<< Пред. стр. 9 (из 12) След. >>
Список литературы по разделу
Руководитель организует дискуссию, если он имеет собственные оценки всех альтернатив по всем параметрам, и целью дискуссии является приближение оценок параметров альтернатив членами коллектива к оценкам руководителя. Коллективная оценка альтернативы а по к-щ параметру равна
Поскольку во время дискуссии может меняться
мнение не только коллектива, но и руководителя, то можно
- оценка руководителя до дискуссии, а
Значение коэффициента убеждения определяется соотношением:
Если и > 1,т:о руководитель ведет за собой группу;
если 0 < = и <~ 1, то руководитель идет "на поводу" у группы;
если и > 1, то расхождение мнений руководителя и группы увеличивается.
При проведении дискуссии необходимо учитывать ценностные ориентации членов коллектива и коллектива в целом. Исходя из этого, основное внимание должно уделяться тому,
Пусть до дискуссии эта оценка была
сии -
обозначить
- после.
а после дискус
какие из своих потребностей смогут удовлетворить подчиненные, приняв предлагаемую руководителем альтернативу.
Если во время дискуссии руководитель вынужден прибегать к критике, то начинать ее нужно с альтернативы, которая имеет наибольшее количество сторонников, причем критиковать нужно именно альтернативу, а не ее сторонников.
[u17]3.10. Комплектование и развитие команд
Под командой понимается совокупность людей, ощущающих свою целостность и стремящихся к достижению определенной, иногда осознанной, иногда нет, цели.
Команды (группы) могут быть как формальными, так и неформальными. Неформальной называется группа не входящая в состав формальной организационной структуры. Их могут возглавлять люди вообще не имеющие формальной власти, но влияние этих групп на достижение целей организации может быть очень велико. Неформальные команды стремятся быть небольшими и стремятся выработать свой собственный признак, который может быть отражен в названии, поведении, ритуалах.
Поскольку руководитель большую часть своей производственной жизни проводит общаясь с коллективом, то ему необходимо понимание тех сил, которые влияют на поведение человека в команде.
Образование и развитие групп естественно и неизбежно, т. к.
¦ руководители создают команды для выполнения какой-либо работы (это могут быть проектные группы, производственные бригады, различные комитеты и коллегии), при этом цель, стоящая перед командой может не всегда осознаваться её членами;
¦ люди сами спонтанно формируют команды для защиты своих интересов (это могут быть профсоюзы, политические партии, лоббистские группы);
¦ люди могут удовлетворить многие свои потребности только принадлежа к какой-либо команде (древний человек мог убить и съесть мамонта, только принадлежа к группе охотников, по темной улице люди предпочитают ходить группой, в группах люди лучше обучаются).
Таким образом, принадлежа группе человек
1) удовлетворяет свои социальные потребности;
2) формирует себя как личность;
3) получает помощь и поддержку при достижении своих собственных целей, которые не всегда могут совпадать с целями команды или организации;
4) получает возможность психологической разгрузки, находя взаимопонимание с другими членами группы;
5) получает право участвовать в совместной деятельности, приносящей определённый, не обязательно финансовый ДОХОД.
Все команды, формальные и неформальные накладывают определенные ограничения на своих членов, оказывают на них давление, чтобы заставить соответствовать своим нормам. Эти нормы могут касаться поведения, одежды, употребляемой лексики, отношения к делам и целям предприятия, к её руководству. Поэтому благополучие руководителя во многом зависит от его способности влиять на нормы, существующие в различных группах возглавляемого им коллектива. Воздействовать на нормы группы очень трудно. Проще это делать изнутри, принадлежа к группе, и практически невозможно извне, если человек, пытающийся это сделать не обладает доверием и уважением группы.
Под эффективностью команды понимается:
1) степень реализации целей команды;
2) удовлетворение, которое испытывают члены команды от того, что они состоят в ней.
Поскольку степень реализации стоящих перед командой целей во многом зависит от принимаемых ею решений, то следует учитывать следующие моменты.
1. Команда вырабатывает меньше идей и эти идеи не могут быть лучше, чем идей наиболее интеллектуальных ее членов. Это объясняется тем, что в группах часто используются простые методы принятия решений, например такие, как голосование большинством, определение среднего, компромисс или жеребьевка. Такие методы не дают разгораться внутригрупповым конфликтам, но и не используют потенциал наиболее творчески мыслящих членов группы. Тем более, что такие люди по своему характеру стремятся избегать конфликтных ситуаций, им проще и лучше уступить, чем обострять отношения. Поэтому наиболее приемлемым методом принятия командных решений является мозговой штурм, позволяющий избегать критики и конфликтов, не сдерживающий творчества, но требующий на свою реализацию определенных, иногда значительных, временных затрат.
2. Решения, принимаемые командой, отличаются лучшей проработкой за счет их всесторонней оценки.
3. Группы склонны принимать более рискованные решения, чем отдельные люди, их составляющие. Эта тенденция называется смещением риска, т. е. коллективная ответственность и ощущение взаимной поддержки способствуют снижению защитных реакций человека. При этом следует отметить, что, чем больше в группе людей, занимающих формальные руководящие посты в иерархии управления, тем склонность к риску меньше.
Среди множества факторов, определяющих эффективность команды, можно выделить первичные (такие как характеристики команды, стоящие перед ней задачи, внешнюю среду функционирования группы) и вторичные, к которым относятся методы и технологии взаимодействия членов группы, мотивация членов команды (см. рис. 3.7).
Рис. 3.7. Факторы, определяющие эффективность команды
Основными характеристиками команды являются:
¦ размер или численность;
¦ цели и роли членов группы;
¦ предшествующие этапы развития или опыт команды.
