УПРАВЛEНИE РАЗВИТИEМ ОРГАНИЗАЦИИ 11

• Перепроверка плана дня
• Согласуйте план дня с секретарем
• Решив относительно простую задачу, создайте себе хорошее настроение
• Утром займитесь важными и сложными задачами
Правила, касающиеся хода дня
• Фиксируйте сроки выполнения заданий
• Избегайте действий, вызывающих обратную реакцию
• Отклоняйте дополнительно возникающие неотложные проблемы
• Избегайте незапланированных импульсивных действий
• Своевременно делайте паузы и соблюдайте размеренный темп работы
• Выполняйте небольшие однородные дела сериями
• Используйте паузы между серьезными делами
• Выделяйте "для себя" не менее одного часа рабочего времени
• Контролируйте время и планы
Правила завершения рабочего дня
• Завершайте начатое
• Осуществляйте контроль результатов и самоконтроль
• Составляйте план на следующий день
• Отправляйтесь домой с хорошим настроением: для этого определите важнейшее позитивное событие дня
Планирование рабочего времени не будет эффективным, если вы не будете принимать во внимание особенности вашего индивидуального графика трудоспособности. Всем известно деление людей на "жаворонков" и "сов". У "жаворонков" пик активности приходится на утренние часы, у "сов" - на вечерние. Кроме того, в течение суток происходят весьма существенные колебания работоспособности. Зачастую график работоспособности и способы ее восстановления формируются в юности, и следование им помогает справиться со все возрастающими нагрузками в зрелом возрасте.
Пример из личного опыта автора
В юности мне посчастливилось учиться в одной из лучших физико-математических школ Москвы. Отбор в эту школу был весьма строгим, но и нагрузка на учащихся была очень большой. При этом требования по гуманитарным предметам были не менее высокими, чем по математике, физике или химии. Так случилось, что еще до перехода в эту школу я начал почти профессионально играть в бадминтон и к моменту перехода имел уже первый разряд, а позднее стал кандидатом в мастера и членом юношеской сборной Москвы. Тренировки шли шесть дней в неделю. Сейчас даже сам удивляюсь: как справлялся со всеми этими проблемами?
Было одно обстоятельство, которое, казалось бы, лишь осложняло мою жизнь: дом, школа и спортивный зал находились на значительном расстоянии друг от друга. Много времени приходилось тратить на переезды с места на место. Но нет худа без добра! Я научился засыпать буквально на 15-20 минут во время поездки в автобусе и по приезде домой чувствовал себя абсолютно свежим. Эта привычка сохранилась у меня по сей день - 10-15 минут с закрытыми глазами - и я готов к новому виду деятельности.
Очень важное умение, способствующее не только правильному планированию времени, но и реализации планов - это навык саморазгрузки. Возможно, ощущение собственной незаменимости и тешит самолюбие, однако в долгосрочной перспективе перегрузка, порождаемая этим ощущением, не может не сказаться на работоспособности. Поэтому полезно время от времени задавать себе следующие вопросы:
• Зачем вообще это делать? (Исключить!)
• Почему именно я? (Поручить!)
• Почему именно теперь? (Установить реалистичные сроки!)
• Почему именно так? (Рационализировать!)
Упражнение 33.
Планирование рабочего дня
Руководствуясь изложенными выше принципами, попытайтесь составить идеальный план рабочего дня. Даже если маловероятно, что вам удастся полностью выполнить такой план, он может послужить ориентиром или источником для размышлений относительно организации рабочего времени. При планировании заполните приведенный ниже формуляр.
Время дня Задачи, действия, цели Примечания 6 ч

7 ч

8 ч

9 ч

10ч

11 ч

12 ч

13 ч

14 ч

15 ч

16 ч

17 ч

18 ч

19 ч

20ч

21 ч

22 ч

23 ч

24 ч

При планировании постарайтесь интегрировать в план "идеального дня" личные дела и цели, касающиеся семьи, занятия спортом, отдых, хобби и пр.

8.4. Делегирование - основа экономии времени
Слово "делегирование" уже не раз упоминалось в связи с организацией рабочего времени менеджера. Можно даже сказать, что оно постепенно "входит в моду". Тем не менее, практика менеджмента показывает, что лишь немногие менеджеры эффективно пользуются этим приемом. Так что же такое делегирование и почему люди далеко не всегда им пользуются?
Делегирование заключается в передаче части полномочий (и связанной с ними ответственности) с более высокого уровня менеджмента на более низкий при сохранении за высшим уровнем менеджмента функции контроля за ис пользованием этих полномочий. Общий принцип делегирования состоит в том, что полномочия целесообразно передавать на самый низкий из уровней менеджмента, на котором они могут достаточно эффективно реализовываться.
Такой подход к делегированию, во-первых, позволяет снизить издержки на менеджмент, поскольку, как правило, оплата труда менеджеров низшего звена ниже, чем у их руководителей; во-вторых, он позволяет перенести принятие решений на уровень, где сосредоточена основная, необходимая для принятия решений информация, где она еще и не слишком искаженная в результате ее последовательной передачи снизу вверх по организационной иерархии; в-третьих, делегирование способствует так называемому партисипативному менеджменту, т.е. вовлечению работников в процесс принятия решений. Наконец, делегирование позволяет разгрузить менеджеров более высокого уровня.
Следует обратить внимание на то, что передача полномочий не может состояться без принятия этих полномочий менеджером, которому они делегируются. Таким образом, делегирование - это двухсторонний процесс. Понимание этого важного обстоятельства позволяет сформулировать условия успешного делегирования.
Условия успешного делегирования
• Желание вышестоящего менеджера передать часть властных полномочий подчиненному.
• Решимость вышестоящею менеджера это сделать.
• Желание подчиненного принять на себя полномочия и соответствующую ответственность.
• Готовность подчиненного эффективно использовать новые властные полномочия.
Анализ приведенных выше условий делегирования помогает понять причины отмеченного выше нежелания многих менеджеров использовать этот прием для более эффективного использования своего рабочего времени. Например, часто приходится слышать, что менеджер с удовольствием делегировал бы часть своих полномочий "вниз", но... Далее обычно приводится множество аргументов, почему это делать нецелесообразно. Наиболее распространенные из них: "я это сделаю лучше и быстрее", "подчиненные не готовы к использованию полномочий", "делегирование приведет к потере контроля". Удивительно, но чаще всего эти аргументы вполне реальны. Следует ли из этого, что делегирование нецелесообразно? Вовсе нет.
Решая вопрос о целесообразности делегирования, прежде всего необходимо выяснить: "Как часто подчиненный будет использовать переданные ему полномочия?" Этот вопрос важен потому, что если это будет происходить редко, от случая к случаю, то вполне вероятно, что делегировать полномочия не стоит. Действительно, чтобы делегирование "заработало", нужно научить подчиненного пользоваться предоставленными ему полномочиями. На это уходит время и силы. Произойдет ли в случае редкого использования полномочий "возврат инвестиций"? Это сомнение зачастую и снижает решимость вышестоящих менеджеров использовать делегирование.
Однако если передаваемые полномочия связаны с повседневными, рутинными действиями, то, очевидно, делегирование себя оправдает. В этом случае необходимо мотивировать подчиненного принять на себя новые полномочия и подготовить его к их использованию. Следует иметь в виду, что далеко не всегда новые полномочия (и новая ответственность!) будут для подчиненного привлекательными. Часто приходится сталкиваться с ситуациями, когда полномочия формально переданы, но не используются. В этом случае наступает паралич власти в организации.
Целесообразность делегирования может выглядеть по-разному даже тогда, когда речь идет о передаче одних и тех же функций. Сравните, например, две ситуации.
Руководитель небольшой исследовательской организации получил кредит на закупку нового научного оборудования. Он сам не является специалистом по всем видам приборов, которые собирается приобрести. Целесообразно ли в данном случае делегировать право принимать решения о закупке определенных моделей приборов специалистам в соответствующих областях?
Директор книжного магазина при известном издательстве решил продавать в магазине профильную литературу других издательств, многие из которых не имеют своих сетей сбыта и готовы предоставлять свою печатную продукцию на реализацию на весьма выгодных условиях. Целесообразно ли делегирование полномочий, касающихся принятия решений относительно приема конкретных изданий на реализацию, ведущему товароведу магазина или директору стоит сохранить эти полномочия за собой?
Ответы на поставленные вопросы ясны. В первом случае делегирование явно нецелесообразно, поскольку речь идет о единовременной закупке оборудования, причем сумма кредита, естественно, офаничена и, следовательно, необходима увязка стоимости моделей приборов различных типов, которую может системно осуществить лишь руководитель организации. Во втором случае делегирование просто необходимо, но, прежде чем его осуществить, директор должен выработать и согласовать со старшим товароведом политику в отношении приема литературы сторонних издательств на реализацию.

