<< Пред.           стр. 12 (из 14)           След. >>

Список литературы по разделу

 
  Г. Ключ к тесту "Определите свой стиль мышления"
  Для того чтобы определить ваш показатель по двум вариантам стиля мышления, обведите пункты, представленные ниже, в соответствии с тем, что вы отметили в анкете. Затем подчитайте число обведенных пунктов в колонках и запишите ваш счет под ними.
 
 По данным исследований, проведенных в США.
 6б 6а 18а 18б 7б 7а 19а 19б 8а 8б 20а 20б 9а 9б 21б 21а 10б 10а 22а 22б 11a 11б 23б 23а 12а 12б 24а 24б
 
 • По данным исследований, проведенных в США.
 Д. Решение задачи из раздела 4.3.1.
 
 
  Е. Оптимальные стили принятия решений для ситуаций упражнения 2
 Ситуация 1 - Стиль 4. Вас не слишком ограничивает временной фактор. У вас недостаточно информации; ее могут предоставить подчиненные, мнение которых существенно. При этом вы знаете, что при наличии сходного опыта вряд ли спектр предложений будет чересчур широким.
 Ситуация 2 - Стиль 1. У вас имеется вся необходимая для принятия решения информация.
 Ситуация 3 - Стиль 2. Вы ограничены во времени, однако у вас недостаточно информации для принятия решения; она может быть получена от подчиненных.
 Ситуация 4- Стиль 3. У вас недостаточно информации, хотя ее нетрудно получить от подчиненных, мнение которых для вас существенно. Групповое обсуждение нецелесообразно, поскольку, по вашей оценке, мнения подчиненных могут сильно расходиться.
 Ситуация 5 - Стиль 5. У вас не хватает информации. Оптимальное решение может в существенной степени зависеть от позиций отдельных людей. Не исключено, что подчиненные могут отвергнуть навязанное им решение или саботировать его.
 
 Приложение 2.
 НАШ ПЛАНКТОН ДЛЯ ИХНЕГО КИТА*
 
 * Источник: Эксперт. 1996. № 2. С. 36-42.
 
  В российском hi-tech есть человек, совершенно довольный жизнью
 Александр Привалов,
 Андрей Чернаков
  Предыстория
  В 1979 г. коренного москвича Андрея Колесникова квартирой переманили на рижский ВЭФ. Там он для начала стал одним из авторов первой советской микро-ЭВМ VEFormica, а "закончил социализм" в достаточно высокой должности заместителя главного конструктора и руководителя крупного проекта - ЕС СКТ ("Единая система средств коммуникационной техники"), телефонного аналога проекта ЕС ЭВМ. В этой гигантской затее в 1985-1990 гг. участвовали все страны СЭВ - только у Колесникова на ВЭФе в подчинении было более тысячи человек.
  Но пошла перестройка, начался развал, борьба суверенитетов, пропало централизованное финансирование - естественно, развалился и проект ЕС СКТ. Андрей Колесников открыл свой первый кооператив и стал коммерсантом на ВЭФе, пытаясь на этой новой экономической основе продолжить свои разработки.
  В 1991 г. Колесников создал советско-американское СП Soft Pro, тогда это было модно, и с помощью своего партнера месяца два обучался менеджменту в Америке. Вернувшись, он осознал зыбкость своего финансового положения и необходимость "спуститься с технологических небес на грешную рыночную землю. Я быстро сделал маленькую, совсем простенькую релейную телефонную станцию: мини-АТС РХ-16/32 емкостью до 100 абонентов. По сравнению с тем, чем я прежде занимался на ВЭФе, это было 100 шагов назад, но она отлично продавалась".
  Ну и закрутилось. Колесников арендовал площади на ВЭФе и занимался решительно всем: производством, кооперацией, поддержкой разработки, сбытом, таможенными проблемами с Латвией... Дела шли не слишком хорошо; "о каком внутреннем рынке можно говорить, если вся суверенная Латвия - полтора миллиона населения? Поэтому я помыкался-помыкался, да и уехал, как говорится, на историческую родину..." - в самом начале 1993 г.
 