Очевидно, что, чем более многочисленной является команда, тем большим количеством различных знаний и навыков она располагает. В то же время, чем больше группа, тем меньше возможностей у каждого ее члена для участия в работе и осуществления влияния. Следовательно, численность группы - это компромисс между желаниями ее членов и ее возможными результатами. Исследования показывают, что наиболее эффективной является группа из 5-7 человек. При меньшем количестве у группы обычно не хватает коллективного опыта, а при большем возникают тенденции к ее распаду на подгруппы.
Если члены группы имеют общие цель и интерес, то может сформироваться удовлетворенная и сплоченная, т. е. счастливая группа. Однако результативной команда может быть только:
во-первых, обладая определенным уровнем опыта, на который она может опираться;
во-вторых, имея в своем составе людей, которые могут вносить разнообразные вклады в ее работу; например, выдвигать идеи, организовывать их претворение в жизнь, идейно сплачивать группу, т. е. выполнять разнообразные групповые роли.
В своей работе "Управленческая команда" Ричард Белбин определил ряд ролей, обязательных в эффективной менеджерской команде (см. табл. 3.3). Если в команде собирается большое количество людей одного типа, то это приводит к нарушению равновесия. Если же в группе представлены не все роли, то велика вероятность не выполнить задачу. Поэтому в маленькой группе один человек будет играть более одной роли. Особенно полный набор групповых ролей важен при ограниченном времени решения задачи.
В работу команды каждый из ее членов вносит двоякий вклад:
во-первых, исполняя свою профессиональную роль, например, инженера или экономиста;
во-вторых, исполняя свою групповую роль.
Поэтому эффективность группы будет зависеть от того на сколько правильно её члены осознают и приспосабливаются ] распределению сил как в профессиональных, так и в групповых ролях.
В процессе развития команды можно выделить ряд этапов (см. рис. 3.8).
Рис. 3.8. Этапы жизни команды
1. Формирование, когда команда еще не является командор как таковой. Это просто скопление отдельных людей. На этом этапе формируются ее цели, название, круг возможных дел. выявляются или назначаются руководители, а люди стремятся установить свою индивидуальность в группе.
2. Бурление, когда оспариваются цели, нормы, руководство и роли. На этом этапе раскрываются скрытые личные цели и возможно проявление враждебности. Этот этап особенно важен в формировании чувства доверия, реальных целей и методов их достижения.
3. Нормирование, когда устанавливаются нормы и модели работы группы, определяются её возможности. На этом этапе члены группы узнают достоинства и недостатки друг друга, формируют в своем сознании модели своих коллег.
4. Функционирование, когда команда, пройдя предшествующие три этапа, решает реальные задачи. Этот этап может продолжаться достаточно долго, в группу могут приходить новые люди, а некоторые из группы будут уходить. Но группа останется группой, если уровень и количество решаемых задач остаются неизменными. Если же количество решаемых задач или их сложность возрастают, то наступает следующий этап жизни группы.
Таблица 3.3 Групповые роли
_ Типичные Положительны Возможные Тип
черты качества недостатки
Организаторские
способности, Недостаточная Консервати- " _ Админи- 5 практический гибкость, от-вен, обязате-
стратор здравый ум, вы- сутствие реак-лен, предска- i
' г сокая работоспо- ции на пред-зуем -
собность, само- ложенные идеи дисциплина
Продолжение таблицы 3.3
m Типичные Положительные Возможные Тип черты качества недостатки
Умение работать Наличие
_ с людьми, при- интеллекта и Спокойный, знавая их заслуги творческих
Председатель " и достижения без способностей себе сдер-' " предубеждений, не более, чем
жанныи , четкое осознание у обычного
целей человека
Стремление и готовность бросить ~ Склонность к Приводящий Беспокойный вызов инерци-F / раздражению, в действие и динамичный онности, оезде-нетерпеливость ятельности и
самодовольству
Легко контакти- _, Интересуется Склонность к * рует с людьми, внешним ок- потере инте-Оцениватель склонен к иссле-ружением, реса при воз-ресурсов , " дованиям,готов t любопытный - никновении отвечать на бро-энтузиаст " трудностей J шенныи вызов
Рассеянность, Серьезный, не склонность не
ортодоксаль- Воображение, замечать прак-
Мыслитель " ныи индиви- интеллект, знания тические дета-
дуалист ли и указания начальства
Нехватка Рассудитель-3 " вдохновения и ¦¦ " ныи, хладно- Благоразумие и , Оценивающий " способности кровный, практичность г " стимулировать осторожный
г ДРУГИХ
Окончание таблицы 3.3
_, Типичные П оложительные Возможные Тин черты качества недостатки
" Умение адекват-
Социально-но реагировать Нерешитель-^ ориентиро- 5 Душа " на людей и ситу- ность в крити-ванный, J r компании ации, поддержи- ческие момен-чувствитель-вать дух коллек- ты ныи, мягкий тивизма
Старатель- _, Склонен вол-Умение доводить ныи, органи- новаться из-за г, " .. дело до конца, Доводящий зованныи до- пустяков, вме-, " стремление к ка-до конца оросовестныи шиваться в чу-- чественному вы-обеспоко- жие дела полнению задач енныи[u18]
5. Расширение, когда в группу приходит людей больше, чем из неё уходит. На этом этапе происходит образование неформальных подгрупп, некоторые из которых начинают выполнять свои формальные функции, т. е. решать свои задачи. И тогда наступает шестой этап.
6. Распад группы на подгруппы и образование новых групп.
Если для группы четко определена цель и она осознается всеми членами группы как важная, то первые три этапа могут быть пройдены за несколько часов. Однако для большинства групп эти три этапа занимают гораздо больше времени, что необходимо учитывать при формировании рабочих групп для работы над различными проектами, особенно если в группах собираются люди, раньше не работавшие друг с другом.
