УПРАВЛEНИE ПEРСОНАЛОМ УЧEБНОE ПОСОБИE М 2006 199 С 10

6. Изобретательность и способность к инновациям. Изобретательство во все времена было двигателем прогресса и всегда было связано с риском, поэтому часто новшество не заканчивается победой.
Отдельная личность может справиться с творческой работой над ограниченной задачей, но когда проблема становиться больше и сложнее необходимо создание творческих коллективов. Поощряя творчество своих сотрудников, руководитель должен стремиться создать изобретательную и сбалансированную группу, в которой будут представлены всевозможные таланты. Это позволит добиться выдающихся результатов, т. к. члены группы в наибольшей степени будут готовы посвятить себя, обеспечить свою поддержку именно тем решениям, которые они сами предложили и приняли.
7. Способность влиять на окружающих. Успех руководителя во многом зависит от его способности создавать благоприятный социально-психологический климат в коллективе и от умения убеждать подчиненных в том, что их личный успех зависит от того насколько достигнуты цели, стоящие перед организацией.
Чтобы добиться успеха, оказывая влияние на подчиненных, необходимо соблюдать следующие принципы:
¦ четко и ясно формулировать задачу;
¦ быть открытым, доступным для общения с сотрудниками;
¦ быть решительным, ответственным.
¦ обращаться с людьми уважительно, высказывать свое одобрение, оказывать знаки внимания;
¦ проявлять к сотрудникам искренний интерес;
¦ не выказывать раздражительности, ожесточенности и неприязни по отношению к подчиненным;
¦ использовать систему поощрений.
Зачастую оценка влиятельности иррациональна, а ключевую роль в этих вопросах играет личный фактор. На многих людей производит впечатление властность, то, как человек себя держит, а также качество, известное как харизма. Важное значение имеет внешний вид, осанка, поведение и владение тонким языком невербального общения, а также уверенность в себе.
8. Знание современных управленческих теорий. Понимание теории и практики менеджмента необходимо всем руководителям. Особенно важно это в ситуациях, когда в силу неэффективности организации менеджеру приходится создавать более совершенные подходы к управлению. При этом каждая теория должна быть оценена в отношении ее соответствия конкретной организации и конкретному времени. Хотя управление должно оставаться открытым к современным идеям, но неразборчивое экспериментирование потенциально гибельно.
9. Способность руководить. Прежде всего руководитель дол жен справляться с массой разных воздействий на него и подходить к этому творчески. Несмотря на трудности, менеджер должен:
¦ осуществлять выбор, не имея ясных указаний, как это делать;
¦ привлекать и использовать ресурсы;
¦ разрабатывать механизмы координации усилий;
¦ планировать и инициировать перемены;
¦ развивать устойчивость и способность не терять эффективность в течение длительного времени.
10.Умение обучать подчиненных. Возрастающие масштабы изменений требуют освоения новых навыков, развития новых подходов и борьбы с возможностью собственного "устаревания".
В обязанности руководителя входит создание благоприятных условий для личного роста сотрудников, а также определение возможностей каждого отдельного работника и поиск подходящих средств для их раскрытия и проведения постоянных консультаций. Поэтому в каком-то смысле каждый менеджер является по совместительству преподавателем.
Приобретение опыта в высказывании и выслушивании мнений заметно повышает ценность руководителя как личности, как профессионального работника и как друга.
11.Способность формировать и развивать эффективные рабочие группы. Менеджеры создают рабочие группы-команды в силу следующих причин:
¦ команда потенциально может добиться гораздо больше го, чем каждый из ее членов в отдельности;
¦ решение проблемы сообща уменьшает стрессовые ситуации, что позволяет вырабатывать больше идей и увеличивает инновационную способность;
¦ группа оказывает на своих членов конформистское давление, что позволяет избежать трений в коллективе и улучшить взаимопонимание членов группы.
Менеджер должен придерживаться следующих правил работы командой:
¦ ясно и четко разъяснять цели деятельности фирмы;
¦ не допускать непонятных сотрудникам тактических шагов;
¦ выделить для себя ведущие, базовые интересы подчиненных;
¦ высказывать похвалу открыто, а критику - с глазу на глаз.
