УПРАВЛEНИE РАЗВИТИEМ ОРГАНИЗАЦИИ - 10 - ВНEШНEЭКОНОМИЧEСКАЯ ДEЯТEЛЬНОСТЬ - 1999 - 432 2

См.: Слайд № 2.2

Например, во всех странах имеются группы потребителей с высоким уровнем дохода, которые обладают высокой компетенцией как покупатели и пользователи товаров и услуг и ориентируются в своем покупательском поведении на приобретение товаров престижных фирм, таких, как Mercedes, Nina Richi, Adidas и т.д. Именно этот сегмент можно рассматривать как универсальный для соответствующей продукции во всех странах.

Четыре метода международной сегментации

К универсальному сегменту потребителей могут быть отнесены товары топливно-энергетической группы (газ, электроэнергия и т.д.).
В этом случае также не требуется специального доведения товара, его модификации, поскольку требования универсального сегмента потребителей на рынке различных стран однотипны. Одинаковой является маркетинговая программа по продвижению товара на рынки каждой отдельной страны, что также экономит расходы. И хотя емкость рынка отдельных сегментов ряда стран может оказаться небольшой, привлекательным выглядит общий ее объем. Такой способ определения рынка для внешнеэкономической деятельности дает важные преимущества в плане стабильности имиджа и экономии на масштабах бизнеса и использования опыта его ведения. Фирма с помощью такого метода международной сегментации к тому же обеспечивает защиту своих рынков в разных странах, не позволяя проникать на них конкурентам.
В-третьих, методом выбора целевого рынка для проникновения является поиск различных сегментов в каждой стране, которая могла бы заинтересоваться нашим товаром. Это наиболее затратный метод. Однако он позволяет выбрать все имеющиеся емкости спроса на мировом рынке по данному товару без его модификации и адаптирования к условиям зарубежного рынка. Дело в том, что один и тот же товар может в разных странах продаваться различным сегментам. Для организации такого сбыта следует знать особенности запросов национальных рынков и использовать различные маркетинговые программы: ценовую политику, типы формирования сбытовой сети, методы политики формирования спроса и стимулирования сбыта. Следовательно, адаптация происходит не за счет модификации самого товара, а с помощью поиска соответствующих сегментов рынка за рубежом и подбора соответствующей ценовой, сбытовой и рекламной работы. Все это значительно удорожает рассмотренный метод поиска зарубежного рынка сбыта.

См.: Слайд № 2.3

В-четвертых, методом международной сегментации и поиска зарубежного рынка сбыта является поиск рынков с учетом необходимости модификации (изменения свойств и характеристик) товара, повышения его качества и т.д. Это требует, как правило, еще более значительного повышения затрат, но в то же время существенно расширяет перспективы сбыта.

2.8. Выбор целевого рынка
для внешнеэкономической деятельности

Выбор целевого рынка для внешнеэкономической деятельности предполагает, с одной стороны, оценку требований предпринимательской среды, запросов рынка и потребителей в конкретной зарубежной стране, а с другой стороны, учет производственно-сбытовых (прежде всего экспортных) возможностей самой фирмы. Таким образом, необходимо найти оптимальное соответствие или равновесие характера внешних требований и потенциала фирмы, а также необходимо определить привлекательность различных сегментов рынка и конкурентные преимущества фирмы и ее товаров.
Пять вариантов выбора целевого рынка
При выборе целевого зарубежного рынка предпочтение отдается:
• наиболее крупному с возможностями глубокого сегментирования;
• с четко очерченными границами, количественно измеримому;
• обладающему наибольшим потенциальным спросом;
• наиболее доступному, с открытой информацией, как правило, схожему с ранее освоенными рынками;
• чутко реагирующему на рыночные меры фирмы и ее конкурентную позицию.
Стратегии выбора целевого рынка для внешнеэкономической деятельности могут включать разные варианты.
Например, российская фирма А, производящая фотоаппараты типа «Смена», анализирует возможные варианты матричного выбора зарубежного сбыта с построением соответствующей матрицы.
Вариант 1: узкая специализация или концентрация на единственном сегменте – продавать свои фотоаппараты только в страны с низким уровнем дохода на душу населения в расчете на фотографов – любителей неавтоматизированной фотосъемки.
Вариант 2: ориентация на покупательскую потребность – продавать свои фотоаппараты во все страны (с низким, средним и высоким уровнем дохода) в расчете на фотографов – любителей неавтоматизированной фотосъемки.
Вариант 3: ориентация на группу стран или потребителей – продавать свои фотоаппараты только в страны с низким уровнем дохода в расчете на всех фотографов – любителей, профессионалов, любителей неавтоматизированной фотосъемки.
Вариант 4: выборочная специализация – продавать свои фотоаппараты:
в страны со средним уровнем дохода в расчете на фотографов – любителей неавтоматизированной фотосъемки;
в страны с высоким уровнем дохода в расчете на фотографов-профессионалов;
в страны с высоким уровнем дохода в расчете на фотографов-любителей.
Вариант 5: полный охват рынка – продавать свои фотоаппараты во все страны в расчете на всех фотографов – любителей, профессионалов, любителей неавтоматизированной фотосъемки.
Матричная система выбора целевого рынка для внешнеэкономической
деятельности