Выводы
Описанные в этом модуле навыки необходимы менеджерам в бизнесе, они весьма полезны и в повседневной жизни. Проблема состоит в том, чтобы систематически, целенаправленно осваивать эти навыки. При этом основой этого освоения должно стать самосознание менеджера. Не случайно один из классиков современного менеджмента Питер Дракер посвятил целую статью в Harvard Business Review этой теме.
Дракер утверждает, что проблема самопознания резко обостряется в наши дни, поскольку все большее число людей попадают в категорию так называемых работников знания (knowledge workers), которые, в отличие от работников прошлого, могут выбирать, чем и как заниматься. Чтобы правильно делать этот выбор, нужно владеть всем спектром описанных навыков.
П. Дракер об управлении самим собой
П. Дракер подчеркивает необходимость правильного ответа на следующие вопросы:
• В чем мои сильные стороны?
• Какой наиболее эффективный для меня способ работы?
• Как я учусь?
• Какова моя система ценностей?
• В чем мое призвание?
• Что я могу сделать?
Кроме того, он подчеркивает, что каждый человек несет ответственность за свои отношения с другими людьми.
Источник: Drucker P.F. Managing Oneself// Harvard Business Review, 1999, vol. 77, № 2, pp. 65- 74.
Итак, перед каждым из нас стоит задача непрерывного самосовершенствования. Хватит ли у нас мужества взяться за эту задачу?

Конкретная ситуация: "ЭКАУНТЕК - РОССИЯ"*

*Подготовлена А.И.Наумовым (Школа бизнеса МГУ), в том числе на основе материалов Шейлы Паффер {Sheila Puffer) и Дэниела Маккарти (Daniel MacCarthy). Воспроизводится с разрешения по источникам: Конкретные ситуации для обучения управлению. Под ред. А.И.Наумова. - М.: Школа бизнеса МГУ, 1997. С. 54-69; Методическое пособие по предованию конкретных ситуаций. /Под ред. А.И.Наумова. - М: Школа бизнеса МГУ, 1997. С. 84.
День в январе
Вечером в понедельник 15 января 1996 г. Ольга Свенсон, главный исполнительный директор компании "Экаунтек - Россия", наконец-то осталась наедине с собой в одной из небольших комнат своего московского офиса. День был ужасный. Не случайно в России понедельник считается тяжелым днем. Первое, что пришло ей в голову- это мысль: "А зачем мне все это нужно?" Видимо, давал знать себя стресс. Она мысленно вернулась к началу этого кошмарного дня, пытаясь восстановить в памяти те события, которые подвели ее к такому вопросу.
Утром на еженедельном совещании менеджеров компании ей доложили, что на конец 1995 г. было продано рекордное количество компьютерных бухгалтерских программ - основного продукта компании и за это был получен приз головной корпорации. Однако интенсивные инвестиции в развитие в 1995 г. почти не оставили денег на счете компании по состоянию на начало 1996 г.
Осознавая сложившуюся ситуацию, Ольга, обратившись к своим менеджерам, сказала: "Да, мы работаем как команда. Денег на счете сейчас действительно мало. У нас есть проблемы". В итоге она предложила менеджерам рассмотреть два варианта компенсационных схем, направленных на большую сплоченность команды и мотивированность ее участников. Первая схема была ничем иным как введением для менеджеров института партнерства, а вторая - приглашением их к участию в прибылях (10% от прибыли каждого из отделов).
Неожиданно воспоминания прервались в ее голове размышлениями, попыткой осмыслить свое новое состояние. "Целью моей жизни всегда было качество. Качество абсолютно во всем. Жизнь для качества создает качество жизни. Делать это и достигать результата -для меня истинное вознаграждение. Качество делает меня и людей вокруг меня лучше как с моральной, так и с материальной стороны".
Вернувшись к событиям дня, она вспомнила, что сегодня ей звонила ее близкая подруга, которая несколько дней назад приобрела у Ольги для своей компании одну из высокоэффективных компьютерных программ "Экаунтек". Подруга работала финансовым директором в крупной фирме. Она сообщила, что купленная ею программа оказалась "кривой", т.е. с серьезными ошибками. Руководитель не простил ей этот просчет и уволил ее. С горечью в голосе она спросила Ольгу: "Как такое могло случиться? Ты же моя подруга". Ольга понимала, что за все происходящее в компании отвечает она и только она. И случившееся не могло ее не расстроить. После подруги позвонил заместитель Ольги и просто ошеломил ее своим сообщением. Он заявил, что увольняется из компании. Все свои объяснения он свел к тому, что просто устал.
Последней каплей, заставившей Ольгу серьезно задуматься о своем будущем, стало известие о том, что ряд членов ее команды отвергли обе предложенные ею компенсационные схемы, потребовав взамен простого увеличения зарплаты. В этих схемах их не устраивали появляющиеся при этом риск и ответственность. Они также сомневались в перспективности данного бизнеса.
И вновь воспоминания дня прервались размышлениями о жизни и ра бо те. "И все - таки в жизни удалось добиться многого. Бизнес для меня-это самовыражение. Я горда собой. А когда мне плохо, то я всегда думаю о том, сколько я сама сделала для себя и для окружающих меня людей. А сделала я для них немало. Почему же они так поступили? Люди должны рисковать и нести ответственность. Это как в спорте. Бизнес - это своего рода спорт. В чем же дело?"
В поиске ответа на этот вопрос Ольге пришлось восстановить в памяти не только сегодняшний день.

Корпорация компьютерных программ "Экаунтек - США"
Корпорация "Экаунтек- США", являющаяся разработчиком интегрированных компьютерных программ в области бухгалтерского учета и управления финансами, была основана в Калифорнии в 1984 г. В следующем году компания имела уже 17 отделений в восьми странах, а ее доход достигал 60 млн дол. Компания является независимой открытой корпорацией, котирующейся в Автоматической Системе Национальной Ассоциации Биржевых Дилеров (NASDAQ). За эти годы компания приобрела 40 тыс. клиентов во всем мире, к числу которых относятся "Америкэн Телефон энд Телеграф", "Барклай Банк", "Дженерал Электрик", "Голдмэн Сакс", "Оксидентал Петролиум" и многие другие известные фирмы. Продажу своих программ "Экаунтек" осуществляет напрямую через более чем тысячу дилеров, агентов по продаже, системных аналитиков и консультантов по компьютерным программам. У компании также сложилось стратегическое партнерство как с мировыми лидерами - поставщиками компьютерных систем - "Ай Би Эм", "Диджитал Эквипмент", "Хьюлетт Паккард", "Сан Микросистемс" и "Майкрософт", так и с крупнейшими консультационными фирмами "Большой шестерки". Со времени своего основания компания разработала широкий спектр интегрированных систем управления финансами и информацией. Сегодня под термином "Экаунтек", т.е. базовым продуктом компании, понимается мощная система, позволяющая пользователю автоматизировать все операции по обработке финансовой информации. Программа состоит из ряда специализированных модулей, которые могут работать как по отдельности, так и все вместе в интегрированном режиме. Компания считает, что такая структура продукта делает его идеальным для использования в малом бизнесе, в динамично растущих фирмах и крупных организациях с множеством международных отделений.

