, в состав которой ты входишь. Очень часто люди меняют команды из-за невозможности раскрыть, проявить себя в них, так как они замораживают, консервируют его способности.
Вторичные потребности "любить" и "расти" тесно взаимосвязаны, поскольку мы растем как личности и совершенствуемся в профессиональном плане только в стимулирующей среде, возникающей в коллективе, где взаимоуважение, поддержка и любовь создают для этого необходимые условия, обогащая нам внутренний духовный мир.
Таким образом, выявляя индивидуальные потребности сотрудников и привязывая их к необходимым результатам деятельности, согласовывая потребности с целью гармонизации и интеграции усилий, а также вырабатывая взаимодополняющие друг друга схемы индивидуальной и групповой мотивации, лидер способствует формированию в команде стимулирующей деятельности сотрудников среды, которая обеспечивает ей высокую мобильность и конкурентоспособность.
Отличие лидера от менеджера в организации принципиальное. Лидер ориентирует деятельность своих последователей на производство правильных, то есть нужных потребителю продуктов и услуг, а менеджер добивается того, чтобы подчиненные делали их правильно. Не каждый успешно работающий менеджер является эффективным лидером и наоборот, поскольку их существенные черты находятся в разных измерениях, что отражено в табл. 4.9.

[u24] Менеджеры, как правило, организуют, контролируют работу и несут персональную ответственность за се результаты, а лидеры способствуют самореализации сотрудников, способных самоуправляться, вырабатывая общезначимые цели и вы-. страивая подходы к их достижению. Кроме того, лидер - это перспективно и нетрадиционно мыслящий человек, вдохновляющий сотрудников тем, что открывает им перспективы. В свою очередь, менеджеры зачастую пассивны по отношению к процессу выработки целей организации, будучи инструментом их достижения, в то время как лидеры вырабатывают сами и со своими последователями общезначимые цели, используя их для качественного преобразования дела и индивидуального роста работников.
Менеджеры планируют, организуют и контролируют выполнение работы, а лидеры добиваются этого же или большего при помощи определения приоритетов на основе выработки альтернатив и оптимального использования возможностей каждого члена команды.
Коммуникации менеджеров и сотрудников, как правило, строятся на основе схемы "руководитель - подчиненные", а у лидеров - на основе товарищеских отношений единомышленников, разделяющих общие цели и ценности деятельности. Таким образом, можно говорить о необходимости эволюции поведения и деятельности менеджеров в сторону лидеров, что значительно повышает степень их влияния на работников, а, следовательно, ускоряет достижение целей организации и сотрудников через удовлетворение постоянно изменяющихся потребностей потребителей.
Поэтому каждый менеджер должен знать основополагающие принципы человеческих взаимоотношений, которые можно выразить с помощью ключевых слов (см рис. 4.11).
Рис. 4.11. Ключевые слова лидерства
4.6. Логическое и латеральное мышление руководителя
Каждый человек и особенно менеджер ежеминутно ищет ответы на какие-либо вопросы. Находясь в этом естественном для себя состоянии, большинство людей даже не задумываются над тем, возможно ли в рамках используемого ими типа мышления достичь желаемого результата. Как бы само собой разумеется, что все люди мыслят в рамках формальной логики, используя для этого общие принципы и понятия, а также воспринимают окружающий мир при помощи схем, заложенных в них системой воспитания и образования в рамках определенной культуры. Между тем, всем известно, что гении, люди-изобретатели, новаторы - это люди "не от мира сего", чтобы быть гениальным - надо быть немножко сумасшедшим, говорим мы. Что же делает людей гениями? Возможно ли повысить потенциал своего творчества и сделать его основным инструментом своей деятельности? На эти вопросы можно ответить положительно, если понять сущность латерального мышления всемирно известного психолога Эдварда де Боно, который называют еще "мышлением полного спектра". Но вначале зададимся все таки вопросом: "В чем же проявляются недостатки нашего обычного или, как называет его Эдвард де Боно, вертикального мышления, что вызывает необходимость в латеральном мышлении?" [5].