Именно задача, стоящая перед командой оказывает определяющее влияние на ее размер и состав участников.
Важнейшими параметрами задачи являются:
¦ структурированность, т. е. возможность разделить задачу на относительно самостоятельные подзадачи;
¦ уникальность, определяемая тем насколько участники знакомы со стоящей перед ними проблемой; чем более уникальной является задача, тем более высокие требования она предъявляет к творческим и интеллектуальным способностям членов группы.
¦ временные рамки обязательного решения задачи, которые могут накладывать жесткие требования на режим работы группы;
¦ важность задачи, определяемая мерой ответственностью группы за качество и своевременность получаемого результата.
Для любой команды существует внешнее окружение, которое оказывает влияние на эффективность ее работы и в котором можно выделить ряд компонент.
1. Это формальная организация, в рамках которой она работает и которая определяет условия, накладывают некоторые ограничения на свободу деятельности, поскольку организация имеет определенные нормы относительно способов и стиля ведения дел.
2. Место, занимаемое в иерархии управления организацией, руководителем группы.
3. Возможная конкуренция, которая, с одной стороны, заставляет группу вырабатывать более эффективные решения, а, с другой стороны, вносят фактор нервозности в её работу.
4. Физическое расположение группы. Если её участники работают в одном помещении, то это повышает эффективность, и, напротив, если рабочие места членов группы находятся в разных помещениях, то эффективность работы снижается.
В процессе работы группы можно выделить два вида функциональных процедур.
Процедуры первого вида - это процедуры решения задачи, куда входят:
1) инициирование, т. е. описание проблемы одним из участников;
2) поиск и обработка информации о проблеме;
3) диагностирование проблемы;
4) выдвижение и выяснение мнений членов группы о проблеме и способах ее разрешения;
5) оценка выдвинутых мнений;
6) принятие решений.
Процедуры второго вида - это процедуры взаимной поддержки членов группы, куда относятся:
1) поощрения;
2) поиск компромиссов;
3) поддержка миролюбивой обстановки;
4) установление норм и правил поведения;
5) подведение промежуточных и окончательных итогов работы.
Для осуществления процедур как первого, так и второго вида члены группы должны взаимодействовать между собой. Можно выделить три основных модели этого взаимодействия (см. рис. 3.9).
Каждая из этих моделей имеет свои достоинства и недостатки. Так принятие решений наиболее быстро происходит в центрированной модели, а в круговой наиболее медленно. При решении сложных проблем наиболее эффективной является многоканальная сеть, а результативность центрированной модели зависит от человека, находящегося в центре. Уровень удовлетворения деятельностью самый низкий в круговой модели и самый высокий в многоканальной. В случае центрированной модели наибольшее удовлетворение получает центральная фигура, а люди на окружающих её позициях будут чувствовать себя изолированно. Под влиянием времени или конкурентов многоканальная группа может легко стать центрированной, либо распасться.
Необходимым условием мотивированности команды является знание об ожидаемых результатах и уверенность в том, что их достижение реально. Не последнюю роль играет также знание соотношений затрачиваемых усилий и получаемого результата. Мотивация, основанная на принадлежности человека к команде может срабатывать только в том случае, если членство в ней и решаемая задача важны для этого человека. При этом следует учитывать, что добровольно приходя в команду, человек может иметь собственные скрытые цели, не совпадающие с целями команды.
Рис. 3.9. Модели взаимодействия членов команды
Можно утверждать, что самым важным аспектом мотивации на уровне команды является "общий враг". И усилия руководителя должны быть направлены на то, чтобы этим "общим врагом" стала стоящая перед командой задача и, чтобы желание победить этого врага было для каждого члена команды важнее, чем реализация собственных скрытых целей.
3.11. Эргономика и техническая эстетика в управлении персоналом
Наука эргономика (от греческих слов "эргон" - работа и "номос" - закон) возникла как синтез и развитие знаний общей теории систем, инженерной психологии, социологии управления, антропологии и ряда других дисциплин. Сам термин "эргономика" был принят в Англии в 1949 году.
Сегодня эргономика является наукой, изучающей проблемы возникающие в системе "человек-машина-среда" (ЧМС), с целью оптимизации трудовой деятельности человека, создания для него комфортных и безопасных условий труда, повышения за счет этого его производительности, сохранения здоровья и работоспособности сотрудников.
Множество факторов, влияющих на работоспособность людей, определяющих затраты и результаты их труда, можно систематизировать по трем признакам:
¦ содержание;
¦ сфера действия;
¦ степень воздействия на организм человека в процессе трудовой деятельности.
По содержанию выделяют: производственно-экологические факторы, такие как:
¦ температура воздуха (оптимум: +17...+22 °С);
¦ влажность - не более 75 %;
¦ скорость потоков воздуха - до 0,3 м/с;
¦ уровень шума - 70...90 децибел;
¦ освещенность - 100...300 люкс для поточных работ и !500...5700 люкс для высокоточных работ;
организационно-технические факторы, такие как:
¦ содержание трудовых движений и технических операций;
¦ форма, масса, расстояние и скорость перемещения изделий;
¦ рабочая поза;
¦ темп труда;
¦ эргономические и эстетические условия труда; социально-экономические факторы, такие как:
¦ формы взаимоотношений в коллективе;
¦ уровень зарплаты;
¦ продолжительность отпуска и другие.
По сфере действия выделяют факторы, которые непосредственно влияют на организм человека, определяя его самочувствие, такие как:
¦ частота пульса;
¦ максимальное и минимальное давление;
¦ минутный объем крови;
¦ энцефалограмма мозга и кардиограмма сердца.