Менеджер, формируя группу, стремиться добиться сочетания профессиональных и человеческих качеств, которые позволяют успешно справиться с работой, т. к. команда - это больше, чем сумма индивидуальных дарований, и представляет собой состав, способный работать вместе.
Каждое из названных качеств можно рассматривать;
во-первых, как достоинство руководителя, если данное качество развито;
во-вторых, как ограничение в деятельности, если качество
развито слабо.
Для анализа своих достоинств и ограничений можно использовать представленный ниже тест, для работы с которым необходимо использовать табл. 4.1, являющуюся таблицей ответов. Прочитав каждое утверждение теста необходимо перечеркнуть квадрат с соответствующим номером в таблице ответов, если утверждение признается справедливым. В противном случае клетка остается пустой. Проработав все 110 утверждений, необходимо подсчитать число перечеркнутых клеток в каждом столбце и записать эти числа в соответствующих клетках итога. Затем можно переходить к таблице подсчета результатов (табл. 4.2).
Утверждения теста
1. Мне всегда удается справляться с трудностями, возникающими в процессе моей работы.
2. Я имею четкую позицию относительно принципиально важных вопросов в моей жизни.
3. Когда необходимо принимать важные решения в моей жизни, я действую решительно.
4. Я уделяю много внимания своему саморазвитию.
5. Я способен эффективно решать проблемы.
6. В своей работе я часто анализирую и испытываю новые идеи.
7. Мои взгляды обычно принимаются во внимание коллега ми, и я часто влияю на решения, которые они принимают.
8. Я знаю, что надо делать для того, чтобы хорошо выполнять свою работу.
9. Я умею наладить эффективную работу подчиненных.
10. Мне удается использовать все возможности для развития подчиненных в процессе работы.
11. Коллеги считают меня хорошим председателем на совещаниях.
12. Я регулярно занимаюсь физкультурой и спортом, что позволяет мне постоянно находиться "в форме".
13. Я всегда с интересом слушаю то, что говорят обо мне другие люди.
14. В любое время я могу без труда рассказать о том, чего я хочу достигнуть в своей жизни.
15. Я обладаю значительным потенциалом для дальнейшего обучения и развития.
16. Я обладаю систематизированным подходом к решению проблем.
17. Мне доставляют удовольствие постоянные перемены, новшества в моей работе.
18. Я считаю, что мне удается довольно успешно воздействовать на окружающих.
19. Мой стиль управления подходит к моей организации, как ключ к замку.
20. Обычно мои подчиненные меня поддерживают.
21. Считаю для себя важным стимулировать саморазвитие подчиненных.
22. Я считаю, что можно добиться большей результативности в работе организации, формируя эффективные рабочие группы.
23. Если возникает необходимость, я готов идти на непопулярные меры.
24. Я предпочитаю верное решение более легкому.
25. Моя работа и личные цели во многом взаимодополняют друг друга.
26. Моя профессиональная жизнь часто сопровождается волнениями (стрессами).
27. Я регулярно подвергаю анализу цели моей работы.
28,. Мне доставляет удовольствие творчество и изобретательность по отношению к моей работе.
29. Я считаю, что произвожу хорошее впечатление на людей.
30. Ценю и спокойно отношусь к оценке окружающими моих управленческих слабостей и достоинств.
31. Обычно я в хороших отношениях с подчиненными.
32. Изучаю и оцениваю, что нужно для развития подчиненным.
33. Я знаю что нужно делать для создания эффективных рабочих групп.
34. Дома я обычно не занимаюсь работой, а отдыхаю и провожу время с семьей.
35. Я обычно тверд в принципиальных вопросах.
36. Я стараюсь объективно оценивать свои достижения.
37. Я постоянно стремлюсь к получению нового опыта.
38. Внезапно возникающие проблемы не могут повергнуть меня в состояние растерянности.
39. Я готов пойти на некоторый риск ради испытания новой идеи.
40. Я считаю себя уверенным человеком.