Ответ на этот вопрос достаточно прост. Наше обычное "вертикальное" мышление обрабатывает информацию изначально заданным способом. У него есть свои преимущества, но есть и огромные недостатки. В частности, мыслительный аппарат легко создает концептуальные модели, но с трудом перестраивает их, когда появляется необходимость модернизировать. Он не всегда позволяет посмотреть на проблему под иным углом зрения, принципиально по иному, в другой, отличной от нашего человеческого разума, системе координат. Именно такие недостатки вызывают потребность в латеральном мышлении, которое по своей сути не подменяет наше, а дополняет и усиливает его возможности. Проиллюстрируем данное утверждение, сделав сравнительный анализ достоинств и недостатков "вертикального" и "латерального" мышления.
Вертикальное мышление - избирательно, латеральное - созидательно.
Правильность - вот что определяет лицо вертикального мышления, является его визитной карточкой. Вес, что нелогично, т. е. противоречит имеющимся научным данным и установившимся схемам анализа данных вызывает протест вертикального мышления. Это выражается в выборе им какого-то единственного пути действий и отбрасывании всех остальных возможных вариантов.
Латеральное же мышление не занимается отбором - оно стремится изыскать новые возможности. Вертикальное мышление выбирает наиболее перспективное решение проблемы, а латеральное направлено на создание возможно большего числа альтернативных решений. Пользуясь вертикальным мышлением, человек старается выбрать наилучший вариант, а владея мышлением латеральным, он занят самим процессом созидания новых идей.
Вертикальное мышление развивается только в заданном направлении, а латеральное мышление само задает направление.
Продвигаясь к решению проблемы с использованием вертикального мышления, мы следуем в строго обозначенном направлении, задаваемом методами и приемами поиска и анализа информации. При латеральном мышлении мы движемся ради того, чтобы положить начало новому направлению. Проводя некоторый эксперимент, вертикальное мышление стремится получить конкретный результат, латеральное мышление использует эксперимент для изменения собственных идей. Мыслящий вертикально - знает, что он пытается найти. Мыслящий латерально знает, что объект этого поиска станет ему известен, только когда будет найден.
Вертикальное мышление аналитично, латеральное мышление побуждает к дальнейшим поискам.
На высказанную мысль, что Одиссей был лицемером, вертикальное мышление, в лучшем случае, отреагирует вопросом: "Интересное мнение. Как вы к нему пришли?" а латеральное - вопросом: "Допустим. И что из этого следует? Как вы собираетесь развить эту мысль?"
Вертикальное мышление последовательно, латеральное мышление может совершать скачки.
При вертикальном мышлении вы движетесь строго последовательно (как в формальной логике -- если А и Б верно, значит С также верно) и правильность вывода определяется верностью предыдущих мыслительных операций. Без подобного условия логическое мышление и математика теряют смысл.
При латеральном мышлении мы можем перескочить многие последовательные логические этапы и сразу придти к выводу так же как работает наша интуиция, выводящая готовое решение с уровня подсознания на сознательный уровень, минуя стадию логической обработки. То есть, если мы знаем правильное решение, вовсе не обязательно, чтобы правильными были все наши предыдущие действия.
Вертикальное мышление прибегает к отрицанию, чтобы отсечь какие-то непредвиденные возможности, а латеральное мышление не знает отрицаний.
Даже если не менять признанную за эталон систему взглядов, может оказаться полезным "забрести не туда", что очень хорошо видно на примере смены одной научной картины мира другой, а также в ситуации, когда вы используете свое прочное положение не для самолюбования и самоуспокоенности, а как сигнал тревоги заставляющий вас совершенствоваться, так как завтра достигнутый уровень будет далеко не самым лучшим.
Вертикальное мышление сосредотачивается на чем-то одном и отбрасывает остальное, а латеральное приветствует любую новую возможность.