По степени воздействия, т. е. по тяжести труда выделяют шесть основных групп условий труда:
¦ комфортные, создающие оптимальные физические, умственные, нервно-эмоциональные нагрузки, обеспечивающие высокую работоспособность и производительность труда;
¦ соответствующие нормативным условиям труда, т. е. находящиеся в рамках санитарных норм, стандартов безопасности и физиологических нормативов и не вызывающие отклонений в здоровье;
¦ неблагоприятные, т. е. вызывающие повышение нагрузки и ухудшающие производственные показатели и физиологические функции человека к концу рабочего дня.
¦ вредные, т. е. приводящие к значительному снижению работоспособности и повышению заболевания работающих.
¦ экстремальные, т. е. вызывающие патологические изменения в организме.
¦ недопустимые - нарушающие здоровье и несущие угрозу жизни.
Проблема взаимного согласования и оптимизации психологических характеристик человека и технических характеристик машин в системе ЧМС решается при помощи инженерно-психологического проектирования позволяющего осуществить:
¦ рациональное распределение функций между человеком и машиной на основе анализа функций человека в конкретной деятельности и в конкретной системе ЧМС;
¦ оптимизацию информационного взаимодействия человека и техники за счет: а) регулирования объема информационных потоков на основе учета психологических возможностей человека по скорости приема и переработки информации; б) оптимального эргономического конструирования средств отображения информации (СОИ); в) оптимального эргономического конструирования органов управления, оптимального построения рабочих мест операторов и пультов управления;
¦ обеспечение оптимальных или приемлемых критериев направленности работы человека, ее тяжести и сложности.
Так, в инженерной психологии установлено, что пропускная способность человека (ПС), т. е. скорость с которой он может воспринимать и передавать информацию, зависит от профессиональной подготовки и эмоционального состояния человека, яркости и размеров символов, выводимых на монитор, их контрастности и других факторов. Нормальная без перегрузки работа человека будет обеспечена, если ПС = 3...5 бит/с. Зоной перегрузки является 10...100 бит/с учитывая, что обычный человек опознает буквы и цифры со скоростью 20...60 бит/с и читает про себя 40...50 бит/с.
Что касается конструкции, расположения, формы и размеров органов управления, то .они должны обеспечивать удобный захват их рукой с тем, чтобы оператор мог длительное время работать с ними с наименьшими затратами мускульной силы и гарантией безопасности от различных механических и электрических повреждений.
Период непрерывной работы оператора не должен превышать 15...20 минут, а четвертая часть рабочего времени должна быть предоставлена ему для отдыха. Время выполнения операторской деятельности высчитывается по следующей формуле Т (необходимое для деятельности)/(трудового цикла) = т1 + т2 + тЗ + т4 + т5, где: т1 - время приема информации, т2 - время переработки информации (диагностика ситуации + информационная подготовка решения), тЗ - время принятия решения, т4 - время исполнения действий и т5 - время регулирования в технических частях.
При этом скорость поступления информации должна быть равна 1...5 бит/с, а оптимальная удаленность органа управления по горизонтали не должна превышать 35 см от груди оператора при максимальном размере пульта управления не боле 165 см при работе сидя.
Эстетическая проработка рабочего места должна обеспечивать благоприятные психофизиологические условия труда. Важное значение при этом играет цветовое оформление производственного процесса, которое должно учитывать следующие моменты:
¦ оргоснастку и оборудование необходимо окрашивать по их группам в соответствии с типом оборудования и выполняемыми операциями;
¦ если они занимают значительные площади необходимо окрашивать их в оттенки цветов, создающих единый фон производственным помещением;
¦ при незначительных размерах производственных помещений и большом нагромождении оборудования необходимо использовать многоцветную окраску, создающую иллюзии большого помещения;
¦ крупногабаритные предметы окрашивать в светлые тона а небольшие в более насыщенные.
¦ большие по площади поверхности окрашивать в основные цвета, оказывающие положительное воздействие на психику и снимающие зрительное напряжение, а малые поверхности - во вспомогательные цвета;
¦ применять ограниченное количество цветов, так как многоцветность приводит к рассеиванию внимания, а одноцветность утомляет;
¦ при физическом труде, интенсивность которого регулируется самим работником, в рабочей зоне применять теплые успокаивающие цвета - оранжевый и желтый;
¦ при умственной или физической работе требующей большой сосредоточенности, применять, в основном, малонасыщенные оттенки холодного цвета - голубой или зеленый, успокаивающие работника;
¦ при выборе фона оптимальной контрастности применять лакокрасочные материалы, дающие полуглянцевые и матовые поверхности;
¦ в качестве фона для обрабатываемых деталей использовать оптимальные контрастные цвета;
¦ в рабочей зоне с высоким уровнем шума или большим световым излучением применять "поглощающий" голубой или серебристый цвет;
¦ при выборе фона учитывать индивидуальные психологические характеристики восприятия людей.
Менеджерам крайнее важно также знать различное воздействие музыки на психику человека, которая способна снять стресс, привести нервную систему в тонус, помочь эффекту релаксации. Специалисты в этой области Н. Н. Обозов и Г. В. Щекин предлагают семь музыкальных программ для улучшения настроения, снятия нервного напряжения, чувства тревоги и достижения душевного комфорта (см. табл. 3.4).
Таблица 3.4 Музыкальные программы на работе
1. Для уменьшения раздражи- Бах "Кантата № 2", Бетховен тельности, разочарования и "Лунная соната", Прокофьев улучшения ощущения своего "Соната "ре""; Франк "Сим-единства с природой. фония ре-минор".
2. Для уменьшения чувства
Шопен "мазурка и прелюдии", тревоги и неуверенности в ,,, п ^ %-Штраус "Вальсы", Рубин-благополучном конце проис- С J
штейн "Мелодия", ходящего.