41. Я считаю, что в моих силах изменить отношение людей к работе.
42. Мои подчиненные делают все возможное для успеха организации.
43. Я регулярно оцениваю работу своих подчиненных.
44. Я стремлюсь к созданию атмосферы открытости и доверия в рабочих группах.
45. Я всегда нахожу время для того, чтобы побыть со своей семьей.
46. Я редко поступаю вразрез со своими убеждениями.
47. Работа, которой я занимаюсь, доставляет мне удовольствие.
48. Я постоянно стремлюсь к установлению обратной связи с окружающими по поводу моей работы.
49. Я хорошо составляю планы.
50. Я проявляю терпение и не сдаюсь, если решение находится не сразу.
51. Мне легко удается устанавливать хорошие отношения с окружающими.
52. Я знаю как заинтересовать людей в хорошей работе.
53. Я успешно делегирую полномочия.
54. Я способен устанавливать обратные связи с моими коллегами и стремлюсь к этому.
55. Между коллективом, который я возглавляю и другими коллективами в организации существуют отношения здорово го сотрудничества.
56. Я не позволяю себе перенапрягаться в работе
57. Время от времени я пересматриваю свои личные ценности.
58. Для меня важно чувство успеха.
59. Я принимаю вызов с удовольствием.
60. Я регулярно оцениваю свою работу и успехи.
61. Я уверен в себе.
62. Мне удается влиять на поведение окружающих.
63. Я часто подвергаю сомнению устоявшиеся подходы к управлению.
64. Я поощряю эффективно работающих подчиненных.
65. Важная часть моей работы состоит в проведении консультаций для подчиненных.
66. Я думаю, что руководителям не обязательно постоянно быть лидерами в своих коллективах.
67. Я уделяю большое внимание своему питанию в интересах моего здоровья.
68. Я почти всегда действую в соответствии со своими убеждениями.
69. Я и мои коллеги легко находим взаимопонимание.
70. Я часто анализирую свои ограничения и стараюсь их преодолеть.
71. Для решения сложных проблем я прибегаю к помощи коллектива.
72. Я могу руководить людьми, которые имеют высокие инновационные способности.
73. Я считаю, что мне удается успешно выступать на совещаниях, собраниях.
74. Я использую различные способы для того, чтобы заинтересовать в работе подчиненных.
75. Я редко конфликтую с подчиненными.
76. Я способен быть хорошим наставником для подчиненных.
77. Я стремлюсь к тому, чтобы всем, кем я руковожу, была ясна цель работы.
78. Обычно я чувствую себя энергичным и жизнерадостным.
79. Мне интересно наблюдать за тем, как меняются мои убеждения в ходе моего развития.
80. У меня есть план личной карьеры.
81. Я не сдаюсь, когда дела идут плохо.
82. Я уверен, что из любого затруднения есть выход.
83. Выработка новых идей не составляет для меня труда.
84. Мое слово не расходится с делом.
85. Я считаю, что подчиненные могут оспаривать мои решения.
86. Я прикладываю достаточно усилий для четкого определения функций и задач моих подчиненных.
87. Мои подчиненные развивают и совершенствуют необходимые им навыки.
88. Я обладаю способностью создавать эффективные рабочие группы.
89. Я всегда знаю сколько денег в моем кошельке.
90. Я делюсь с окружающими своими убеждениями.
91. Я обсуждаю с окружающими свои долгосрочные планы.
92. Я считаю себя человеком открытым и легко приспосабливающимся к переменам.
93. Я последователен в отношении решения проблем.
94. Я спокойно отношусь к своим неудачам, воспринимаю их как неизбежное и учусь на них.
95. Я умею слушать других.
96. Мне хорошо удается распределять обязанности между подчиненными.
97. Я убежден, что в трудной ситуации получу поддержку подчиненных.
98. Я считаю, что способен давать хорошие советы.
99. Я постоянно стараюсь улучшить условия работы подчиненных.
100. Я легко справляюсь со своими эмоциональными проблемами.
101. Я сопоставляю свои ценности с ценностями организации в целом.