Вертикальное мышление - это отбор методом исключения. Латерально мыслящий человек понимает, что модель нельзя перестроить изнутри и приветствует любое внешнее воздействие, которое поможет пересмотреть статус кво. Потому что, выискивая только то, что выглядит для нас подходящим, мы лишь закрепляем существующую модель.
Многочисленный опыт успешного предпринимательства свидетельствует, что ориентированные в завтра и внутренне устойчивые фирмы успешно ведут бизнес в неблагоприятной внешней среде, благодаря своей изначальной настроенности на достижение сверх Дели. Для этого она должна быть четко определена, иметь конкретные характеристики, что позволяет организации оперативно менять тактику и даже основной вид деятельности, чтобы встроить свой бизнес в новую нишу на пути именно к этой Цели. Для таких фирм "потому что" всегда исходит из собственного "для того чтобы", а не из "для того чтобы" навязанного текущими обстоятельствами. Краха избегают те-организации, которые заранее предвидят его возможность вблизи от области своих стратегических интересов, а следовательно, заранее спланировали ответную реакцию. Она базируется на формулировке сверх Цели и управленческих реакциях типа - "что потом" в рамках системного подхода, учитывающего причины и последствия реализованных решений.
Изложенный подход был разработан Г. Недлером и его последователями. Он успешно применяется на Западе уже с конца 80-х годов в различных областях организационного планирования и получил название "мышление полного спектра" (МПС), которое основывается на семи основных принципах.
Уникальность проблемы. Принцип, предполагающий рассмотрение каждой проблемы как таковой и требующий столь же уникального подхода для своего решения. Воздерживаясь от соблазна копировать решения уже известных аналогичных проблем, вместе с тем, не следует отвергать их без предварительного анализа, поскольку там могут быть ценные идеи.
Сомнительность бездумного копирования решений деловых проблем становится очевидной, как только вы вспомните, что предполагаемое к копированию решение было принято человеком, отличающимся от вас своими личностными особенностями, спецификой своего дела, естественным нежеланием показывать миру свои "домашние заготовки" в сфере удачных управленческих и иных решений. Следовательно, использование чужого опыта должно основываться на анализе совокупности факторов: в чем именно уже решенная проблема аналогична вашей, в каких условиях было принято решение, в чем эти условия схожи с вашими, и в чем отличны, как это решение было реализовано, что общего и различного между вами и тем, кто принимал и реализовывал известное решение. Усвоив положительную часть чужого опыта, постарайтесь одновременно отыскать ошибки, либо те части решения, которые вы могли бы в тех условиях реализовать лучше.
Если у вас возникнет желание еще раз воспользоваться своим же ранее полученным успешным решением, то вспомните о том, что за прошедший промежуток времени многое изменилось во внешней и внутренней среде организации и прежние составляющие некогда удачного решения теперь уже иные. Кроме того, прямое применение найденного когда-то и кем-то решения (имплантация готовой технологии) к вашей сходной проблеме может оказаться более сложным и дорогостоящим делом, чем создание собственного решения с нуля.
Принцип цели предполагает постановку индивидуальной Сверхцели, которая побуждает к дальнейшим действиям вне зависимости от успехов достигнутых на некотором этапе. После постановки Сверхцели все остальные промежуточные цели должны формулироваться с позиции "для того чтобы". Решая конкретную проблему, необходимо ставить вопрос, какова цель ее решения, после чего выяснять, а какова же цель этой цели. Это позволит, расширяя область целей, выбрать наиболее крупные и важные из них, а также укажет на проблемы, которые требуют внимания в первую очередь, отсеяв все несущественные моменты. Подход к постоянному расширению области целей включает такие значения целей, как полезность, намерение, миссию, конечный пункт и добавляет другие, охватывая весь набор мотивов и возможных результатов деятельности при изменении внешней среды, создании новых систем и открытии новых перспектив для бизнеса.