Вариант 1 Вариант 2 Вариант 3 Вариант 4 Вариант 5

х

х
х
х
х
1

х

х
х
х

х

х

х
х
х
2

х

х

х
х
х
3

а
б
в
а
б
в
а
б
в
а
б
в
а
б
в

а, б, в - группы стран (или потребителей)
а - страны со средним уровнем дохода на душу населения;
б - страны с низким уровнем дохода на душу населения;
в - страны с высоким уровнем дохода на душу населения.
1, 2, 3 - характер покупательской потребности
1 – фотографы-любители;
2 – фотографы – любители неавтоматизированной съемки;
3 – фотографы-профессионалы.

Стратегии поиска зарубежного рынка сбыта

Рассмотрим основные стратегии поиска зарубежного рынка сбыта.
Стратегия концентрированного поиска внешних рынков, или стратегия «муравья»
При этой стратегии ведется последовательная поисковая работа от одного сегмента к другому: находится и осваивается один рынок, затем следующий и т.д. до тех пор, пока не будет составлен оптимальный набор зарубежных рынков сбыта – «плодоносный» целевой рынок. Такая стратегия поиска целевого рынка предполагает тщательность и компетентность в отборе сегментов, как правило, исключает ошибки в освоении новых рыночных территорий, не требует значительных затрат, однако предполагает определенную замедленность получения результатов.

См.: Слайд № 2.4

Стратегия дисперсного поиска внешних рынков, или стратегия «стрекозы»
Такая стратегия представляет собой метод проб и ошибок, когда фирма пытается продавать товары сразу на максимально возможном числе зарубежных рынков, а затем начинает уходить с тех из них, где торговля не идет, тем самым постепенно снижая число зарубежных рынков до определенного оптимума – наиболее эффективного целевого рынка. В этом случае фирма значительно выигрывает во времени, может не иметь квалифицированных кадров соответствующего профиля и т.д. Однако этот метод связан со значительными затратами и может нанести урон престижу фирмы на тех рынках, с которых ей приходится уходить из-за невозможности освоить рынок
.
См.: Слайд № 2.5