102. Обычно я достигаю поставленной цели.
103. Я не останавливаюсь на достигнутом и продолжаю развивать и наращивать свои способности и умения.
104. Я своевременно справляюсь с возникающими проблемами.
105. Я ценю новаторство в работе.
106. Я считаю, что люди серьезно относятся к тому, что я думаю, к моей точке зрения.
107. Я уверен в эффективности моих методов руководства.
108. Мои подчиненные относятся ко мне с уважением.
109. Я считаю важным готовить себе заместителей, способных занять мое место после моего повышения.
110. Я уверен в том, что вместе, группой можно добиться гораздо более высоких результатов, нежели действуя по одиночке.
Из нижней строки таблицы ответов (табл. 4.1) необходимо вписать соответствующие числа в столбец "Результат" результирующей таблицы (табл. 4.2). Затем заполнить столбец "Ранг" придавая наивысшему результату из столбца "Результат" ранг 1, меньшему - ранг 2 и т. д. Качества, ранги которых имеют наименьшие значения, являются достоинствами, а качества с наибольшими значениями рангов выступают как ограничения в деятельности. Именно эти качества требуют внимания и развития.

Таблица4,1 Таблица ответов теста "Оценка своих достоинств и ограничений"
4.1 А Б В Г Д Е Ж 3 И К 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 43 42 43 44 45 46 ¦47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57, 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73. 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 ПО Таблица 4,2 Результирующая таблица теста
.2 Тестируемое качество Результат Ранг Обозначение Наименование А Способность управлять собой Б Четкие личные ценности В Четкие личные цели Г Продолжающееся саморазвитие Д Навыки решения проблем Е Творческий подход Ж Умение влиять на окружающих 3 Понимание особенностей управленческого труда и Способность руководить к Умение обучать л • Умение наладить групповую работу
Краткие определения ограничений
Неумение управлять собой. Неспособность эффективно использовать свое время, энергию, умения, а также неумение справляться со стрессами в работе и жизни.
Размытость личных ценностей. Отсутствие понимания мною личных ценностей, наличие ценностей, не соответствующих условиям современной деловой и частной жизни.
Смутные личные цели. Отсутствие ясности в вопросе о целях своей личной или деловой жизни, а также наличие целей, не совместимых с ними.
Остановленное саморазвитие. Отсутствие настроенности и восприимчивости к новым ситуациям и возможностям.
Недостаточность навыка решать проблемы. Отсутствие стратегии, необходимой в принятии решений, а также способности решать современные проблемы.
Недостаток творческого подхода. Отсутствие способности генерировать достаточно новые идеи, а также неумение их использовать.
Неумение влиять на людей. Недостаточная способность оказывать участие и помощь окружающим или влиять на их решения.
Недостаточное понимание особенностей управленческого труда. Недостаток понимания мотивации работников, устаревшие, негуманные или крайне субъективные представления о роли руководителя.
Слабые навыки руководства. Отсутствие практических способностей добиваться результата от работы подчиненных.
Неумение обучать. Отсутствие способности или желания помогать другим развивать и расширять свои возможности.
Низкая способность формировать коллектив. Неспособность содействовать развитию и повышению эффективности рабочих групп или коллективов.

4.2. Управление временем руководителя и его подчиненных
Единственное над чем не властен человек - это время. Будучи потраченное впустую оно не подлежит возврату. По тому, как менеджер использует время можно судить об уровне его профессионализма и культуры. При современном уровне коммуникаций, когда даже автомобиль руководителя превращен в офис на колесах, скорость принятия решений, в конечном счете, определяет успех бизнеса. Кто первым окажется возле клиента и не только удовлетворит его потребности, но еще и сформирует их, привязав его тем самым к себе, окажется в выигрыше. Не случайно все большую популярность у руководителей фирм приобретает ныне автомобили, оснащенные переносным компьютером. Подключенный к нему мобильный телефон, используемый как модем, создает систему, работающую как факс на прием и передачу, а также открывающую доступ в Интернет и электронную почту. Вмонтированный в заднее сиденье монитор и компактный лазерный принтер расширяют диапазон коммуникационных возможностей позволяя руководителю использовать автомобиль в качестве мобильного центра управления, будучи доступным своим партнерам и подчиненным.