"Экаунтек - Россия"
"Экаунтек" открыла свой офис в Москве в 1993 г. и в первые годы работы достигла пятипроцентной доли всех мировых продаж головной компании, многократно превзойдя все имевшиеся на этот счет ожидания ее руководства. С тех пор компания имеет свои отделения в Санкт-Петербурге, Киеве и Алма-Ате, сумев завоевать доверие более 100 клиентов в СНГ и странах Балтии, среди которых "Моторола", "Проктер энд Гэмбл", "Дженерал Электрик", " Катерпиллер", "Мерседес-Бенц", "Полароид", "Кей Пи Эм Джи", "Прайс Уотерхаус", "Союзконтракт", ряд коммерческих банков и других организаций. Такие результаты были достигнуты в первую очередь благодаря усилиям основателя компании и ее президента - Ольги Свенсон. После переговоров с "Экаунтек - США" она получила исключительное право на продажу в России и других странах СНГ компьютерных программ "Экаунтек". Ей удалось собрать команду высокомотивированных и способных профессионалов. Совместно они пришли к выводу, что перед ними открываются огромные возможности в быстро растущей сфере деловой активности в России и что завоевать свое место в этой сфере они смогут, лишь соединив сложнейший и полезный продукт - компьютерные программы "Экаунтек" с глубоким знанием рынка и того, что хотят потребители.
Компания Ольги "Экаунтек- Россия", став исключительным дистрибьютором компьютерных программ "Экаунтек" в России и странах СНГ, разработала, приспособила к нуждам потребителей и стала продавать эти программы своим клиентам. Компания имела в своих офисах в Москве и Санкт-Петербурге штат численностью 66 человек. Все они россияне, за исключением Джона - мужа Ольги и ее партнера по компании, - он американец. Ольга считает, что имеет блестящий персонал, большую часть которого составляют кандидаты наук. Средний возраст руководящего состава компании - 30 лет. Ранее многие из них были крупными функционерами в комсомоле и партии, физиками-теоретиками или лингвистами. Все они имели блестящее образование. Многие из них являлись выпускниками МГУ. Заместитель Ольги, Виктор, достиг уже пятидесятилетнего возраста, а в свое время был студентом Андрея Сахарова, Нобелевского лауреата. Сегодняшняя свобода выбора в России, по мнению Ольги, позволяет этим людям полнее использовать свои способности в компании "Экаунтек". "Невозможно иметь хороший заработок в университете или НИИ, а у нас все зарабатывают много. Мы нашли свой путь работы с компьютерными программами и делаем на этом деньги".

Рынок компании
К середине 1995 г. "Экаунтек - Россия" предлагала на рынке 12 из 20 программ "Экаунтек". Эти 12 программ были к этому времени "русифицированы" и приспособлены к нуждам конкретного рынка. За эту работу компания в 1995г. получила призы головной корпорации. Центральное место среди них занимала программа Главная Книга (Premier Ledger) включающая план счетов, проводки, балансы и обороты. Пакет Главной Книги, подобно другим продуктам компании, предлагался на рынке как отдельно, так и в интеграции с другими продуктами "Экаунтек". Это позволяло обеспечить клиентов полной системой финансовой информации. Финансовые модули включали также программы расчетов с поставщиками и заказчиками, заработной платы, многовалютного учета и другие. В дополнение предлагались системы планирования производственных ресурсов. В 1995г. "Экаунтек" перешла от DOS к Windows. Это был вынужденный конкурентный шаг, поднявший, однако, стоимость программ. Ольга так описала свою компанию: "Во внедренческой работе мы похожи на бухгалтерские компании "Большой шестерки". Однако во многом мы лучше них. Клиенты отдают предпочтение нашей продукции. Мы имеем хорошую прибыль и высокое признание на рынке. Среди наших клиентов крупнейшие американские корпорации, действующие в России, а также известные российские компании и банки. Все это мы создали чуть больше чем за год. Сегодня мы главная сила на своем рынке в России. Хотя мой заместитель шутит, что если бы мы действительно хотели заработать деньги, мы должны были бы уволить всех, заполнить все наши помещения ящиками с водкой и превратиться таким образом в водочный склад".
Она продолжила: "Мы не ожидаем сейчас на своем рынке серьезной конкуренции со стороны Запада, так как это очень и очень дорогое удовольствие. Ряд компаний "Большой шестерки" являются нашими клиентами, но они могут стать нашими потенциальными конкурентами, в том числе те, которые пользуются программами "Стар". Программы "Стар" появились в Москве в 1991 г. и были первым западным продуктом такого рода, введенным на российский рынок. В 1995г. было установлено более 160 копий "Стар". "Мы, однако, стараемся сотрудничать с ними в этой области".
Один из высших руководителей компании Артур Андерсен в своем интервью заявил, что программы "Экаунтек" являются одними из лучших и могут быть использованы интегрирование для всей финансовой системы компании. Кроме "Экаунтек" и "Стар" на российский рынок вводились программы "Сансис". С 1993 г. было установлено 78 комплектов таких программ.
"Рынок бухгалтерских компьютерных программ растет в России очень быстрыми темпами, - отметил представитель компании Артур Андерсен. - Эти программы во все большем количестве приобретаются компаниями в России. Это в основном компании, которые привлекают иностранные инвестиции, и аудит для них очень важен". Данный рынок только в Москве оценивался в 1995 г. в сумму 300 млн дол. в год. Хотя в России и существуют свои местные бухгалтерские программы, они отличны от системы GAAP (общепринятые принципы эккаунтинга), соответствующей западным стандартам. Российские программы не подходят западным аудиторам. Преимуществом западных бухгалтерских программ является то, что они могут консолидировать и требования российских контрольных органов, и стандарты GAAP. Они ведут своего рода "двойную бухгалтерию".
Ольга подписала свой контракт с "Экаунтек- США" в апреле 1994 г., сразу после того, как у нее родился ребенок. Когда начались ее переговоры о контракте, компания "Экаунтек- США" оценивалась в 330 млн дол. и имела 550 человек персонала. Ольга сказала: "Кругом был сумасшедший дом, когда подписывался контракт. В это время в "Экаунтек- США" проходили важные изменения. Были обнаружены серьезные проблемы, связанные с регистрацией заказов. Все члены Совета, включая основателя, были уволены, и персонал существенно сокращен". Ольга подписала контракт уже с новым Главным исполнительным директором компании. Она заметила: "Сразу же после этого компания высказала сожаление, что это произошло. Почти год они пытались перезаключить этот контракт". В результате все получилось наоборот - первоначальный пятилетний контракт продлили на десять лет, принимая во внимание превосходную деятельность "Экаунтек- Россия". Дальнейшее признание успехов и значения компании Ольги было связано с визитом в Москву в середине 1995 г. Главного исполнительного директора компании "Экаунтек - США", во время которого он встретился со Свенсон и ее командой. После своего визита он сказал: "Россия является одним из наиболее перспективных рынков для компании. Год назад мы здесь ничего не имели, а сейчас у нас уже 70 клиентов".
Подобно компаниям "Большой шестерки", "Экаунтек" обучает клиентов использованию различных методов эккаунтинга. В этой связи Ольга сказала: "Некоторые из компаний "Большой шестерки" проклинают нас. Должны ли мы в этой ситуации конкурировать или им следует сотрудничать? Это относится к тем из них, кто интенсивно занят консультированием. Их задевает то, что мы проникли в ту же нишу. Но мы должны консультировать, чтобы продвинуть свой продукт на новый рынок". Она добавила: "Сейчас, я думаю, образовалось некое равновесие, в котором все нашли свое место. Мы все делаем одно дело".
Ольга описала свою компанию как организацию с предельно занятым и усердно работающим персоналом: "Чтобы приспособить наш продукт к российскому рынку, мы потратили двенадцать человеко-лет. Десять программистов были заняты адаптацией модулей и двадцать переводили текст на русский язык. Другие помогали реализовать эти усилия, а также с консультационных позиций оценивали перспективы для нашего бухгалтерского продукта. Трудно было определить, кто чем был занят, -каждый имел свой проект. Каждый проверял себя сам. Некому было это сделать со стороны. В помещениях стояла тишина. Некоторые работали дома. Работа на дому поощрялась, так как это сокращало накладные расходы компании. Стоимость аренды помещений была очень высока. Сейчас у нас 160 кв. м рабочей площади в Санкт-Петербурге и свыше 300 кв. м в Москве. Мы нанимаем людей в Санкт-Петербурге и собираемся расширить штат до 20 сотрудников в следующем году". В отличие от программистов в США, у Ольги программисты ходят на работу в костюмах и при галстуках. В "Экаунтек - Россия" все должны ходить на работу в одежде формально-делового стиля. Такая политика помогает произвести благоприятное впечатление на клиентов и в какой-то мере подчеркивает разницу между двумя культурами - американской и российской.