2.9. Стратегии проникновения на внешние рынки

Стратегии завоевания или расширения зарубежных рынков
Определив, на какой именно зарубежный рынок предпочтительнее выходить, фирма выбирает основные виды стратегии и тактики его завоевания или расширения.
Стратегия расширения границ рынка, или стратегия «старый товар – новый рынок»
Фирма придерживается рыночных действий в целях внедрения имеющихся товаров на новые рынки сбыта, в том числе и за рубежом. Предусматривается активизация предпринимательской деятельности главным образом за счет освоения новых рынков сбыта, включения в сферу работы фирмы новых сегментов рынка, групп потребителей, присутствующих в различных странах, и т.д.
Стратегия активной экспансии, или стратегия «новый товар – новый рынок»
Наиболее динамичная и сложная линия рыночного поведения, требующая значительных усилий и затрат со стороны фирмы – ее руководства и персонала. В то же время это наиболее распространенная стратегия проникновения и завоевания зарубежных рынков сбыта. Она позволяет осуществлять поиск рынка в ранее неохваченных зарубежных странах, предъявляющих спрос на новые товары, их виды и модели, новый ассортимент продукции; поиск новых сегментов на старых зарубежных рынках, также предъявляющих спрос на новые товары.
Стратегия лазерного луча
Освоение внешних рынков происходит путем следования от простых рынков к более сложным при отрабатывании методов внедрения на более доступном рынке. Такая стратегия позволяет экономить на расходах и в большей степени гарантировать успех, поскольку каждый последующий рынок по своим характеристикам в значительной степени напоминает ранее освоенный рынок и не несет больших рисков и неожиданностей. В частности, согласно такой стратегии рекомендуется вначале использовать все имеющиеся возможности на внутреннем рынке, затем внедриться на простые зарубежные рынки нейтрального характера, где нет высокой конкуренции местных производителей, и затем выходить на рынки с высокой степенью конкуренции, в том числе и со стороны местных фирм.
Стратегия наступления
Такая стратегия предполагает активную, агрессивную позицию фирмы и преследует прежде всего цель завоевать и расширить рыночную долю и на зарубежном рынке.
Фирма может выбрать атакующую стратегию в нескольких случаях: если доля на рынке ниже необходимого минимума или оптимума или резко сократилась в результате действий конкурентов и не обеспечивает достаточного уровня прибылей; если она выпускает новый товар на рынок; если осуществляет расширение производства, которое окупится лишь при значительном увеличении продаж; если фирмы-конкуренты теряют свои позиции и создается реальная возможность при относительно небольших затратах расширить рыночную долю и т.д. Практика показывает, что проведение подобной стратегии осложнено на рынках с высокой степенью монополизации и на тех рынках, товары которых плохо поддаются дифференциации. Разновидностями стратегии наступления могут быть следующие стратегии.
Стратегия «накопления боевого снаряжения»
Фирма готовит атаку на внешние рынки, занимает выжидательную позицию и отрабатывает «военную технологию» на освоенном внутреннем рынке. Она проводит тщательное изучение предпринимательской среды зарубежного рынка, его конъюнктуры, специфики запросов потребителей, готовит соответствующие кадры и т.д.
Стратегия «завоевания плацдарма»
Фирма начинает подготовительное проникновение на рынок интересующей ее страны. Приобретает сбытовые сети, складские помещения, проводит сбор первичной информации, создает совместные предприятия и т.д. В ряде случаев фирма приближается к интересующему ее рынку путем проникновения на рынки близлежащих стран или отрабатывает методы проникновения на рынках со схожими условиями работы, но с меньшей степенью конкуренции.
Стратегия «фронтального штурма», или атаки
Предполагается взламывание границ труднодоступных рынков с активной конкуренцией и использование жестких методов рыночной борьбы. Для реализации этой стратегии требуются значительные средства и соблюдение для рынка проникновения условия, чтобы он не придерживался жесткой оборонительной стратегии со стороны фирмы-конкурента.
Стратегия «тиски», или окружения
Фирма предпринимает атакующие действия одновременно на большом количестве рынков на подступе к рынкам основных конкурентов. Такая стратегия предусматривает высокий уровень интернационализации деятельности фирмы.
Стратегия «грабли»
Фирма предпринимает активные наступательные и агрессивные рыночные действия на рынках основных конкурентов, отбирая у них практически все основные сегменты. Эту стратегию можно назвать стратегией мирового лидерства, она является распространенной для ведущих международных компаний мира.
Стратегии сохранения зарубежных рынков
Стратегия обороны
Стратегия обороны предполагает защиту имеющихся рыночных позиций, например на внутреннем рынке, за счет проникновения и демонстрации своей силы на зарубежных рынках. Ее разновидностями могут быть следующие стратегии.
Стратегия «крепостной обороны»
Предусматривается при небольшом уровне интернационализации внутреннего производства активное применение
мер протекционизма в качестве защиты местного рынка от проникновения иностранных фирм как с товарами, так и с капиталами. Обычно свойственно развивающимся странам и странам, испытывающим трудности экономического и финансового характера и проводящим политику защиты приоритетных отраслей хозяйства.
Стратегия глубокого внедрения на рынок, или стратегия «старый товар – старый рынок»
Представляет собой вид оборонительной стратегии и предполагает относительный минимум расширения предпринимательской деятельности, когда известный продукт продолжает продаваться в рамках освоенного рынка. В этом случае предполагается увеличение рыночной доли за счет сокращения издержек производства.
Стратегия разработки нового товара, или стратегия «новый товар – старый рынок»
Предполагает расширение предпринимательской деятельности главным образом за счет товарной политики в рамках освоенного рынка, т.е. путем усовершенствования товара, улучшения его потребительских свойств, расширения ассортимента, разработки качественно новых товаров и т.д.
Стратегия «удержания периметра обороны»
Предполагает определенный уровень интернационализации экономических отношений фирмы с другими странами и расширение оборонительных действий за пределы рынка собственной страны до границ так называемых нейтральных рынков, которые представляют для данной фирмы своеобразный санитарный кордон, не позволяющий проникать на свои отечественные рынки. Например, для французских фирм такими рынками могут служить рынки стран Африки, бывших ее колоний.
Стратегия «бой в арьергарде»
Предполагает завоевание рынков в ближайших тылах основных своих конкурентов, когда оборонительная война выходит на ближайшие к ним рынки.
Стратегия «партизанской войны»
Предполагает осуществление торговых вылазок и спланированное беспокойство конкурентов на их собственных рынках, с тем чтобы заявить о своей, конкурентной силе,
не допустить у них желания проникнуть на позиции фирмы на нейтральных и внутренних рынках и побудить конкурентов идти на договоренности с ними по разделу рынков, на рыночные компромиссы и координацию торговых действий.
Стратегия диверсификации или распыления зарубежных рынков
Предполагает проникновение на значительное число зарубежных рынков с целью обезопасить себя от возможных рисков и зависимости от характера и состояния рыночного спроса отдельных стран и узких сегментов.
Стратегии лидерства
Стратегия лидера
Такая стратегия предполагает завоевание самой большой рыночной доли на зарубежном рынке, самой большой прибыли и самого высокого престижа. Целевой рынок покрывается полностью. Предлагается самый широкий спектр модификаций данного товара по средним и высоким ценам по каналам относительно широко развитой сбытовой сети с проведением рекламных и стимулирующих кампаний высокого уровня.
Стратегия челенджера (рвущегося вперед)
Основной целью применения такой стратегии проникновения на зарубежные рынки является завоевание и расширение рыночной доли, для чего проводится политика идентификации и индивидуализации действий фирмы, т.е. резкого размежевания от политики фирмы-лидера, с тем чтобы сделать фирму на рынке узнаваемой. Обеспечивается почти полное покрытие рынка данным товаром.
Стратегия нишера
Для фирм, реализующих такую стратегию, важными являются прибыль и престиж. Они концентрируют свое проникновение на узко очерченном специальном рыночном сегменте. Предлагают на рынке ограниченный ряд товарного ассортимента, но высокого качества и ярко индивидуализированных, по средним и высоким ценам через ограниченную и специализированную сбытовую сеть в сопровождении специальных рекламных и стимулирующих программ.