Именно поэтому принцип выработки целей есть инструмент поиска решений и, следовательно, планирование стратегии фирмы в определенной области целесообразно начать с выработки Сверхцели. Принципиально важно и то, чтобы ваша/ Цель стала таковой и для всех сотрудников, так как каждая организация действует не только по законам экономики, но и по законам психологии. Поэтому аксиомой современного менеджмента персоналом стала формула "цели и ценности сотрудников и фирмы должны совпадать". В организации, цели которой либо не определены, либо цели ее руководителя не соответствуют потребностям и взглядам сотрудников, может случится так, что она станет простой группой ничем не объединенных людей.
Решение следующее за настоящим (РСН) предполагает:
¦ выработку разнообразных альтернатив по достижению цели;
¦ параллельный поиск наилучших путей достижения более крупных целей;
¦ поиск тех решений, которые помогут сделать прогноз того, каким решение станет завтра.
Таким образом, имея цели в виде решения на завтра можно получить направление движения к краткосрочным решениям и скоординировать их с более общими целями.
Принцип "РСН" утверждает необходимость учитывать в сегодняшних условиях решения, которые придется принимать завтра для работы над проблемами по достижению Сверхцели. Он рассматривает сегодняшние решения, технологии, системы в качестве переходных мостков к последующим решениям, технологиям, системам. Тем самым, текущее решение перестает даже претендовать на абсолютность и окончательно превращается в многообещающий переход к новым возможностям.
Принцип "РСН" приучает нас решать будущие проблемы уже сегодня, т. к. перспективное идеальное решение задает направление принимаемым текущим решениям и наполняет их более крупными целями. При поиске решений не следует пренебрегать "фантомными альтернативами", т. е. теми идеями и проектами, которые в настоящее время не могут быть реализованы. Их следует учитывать по двум причинам. Во-первых, они дают полезную информацию и помогают генерировать новые деловые предложения, а во-вторых, заставляют искать для своей реализации новые возможности и сферы ведения бизнеса, а также новых компаньонов и т. д.
Обычная ошибка, совершаемая при решении проблем, заключается в игнорировании будущих последствий сегодняшних решений и будущих потребностей системы, которую мы проектируем сегодня.
Системный подход подразумевает, что все решения и все проблемы являются частью большой системы. Поэтому выжить, сопротивляясь неблагоприятным воздействиям внешней социальной системы, можно лишь выстроив внутри нее свою более умную и мобильную систему. Вырабатывая решение, необходимо учитывать и анализировать все связи между элементами организационной среды, что поможет заранее оценить сложность и приоритетность проблем, чтобы предпринять адекватные действия. При этом, основные факторы можно собрать в системную матрицу (табл. 4.10), объясняющую основные взаимосвязи в организации путем анализа восьми взаимосвязанных элементов решения проблем (горизонтальные строки) при шести их основных свойствах (вертикальные столбцы).
Заполнение даже части ячеек матрицы позволяет определить действительно необходимую для принятия решения (построение стратегического плана, проектирование какой-либо системы или разработки частного проекта) информацию и сосредоточится на самом главном при построении системы вашей организации.
Сбор ограниченной информации предполагает накопление тех данных, которые важны для подготавливаемого вами решения, а не для проблемы. Большая часть коммерческих проектов умирает из-за попыток менеджеров получить "всю" информацию о существующих системах и проблемных ситуациях, в результате чего они растрачивали главный ресурс - время.
Необходимый минимум информации должен обеспечивать вас знанием того, что должно быть, а не подробностями того, что не так. Следовательно, собираемые данные должны прояснять последовательность будущих шагов. Ошибочно утверждать, что организации работают на базе информации. Они работают на базе взаимоотношений - отношений клиентов и поставщиков, отношений коллег и подчиненных, где качество этих взаимоотношений определяет успех фирмы.
Личное участие (человеческий фактор) означает необходимость принятия участия в выработке решения большему числу тех исполнителей, кому придется его реализовывать или кто может с ним соприкоснуться в будущем. Чем большее число людей сможет высказать суждения, тем эффективнее будет решение.