Из истории Ольги
Ольга родилась и выросла в Санкт-Петербурге. Родители ее были инженерами, а дед - музыкантом. Они дали ей прекрасное образование, определили ее в музыкальную школу, где она стала профессиональной пианисткой. Однако данная область деятельности была очень конкурентной, и Ольга оставила это занятие. Прошедшие годы не пропали даром, так как она много и усердно училась. Она ставила цель и достигла ее. Когда ей исполнилось 18 лет, семья переехала в Чикаго. На этот момент Ольга лишь немного знала английский, но скоро положение дел изменилось. Продолжая свою историю на свободном английском, она объяснила: "Я до одержимости целенаправленная натура. Мой отец сравнивал меня с поездом, поскольку я не смотрю по сторонам, а лечу только вперед, к цели. И когда я поставила себе целью выучить английский, то делала это очень быстро. Добилась я этого не потому, что талантлива, а потому, что изучала язык как сумасшедшая. Всем своим российским друзьям я сказала, что больше не буду говорить с ними по-русски. По-русски я говорила только с моей бабушкой. Я еще не могла общаться с американцами, поэтому больше общалась со словарями". Ольга установила для себя норму - заучивать по 50 слов в день. Через год ее приняли в инженерный колледж Северо-западного университета.
После окончания университета Ольга работала в американской компании "Кролл" сначала в области промышленных разработок, а затем в сфере стратегического маркетинга. Она совмещала работу с вечерним обучением по программе "Мастер делового администрирования" в Чикагском университете. После получения степени МВА Ольга перешла работать в бухгалтерскую фирму консультантом по управлению. Ее ментор в "Кролл", вице-президент международного отдела, был очень расстроен ее уходом из компании. Он сказал: "Мы заплатили за твое обучение. Мы пытаемся продвигать людей вне зависимости от их национальной принадлежности. Так почему же ты покидаешь нас?" Она рассказала об этом своему бывшему профессору, и он сказал ей, что в Чикагском университете студентов учат предприимчивости, а не преданности.
"Бизнес - это любовь и проклятие", - продолжила Ольга. В качестве примера она рассказала о своей работе в России в одной из компаний "Большой шестерки", где Ольга была директором отдела информационных технологий. В ее работу входило наблюдение за разработкой и продвижением на рынок программ "Стар", т.е. продукта, который впоследствии станет конкурентом "Экаунтек". Ее наняли, когда "продукт" состоял из двух человек и подписанного контракта. Как рассказала Свенсон, ее новый начальник сказал ей: "Не беспокойся, если это не получится". Ее приняли потому, что она была хорошим кандидатом на данную должность, -умела говорить и по-английски, и по-русски, а также имела опыт работы в маркетинге и эккаунтинге. При ней отделение выросло с 2 до 70 человек и стало приносить компании треть ее доходов.
"Отношения с начальством у меня не ладились, так как я была резкой и прямой. Опять во многом напрашивается сравнение с поездом. Это и мое преимущество, и мой недостаток", -говорила о себе Ольга. Ольга допускала, что в своем поведении она не всегда прибегала к дипломатическим хитростям. Ей было важнее добиться успеха в работе ее подразделения, чем заработать продвижение. Ее начальник не раз говорил, что ей следует учиться строить отношения с теми, кто стоит над ней. Это может пригодиться, когда вопрос будет решаться на самом верху или надо будет увеличить бюджет подразделения.
Для Ольги работа была важным элементом ее жизни. Она зарабатывала много денег, но больше была предана своему продукту "Стар", чем своей должности. Контракт ей не продлили. "После этого, -заметила она, - проект "Стар" распался". Она вспомнила, что по этому поводу сказал ей начальник: "Я предлагаю тебе уйти. Извини, я знаю, что без тебя дело здесь развалится, но вынужден сделать это. Конечно же, я предстаю перед тобой не в лучшем свете". (Философски относясь к увольнению, Ольга заметила: "Это очень характерная бизнес-ситуация". В свое время она также ушла из бухгалтерской фирмы в США. Поэтому она взяла из культур обеих компаний все лучшее и воспроизвела это в "Экаунтек"). Согласно определению Свенсон, в бухгалтерской фирме в США была атмосфера частного клуба. "Туда трудно попасть, но как только ты там оказываешься, за тобой все равно наблюдают. Все проклинают партнеров компании, но все работают на них с усердием. А что еще остается делать?"