Рис. 4.1. Этапы развития управления временем Именно время является наиболее значимым личным ресурсом руководителя. Исследования показали, что типичный менеджер буквально борется за те промежутки времени, в течение которых его бы никто не отвлекал. В течение месяца он может рассчитывать только на 9 таких интервалов, продолжительностью по полчаса. Более 65 % своего рабочего времени современный руководитель тратит на коммуникации, т. е. на деловое общение.
По определению С. Р. Кови [6] можно выделить четыре этапа развития теоретических изысканий и практических разработок в области управления личным временем (см. рис. 4.1), при рассмотрении которых необходимо учитывать, что каждый последующий не отвергал предыдущий, а вбирал его в себя.
Первый этап характеризуется попытками с помощью записок, различных памяток и списков упорядочить действия, требующие от руководителя затрат сил и времени. Затем, по мере выполнения, руководитель вычеркивал из списка сделанное, испытывая при этом временное удовлетворение. Но достаточно часто дела в списке не соответствовали личным ценностям и целям руководителя, и он делал то, что его заставляли делать внешние обстоятельства.
Второй этап характеризуется появлением деловых календарей и дневников, с помощью которых руководитель может планировать свою деятельность не только в настоящем, но и в будущем. У руководителя появляется потребность в самоконтроле, повышается ответственность руководителя за результаты деятельности.
Третий этап характеризуется добавлением к результатам двух предыдущих идеи определения:
во-первых, стратегических, тактических и оперативных целей деятельности;
во-вторых, ценностных ориентации руководителя;
в-третьих, состояния внешней и внутренней среды организации.
Далее, на основании целей, ценностей и состояния среды определялась приоритетность ежедневных дел руководителя (см. рис. 4.2). Этот подход ориентировал человека на высокую ежедневную производительность. Вместе с тем, руководитель оказывался зажатым в жесткую схему обязательных дел, у него практически не оставалось времени на творчество, строительство и поддержание отношений с другими людьми, в том числе с подчиненными и коллегами. По этим причинам многие руководители отказывались от идеи расстановки приоритетов, успешно используя на практике методы первого и второго этапов управления временим.
Именно к третьему этапу относится работа Дж. Адера "Как управлять своим временем", где отмечено пять проблем, типичных для большинства руководителей в их взаимоотношениях с собственным временем.

Рис. 4.2. Третий этап управления временем 1. Откладывание работы, которая кажется скучной и неинтересной, при этом работа накапливается, оставляя руководителю все меньше свободного времени. Один из путей решения этой проблемы - выделить один час в день на работу, которую хочется отложить. Очень часто эта работа оказывается менее трудоемкой и скучной, чем кажется.
2. Неделегировапие части работы подчиненным, поскольку многие руководители считают, что "быстрее все сделать самому" или боятся, что передача полномочий будет расцениваться как неспособность сделать работу самому, т. с. как слабость. Руководителю следует учитывать, что делегирование не только экономит его время, но и по мнению Адера развивает способности подчиненных.
3. Неумение справляться с канцелярской работой, которое зачастую прикрывается отсутствием времени на раскладку бумаг по нужным папкам. Но немного времени, потраченного на сортировку документов позволит сэкономить время, расходуемое на поиск документа необходимого для совещания, которое началось пять минут назад.
4. Проведение ненужных собраний. Руководитель и его подчиненные должны быть уверены, что собрание стоит того времени и средств, которые на него расходуются, только в этом случае они будут заинтересованы в его посещении. Самый главный вопрос, который должен задавать себе руководитель, готовящий собрание: "Что случиться, если собрание не проводить?" Собрание нельзя отменять, если на ликвидацию последствий действий, не определенных на нем будет затрачено больше времени, чем на само собрание. Еще руководитель должен уметь использовать короткие встречи с людьми (подчиненными или коллегами), которые могут заменить собрания, т. е. использовать "менеджмент на ходу".