  Производство во время инфляции: бери больше, кидай дальше; отдыхай, пока летит
 
  В Москве производство мини-АТС пришлось начинать с нуля. Андрей Колесников сумел найти инвестора, вместе с которым и зарегистрировал АО "МиниКОМ". Партнером стала "Информтехника" - известная в своей области торговая фирма, занимающая сейчас 4-5-е место в России по объемам продаж телекоммуникационной техники. "Они молодцы, - говорит Колесников, - тогда еще поняли, что выгодно торговать эксклюзивным отечественным продуктом, не Panasonic, а своим продуктом". Впрочем, особо больших денег и не потребовалось.
  - Это была больше моральная поддержка, чем финансовая. Ведь было время инфляции. Я достаточно быстро поставил производство на ноги, месяца через два мы уже выпустили первую станцию - в основном деньги пошли уже с производства. Часть денег шла просто из воздуха: я покупал комплектующие по одним ценам, а продавал изделие уже по другим. К тому же с тех пор и по сей день мой банк и моя налоговая инспекция относятся ко мне так, как в России всегда относились к убогому: надо же, он что-то производит! - и стараются по мере возможности помогать.
  Ну и пошло-поехало: станция, станция, станция... Мы делали те же самые станции РХ-16/32, которые я делал еще в Риге, - такая простенькая народная станция: собственная разработка на отечественной элементной базе. Это то, что было нужно в то время. Она была, можно сказать, очень дешевая - около 20 дол. за номер, одна из самых дешевых на рынке. Делал я их много: за два года налепил 2,5 тысячи. Это 10% всего российского рынка мини-АТС, уж никак не меньше.
  Работал "МиниКОМ" на базе Московского завода измерительной аппаратуры, с которым Колесников сотрудничал еще, работая в Риге. Завод охотно работал с ними - хотя бы потому, что при сильно падающем собственном производстве он, по оценке Колесникова, был загружен за счет работы с "МиниКОМом" примерно на 40%. Тогдашнюю свою деятельность Колесников описывает так:
  - Клепал я себе станции и клепал - по принципу борьбы за себестоимость, выжимая с каждой станции каждую копеечку. То есть, бери больше - бросай дальше. Panasonic меня все время мучил конкуренцией, просто достал. Я все время с ними конкурировал - в основном ценами, конечно. У них 40 дол. за номер, у меня 20. У них 38, у меня - 18...
  И где только нет этих наших станций. Начиная с ГУ Центробанка (где ими оснащена внутренняя сеть), Минобороны, Генштаба (их там штук пять-шесть стоит), МВД (это ведомство всегда покупало прямо пачками), пограничников - и кончая районными администрациями, заводами, больницами, учреждениями. География - без преувеличения вся страна, включая районы Крайнего Севера и Дальнего Востока. А качество станций было неплохое: частный бизнес как-никак, за качеством мы более или менее следили.
  Характерно, что продажей своих станций Колесников уже тогда не занимался: "Мне это не надо сто лет". Всегда было два-три оптовых покупателя, дилера, которые авансировали крупные партии станций и сами потом занимались их сбытом - включая монтаж, обслуживание и проч. Крупнейшим из этих дилеров, естественно, был учредитель - " Информтехника".
  - Я скажу так: все, кто сейчас занимается телефонией, с этими станциями работали. Кто-то потом перешел на голый импорт. Но РХ - это была первая станция, которая производилась частными руками; это не государство, которое всегда плевало на дилеров, я-то их уважал, любил, для них старался.
 