Деловая и управленческая философия Ольги
Говоря о своем отношении к бизнесу, Ольга заметила: "Я люблю бизнес, и это дело моей жизни. Я с ним справляюсь и не хочу его оставлять. Я не люблю уходить в отпуск. Я не люблю путешествовать. Я не люблю покупать дорогие вещи. Я люблю находиться среди моих друзей, делающих бизнес вместе со мной, я люблю, когда меня окружают люди более опытные. То, что мой заместитель был студентом Сахарова, меня очень вдохновляет".
Ольга объяснила, в чем она видит свою роль: "Я менеджер. Я отдаю распоряжения даже придя домой. Но подчиненные любят меня. Я даю четкие инструкции по поводу того, как они должны выполнять свою работу, и вознаграждаю их за это и не только деньгами, но и добрыми словами".
Свенсон сказала, что люди в той бухгалтерской фирме, в которой она работала в США, были трудяги, очень яркие личности, квалифицированные работники. В своей компании она работает во многом так же, как делала это в бухгалтерской фирме. Здесь у нее такие же проекты, и она по-прежнему не вовлечена в "процесс производства", а занимается только организацией и управлением.
"Я руковожу делами и людьми. Это и есть моя работа. Моя жизнь очень интересная, поскольку интересно принимать те или иные решения. Бизнес для меня не только рацио, это также и возможность проявить творческие способности. Я делаю то, что я чувствую, и в этом у меня нет выбора. Кроме того, не оставляя работы, я закончила аспирантуру в МГУ и получила степень кандидата экономических наук. К тому же тогда я была уже беременна. Так что все это был действительно очень интересный опыт".
Продолжая свою историю, Ольга сказала: "Я пыталась в это время заключить контракт с "Экаунтек- США" на получение исключительной лицензии на продажу программ, распространяющейся на всю территорию бывшего СССР. Действительно, это был удивительный контракт на прекрасных условиях. Я пыталась сделать так, чтобы эти условия были хорошими. Я уже тогда знала, что беременна, но не сказала руководству "Экаунтек - США" об этом. Можете себе представить, как я им говорю, что перед вами дама, собирающаяся иметь ребенка и желающая получить исключительный пятилетний контракт? Они никогда бы мне его не дали. После этого я уже не появлялась там, где меня могли бы увидеть клиенты "Экаунтек". Это был мой секрет".
Свенсон чувствовала, что знает, в чем ее сильные стороны: "Я-директор. Безусловно, я не знаю сути самих компьютерных программ и технологий их производства. Мне нравится один из профессоров Северо-западного университета. Он рассказал мне об общих принципах управления, о которых он написал в своей книге.
Поэтому я и говорю, что я профессиональный менеджер общего плана. Именно имя и являюсь. Когда я хочу что-то сделать, я нанимаю людей. Сама я эту работу выполнить не могу, но я координирую, управляю процессом, благодаря чему наша компания добилась успеха. Я тот, кто управляет и решает проблемы".
Говоря о личных качествах, Ольга заметила: "Я очень динамична. Поэтому для начального общения с клиентами необходим кто-то другой. То есть мне нужна целая команда, где у каждого своя история. Я занимаюсь маркетингом, но на деле у меня лучше получается со стратегией. Безусловно, что стратегия, общее управление и организация - это и есть мои сильные стороны".
По мнению Свенсон, успех "Экаунтек- Россия" нельзя объяснять только качеством ее продукта. "Это качество всего, что мы делаем". Во многом Ольга полагалась на то, что она извлекла из понравившихся ей текстов, особенно в области психологии. "Там говорилось о качестве, а именно: чтобы ты не делал, делать надо качественно. Только качество улучшает нашу жизнь. Всегда нужно доводить работу до конца. Если начал - то закончи; если обещал - то выполни. Это моя Библия".
Ольга объяснила, насколько этот подход применим к ее бизнесу:
"Итак, есть ли для нас ниша на рынке? В чем наши стратегические преимущества? Это качество, качество людей. Мы платим людям много, больше чем в "Большой шестерке". Это качество отношений, которые сформировались, и уважение, с которым люди относятся друг к другу. Это не было мне свойственно от природы, но это то, чему я научилась в жизни. Качество начинается с уважительного отношения к клиентам. Это и является моей целью. Все вокруг меня должны видеть, что происходят улучшения. Я счастлива, что могу сделать лучше жизнь других людей: потребителей, коллег, работников и моей семьи".
В отношении стратегического планирования Свенсон отметила: "Когда у меня есть время, я работаю над стратегией". После короткой паузы она пояснила: "Я нахожу время, если это мне нужно".
Ольга жаловалась на то, что ее очень утомляют "детальные" проблемы. Она призналась, что чувствует себя лучше, решая множество элементарных вопросов. Например, она подала идею обзвонить потребителей и узнать, когда они планируют произвести свои платежи компании. Ольга объяснила: "Управление очень важная вещь, так как бизнес - это система. Если вы не получили деньги от клиентов, то ваша система плоха; поэтому надо работать над тем, чтобы собрать платежи". Сами звонки делает, конечно же, не Свенсон.
Свою работу Ольга сравнила с работой художника, рисующего картину со многими штрихами. Штрихи для нее - это звонки, разговоры и прочее. "Среди этих бесчисленных деталей я пытаюсь увидеть главное. Оно сначала зачаровывает, а потом вдохновляет меня. Надо уметь видеть эту зачарованность в бизнесе".
Она также занималась обучением своего координатора по маркетингу методу "китайской пытки". Когда клиент близок к принятию решения о покупке продукта компании, координатор по маркетингу звонит ему каждые два часа и спрашивает, получил ли тот документы для оплаты, утверждены ли они и так далее до выяснения, подписаны ли они. Если в системе возникла проблема, то Свенсон решает, как и кому она будет адресована для решения. Она верит в силу обучения.
Когда Ольгу спросили, считает ли она себя лидером, она без стеснения ответила: "Абсолютно".
Затем она продолжила: "Компания подобна ребенку, она развивается в соответствии с вашей оценкой того, что вас окружает. Вы должны всегда это осознавать. Моя компания и есть я. Я ее генеральный управляющий. Я хороший управляющий. Если вдруг компании потребуется другая личность для управления ею, то я уйду. Я нанимаю людей, более опытных, чем я. Компания, как ребенок, нуждается в своей собственной жизни. Во многом я являюсь тем же, кем был Стив Джобс для "Эппл", -харизматическим лидером. Люди запомнят то, что я говорила, и это принесет пользу. Поэтому я не могу быть консультантом. Консультант должен уметь слушать, я не умею слушать. У меня свои идеи".

Работа над качеством персонала
Вначале Ольга нанимала людей из университетов - через друзей и по рекомендации. Некоторых работников она привела из той компании "Большой шестерки", где она работала в России. По мере роста бизнеса вводились более формальные методы и процедуры найма, включая рекламу. Не забывая своего талантливого мужа, она добавила: "С Джоном я счастлива".
В отношении типов людей, которых она искала, Ольга объяснила:
"Я сама нанимаю людей, стараюсь подобрать им место в компании. Меня интересуют ловкие и смышленые люди. Я не спрашиваю, что они умеют делать. Я разговариваю с ними об отношении к работе. Подобно бухгалтерской фирме, в которой я работала в США, мы нанимаем таланты, а не умения. Хотя часто требуется и определенная подготовка, например, в области программирования и эккаунтинга. Это же верно и для маркетинга. У нас сложный продукт, поэтому важно иногда быть, скорее, психологом". "Самые талантливые - это Виктор и Джон. Они основали компанию вместе со мной. Виктор склонен к абстракциям, он не может заниматься обучением других. Он хорошо говорит, имеет способность к обобщениям и занимается изучением технических аспектов дела. Поэтому мы просим его знакомить клиента с программой. Его отношения с клиентурой и в самом деле складываются хорошо. Он не входит во множество технических деталей, дает общее представление о продукте. У него имеется психологическое видение. Для получения более детальной информации Виктор посылает клиентов к Джону. Джон уходитс ними "в глубину". Затем клиентов проводят по офису. В ходе такого тура я обычно молчу, даю говорить другим. Это как в театре. Каждый играет свою роль. Мы хотим, чтобы нашу компанию представлял не один человек, а организация, состоящая из очень талантливых личностей".
"У нас есть место для людей - знатоков своего дела, но у нас есть и место для людей, не обладающих этим качеством. Я во многом принадлежу к последним. Я больше исполнитель. Когда мы обсуждаем, что нам делать почти с готовым продуктом, и наши "технари" говорят о "битах" и "байтах", я прошу их не ставить меня в неудобное положение. У меня от этого просто может заболеть голова. Решайте, решайте, -говорю я им. Определите, что нужно для компании, и скажите мне об этом, а я уж помогу вам довести дело до конца. Когда такие люди устают на своем месте, они могут перейти в другой отдел".
"Для разных клиентов у нас есть и разные роли. Одна женщина, клиент из Волгограда, хотела иметь дело с более опытным продавцом нашей продукции. Джон смог ей помочь. Володя, наш менеджер по маркетингу, выглядит очень прозападно. Он был профессиональным переводчиком и имел дело с иностранцами. Я отношусь к иностранцам с большим уважением, но на встрече с ними я обычно вхожу, говорю "хэллоу", спрашиваю как дела, трачу на общение с ними лишь столько энергии, сколько необходимо, а затем ухожу".