5. Неумение расставить приоритеты. Руководитель должен уметь выделить из всей массы своих дел те, которые являются наиболее важными и перспективными.
Четвертый этап управления временем, формирующийся в настоящее время, основан на достаточно простой идее: "Ухаживание за корнями приносит плоды" и характеризуется;
во-первых, направленностью на самоуправление руководителя, т. е. управление временем - это управление собой;
во-вторых, концентрацией усилий руководителя на развитии отношений и на достижении результата.
При этом подходе все виды деятельности руководителя характеризуются двумя параметрами: важность и срочность.
Важность - это характеристика деятельности с точки зрения внесения вклада в достижение целей.
Срочность - это характеристика деятельности с точки зрения требования внимания и активной деятельности руководителя. Примером срочного дела может являться телефонный звонок, поскольку очень немногие могут позволить себе не реагировать на него вне зависимости от того, чем человек занимается в настоящее время. Срочность видима и, как правило, человек получает удовлетворение от того, что он успешно справился со срочным делом вне зависимости от его важности.
Классификация дел в зависимости от их срочности и важности может быть представлена в виде матрицы (см. рис. 4.3)
Рис. 4.3. Матрица классификации дел Руководители, пребывающие в квадрате I, сосредоточены на проблемах. Каждый день для них - это борьба с проблемами, но количество проблем с каждым днем не уменьшается, а увеличивается. Все меньше времени остается на радостные чувства от разрешенных проблем, растет число стрессовых ситуаций. Единственным средством избавления от проблем многие руководители такого типа видят в уходе в дела квадрата IV, расценивая это как отдых.
Другие руководители большинство времени расходуют на делах квадрата III, считая, что занимаются делами квадрата I. Для них срочное становится важным. В большинстве случаев это происходит потому, что над ними довлеют интересы и ожидания других людей, под которые они приспосабливаются. В результате они ощущают себя жертвой обстоятельств, которые выше их.
Руководители, работающие в квадрате II, ориентированы на упреждение проблем за счет строительства отношений с окружающими людьми, перспективного планирования, предупредительных действий и приобретения новых знаний. Поэтому количество кризисных ситуаций, с которыми они сталкиваются, сравнительно невелико. В результате, они не чувствуют себя "загнанными лошадьми", у них остается время на отдых и они занимаются творческой деятельностью.
Переход от работы в квадрате I или III к работе в квадрате II достаточно сложен и требует определенного мужества. Первоначально единственным ресурсом времени для занятий делами квадрата II является время из квадратов III и IV. И здесь важными являются два умения:
¦ проведение анализа затрат своего времени;
¦ отказаться от зачастую навязываемых из вне дел, относящихся к квадратам III и IV.
Анализ расходования своего рабочего времени можно начать с заполнения в течение 2-3 недель специального дневника, чтобы получить достоверную картину. С этой целью можно разделить рабочий день на 15-минутные отрезки и отмечать, что сделано в течение каждого из них и к какому квадрату дел относится сделанное (см. табл. 4.3).

Таблица 4.3 Таблица контроля расходов времени Время Задача Квадрат 9 00...9.15 Работа с почтой I 9 15...9.30 Обсуждение административной проблемы Ш 9 .30...9.45 Присутствие на собрании IV 9 45...10.00 Чтение журнала "Директор" п [u21] В конце каждой недели необходимо анализировать расход рабочего времени, выделяя для этого следующие основные рубрики - чтение, подготовка документов, диктование, разговор по телефону, работа с подчиненными, ожидание собраний, передвижение и др., а также те квадраты, к которым дела относятся. Это позволит выявить недостатки способов управления своим временем. Для выявления проблем в расходовании времени и определении способов их преодоления можно использовать следующий примерный список дел отнимающих время (см. табл. 4.4).