  Поворот оверштаг - по нашему примеру
 
  О резком изменении стратегии Андрей Колесников говорит так:
  - Ну лепил я их, лепил, а потом мне все это надоело, и я снял эти станции с серийного производства. Причем до сих пор не могу отделаться от заказов: люди по-прежнему хотят! Ну понимаете, мы научились их монтировать, они дешевенькие, у них свой рынок есть - и мне говорят: давай дальше лепи. Я говорю: не буду, ребята, хоть убейте, дальше лепить не буду.
  "Эксперт": Почему?
  А.К.: Устал. Я сейчас скажу почему. Потому что изменился подход. В один прекрасный день на меня ошеломляющее впечатление произвел переход любимого издания, еженедельника "Коммерсанть" (который тогда делали вы), на новый облик: от газеты к цветному журналу. Я и подумал: а почему бы мне тоже не затеять что-то принципиально новое в своей области? Я подумал: почему Weekly может перейти на другой уровень качества, а значит - и на другого покупателя, а я не могу? Ведь журнал стало приятно взять в руки. Понимаете? Я захотел, чтобы и станция стала такой же. И вот я два года тому назад решил плюнуть на все, что было раньше, и сделать самую лучшую станцию, которую я могу сделать.
  Я решил сделать станцию, состоящую из лучшей в мире элементной базы, предоставляющую услуги не хуже, чем западные станции, но ориентированную на Россию и содержащую услуги, которые нужны именно здесь, - то есть лучшую станцию на нашем рынке. Я закрыл глаза и стал делать лучшую станцию, какую только мог. Сколько она будет стоить, меня не волновало. Я в гробу видал эту себестоимость, потому что люди на самом деле платят за качество! И когда обеспеченный человек видит качественный товар, видит то, что он хочет видеть, он не спрашивает, сколько это стоит. Ему это неважно. Это не просто переход на другую категорию покупателей. Это уважение к покупателю: ты уважаешь покупателя не тогда, когда даешь ему дешево, а тогда, когда даешь ему качество.
  Я собрал старую команду - людей, с которыми был знаком с прежних времен: настоящие специалисты, энтузиасты, золотые головы. Я их всех повыдергивал кого откуда, стал с ходу платить неплохие по тем временам деньги: порядка тысячи долларов - сразу в руки, не договариваясь! Чтобы люди ни о чем больше не думали, только о разработке.
  В общем, решил закрыть глаза и сделать самое хорошее. Ну дела, делал - и сделал. Сделал такую станцию!
  Андрей Колесников не скрывает, что ключевую роль в успехе сыграло сотрудничество - именно сотрудничество - с концерном Siemens, который он считает лучшим в мире производителем элементной базы для телекоммуникаций. На счастье "МиниКОМа" 12 лет назад Siemens принял важное решение: выпустить на открытый рынок ту элементную базу, на которой сам же делает технику. Они вложили в это огромные деньги и лет 8-10 назад начали активно осваивать рынок элементной базы для телекоммуникаций, не делая различия между крупными и мелкими контрагентами. "Кит должен питаться планктоном", - поясняет Колесников. Это видно, если посмотреть отчеты фирмы Siemens за последние десять лет: падает доля готовой продукции, то есть готовых телефонных станций, и растет доля комплектующих.
  "Элементная база у них великолепная, - говорит Колесников, - новое слово в телефонии. В каждый элемент они вставили цифровой сигнальный процессор, что позволяет делать обработку речевых сигналов прямо в точке их появления. Это очень мощно, это именно новое поколение, новая техника".
  Важно, что, завязывая контакт с Siemens, Колесников "никогда не просил помощи деньгами, а просил помощи опытом. Siemens - фирма, делающая стандарт. Она знает, какие завтра будут стандарты, она знает, куда побежит развитие телефонии. Вот это тот самый главный опыт, который мне от них и нужно было получить, - опыт прогнозирования завтрашнего дня. И в этом я был у них послушным учеником и разрабатывал свою станцию, исходя из тех принципов, которые будут в телефонии завтра. Я применял именно ту элементную базу, про которую мне говорили: знаешь, вот это будут самым перспективным завтра, а вот это - послезавтра. В этом плане я у них был жутко послушным учеником. Детали я, конечно, делал сам - это не их дело. Но архитектура, то есть основные идеи, заложенные в телефонной станции, были оттуда - из их элементной базы, по их рекомендации. Это было именно творческое сотрудничество".
 
  Что за станция такая?
 