Использование человеческого фактора, следовательно, предполагает интеграцию рабочей группы на основе понимания того, что будучи изолирована от других, индивидуальная человеческая жизнь стоит немного. Поэтому люди работают особенно творчески, когда видят перспективу от своего вклада в общее дело.
Люди сопротивляются лишь тем переменам, риск которых, как им кажется, превышает размер их потенциальной личной выгоды. Люди не сопротивляются переменам, которые сами подготовили или обсудили. Все люди хотят отвечать за себя и за других и не хотят ущемления своих прав. Эти особенности очень важны в работе менеджера при организации им коллективной работы.

Таблица 4.10
Системная матрица стратегического МПС-планирования А Б В Г Д Е I - цели:
миссия,
задача,
потребности, главная проблема,
центр
внимания фундаментальные
свойства: базовые характеристики
- что, где, как,
кто делает II- вход:
ключевые
ресурсы
(люди,
деньги,
информация) Ценности: цели, мотивы,
убеждения, этика, мораль III - выход: желательные
и нежелательные
исходы Меры:
результативность,
задачи IV-последовательность
обработки входной
информации. Потоки, контур,
операции. Конт-
роль:
как оценивать и модифицировать систему или ее
часть в работе V - окружающая среда.[u25] VI -человеческий фактор: навыки, ответственность,
вознаграждение Отношение всех
измерений к иным
системам VII - физические
катализаторы: оборудование,
здания,
производственные
площади Будущее:
запланированные перемены и
потребности в
исследованиях
для всех
измерений VIII -информация:
книги, инструкции,
методические разработки,
интернет[u26]

Перманентное совершенствование предполагает при выработке сегодняшних решений планировать следующие шаги и обеспечивать их реализацию проведением организационных изменений. На основе более крупных целей и идей "РСН" необходимо выбирать решения, содержащие зерна будущих перемен. Единственный способ сохранить жизнеспособность решения состоит в том, чтобы составить программу непрерывных изменений и следить за ее выполнением.
Принцип перманентного совершенствования содержит в себе концепцию "чините до того, как сломается" или "знайте когда улучшать". Это означает, что вы должны предусмотреть определенный график предполагаемого внесения перемен и улучшения решений "на ходу", программу непрерывной модификации и обновления решений.
Использование рассмотренных принципов мышления полного спектра при стратегическом планировании отличается следующими преимуществами:
¦ делает акцент на синтез, а не на анализ (целостный, системный подход);
¦ концентрирует внимание на будущем (на Цели), а не на проблемах или прошлом (зовет вперед, а не тянет назад);
¦ при решении разнообразных проблем во главу угла ста вит веру, а не сомнения (позитивность);
¦ изначально задает вопрос "делаем ли мы то, что нужно?" (конструктивность);
¦ дает достаточную свободу для выбора решения (не программирует поиск в узких рамках);
¦ позволяет творчеству развернуться во всем спектре, не сковывая мышление;
¦ делает акцент на созидание себя и дела (инновационный подход);
¦ вовлекает в принятие решений всех заинтересованных или могущих быть заинтересованными в будущем лиц и обеспечивает всем участникам поиска и реализации решений достойную роль (раскрепощение творчества у исполнителей и изначальная минимизация конфликтных ситуаций в ходу буду щей практической реализации решений, т. е. стимулирование не внутренней конкуренции, а творческого партнерства);
¦ обеспечивает непрерывные изменения и улучшения системы применительно к которой вырабатываются те или иные стратегии и решения.
Таким образом, применение принципов мышления полного спектра позволяет планировать организационные изменения, основывая их на программах саморазвития всего персонала управления. Для квалифицированной реализации данных программ и самоконтроля менеджеры могут воспользоваться таблицей контрольных вопросов (см. табл. 4.11).