Отказываясь от навязываемых дел, относящихся к квадратам III и IV, важно иметь ввиду, что человек, из-за ограниченности суток, всегда вынужден говорить кому-то или чему-то "нет". Для многих проще сказать "нет" самому себе, забирая время у собственного развития и здоровья, собственной семьи и творчества, и отдавая это время интересам других. Эту человеческую особенность любят использовать кризисные руководители, которые руководствуются правилом: "Если хочешь, чтобы что-то было сделано, поручи это занятому человеку". Поэтому важно научиться говорить "нет" другим, не позволяя втягивать себя в решение кризисных проблем.
Организация работы в квадрате II базируется на четырех составляющих (см. рис. 4.4):
¦ определение собственных ролей;
¦ определение ближайших дел;
¦ планирование собственной деятельности;
¦ ежедневная адаптация.
Рис. 4.4. Составляющие работы в квадрате II Определение собственных ролей. Любой человек в своей жизни, вне зависимости от собственных желаний, играет несколько ролей - в личной жизни, в семье, на работе, в общественной деятельности. Поэтому для эффективного управления собой и своим временем человек должен четко представлять, какие роли он исполняет. Этим и определяется необходимость определения собственных ролей на основе собственных ценностей и жизненных целей. Примером списка таких ролей может быть:
1. Личность
2. Отец/Муж
3. Сын
4. Преподаватель
5. Заместитель заведующего кафедрой
6. Секретарь научно-методического совета
Определение ближайших дел. Ближайшие дела - это дела одной недели, поскольку именно неделя в культурологическом плане стала цельной единицей измерения времени. Исходя из этого, следующим моментом организации работы в квадрате. II является определение двух-трех важных для каждой из ролей дел, которые можно завершить в течении недели. Пример таких дел представлен в табл. 4.5.

Таблица 4.4
Дела, отнимающие время Проблема Возможные средства решения 1. Нагромождение работы Определите первоочередность дел установите крайний срок их выполнения, рассчитайте время, необходимое для этого, и добавьте 15...20 % на непредвиденные обстоятельства 2. Попытка сделать за один раз слишком много Определите приоритеты работ, старайтесь за один раз делать одно дело не разбрасываясь, научитесь говорить себе и другим "нет", чтобы не отвлекаться на менее существенные дела 3. Вовлечение в большое количество деталей Больше перепоручайте подчиненным, делегируя им полномочия и ответственность 4. Откладывание неприятных задач. Составьте график решения неприятных задач и строго придерживайтесь его, стараясь реализовать его как можно быстрее 5. Нехватка времени поразмышлять Выделяйте часть дня или недели для размышлений о наиболее важно в деловой и личной жизни откладывая в это время всю остальную работу 6. Постоянное отвлечение от дел из-за посетителей Секретарь отфильтровывает нежелательных визитеров и совместно с вами назначает точное время встреч, их продолжительность, которые необходимо строго соблюдать 7. Постоянные телефонные звонки Секретарь определяет их важность, а вы обещаете перезвонить, когда вам будет удобно 8. Слишком много времени тратится на разговоры Заранее определите цели разговора и сократите любезности, придерживаясь сути разговора. Научитесь быстро, но тактично заканчивать встречу 9. Много входящих
бумаг Секретарь сортирует по срочности и
важности, выставляя гриф: "Выполнить немедленно", "Выполнить позднее",
"Информация". Научитесь читать "по диагонали", приучите подчиненных приходить к вам с изложением сути вариантов решения проблем, а не с самими проблемами 10. Слишком много
писем и докладных
записок Больше используйте телефон и краткие ответы "да" и "нет", "давайте встретимся" на докладных 11. Завалы бумажной работы В начале дня отведите время для работы с корреспонденцией, а в конце дня оставьте время для менее срочных бумаг, поставив себе цель оставлять стол в конце дня чистым 12. Потерянные или
перепутанные
бумаги Заведите бумажные или компьютерные папки по разделам, а секретарь должен вести журнал корреспонденции 13. Большая трата времени на собрания Проводите минимум собраний и присутствуйте только на необходимых. Установите регламент выступлений и добейтесь продуктивной дискуссии. Сами выступайте кратко 14. Очень много
времени уходит на
поездки Более активно используйте телефон,
факс, почту, пошлите, если это возможно, кого-либо другого, определяя каждый раз важность поездки и используя самый быстрый транспорт
Планирование собственной деятельности начинается после определения собственных дел на ближайшую неделю и заключается в распределении этих дел по дням недели. При этом естественно, что некоторые дела будут занимать определенные промежутки времени в течение нескольких дней и даже недель. Такой подход к недельному планированию,
во-первых, позволяет определить дела, важные с точки зрения достижения собственных долгосрочных целей;
во-вторых, оставляет свободное время для реагирования на непредвиденные обстоятельства, которые относятся к квадратам I и III;
в-третьих вырабатывает отношение к непредвиденным срочным делам как к помехам на пути достижения целей, а не как к чему-то крайне значимому.