Бетховен "Шестая симфония" 3. Для умиротворения и согла- II часть, Брамс "Колыбельная", сия с жизнью в том виде в ка- Шуберт "Аве Мария", Шопен ком она есть. "Ноктюрн соль-минор", Дебюсси "Свет Луны".
4. Для уменьшения злобли- Бах "Итальянский концерт", вости и зависти к успехам Гайдн "Симфония", Сибелиус других людей. . "Финляндия".
. " Бах "Концерт ре-минор для 5. Для снятия эмоциональных т- " скрипки", Ьарток "Соната для симптомов гипертонии и на- ,г г. фортепиано", Брукнер "Месса пряженности в отношениях с " "
ми-минор", Ьах "Кантата другими людьми. /
N° 21", Барток "Квартет № 5".
Бетховен "Фиделио", Моцарт 6. Для уменьшения головной "Дон Жуан, Лист "Венгерская боли, связанной с эмоциональ- рапсодия № 1", Хачатурян ным напряжением. "Сюита "Маскарад"", Гсршвин "Американец в Париже".
Бах "Прелюдия и фуга минор",
_, ,, Бетховен "Увертюра 7. Для поднятия жизненного " ,, " "
"Эгмонт"", Чайковский тонуса, улучшения самочув-
"Шестая симфония" III часть, ствия, повышения настроения. ... ¦*-. " Шопен "Прелюдия, гор", Лист
"Венгерская рапсодия № 2 ".[u19]
Изменить настроение, самочувствие, повысить работоспособность могут также запахи цветов, деревьев и комнатных растений. Так цветы имеют мощную положительную или отрицательную энергетику. Положительную для организма человека энергетику имеют розы, сирень, ландыши, пионы, тюльпаны, одуванчики, цветы яблонь, вишен, каштана, желтой акации. Отрицательную энергетику излучают гвоздики, хризантемы, китайские розы, алоэ. В ботаническом саду г. Минска создано несколько троп здоровья, которые имеют специально подобранные растения, благотворно влияющие на человека и способствующие его исцелению от некоторых заболеваний. Для укрепления нервной системы, снижения утомляемости и создания благоприятного эмоционального фона особенно полезен запах роз.
Специалисты по фитодизайну рекомендуют ставить в офисе с утра для скорейшей активизации настроения ярко-красные цветы. Они способствуют быстрейшему тонусу нашего организма, активизируя деятельность всех его функций путем повышения кровяного давления, увеличения мышечного напряжения, ускорения ритма дыхания.
Розовые цветы снимают меланхолию, особенно на фоне сочной зелени листвы. При вялости сонливости рекомендуется смотреть на оранжевые цветы - календулу, настурцию, гладиолусы, которые улучшают настроение и тонизируют работу кишечника.
При напряженной интеллектуальной работе с большой нагрузкой на зрение очень благоприятны цветы с желтой и золотистой окраской - рудебекия, золотарник, хризантема. Желтый свет - самый светлый в спектре, менее всего утомляет зрение и стимулирует нервную деятельность, придает бодрость.
Композиции из синих и голубых цветов -- васильков, незабудок, колокольчиков - снижают кровяное давление, успокаивают пульс и дыхание, тормозят функции нервной системы, способствуют мышечному расслаблению, а значит и полноценному отдыху.
Большинство женщин предпочитают растения с красными цветами, а мужчины с голубыми. Растения с ярко оранжевыми, красными и желтыми цветами полезны гипотоникам, так как поднимают жизненный тонус, повышая кровяное давление. Целительное воздействие на человека оказывает запах экстракта валерианы. В летнее время особенно полезны ароматические ванны с применением мяты, чабреца, цветов вереска, листьев полыни или других, которые вам приятны. Такие ванны укрепляют, освежают, омолаживают организм.
Круглый год можно пользоваться хвойными ваннами, оказывающими дезинфицирующее, местно-обезболивающее действие. Испаряясь, они наполняют воздух в комнате мельчайшими частицами, несущими отрицательные электрические заряды. Вместе с вдыханием ионизированного воздуха, это оказывает благотворное воздействие на организм, успокаивает нервную систему.
Таким образом, знание и использование достижений эргономики позволит вам рационально организовать свой труд, сделать его более комфортным и соответствующим вашим представлениям об эстетичности и красоте организации рабочего места. Вместе с инженерно-психологическим проектированием, эргономика позволяет создать оптимальные условия в системе взаимодействия человека и сложных технических устройств, повысить производительность труда и степень удовлетворенности им.
3.12. Технология проектирования рабочих мест
Переход от индустриального общества к информационному произошел так стремительно, что управленческая мысль лишь в последние годы смогла отреагировать на эти изменения и сформулировать задачи рабочего. Но все большее использование информационных технологий, многофункциональных программных компьютерных пакетов, гибких производственных систем и роботизированных участков обусловило необходимость проектировать организации уже на качественно новом уровне. Создание точных спецификаций, определяющих природу взаимодействия человека с техникой, потребителями и другими элементами производственной среды, потребовало введения понятия "функциональная грамотность", ставшего ключевым при оценке профессиональных качеств работников. Прежние узкоспециализированные работники все чаще уступают место процессноориентированным сотрудникам, отвечающим за весь процесс деятельности от начала и до конца. Происходит вытеснение людей из процесса производства и замена их системой машин. Постепенно исполнитель превращается в оператора, наладчика, ремонтника сложного оборудования, которое заменяет его ручной труд. Характерной чертой современной экономики, когда 60 % всех создаваемых в мире товаров и услуг делаются на основе информации, становится интеллектуализация большинства сфер производственной деятельности. Значительная часть персонала наиболее развитых предприятий уже имеет среднетехническое и высшее специальное образование.