Принципы мышления полного спектра позволяют разблокировать мышление, скованное стереотипами, догмами и шаблонами привычных схем, направив его в русло подлинного творчества, что позволяет человеку более полно реализовать[u27]

Таблица 4.11
Таблица контрольных вопросов мышления полного спектра
Принцип Ключевая фраза Контрольные вопросы Уникальность Проблемы не обязательно одинаковы, даже если с первого взгляда
похожи как две
капли воды. Рассматриваете ли вы свою проблему как действительно уникальную, даже если первое впечатление говорит вам, что это не так?
Что именно - предмет деятельности, люди, временные рамки, состояние окружающей среды, структура вашего дела, ваши личные планы, иное.
Известны ли вам решения проблем, похожих на вашу? Обнаружили ли вы в этих решениях какие-либо идеи ("анти-идеи"), которые можно было бы использовать при получении вашей проблемы? Что конкретно вы обнаружили? Цели Единичная или
простая цель - редкое явление;
если цель легко
достижима, то это
не цель Семь вопросов для определения личной цели:
Каковы 5 ваших наиболее важных жизненных ценностей?
Каковы 3 ваши наиболее важные жизненные цели на настоящий момент?
Чтобы вы стали делать и как проводить свое время, если бы узнали, что вам осталось жить 6 месяцев?
Что вы будете делать если выиграете $1 млн. наличными и будете свободны от уплаты налогов?
Что вам всегда хотелось сделать, но даже сама попытка этого вызывала страх?
Что вы любите делать больше всего; что приносит вам чувство наиболее полного самоудовлетворения и самоуважения?
На какое великое деяние вы смогли бы замахнуться, зная, что проект не потерпит неудачу? Цели Единичная или
простая цель -
редкое явление;
если цель легко
достижима, то это
не цель Шесть вопросов для установления целей вашего дела:
Совпадают ли ваши декларируемые цели с истинными?
оставили ли вы список различных целей применительно к работе над поставленной проблемой?
Соответствуют ли цели, которые вы ставите для своего дела, вашим личным целям? Насколько? Что можно сделать, чтобы сблизить эти цели?
Расширили ли вы поставленные для разрешения проблемы цели?
В чем заключается ваша миссия и каковы тогда более крупные цели?
Разделяет ли ваша команда ваши личные и деловые цели? Решение
следующее за
принятым Только долгосрочное решение задает направление краткосрочным: "глядя в будущее, вы удовлетворяете потребности сегодняшнего дня" Каковы возможные, даже самые фантастические, идеи существуют для достижения ваших целей? Какие неизвестные или пока несуществующие
технологии помогут вам решить текущие проблемы?
Удалось ли вам выработать множество альтернативных решений? Какие правила могут послужить вам для конструирования идеальной деловой
системы?
Учитываете ли вы будущие изменения при построении решений в краткосрочной перспективе и каким образом?
Ориентированы ли все ваши текущие решения на достижение вашей сверх Цели? Что можно сделать, чтобы это было именно так?
Искали ли вы иные правильные ответы?
Следуете ли вы при построении решений ориентации "для того, чтобы?" Систем[u28] Проблемы никогда не существуют в вакууме. Текущие решения и
проблемы -
верхушка айсберга Рассматриваете ли вы полученное решение как систему?
Все ли "размерности" проблемы вы учли? Время? Денежные затраты?
Не денежные ресурсы? Средства контроля? Влияние окружающей среды и то, как она изменится в будущем?
Воспользовались ли вы системной матрицей?
Продумали ли вы внутреннюю структуру вашего дела? Видите ли возможные варианты ее преобразования при возможном кризисе?
Есть ли какие-то проблемы, которые вам придется решать одновременно?
Предусмотрели ли вы возможность "эффекта домино", когда сбой одного элемента ведет к краху всей системы в целом?
Какие последствия может иметь ваше сегодняшнее решение для остальных функций вашего дела и как оно может повлиять на окружающую вашу организацию среду?
Какие изменения может привнести решение в ваш стиль работы? Сбор
ограниченной
информации Информация бессмысленна без идей и умения выбирать из нее только нужные данные

Представляете ли вы о чем именно вам необходимо собрать сведения?