Вынужденные стратегии
Стратегия последователя
Проникновение и завоевание зарубежных рынков в этом случае происходит скорее как вынужденная мера, чтобы избежать разорения фирмы или найти выход из трудного положения на внутреннем рынке. Основной целью является сохранение прибылей. Как правило, фирма в силу имеющихся возможностей копирует действия наиболее преуспевающих фирм на данном рынке. Она выбирает наиболее доступный сегмент, дающий минимально возможную эффективность, предлагая низкий по качеству товар по низкой цене, используя дешевые каналы сбыта и сопровождая рекламными и стимулирующими мероприятиями с низким уровнем расходов и качества.
Стратегия выживания
Стратегия выживания имеет наименьшую привлекательность из всех других стратегий проникновения на зарубежные рынки, поскольку является стратегией одного дня, предполагает решение задачи чисто экономического характера без учета дальнейших последствий своих действий и может нанести непоправимый урон последующей зарубежной активности фирмы.
Стратегия отступления
Такая стратегия предполагает быстрый (ликвидацию бизнеса) или медленный (постепенное сворачивание операций) уход с одних рынков с целью освоения и укрепления своих позиций на других, более перспективных и прибыльных рынках. Например, фирмы предпочитают уходить из материалоемких и трудоемких отраслей в отрасли наукоемких технологий. В ряде случаев такая стратегия бывает вынужденной, когда фирме срочно требуются финансовые ресурсы, в связи с чем она вынуждена продавать свою рыночную долю.
2.10. Планирование внешнеэкономической деятельности на уровне фирмы
Планирование внешнеэкономической деятельности на уровне фирмы осуществляется наряду с планированием предпринимательской деятельности в рамках отечественного рынка и предполагает составление отдельного раздела сводного внутрифирменного плана – плана внешнеторговой или внешнеэкономической деятельности.
План внешнеэкономической деятельности
План внешнеэкономической деятельности включает задания – показатели по экспорту и импорту (в зависимости от профиля внешнеэкономической деятельности фирмы) с разбивкой по товарам и видам услуг, по странам и регионам в долларовом и физическом выражении за определенный период (обычно за год).
Планы внешнеэкономической деятельности, как правило, основываются на специальных маркетинговых программах – предложениях по расширению внешнеэкономической деятельности, указывающих наиболее перспективные внешние рынки, методы их освоения и повышения международной конкурентоспособности фирмы и ее товаров.
Планы внешнеэкономической деятельности весьма часто| сопровождаются бизнес-планами проектов развития и coвершенствования работы фирмы за рубежом, в которых приводится обоснование необходимости привлечения соответствующих средств из внешних источников и доказывается общая эффективность проекта и реальность возможности его окупаемости и прибыльности.
Бизнес-план внешнеэкономического проекта
Особенности бизнес-плана внешнеэкономических проектов.
Бизнес-план внешнеэкономического проекта предполагает, как правило, обоснование эффективности разработки, освоения и расширения внешних рынков для фирмы. В частности, в нем даются анализ и характеристика рынка для проникновения или усиления рыночной позиции фирмы, анализ конкурентов, их сильных и слабых сторон, анализ конкурентных позиций своей фирмы* (так называемый SWOT-аналпз: strengths/weaknesses– opportunities/threats), анализ внешней среды бизнеса: географических, демографических, организационно-правовых, политических, экономических, социально-культурных и других условий рынка проникновения на зарубежных территориях и условия для развития данного вида внешнеэкономической деятельности в России. |
Затем в бизнес-плане дается описание внешнеэкономического проекта: характеристика товара, предназначенного к поставке за рубеж; местоположение и характеристика предприятия, его производящего; меры по выводу товара на данный внешний рынок (формирование сбытовой сети, реклама и другие средства стимулирования сбыта, ценовая политика).
Следующими идут раздел бизнес-плана, характеристика производства и сбыта, раздел маркетинговой работы.
Далее в бизнес-плане приводятся данные по конкретной фирме, для которой или на которой этот бизнес-проект разрабатывался. Здесь дается характеристика правового и финансового положения фирмы, указываются организационные структуры и ведущие сотрудники, ответственные за реализацию данного внешнеэкономического проекта.
И наконец, дается оценка рисков данного проекта, приводится финансовый план по его реализации с указанием средств, выделяемых самой фирмой, и средств, необходимых ей в виде внешних заимствований. Рассчитывается точка безубыточности внешнеэкономического проекта.
Бизнес-план обычно начинается с резюме, где в сжатой, лаконичной форме приводится краткое содержание основной его сути, и завершается приложениями, иллюстрирующими и обосновывающими положения и статьи плана.