Для записи дел, которые необходимо сделать, и их привязки ко времени можно использовать организатор дня по примерной схеме, представленной на рис. 4.5.
Ежедневная адаптация. Каким бы прекрасным не был план на неделю, жизнь неизбежно вносит свои коррективы, которые отражаются как на важности дел, так и на собственных целях. Поэтому имеет смысл ежедневно анализировать свой недельный план, адаптируя его.

Таблица 4.5
Дела на неделю Роли Личность Прочитать книгу "Латеральное мышление"
Навестить друга, у которого неприятности
по работе Отец/Муж Съездить на дачу за яблоками
Позаниматься с сыном алгеброй
Заплатить за квартиру Сын Поздравить маму с днем рождения Преподаватель Лекции и практические занятия
Подготовка лекции по теме "Образ руководителя.
Подготовка материалов к семинару "Психологические проблемы управления персоналом" Заместитель заведующего
кафедрой Закрепление студентов-дипломников за преподавателями кафедры
Контроль составления графика дежурств
Подготовка вопросов к заседанию кафедры Секретарь
научно-
методического совета Разработка плана работы Совета на будущий год
Обсуждение плана с председателем Совета В значительной мере облегчить работу менеджера может квалифицированный секретарь, который должен, в идеале, быть вторым организатором его рабочего времени, "фильтром" общего числа поступающей информации и документов, а также уполномоченным помощником по решению ряда проблем.
Рис. 4.5. Примерный организатор дня
Для того, чтобы наиболее продуктивно использовать свое рабочее время при взаимодействии с подчиненными, целесообразно придерживаться следующих основных правил:
¦ определить какую часть ответственности с конкретным объемом полномочий можно им делегировать для решения текущих задач;
¦ дать четкие указание в отношении характера и форм от четности;
¦ назначить четкое время для деловых встреч и говорить "нет" в другие часы;
¦ регулярно обходить подразделения, вникая в обстановку на местах;
¦ опираться в работе с подчиненными на три "кита" - развитие инициативы, достижение единения персонала и формирование согласованных действий;
¦ осуществлять не текущий контроль, а контроль по целям и результатам деятельности, сделав исполнителей сопричастными процессу управления.
Применение описанных методов последовательно и регулярно в их совокупности позволяет выработать наиболее продуктивные подходы к использованию своего времени, времени своих подчиненных и коллег, следствием чего является сохраненное здоровье, высокая работоспособность на протяжении длительного времени, профессиональное отношение в коллективе к использованию времени.
4.3. Стиль руководства
Стиль руководства (управления) - это совокупность методов, приемов и действий, наиболее характерных для руководителя в его отношения с подчиненными, наиболее привычная для него манера общения с ними. Каждый руководитель имеет свой, только ему присущий стиль руководства. Однако, выделяя общие черты в стилях разных руководителей, можно проводить классификацию стилей. Для этого, прежде всего, необходимо определить параметры деятельности руководителя, отличие в которых сказывается на его отношении к людям. С этой точки зрения представляется целесообразным выделить следующие параметры управленческой деятельности:
1) выработка управленческих решений, при этом здесь не рассматриваются процессы обеспечения руководителя ин формацией, а только непосредственная выработка и оценка альтернатив;
2) непосредственное принятие решений;
3) несение ответственности за получаемый результат;
4) контроль деятельности руководителя со стороны подчиненных, (см. табл. 4.6).