Из каких источников вы будете собирать информацию и как проверять ее истинность?
Вся ли информация вам доступна? Что вы будете делать, если к части данных доступа не будет?
Собираете ли вы информацию действительно нужную для продвижения решения?
Что вы будете делать с собранной информацией?
Кого вы будете привлекать к ее обработке? Человеческий
фактор Решение будет работать тогда,
когда его примет вся команда. Люди признают решение тогда, когда они знают о нем, могут внести в него свой вклад, понять его, помочь развить и
улучшить Готовы ли вы признать, что две думающие головы лучше, чем одна?
Включили ли вы в процесс определения целей, генерирования идей и выработки решений всех людей от деятельности которых будет зависеть судьба вашего дела? Объяснили ли вы им почему им выгодно, чтобы ваши цели были достигнуты? Согласились ли они с вами?
Дали ли вы членам команды достаточно времени для внесения дополнений в подготавливаемые перемены? Рассматривают ли они свое участие в переменах как преимущество для себя лично? Помните ли вы, что человек работает не только ради денег? Каким образом вы будете сегментировать информацию? Кто еще кроме вас будет допущен ко всей информации и для чего? Удалось ли вам добиться хорошего сочетания в команде экспертов, исполнителей, знатоков технологической информации? Нет ли лишних?
Почему вы в этом уверены?
Какой способ коммуникаций и обмена информации вы предполагаете (отчеты, магнитные носители, собрания, иное)? Перманентное совершенст-вование Для проведения
перемен требуется
время. Стремясь
что-либо усовершенствовать, помните, что лучшее - враг хорошего Когда и каким образом можно будет улучшить решение, чтобы можно было перейти к РСН?
А когда это необходимо будет сделать?
Содержит ли ваше решения зародыши будущих перемен уже сегодня?
Предусмотрены ли будущие усовершенствования вашими стратегическими и финансовыми планами?
Когда вы планируете переход от сегодняшней промежуточной цели к следующей, более крупной?
Есть ли у вас критерии, чтобы оценить понятия "лучше", "совершеннее", представляете ли вы, как могут изменяться эти критерии с течением времени?

Основным элементом механизма общения является идентификация, которая представляет собой умение видеть мир глазами другого человека. Продолжением и развитием идентификации является рефлексия, представляющая собой способность видеть самого себя глазами другого человека
В процессе общения можно выделить следующие взаимопересекающиеся фазы:
1) взаимонаправленность, когда какой-либо человек становится объектом избирательного внимания другого и определенным образом отвечает на это внимание, при этом оба актуализируют свою установку на общение, т. е. пытаются удовлетворить свои потребности социального контакта;
2) взаимоотражение, когда происходит оценка субъектами друг друга и каждый из них определяет какую роль он будет исполнять в данном общении, именно на этом этапе происходит формирование представления о личности партнера;
3) взаимоинформирование, когда люди обмениваются вер бальной или невербальной информацией, при этом неважно как долго происходит этот обмен, т. е. это может быть просто обмен взглядами или многочасовая беседа нескольких участников, в любом случае происходит обмен информацией;
4) взаимоотключение, когда контакт между людьми прерывается.
Всякое общение, как функциональный процесс обмена мыслями, чувствами и действиями, имеет три стороны:
1) восприятие, оценка, познание и понимание субъектами общения друг друга, что связано с различными сильными и слабыми переживаниями, которые всегда находят определенную степень внешнего выражения, доступного восприятию; эту сторону называют перцептивной или эмоциональной;
2) обмен информацией, что называется коммуникативной или познавательной стороной общения, и что в большинстве случаев делового общения является ведущей стороной;
3) взаимодействие, т. е. обмен как спонтанными, так и активными действиями; при этом спонтанные действия включают в себя мимику, жестикуляцию и различные телодвижения, что является выражением человеческих эмоций, а активные действия - это, прежде всего, поступки людей; и эта сторона общения называется поведенческой.