Различие в культурах
Свенсон вначале наняла нескольких иностранцев, но позже уволила их. Она настаивает на том, что не любит увольнять людей и старается этого никогда не делать. Однако американцы у нее не ужились. "Они другие, -с уверенностью заявила Ольга. Это потому, что они выросли в среде, где главным является потребитель. Это так просто. Когда я нахожусь в США, я почти устаю от этого. Там нет для меня никакого стимула. Например, вы идете в магазин, а там все есть. Вам не надо ничего искать. Американцы, попадая в Россию, просто теряются".
Ольга вдруг вспомнила, как она приехала в США, не владея английским и не имея денег. Она была хорошей студенткой, но не лучшей. Тем не менее, там она преуспела. "Когда вы приезжаете в Россию, то сталкиваетесь со сплошными проблемами. Это и есть стимул. Посмотрите, чего я добилась. Можете ли вы себе представить, чтобы американец все это смог сделать, приехав в Россию? Я так не думаю. Мне кажется, что россияне более предприимчивые и сообразительные. Того, чего я достигла, достигли многие иммигранты из России".
Ольга сделала для себя вывод о причинах такого различия. "Россия не имеет хорошо развитой системы торговли и обслуживания. В России учатся выживать, постоянно преодолевая трудности. Здесь все гораздо сложнее, так как страна менее продвинулась в развитии, чем США. Там вы маленькая часть большой прекрасно отлаженной машины. Здесь же нужно еще очень много сделать, чтобы достичь такого состояния. Мы в "Экаунтек" создаем ценности, так как мы ближе к западному типу компании". Говоря о России, она продолжила: "Россия прошла через ад. Все ценности были развеяны. Людям говорят, что коммунизм - это плохо и глупо, а не то, что коммунизм-это в принципе неверный путь. Раскрывается только часть проблемы. Именно так ведут себя представители Запада по отношению к россиянам. Россияне принижены даже в собственных глазах".
По мнению Ольги, главное - это верность клиенту. "Для меня - это "Экаунтек". Я знаю приоритеты. Я верна выбранным мною принципам. В России правила и законы не действуют. Поэтому важна мораль. Здесь надо быть высокопорядочным человеком".

Женщина в бизнесе
Шесть процентов работников "Экаунтек" составляют женщины. Все они работают как профессионалы. "Все больше и больше женщин поступают в вузы России каждый год, - говорит Ольга. -Женщины по своей природе не могут делать тяжелую физическую работу. Однако в отношении ума они не уступают мужчинам. Вместе с тем они разные и привносят это разнообразие в бизнес".
Для Свенсон, как она считает, бизнес подобен семье. "Я думаю так потому, что я женщина. Я смотрю на это как мать. Я просто люблю проявлять заботу. Для мужчины же бизнес, может быть, больше похож на спорт, на соревнование. Мне нравится быть деловой женщиной. У меня в бизнесе большие возможности".
Офис "Экаунтек" в Санкт-Петербурге возглавляет российская женщина, которую Ольга считает просто необыкновенной. Вера, так зовут эту женщину, -очень тонкая натура и очень хороший руководитель. Она подобрала команду из десяти человек, и они работают вместе очень хорошо. Ее группа прошла обучение в московском офисе. Ольга считает, что Вера, возможно, и не смогла бы работать эффективно под ее непосредственным руководством. Ольга стала бы по-матерински опекать ее. Но ситуация такова, что Ольга встречается с Верой и говорит с ней о деле, только когда прилетает в Санкт-Петербург на выходные. Она ценит ее как друга, а также как коллегу по бизнесу.
На работе Ольга одевается очень строго. Она поняла, что это помогает женщине быть воспринятой со всей серьезностью. Она также обнаружила, что такой подход "работает" с российскими клиентами, обычно не рассчитывающими, что встретят женщину-руководителя. Однажды на встрече с клиентами, где были они с Джоном, кто-то пожал Джону руку, воскликнув: "Что за прекрасная девушка!", не подозревая, что имеет дело с главным исполнительным директором компании.
Подобные ситуации встречались и на предыдущих работах. Например, в той компании "Большой шестерки", в которой она работала в Москве, к Ольге иногда обращались с просьбой сделать копии на ксероксе, не подозревая, что она является руководителем проекта. Был еще один случай там же. Группа визитеров от важного российского клиента прибыла в компанию. Чиновники из министерства стали обсуждать программы "Стар", отмечая их достоинства. Ольге тогда было 30 лет. Когда ее представили как директора проекта "Стар", то у этих чиновников просто "отвисли челюсти". Они прекратили говорить о бизнесе и набросились на нее с вопросами о личной жизни. Их интересовало, почему она так хорошо говорит по-русски, за кем она замужем; работает ли ее муж в компании? В результате деловая беседа была скомкана.
Ольга философски относится к этой проблеме. "Я практик. Я следую правилам, а не устанавливаю их". Теперь, когда российские клиенты приходят в "Экаунтек", она старается им не представляться. Если это необходимо, то она представляется как эксперт из Чикаго. Она предпочитает, чтобы клиент не знал, что она руководит компанией. В противном случае она может потерять много времени и ей не удастся продать программы. Она чувствует, что за пределами США быть женщиной -уже недостаток для бизнеса, хотя это только одна из сторон проблемы. Все же Ольга допускает, что женщина может иметь и некоторые преимущества. "Женщина может эмоционально воздействовать на окружающих ее мужчин, так как они реагируют на ее шарм".

Личные ценности и цели
Может быть данное замечание Ольги покажется случайным, но она сказала, что любит свое дело так, что ее не останавливают никакие трудности. "Я работаю здесь, потому что я люблю свою работу. Однако я могла бы и не работать. У меня достаточно денег, чтобы сегодня уйти на пенсию. Но что я буду делать со своей энергией?" Она вспомнила, что когда работала в компании "Большой шестерки", то была в положении и могла бы оставить работу. Однако она занялась еще и диссертацией, чтобы получить степень кандидата наук в МГУ. Она также преподавала в то время, но поняла, что университетская жизнь не для нее. "Это все очень сложно. Нужно быть очень сконцентрированной. Я люблю обучать, но не в классе". Для Ольги важно иметь "обратную связь". Она считает, что должна задавать вопросы и таким образом расти профессионально.
"Экаунтек" как место работы, по мнению Ольги, очень подходит для нее. Мне нравится быть руководителем. В меньшей степени это относится к тому, что я чувствую как собственник компании. Быть собственником в России по-прежнему подобно бегу по улицам с бриллиантовыми кольцами на руках. Я не очень то стремлюсь к материальным благам и живу достаточно скромно. Я люблю делать деньги, но я не люблю их тратить. Для меня это. как болезнь".
Делая покупки, Ольга очень любит торговаться. Она ценит выгодные покупки. Однажды она даже оставила ценовую бирку на туфлях, которые купила всего за 15 дол. и 99 центов. Она объяснила: "Это сродни тому, что Стивен Кови определяет как приверженность определенным жизненным принципам. В жизни существует достаточно других ценностей, чтобы не стать рабом вещей, какими бы дорогими или прекрасными они не были. У меня нормальная по российским меркам трехкомнатная квартира, но если бы ее увидели американцы, то были бы в шоке". А в США Ольга считала возможным приобретать подержанную мебель.
На вопрос, хочет ли она еще одного ребенка, Ольга спокойно ответила: "Нет, я не хочу. Я просто с этим не справлюсь. Это большая ответственность, вот если бы мой муж смог уделять детям больше времени... Но все сейчас на мне. Иногда мне кажется, что люди, окружающие меня, слишком на меня полагаются, видя степень моей вовлеченности в дело. Семья и дети - это тоже своего рода жизненные проекты. Мой ребенок - это проект на всю жизнь и управлять его осуществлением надо очень хорошо".
"Вообще-то вся моя жизнь состоит из проектов, - сказала Ольга. - Так было всегда". Она неожиданно вспомнила свою первую любовь в колледже. Его родители не приняли ее, так как она не отвечала их стандартам благополучия. Они перевели его в другой колледж. Она сказала, что если он уедет, то между ними все будет кончено. "У меня было два проекта: выйти замуж и закончить колледж". А так как он помогал ей учиться, то присутствовал в обоих проектах. "Мне кажется, он мне до конца не поверил. Ведь было бы не совсем верно сказать ему об этом". И он уехал. Позже она встретила Джона, и после трех месяцев свиданий они поженились. Она первая сделала ему предложение. Когда потом вернулся тот, кто ее оставил, и начал предсказывать, что она разведется, Ольга ответила: "Нет, у меня сейчас один проект-замужество". Это случилось 15 лет назад. В то время Джон должен был уехать в Австралию на 6 месяцев и попросил дождаться его. Ольга поставила ему ультиматум-не уезжать, и он его выполнил. "Я думаю, он был счастлив, оставшись со мной. Мне кажется, я окружена счастливыми людьми".
Для Ольги ее компания - это "проект Ольги", который ей, с ее слов, не хотелось бы превратить в совершенный и прекрасно упакованный подарок, как это было с ее кандидатской степенью. "Компания не должна останавливаться на достигнутом. Когда же я думаю о своей жизни, то все это мне видится в другом аспекте".
Раньше я думала о том, что когда-нибудь смогу иметь много денег и быть материально независимой. Но я уже все это имею. Нередко встает вопрос: "А может быть, продать компанию?"
Ольга неоднократно отмечала, что любит Россию и русский язык. Она часто посещает Санкт-Петербург, где у нее есть квартира с видом на Дворцовую площадь и Адмиралтейство. Когда ее спрашивают, как она может жить в столь неустроенной стране, прожив много лет в других условиях, она, не задумываясь, отвечает: " Вы говорите об уровне жизни, а я говорю о себе. Проекты и устроенность - это я сама. Я лидер. Я вторгаюсь в неупорядоченную среду и навожу там порядок. И благодаря этому создаются новые ценности. Вчера не было "Экаунтек" в России, сегодня "Экаунтек" - лидер в своем деле".