Учитывая эти изменения, проектирование работ и рабочих мест в организациях должны осуществляться в соответствии со способностями исполнителей, возможностями оборудования, стоимостью разработки изделия, соответствия содержания работы психологическим ожиданиям исполнителей. Это позволяет за счет эффективной специализации повышать производительность труда процессноориентированных работников, сокращать время их подготовки и повышения квалификации, а также отделять квалифицированный труд от неквалифицированного.
Прежде чем проектировать рабочие места, руководство фирмы должно сформулировать основополагающие подходы к проектированию организации в целом, чтобы:
¦ определить, для чего существует организация, т. е. уяснять свою миссию;
¦ проанализировать и систематизировать процессы или задания, требующиеся для этого, а также механизмы выработки и реализации управленческих решений;
¦ распределить взаимосвязанные дела или процессы по сотрудникам или командам;
¦ сгруппировать взаимосвязанные дела или процессы в подразделения убедившись, что поток работ не прерывается по границам;
¦ определить координацию и субординацию на каждом уровне ответственности - филиалы, подразделения, команды;
¦ определить формальные и задействовать неформальные каналы передачи деловой информации и принятия совместных решений;
¦ обеспечить адаптивность организационных процессов к внешним и внутренним изменениям.
Процесс проектирования организации может быть представлен в виде схемы (см. рис. 3.10), включающей в себя комбинацию элементов.
Рис. 3.10. Процесс проектирования организации
Еще несколько лет тому назад тезис о необходимости формировать структуры или команды под производство товара не вызывал сомнений. Он являлся исходным пунктом проектирования и организации в целом, и отдельных рабочих мест. Впервые эту аксиому тейлоризма поставила под сомнение в 70-х гг. компания Тойота. Она похоронила идею структурно-функционального построения организации, заменив ее идеей синхронизации производства с потребностями потребителя.
С массовым распространением концепций менеджмента, ориентированных на процесс - Just -In-Time Manufacturing (производство "как раз вовремя"), Total Quality Manegement (глобальное управление качеством) и Business Process Reengineering (реинижинринг бизнес-процессов) - руководство фирм осознало, что деятельность составляет единый процесс, улучшая составные элементы которого можно достичь преимуществ в конкуренции.
Следовательно фирма должна быть организована таким образом, чтобы отслеживать постоянные изменения во внешнем мире. Она не может поэтому быть стабильной, т. е. ориентироваться на какую-либо застывшую структуру. Она должна изменяться постоянно, чтобы удовлетворять запросы потребителей лучше, чем это делают конкуренты за счет постоянного усовершенствования внутренних процессов, развивая диапазон предлагаемых товаров и услуг, ставя перед персоналом реальные цели, предоставляя для их достижения творческую свободу действий в рамках некоторого "остова", фокусирующего внимание на тех бизнес-процессах, которые ориентированы на клиентов.
Инжиниринг (проектирование) бизнеса включает в себя:
¦ пошаговые процедуры для проектирования бизнеса или его части (процесса);
¦ систему обозначений (язык), описывающую проектирование бизнеса;
¦ эвристики и прагматические решения нацеленные на измерение степени соответствия спроектированного бизнеса заданным целям.
В фирмах с традиционной структурой руководители подразделений, как правило, стремятся иметь больше денег, больший штат сотрудников, больше власти и не ориентированы на преобразования, целью которых является совершенствование ключевых процессов, способных преобразовать сложившуюся иерархию и качественно улучшить ведение бизнеса.
В фирмах же ориентированных на процессы руководители и специалисты ориентированы на такие конкретные характеристики деятельности, как стоимость, длительность, выход, качество и степень удовлетворения клиентов. Следовательно, концентрация на процессах, производящих какие-либо ценности (продукцию) для клиентов, позволяет наилучшим образом выполнить то, что должно быть сделано фирмой. Сфокусировав внимание таким образом, можно увидеть, что многие виды работ оказываются ненужными, т. к. не связаны с созданием потребительских ценностей. Становится очевидным, что фирмы должны проектироваться в соответствии с теми процессами, которые непосредственно связаны с обслуживанием интересов клиентов.
Процессы позволяют фирмам предлагать услуги - точно так же, как процессы производят товары. Кроме того, производящие фирмы начинают видеть свою выгоду в сопровождении своих товаров определенной совокупностью услуг.
Таким образом, на начальной стадии проектирования рабочих мест необходимо сделать ключевой вывод о том, какие процессы в организации могут удовлетворять потребности клиентов и какие процессы обязательны в качестве вспомогательных, обеспечивающих первые. То есть, необходимо получить предельно конкретные ответы на следующие три вопроса. Что делать? Как это делать? Почему это делать именно таким образом?
После получения ответов на эти вопросы появляется ясность в отношении технологии выполнения работы или совокупности работ, а также представление о критериях предъявляемых к функциональной грамотности будущих исполнителей.
Соединение необходимых процессов в определенную технологию работ позволяет определить зоны персональной ответственности, взаимосвязи между исполнителями и руководством, а также осуществить нормирование труда в рамках рабочих заданий. При этом, основные сферы ответственности определяются в показателях ожидаемых результатов без описания того, как должна быть выполнена работа, что позволит исполнителю проявить собственную инициативу и творчество. Техническое оснащение рабочих мест должно обеспечивать мобильность переработки всех видов ресурсов и, в первую очередь, информации, оптимальное взаимодействие в системе ЧМС и психологическую совместимость работников, чтобы оперативно и с максимальным качеством обслуживать клиентов.