Как социальный процесс, т. е. как взаимодействие между личностями, общение имеет две составляющих социальную и психологическую.
Социальная составляющая связана с соблюдением и выполнением субъектами общения различных ритуалов. Критерием оценки этой стороны общения является его социальная приемлемость, т. е. то, что в обществе называется хорошими манерами. Эта сторона общения закладывается в раннем детстве и включает в себя:
1) выполнение различных ритуальных действий, например, таких, как прием пищи, ухаживание, выражение подчинения, траур и др.;
2) умение вести разговор на определенные, общепринятые темы;
3) умение поддерживать в беседе необходимый уровень критичности и доброжелательности, что называется тактом или искусством дипломатии.
Именно с социального уровня начинается общение незнакомых людей, в том числе деловых партнеров и руководителей с подчиненными. И лишь только после установления социального контакта в общении возможно присутствие игрового психологического момента, когда каждый из партнеров стремиться к достижению своей цели. Если цели сторон противоречивы, то игра будет антагонистической, а в противоположном случае неантагонистической.
В соответствии с этими сторонами в общении происходит отражение одного человека другим как триады "эмоции - разум - воля". И несомненно, что умение составить адекватный образ другого человека выступает одним из условий гармоничного и гуманистичного взаимодействия руководителя с подчиненными. Можно выделить следующие основные помехи при создании адекватного образа.
1. Эффект стериотипизации, т. е. наложение восприятия на некоторые упрощенные стандарты, которые обобщенно соотносятся с какой-либо категорией людей. Например, "бедный студент", "продажный журналист".
2. Эффект ореола, т. е. наделение человека какими-то, зачастую харизматическими, качествами и дальнейшее его восприятие только через призму этих качеств.
3. Эффект общего впечатления, когда однажды сложившееся мнение о человеке влияет на восприятие и оценку частных свойств его личности в последующих контактах.
4. Стремление к внутренней непротиворечивости образа другого человека, когда из-за стереотипа восприятия игнорируется возможность совмещения разных, порой противоположенных друг другу качеств.
5. Эффект наложения своего представления о должном в человеке и дальнейшее его восприятие через призму того, каким он должен быть.
6. Эффект инерции, представляющий собой тенденцию к устойчивому сохранению представления о человеке, как о чем- то неизменном.
7. Эффект самопроекции, суть которого состоит в том, что при восприятии, оценке и познании другого человека многим людям свойственно за эталон брать самого себя, и с этой позиции истолковывать поведение другого. В этом случае человек склонен прощать другим собственные недостатки и, в то же время, осуждать их за отсутствие собственных достоинств. Здесь важно отметить, что, чем богаче и сложнее представление человека о самом себе, тем многозначнее и дифференцирование его отражение особенностей других людей и, наоборот.
Рис. 4.12. Элементы коммуникативного акта
Основными элементами обратимой цепочки коммуникативного акта (см. рис. 4.12) являются:
Кто - источник, отправитель информации или субъект высказывания.
Что - содержание сообщаемой информации.
Как - средства и способы, с помощью которых передается информация.
Где и когда - пространственно-временная ориентация коммуникационного акта.
Зачем - цель или результат общения.
Кому - адресат, реципиент или приемник информации.
Любая информация передается с помощью знаковых систем, которые можно разделить на речевую (или вербальную) и на неречевую (или невербальную). При этом важно отметить, что невербальные оттенки, сопровождающие речь, для многих людей несут больше информации, чем произносимые слова. Поэтому для руководителя важно не только иметь богатую и образную речь, но и обладать искусством внешнего отражения или сокрытия своих чувств.
Все многообразие используемой информации со времен Аристотеля подразделяется на четыре вида
1) констатирующая (на улице идет дождь);
2) оценивающая (как хорошо вы сегодня выглядите);

<< Пред. стр. 11 (из 12) След. >>

Список литературы по разделу