*См. также модуль
«Стратегическое
управление»

2.11. Контроль и оценка эффективности внешнеэкономической деятельности

Контроль внешнеэкономической деятельности на фирме осуществляется в форме разработанных видов отчетности о состоянии и результатах внешнеэкономических операций с разбивкой по товарам и странам и в целом по суммарному итогу, а также с разбивкой по соответствующим филиалам, отделам и сотрудникам. При этом он осуществляется путем соотнесения фактических результатов с плановыми. Контроль может быть и в виде спонтанно организуемых ревизий и т.д. Контроль внешнеэкономической деятельности предполагает не только проверку количественных, но и качественных показателей, т.е. выполнение поставленных в планах качественных целей и задач.
Эффективность внешнеэкономической деятельности на уровне фирмы определяется прежде всего на основе анализа прибыльности внешнеторговых операций путем сопоставления доходов и затрат, плановых заданий и их выполнения. Также эффективность внешнеэкономической деятельности определяется путем анализа рыночной доли, повышения степени известности торговой марки товара и фирмы, увеличения числа ее покупателей и контрагентов и т.д.
См. также 4.9

2.12. Принципы построения внешнеэкономических служб на фирме

Внешнеэкономические службы фирмы строятся на двух уровнях:
• высший - в виде центральных служб стратегического управления внешнеэкономической деятельностью;
• низовой – в виде отделов оперативной работы.
В практике организации внешнеэкономической деятельности встречаются пять основных типов построения линейно-функциональных структур.