Модульный принцип организации производства, сетевой и агрессивный маркетинг позволяют максимально приблизить производство продуктов и услуг к местам нахождения реальных и потенциальных клиентов. Это ведет к тому, что предложение товаров и услуг осуществляется там, где в настоящ< [u20]место может находиться или находится клиент. Работа на опережение своих конкурентов, сокращение времени на производство товаров и оказание услуг предполагают проектирование мобильных проектно-целевых команд и групп, оснащенных необходимой техникой и оборудованием для работы в движении. Максимальное использование возможностей информационных сетей и информационных технологий для организации деловых коммуникаций, поиск клиентов, реализации маркетинга и рекламы обуславливает необходимость компьютеризации значительного числа рабочих мест исполнителей. За понятием офис фирмы все чаще кроется "штаб на колесах - автомобиль и (или) самолет, которые оснащены всеми современными средствами связи, поиска, обработки и анализ информации.
В этих условиях объективно возрастает необходимость перехода к информационным системам управления на базе применения информационных технологий с многофункциональными программными компьютерными пакетами, позволяющими автоматизировать наибольшее количество управленческих действий - от стадии поступления ресурсов и комплектующих в организацию и до оценки последствий принятых решений.
Таким образом, технология проектирование рабочих мест Е фирме должна быть логическим следствием завершения работ по выявлению ключевых бизнес-процессов, ориентированных на удовлетворение потребностей клиентов. Она не должна иметь своей целью создание структуры в классическом ее понимании, но призвана обеспечить максимально возможную скорость и эффективность переработки ресурсов в рамках взаимосвязанных процессов, ключевыми фигурами которых являются исполнители. Контроль за их деятельностью должен вестись по целям и результатам в рамках заранее определенных критериев и по заранее намеченным конкретным показателям выходных величин. Тогда рабочие места всех сотрудников организации будут представлять собой взаимодополняющие и обеспечивающие друг друга процессы, оснащенные передовыми технологиями, что позволит им максимально творчески реализовать свой инновационный потенциал.
Управление исполнителями будет ориентировано в такой организации на стимулирование их направленной самостоятельности с применение эталонной формы власти и личностного авторитета менеджеров, которые по сути перестанут быть таковыми, а будут выступать в роли лидеров команд, укомплектованных последователями и единомышленниками. Процесс творчества на работе приобретет тогда статус основного содержания работы в рамках сотворчества лидеров команд и их высококвалифицированных последователей.
Литература
1. Берн Э. Игры, в которые играют люди. Психология человеческих взаимоотношений. Люди, которые играют в игры. Психология человеческой судьбы. СПб., Лениздат, 1992.
2. Лебедев Психология управления. М., 1990.
3. Пиз А. Язык жестов. Мн., Парадокс, 1995.
4. Проблемы руководства научным коллективом. Опыт социально-психологического исследования. Под ред. М. Г. Ярошевского М., Наука, 1982.
5. Цветов В. М. Пятнадцатый камень сада Рёандзи. М., Политиздат, 1991.
6. Энкельман Н. Преуспевать с радостью. Биркенбиль. М. Молитвенник для шефа. М., СП "Интерэксперт", Экономика, 1993.
Глава 4. Современный руководитель
Наиболее высоконравственны обычно те, кто дальше всех от решения задач Правило Алинского для радикалов
4.1. Руководитель и его деятельность
В настоящее время можно говорить о четырех основных направлениях изучения личностных качеств и деятельности руководителя.
1. Ролевое, в рамках которого изучается сама деятельность руководителя, т. е. те роли, которые он должен исполнять на своем рабочем месте.
2. Личностное, в рамках которого ученые пытаются установить личностные характеристики, присущие наиболее эффективным руководителям.
3. Поведенческое, которое рассматривает манеру поведения руководителя в отношении подчиненных, т. е. его стиль руководства.
4. Ситуационное, в рамках которого делаются попытки, во- первых, установить взаимозависимости эффективности деятельности руководителя, его личностных характеристик, стиля управления и той ситуацией, в которой он работает и принимает решения, а во-вторых, определить степень адаптивности разных руководителей к разным ситуациям.
В деятельности руководителя можно выделить два основных аспекта - целесообразность и эффективность. Целесообразность - это умение делать нужную работу. Эффективность - это умение экономично использовать все имеющиеся ресурсы. Целесообразность несравненно важнее эффективности, поскольку человек должен выполнять нужную работу, и только в этом случае имеет смысл говорить об ее эффективности.
Ролевой подход к изучению деятельности руководителя был предложен Г. Минцбергом в работе "Природа управленческого труда", в которой выделено три группы ролей, исполняемых эффективным руководителем;
1) межличностные;
2) информационные;
3) управляющие.
Межличностные роли определяют отношения, существующие между менеджером и его подчиненными, а также другими людьми внутри и за пределами организации. Таким образом, он должен исполнять роли главы, лидера и связующего звена. Роль главы следует из его формального авторитета и символического положения. Как лидер руководитель должен уметь совместить цели организации и потребности отдельных людей, находящихся в его подчинении. В роли связующего звена он поддерживает контакты на горизонтальном уровне, общаясь со своими коллегами, возглавляющими другие организации.
Информационные роли связаны с тем, что менеджер является своеобразным информационным центром, т. к., во-первых, к нему поступает информация, которую необходимо обработать и оценить, во-вторых, он должен передавать информацию как своим подчиненным, так и за пределы возглавляемого коллектива. Следовательно, он должен исполнять роли получателя, распространителя информации и представителя своей организации в ее контактах с внешним миром.
Управляющие роли связаны с необходимостью принимать решения, проводить изменения в работе возглавляемого им подразделения и реагировать на изменения внешней среды. А значит, он должен исполнять роли инициатора, устранителя проблем, распределителя ресурсов и посредника. Как инициатор менеджер принимает решения относительно инноваций, необходимых организации, при этом он должен как побуждать изменения, так и направлять их. Выполняя роль устранителя проблем менеджер принимает решения в непредсказуемых ситуациях, возникающих помимо его воли. Как распределитель ресурсов он принимает решения относительно финансов, персонала, оборудования и других ресурсов, одновременно с этим, распределяя работу между подчиненными. Распределяя ресурсы руководитель вынужден вести переговоры и принимать решения, связанные с ответственностью за ресурсы организации.