Планы на будущее
Ольга описала ближайшие задачи, стоящие перед "Экаунтек", а также трехлетнюю перспективу, включая возможность уменьшения ее доли в собственности компании. Ближайшая наша цель - поднять уровень продаж в несколько раз. В плане географического расширения мы обсуждаем вопрос о нашем присутствии в 150 точках России. Мы также хотим, чтобы наш продукт продавался через подобные нам российские компании. По составу наша компания российская, за исключением, как я говорила, моего мужа. Но и он любит Россию и изучает ее язык. Наш продукт дорогой, так как продается по американским ценам. Люди платят эту цену потому, что наш продукт имеет качества, которых нет у продукции конкурентов. Наш продукт признан западными финансовыми институтами, одалживающими нам деньги под низкий процент".
Для Свенсон оптимальный сценарий на трехлетнюю перспективу выглядит следующим образом. "Экаунтек" ей видится как ведущая компания в ряду среднего размера компаний - производителей компьютерных программ по эккаунтингу.
За ближайшие три года компания должна занять первое место в своей области. По мнению Свенсон, это может произойти, так как "Экаунтек" и ее люди работают усердно и ориентированы на хорошее обслуживание клиентов. Обсуждался также вопрос о распространении деятельности на другие страны Восточной Европы, но Свенсон сказала, что не хотела бы ездить, например, в Польшу. В принципе, доехатьдо Варшавы нетрудно, однако ее дом здесь, в России. Если надо будет работать в Польше, то она пошлет туда кого-нибудь другого.
Ольга с мужем являлись единственными владельцами компании и собирались удерживать большую долю собственности. Тем не менее, они начали задумываться и о других инвесторах. Свенсон чувствует, что было бы благоразумно перераспределить часть собственности и увеличить таким образом общий капитал. Однако само ведение бизнеса принадлежит ей и это должно остаться неизменным, по крайней мере, в обозримом будущем.
Она хотела бы обеспечить людям, работающим сейчас в компании, первоочередное право на приобретение акций, т.е. сначала продать акции внутри компании. Она и ее муж разрабатывал и детали этого процесса, а также начали вести переговоры с инвестиционными банками. Рассматривались и другие альтернативы повышения качества жизни окружающих ее людей.
"Я хочу остаться менеджером, -добавила Ольга, -даже если другие собственники войдут в Совет директоров. Я хотела бы продолжать работу в компании. Я люблю мою компанию и хочу, чтобы она "переросла" меня".

Информация, не вошедшая в Конкретную ситуацию по состоянию на начало 1996 г.
По состоянию на начало 1997 г. компания "Экаунтек" продолжала свою успешную деятельность на российском рынке. Ее численность выросла за этот период до 120 человек; такой же цифры достигло количество обслуживаемых ею организаций - клиентов. За прошедший год объем продаж всех продуктов компании вырос на 100%. Компания приобрела еще один офис в Москве. Собственность компании находится все в тех же руках. Компания по-прежнему испытывает потребность в кадрах высокого уровня. После своей последней встречи с автором ситуации Ольга сказала ему, что сейчас она хочет заехать в видеомагазин и купить новый американский фильм "Эвита" (фильм о романтической истории харизматической фигуры в политической жизни Аргентины Эвите Перон, ставшей после смерти своего мужа - бывшего президента Аргентины, тоже президентом Аргентины).