См.: Слайд № 2.6

По видам (функциям) внешнеэкономической деятельности!
Как правило, такую структуру имеют небольшие по размерам фирмы, работающие с узким товарным ассортиментом на небольшом числе зарубежных рынков и их сегментов, отличающихся определенной однородностью, стабильностью и незначительной емкостью.
Такая структура подходит для фирм, производящих стандартные, неиндивидуализированные товары, которые не| требуют значительной модификации в зависимости от различного предъявляемого к ним на разных зарубежных рынках спроса, а также не являются объектом активного воздействия научно-технического прогресса и т.д.
Такой тип структур имеет ряд недостатков: отсутствие специальных подразделений по видам товаров, что затрудняет управление процессом разработки нового товара, замедляет инновацию; отсутствие специальных подразделений по зарубежным рынкам, что приводит к замедлению реакции на изменения спроса на зарубежных рынках; усложнение решения вопросов финансирования внешнеэкономической деятельности и отдельных внешнеэкономических проектов.

См.: Слайд № 2.7
По товарно-отраслевому принципу. Такую структуру имеют фирмы, выпускающие и/или экспортирующие продукцию широкого ассортимента с различной технологией изготовления, коротким жизненным циклом, со значительной степенью инновации и специализирующиеся на небольшом числе динамично развивающихся зарубежных рынков однородного характера.
Недостатки такой структуры: чрезмерная технологическая ориентация при поставке товаров за рубеж, трудности поиска и выхода на новые рынки сбыта, сложность проведения комплексной региональной политики, утяжеление структуры за счет многочисленных товарных отделов, ослабление координационных связей по функциям, их дублирование и неоправданное дробление, усложнение общего стратегического управления.

См.: Слайд № 2.8

По географическому принципу. Такая структура имеет наибольшее распространение при организации внешнеэкономической деятельности. Она позволяет координировать и дифференцировать рыночную стратегию фирмы, добиваться чуткого реагирования на изменение среды и характера спроса на зарубежных рынках и своевременно адаптировать поставляемые на них товары. Такая структура подходит для фирм, продающих однородные товары с однородными требованиями со стороны потребителей на различных зарубежных рынках, способных взаимозаменять и/или дополнять друг друга. Товары этих фирм не должны быть подвержены резким колебаниям конъюнктуры и спроса и отличаться сезонностью продаж. Они должны продаваться через широкую сбытовую сеть посредников.
Такая структура не лишена и определенных недостатков. Она привносит децентрализацию и дублирование ряда функций в управлении, снижает координацию внешнеэкономической работы по товарам и функциям, не дает эффективности для наукоемких товаров и услуг и для фирм с широким номенклатурным рядом продаваемых за рубеж товаров.
По группам потребителей или по рыночным сегментам. Такая структура рассчитана на удовлетворение требований индивидуализированных групп конечных потребителей, повышая степень их обслуживания. Она обеспечивает долговременность связей с партнерами и оптимизирует прибыль.

Матричная структура построения в большей степени связана с построением центральных служб управления внешеэкономической деятельностью. Отличаясь определенной косностью и консервативностью, она в меньшей степени способна обеспечить мобильную адаптацию к новым условиям развития зарубежных рынков.
При построении организационной структуры управления внешнеэкономической деятельностью на фирме, как правило, происходит комбинирование различных типов и формирование уникальных, оригинальных структур управления, отвечающих условиям деятельности на внешних рынках именно данной фирмы именно на данном рынке и, именно с данной продукцией*.

*См. также модуль «Организация и ее деловая среда»