Среди трех групп ролей наиболее важной является информационная, посредством которой, помимо всего остального, происходит взаимоувязка межгрупповых и управляющих ролей.
Репертуар ролей и их наполнение свои у каждого руководителя, т. е. роль, имеющая большое значение для одного может не представлять ценности для его коллеги. Более того на разных уровнях управленческой иерархии приоритет имеют разные роли.
Достоинствами ролевого подхода Минцберга являются:
1) возможность выделить различные фрагменты деятельности руководителя и, основываясь на этом делении, производить ее анализ;
2) возможность понять, что определенные виды деятельности являются не прерыванием основной работы менеджера, а ее составной частью; так, например, время, в течении которого руководитель присутствует на дне рождения свое го подчиненного или разговаривает со своим коллегой, пусть даже не на производственные темы, не является потерянным для менеджера, поскольку эти действия - составная часть его работы.
Личностные качества эффективного руководителя всегда были объектом пристального изучения. Пик своего расцвета данное направление переживало в 30...50 годы прошлого столетия, когда разрабатывалась теория великих людей, которая так и не была создана, т. е. оказалось невозможно установить характеристики личности, обеспечивающие успешное руководство в любых ситуациях. Но исследования такого характера продолжаются и здесь необходимо назвать работу М. Вуд-кока и Д. Фрэнсиса "Раскрепощенный менеджер", определяющую 11 качеств, которым должен удовлетворять современный руководитель.
1. Способность управлять собой, поскольку желающий управлять другими сначала должен научиться управлять собой. Работа может поглотить человека, выжать из него творческую силу и лишить радости жизни. Поэтому менеджер должен на учиться обращаться с самим собой как с уникальным и бесценным ресурсом, постоянно поддерживая свою производительность. Об этом умении свидетельствуют:
а) поддержание собственного физического здоровья. Основным легко отслеживаемым показателем здесь является стабильный вес;
б)поддержание собственного психического здоровья, для этого необходимо:
¦ изучать и знать свой внутренний мир;
¦ переживать, признавать и выражать свои чувства, не подавляя собственных эмоций;
¦ добиваться установления добрых отношений с окружающими и одновременно терпеливо переносить нелюбовь к себе со стороны подчиненных;
¦ спокойно принимать неудачи, рассматривая их как нечто неизбежное и даже полезное, позволяющее учиться;
¦ стремиться к созданию таких условий, которые бы достаточно остро стимулировали активность, но не предъявляли бы избыточных требований, ведущих к стрессам;
в) эффективно планировать и использовать собственное время труда и отдыха.
2. Наличие разумных личных ценностей. Если руководителю недостаточно ясны его личные ценности, то ему будет не хватать твердых оснований для принятия решений, которые поэтому могут восприниматься окружающими как необоснованные.
Ценности неосязаемы, важное влияние на их формирование оказывает жизненная позиция, которая также существенно влияет на поведение. Ценности и личные жизненные позиции вырабатываются под влиянием впечатлений на этапе становления человека и в долгосрочной перспективе могут оказаться неподходящими и даже разрушительными. Поэтому необходимо время от времени подвергать сомнению, пересматривать свои ценности. Новый опыт и самоизучение влияют на людей, однако серьезные сдвиги происходят лишь тогда, когда прежние ценности обнаруживают свою неадекватность ситуации либо когда приводят к нежелательным результатам. Следовательно, менеджер должен серьезно подходить к вопросу о своих ценностях, изменять их под воздействием накопленных данных.
В качестве основных жизненных ценностей западных менеджеров назвываются:
¦ собственная жизнь и здоровье;
¦ жизнь и здоровье родных и близких;
¦ независимость;
¦ богатство;
¦ возможность самосовершенствоваться и развиваться;
¦ свободное время;
¦ безопасность;
¦ достаточный социальный статус.
3. Четкие личные цели. Руководитель должен осознавать собственные долгосрочные и краткосрочные цели, знать способы их достижения и должен стремиться их достичь. При этом важно, чтобы цели были реально достижимы и совмести мы с современностью. Руководитель, имеющий четкие личные цели, помимо прочего способен планировать развитие своей карьеры, изучать возможности продвижения по службе, идти на рассчитанный риск, он хорошо использует время и распределяет силы.
4. Стремление к личностному росту и развитию. Один из наиболее любопытных аспектов индивидуального развития со стоит в том, что ни одно из предпринимаемых в этом направлении действий не может получить полного завершения. Ни один человек не может претендовать на заключительный акт "посвящения" в полностью развитые и зрелые личности. Само развитие - скорее непрерывный процесс, чем цель, которую необходимо достичь. Менеджер должен сам отвечать за свое обучение, управлять своим профессиональным развитием, оценивать свой опыт.
Сдерживающими факторами здесь часто становятся:
¦ влияние семьи, в рамках которой формируется представление человека о собственных возможностях;
¦ собственная инерция или капитуляция перед успехом, когда человек считает, что уже достиг своего максимума;
¦ разочарования, связанные с неудачами;
¦ недостаток поддержки и враждебность окружающих;
¦ недостаток ресурсов.
5. Умение решать проблемы, которое складывается из умений
¦ использовать информацию;
¦ эффективно планировать собственную деятельность;
¦ устанавливать четкие критерии определения успеха и не удачи;
¦ применять известные научные методики решения проблем.
<< Пред. стр. 9 (из 12) След. >>
Список литературы по разделу