ГЛОССАРИЙ
Власть - возможность действовать или воздействовать на ситуацию или поведение других людей.
Влияние - асимметричные отношения между людьми, когда один человек получает возможность воздействовать на другого.
Делегирование - передача задач, властных полномочий и ответственности на более низкие уровни менеджмента.
Готовность последователей - способность последователей выполнять указания лидера, определяющаяся тремя основными факторами: их способностью выполнить задание, желанием это сделать и уверенностью в своих силах.
Заменители лидерства - характеристики индивидуума, задания или организации, позволяющие добиться высоких результатов в отсутствие лидерства.
Когнитивный стиль - предпочтительный способ получения и обработки информации индивидуумом.
Консенсус - метод принятия решения группой, в основе которого лежит принцип, что решение не принимается до тех пор, пока хотя бы один член группы имеет против него принципиальные возражения.
Конфликт - процесс развития и разрешения противоречий в целях, отношениях и действиях людей или групп.
Лидерство - 1) ведущее положение отдельной личности или социальной группы, обусловленное более эффективными результатами деятельности; 2) процессы внутренней самоорганизации и самоуправления группы, возникшие в результате индивидуальной инициативы его членов.
Мозговой штурм - структурированная форма групповой деятельности, направленная на генерацию идей и основанная на синергетическом эффекте, возникающем при совместной творческой деятельности людей.
Нормы групповые - правила регулирования поведения членов группы, основанные на представлении о должном, одобряемом, желательном.
Ответственность - синоним обязанности что-то сделать, принятие или возложение на определенное лицо обязательств.
Парламентская процедура принятия решений - процедура группового принятия решения, основанная на голосовании; решение считается принятым, если за него проголосовало большинство (простое, т.е. более половины, или квалифицированное - обычно более двух третей) голосовавших.
Пластичность личности - ее способность к адекватным изменениям в ответ на значимые изменения внутренних и внешних факторов за определенное время.
Полномочия - ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее сотрудников на выполнение заданий.
Решетка управленческая - схема, описывающая стиль менеджмента в зависимости от соотношения двух параметров: стремления к выполнению задания и внимания к отношениям между людьми.
Стресс - это реакция человека на воспринимаемое им соотношение между предъявляемыми к нему требованиями и его способностью удовлетворить этим требованиям.
Стресс нехватки времени - состояние человека в условиях дефицита времени, находясь в котором человек способен выполнить существенно меньший объем работы, чем за то же время, но в отсутствие нехватки времени.
Стресс ожидания неприятностей - состояние человека, при котором знание о возможности возникновения неприятностей парализует его способность эти неприятности предотвращать.
Трансакция - единица общения, состоящая из коммуникационного стимула и коммуникационного ответа.
Фасилитатор - специалист по организации процесса взаимодействия участников встречи или совещания.
Харизма - свойства личности, позволяющие ей оказывать влияние на других в отсутствие иных способов воздействия.
Ценности - компоненты социальной системы, наделяемые особым значением в индивидуальном или общественном сознании и вследствие этого регулирующие общественное поведение.
БИБЛИОГРАФИЯ
1. Берд П. Обуздай свой телефон. Пер. с англ. - Минск: Амалфея, 1996. - 212 с.
2. Берн Э. Игры, в которые играют люди. Люди, которые играют в игры. - Минск: Прамет, 1992.
3. Блейк P.P., МоутонД.С. Научные методы управления. - Киев: Наукова думка, 1990. - 247 с.
4. Зайверт Л. Даше время - в Ваших руках. Советы деловым людям, как эффективно использовать рабочее время. Пер. с нем. - М.: Интерэксперт, ИНФРА-М, 1995. - 267 с.
5. Карпов А.В. Психология принятия управленческих решений. - М.: Юристъ, 1998. - 435 с.
6. Коей С. Семь навыков высокоэффективных людей. Пер. с англ. - М.: Вече-Персей-АСТ, 1997. - 480 с.
7. Корнелиус X., Фэйр Ш. Выиграть может каждый: Как разрешать конфликты. Пер. с англ. - М.: Стрингер, 1992. - 213 с.
8. Крегер О., ТьюсонДж.М. Типы людей. Пер. с англ. - М.: Вече-Персей-АСТ, 1995. - 544 с.
9. Кричевский Р.Л. Если Вы - руководитель... Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. М.: Дело, 1996. - 384 с.
10. Кузьмин И. Психотехнологии и эффективный менеджмент. - М.: Технологическая школа бизнеса, 1992.- 189с.
11. Курбатов В.И. Как успешно провести переговоры. Пособие для деловых людей. - Ростов-на-Дону: Феникс, М.: Зевс, 1997. - 256 с.
12. Лебедева М.М. Политическое урегулирование конфликтов. - М.: Аспект Пресс, 1997. - 272 с.
13. Лидерство. Психологические проблемы в бизнесе. -Дубна: Издательский центр "Феникс", 1997. - 176 с.
14. Литвак М.Е. Если хочешь быть счастливым. - Ростов-на Дону: Феникс, 1998. - 637 с.
15. Максвелл Д. С. Шеф и его команда. - СПб.: Питер Ком, 1998. - 256 с.
16. Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации. Пер с англ. - М.: ИНФРА-М, 1996. - 256 с.
17. ОлдхэмДж.М., Моррис Л.Б. Автопортрет вашей личности: как лучше узнать самого себя. Пер. с англ. - М.: Вече-Персей-АСТ, 1996. - 544 с.
18. Пиз А. Язык телодвижений: как читать мысли других по их жестам. - Н.Новгород: Ай Кью, 1992. - 263с.
19. Плаус С. Психология оценки и принятия решений. Пер. с англ. - М.: Филинъ, 1998. - 364 с.
20. Роббинс Э. Могущество без пределов. Пер. с англ. - М.: ЮНИТИ, 1996. - 391 с.
21. Tennep Р. Как овладеть искусством делового письма. - М.: ЮНИТИ-Аудит, 1994. - 190 с.
22. Фишер Р., Юри У. Путь к согласию, или переговоры без поражении. - М.: Наука, 1992. - 157 с.
23. Фрюминг Р., Лаком Ж. Взаимодействие ради результата. Практикум делового общения. Пер. с англ. - Ростов-на-Дону: Феникс; М.: Зевс, 1997. - 448 с.
24. Чернышев В.Н., Двинин А.П. Человек и персонал в управлении. - СПб.: Энергоатомиздат, 1997. - 568 с.
25. Шейнов В.П. Конфликты в нашей жизни и их разрешение. - Минск: Амалфея, 1996. - 280 с.
ПРИЛОЖЕНИЯ
Приложение 1.
Ответы, решения и ключи к тестам
А. Ключ к анкете Баднера
Чем больше число баллов, тем выше нетерпимость по отношению к неопределенности. Чтобы подсчитать результат, четные пункты должны считаться в обратном порядке. Например, 7 становится 1, 6 - 2, 5 - 3, а 4 остается 4. После расчета в обратном порядке четных пунктов подсчитайте баллы всех 16 пунктов, чтобы получить общий балл.
Следует также рассчитать три подшкалы, чтобы понять основные источники нетерпимости по отношению к неопределенности: новизна (И), сложность (С) и неразрешимость (Р). Вот пункты, связанные с каждой подшкалой.

Пункт Подшкала Пункт Подшкала
1 Р 5 С
2 Н 6 С
3 Р 7 С
4 С 8 С
Пункт Подшкала Пункт Подшкала
9 Н 13 Н
10 С 14 С
11 Н 15 С
12 Р 16 С

(Н) Баллы показателя новизны (2, 9, 11, 13) _____
(С) Баллы показателя сложности (4, 5, 6, 7, 8, 10, 14, 15, 16) ______
(Р) Баллы показателя неразрешимости (1,3, 12) _____
Данные для сравнения
Средний диапазон: 44-48

Б. Ключ к тесту "Контролируем ли мы происходящее с нами?"
Сосчитайте число пунктов, выбранных вами из приведенного ниже списка:
2а 5б 9а 12б 16а 20а
23а 28б
3б 6а 10а 13б 17а 21а
25а 29а
46 7а 116 15б 18а 22б
26б
ОБЩЕЕ ЧИСЛО _____
Данные для сравнения*
Менеджеры высшего звена Средние: 8,29 Стандартное откл.: 3,57
Военные, сделавшие блестящую карьеру Средние: 8,29 Стандартное откл.: 3,86

В. Ключ к тесту "Базовая ориентация при межличностном общении"
Чтобы получить информацию о вашей ориентации при межличностном общении, обратитесь к приведенной ниже таблице. Обратите внимание, что здесь шесть колонок, в каждой из которых есть пункты и ключи. Каждая колонка относится к межличностной потребности, которая отражена в расположенной ниже схеме. Пункты в колонке соответствуют номеру вопроса в анкете; ключи соответствуют ответам на каждый из этих вопросов. Если при ответе на вопрос вы использовали один из альтернативных вариантов, приведенных в колонке ключей, обведите эту цифру в данной таблице. Когда вы проверите все пункты в одной колонке, сосчитайте число обведенных и поместите эту цифру в соответствующую ячейку на схеме. Эти числа дадут вам выраженность данной межличностной потребности в каждой из шести областей. Наибольшее возможное число - 9, наименьшее - 0.
Выраженная Желаемая Выраженный
Желаемый Выраженная Желаемая включенность включенность контроль
контроль привязанность привязанность Пункт Ключ Пункт Ключ Пункт Ключ Пункт Ключ Пункт Ключ Пункт Ключ 1 1-2-3 28 1-2 30 1-2-3 2 1-2-3-4 4 1-2 29 1-2 3 1-2-3-4 31 1-2 33 1-2-3 6 1-2-3-4 8 1-2 32 1-2 5 1-2-3-4 34 1-2 36 1-2 10 1-2-3 12 1 35 5-6 7 1-2-3 37 1 41 1-2-3-4 14 1-2-3 17 1-2 38 1-2 9 1-2 39 1 44 1-2-3 18 1-2-3 19 4-5-6 40 5-6 11 1-2 42 1-2 47 1-2-3 20 1-2-3 21 1-2 43 1 13 1-2 45 1-2 50 1-2 22 1-2-3-4 23 1-2 46 5-6 15 1 48 1-2 53 1-2 24 1-2-3 25 4-5-6 49 1-2 16 1 51 1-2 54 1-2 26 1-2-3 27 1-2 52 5-6 Счет Счет Счет Счет Счет Счет
*По данным исследований, проведенных в США.

<< Пред. стр. 11 (из 14) След. >>

Список литературы по разделу