При формировании внешнеэкономических отделов должны соблюдаться следующие основные принципы организационной оптимизации:
• гибкость, мобильность и адаптивность системы организации внешнеэкономической деятельности, которая чаще всего достигается за счет так называемых временных рабочих групп или групп по проекту, создаваемых из числа сотрудников различных подразделений для решения текущей, актуальной задачи развития внешнеэкономической деятельности и подлежащих расформированию по завершении проекта и выполнении задания;
• относительная простота структуры, позволяющая четки построить организационную схему управления и не до-1 пускающая дублирования функций, нарушения и усложнения логичности горизонтальных и вертикальных связей; |
• соответствие специфике ассортимента товаров, занятых во внешнеэкономической деятельности. Так, организационная структура управления внешнеэкономической деятельностью фирмы, занимающейся строительством за рубежом хозяйственных объектов, будет отличаться от структуры фирмы, занимающейся поставками за границу леса;
• соответствие специфике внешних рынков. Если число зарубежных рынков велико, но они могут быть однородными по группам стран, мы будем иметь дело с одним типом построения организационной структуры управления, а если число рынков невелико - то другой тип и т.д.
Выводы и заключения
Принимая решение о выходе на зарубежные рынки, руководство фирмой осознает преимущества и риски, которые таит в себе внешнеэкономическая деятельность, и осуществляет программу мер специальной подготовки, которая включает обучение специалистов-международников, изучение специфических условий организации торговли на зарубежных рынках, подготовку по ним банков данных, разработку долгосрочных стратегий освоения внешних рыночных пространств и т.д., используя при этом разнообразные виды внешнеэкономических операций.
Управлять внешнеэкономической деятельностью на фирме – значит планировать ее, формировать и оптимизировать организационную структуру служб, выполняющих все виды работ в области внешнеэкономических связей, координировать задачи по освоению и расширению внешних рынков с другими отделами и функциями данной фирмы, учитывать и контролировать результаты внешнеэкономической деятельности, определять ее эффективность, организовывать совершенную информационную систему банков данных по соответствующим мировым рынкам и зарубежным контрагентам.
Фирма ведет тщательную работу по отбору наиболее перспективных и привлекательных зарубежных рынков и их сегментов, наиболее достойных, надежных и выгодных партнеров во внешней торговле.
Организуя работу на внешних рынках, фирма перманентно составляет планы развития внешнеэкономической деятельности (экспортно-импортные планы), а также готовит под новые проекты внешнеэкономических операций специальные бизнес-планы.
Основными стратегиями проникновения на внешние рынки или их расширения являются стратегии наступления и обороны, лидера, челенджера, нишера и последователя, используются также стратегии выживания, отступления.

Контрольные вопросы

1. Что такое управление внешнеэкономическими связями и выполнение каких видов работ на фирме эта деятельность подразумевает?
2. Как строит управление внешнеэкономической деятельностью известная Вам фирма?
3. Какие стратегические решения приходится принимать руководству фирмы при выходе на внешние рынки?
4. Где российской фирме легче работать: на отечественном рынке или на зарубежном рынке? - Объясните свою точку зрения.
5. Какие трудности и риски подстерегают российскую фирму при выходе на внешние рынки?
6. Какие преимущества российской фирме может дать внешнеэкономическая деятельность?
7. Как осуществляется фирмой выбор перспективного рынка за рубежом?
8. Какие стратегии фирма применяет при завоевании или расширении своей активности внешних рынках?

Упражнения, задания, тесты

1. Какие стратегии предпочтительнее для фирмы «Нефэкс» при ее работе на внешнем рынке (исходя из материала вводного кейса)?
2. Какие принципы построения служб по управлению внешнеэкономической деятельностью на фирме Вы знаете? Начертите организационную схему управления внешнеэкономической деятельностью известной Вам фирмы..
3. Знаете ли вы российскую фирму, преуспевающую в экспортной деятельности? Дайте характеристику ее сильных сторон.
4. Как может повлиять падение курса рубля на деятельность российской фирмы «Нефэкс» и на ее поставки нефти (исходя из материала вводного кейса)?
5. Тест
1). Может ли стратегия отступления быть оптимальной для работы на конкретном зарубежном рынке:
а) Да;
б) нет?
2). Что сложнее осуществлять для расширения бизнеса:
а) активизацию работы на внутреннем рынке;
б) активизацию работы на внешнем рынке?
3). В основные функции управления внешнеэкономической деятельностью фирмы входит:
а) планирование;
б) организация;
в) принятие решений;
г) координация;
д) учет и контроль;
е) информационное обеспечение.
4). Какие специфические принципы положены в основу международной сегментации рынков:
а) географические и демографические;
б) экономические и научно-технические;
в) политико-правовые;
г) социальные и культурные;
д) выявление стран со спросом на схожие товары;
е) выявление универсального сегмента рынка;
ж) поиск различных сегментов в каждой стране?
5). Какой метод поиска оптимального рынка за рубежом требует больше времени:
а) метод «муравья»;
б) метод «стрекозы»?
6) Какая стратегия требует большего объема затрат:

<< Пред. стр. 2 (из 18) След. >>

Список литературы по разделу