  Рассказ о своей гордости, станции - DX-64/128, Андрей Колесников начал с такой детали: немцы разрешили наклеить на это изделие "шильдик" (от немецкого Schild - "щит") "Global Partnership in Microelectronics" с меткой Siemens.
  - Тем самым они заявили во всеуслышание, что я их партнер в области микроэлектроники. Для России это прецедент №1, второго такого у нас пока и на горизонте не видно. И вообще, есть, по-моему, еще один шильдик где-то там в Германии и один в Польше. То есть их раз, два и обчелся даже на самой фирме Siemens... Но, подчеркиваю, этот шильдик относится к качеству разработки, качеству применения элементной базы, а не к качеству производимого изделия. Вообще, "Siemens" эта разработка понравилась. Оценили они и тот факт, что станция сделана в основном для наших условий.
  Что такое "наши условия", нам казалось, мы знали - плохая телефонная сеть. Андрей Колесников "на пальцах" объяснил нам, что мы знали не совсем правильно:
  - Телефонистам известно, что плохих линий не бывает, бывают только линии несогласованные. Что это такое? Понимаете, вот есть две трубы с водой, у одной больше диаметр, у другой меньше. Если их соединить, вода начинает вихриться - это виновата несогласованность труб. Или если труба на выходе шире, чем на входе, начинают в обратную сторону волны идти - это все несогласованные линии. Откуда они возникают? Это проблема разброса параметров линий. Они все хорошие, но разные. На Западе стандарт линий плюс 5%, минус 2%. У нас разброс на порядок больше. Поэтому-то у нас гораздо более остро стоит проблема согласования с линией. Так вот, стандартная элементная база Siemens позволяет добиться согласования с линией в динамике - и наша станция сама меряет линию и под нее подстраивается.
  Она умеет это делать и в процессе разговора. Например, вы разговариваете с Новосибирском и плохо слышно. Вы говорите станции: подстройся! Она временно вас отключает (на четверть секунды, вы этого даже не почувствуете ухом), измеряет линию до Новосибирска, подстраивается на нее и докладывает: говори, дорогой, дальше - все, что могла улучшить, я улучшила. Эта услуга нужна только для России, она вообще в западных странах смысла не имеет.
  Так что, по-видимому, "МиниКОМ" по праву считает свою DX-64/128 уникальной: если на Западе такие станции не нужны, а в России ни у кого больше нет соответствующей элементной базы, то это утверждение можно считать доказанным.
  Кстати, по словам Колесникова, рынок быстро нашел этой станции не совсем штатное применение: ей активно интересуются структуры, озабоченные безопасностью.
  - Потому что станция достаточно точно меряет линию. И вы можете делать так: утром померили, а потом вечером померили. Если вечером получился другой результат, то станция сообщит об этом специальным сигналом. И вы сможете сделать вывод: либо вашу линию дождик залил, либо к вам подключились.
  Насколько мы поняли г-на Колесникова, ряд других свойств станции также принадлежит к разряду нужных только здесь. Так, DX-64/128 "защищена от наших наладчиков". Необходимость такого подхода Колесников комментирует так:
  - Я продаю станцию в Калининград и во Владивосток. У меня нет такой структуры, которая послала бы туда специально обученного человека с сертификатом, который поедет и сделает все точно так, как я ему сказал. Там будут монтировать наладчики, какие есть, а потом мне нести ответственность за качество. Значит, я должен сделать так, чтобы там был мой представитель. Так вот, моя станция сама все перемеряет и только тогда скажет, что она сможет обеспечить обычное для себя качество. Понятно, что никакие зарубежные станции ничего подобного не делают - "там" это не нужно.
  Другие "примочки" DX-64/128 более универсальны и не связаны с русской спецификой. Так, с ее аппарата можно одновременно вести пять разговоров; станция может обеспечить телефонную конференцию на 32 абонента - при том что самые сильные западные станции на другой элементной базе обеспечивают конференцию для 3-6 абонентов. Вероятно, большинству покупателей далеко не все эти возможности понадобятся, но "это запас мощности, моща, которая редко когда нужна. Но уж когда нужна, без нее не обойтись". Но мы не станем рассказывать обо всех свойствах станции - в конце концов статья не о ней. Но у автора мы спросили: вы как-то патентовали свое детище?
  - Нет. Это, в общем-то и не нужно. Тут, по большому счету, важен лишь темп, темп и еще раз темп... Сегодня защищают темпом, а не патентом.
 
  Чем хорошо производство для богатых
 
  Первая партия новых станций появилась в начале 1995 г. - и дилеры стали распространять ее по своим сетям. Станция достаточно дорогая, как и было намечено: в розницу покупатель платит примерно 80 дол. за номер. Как объяснил нам Колесников, ценовая политика сознательно была избрана таким образом, чтобы станция находилась между Siemens (у которой 180-200 дол. за порт) и Panasonic, у которой 40 дол. Дороже, чем у азиатов, дешевле, чем у европейцев.
  Логика простая. Хотя станция "МиниКОМа", по убеждению г-на Колесникова, "уже не хуже", но у Siemens есть громкое имя, за которое, естественно, платят дороже.
  "Эксперт": А разве Panasonic - это не имя?
  А.К.: Нет. Есть гиганты, у которых основной вид деятельности - телефония, и за продукцию такого рода они отвечают своим именем и всем своим капиталом. Есть великолепная семерка таких фирм: Siemens, Alcatel, Italtel, Nokia, Ericsson, Motorola, AT&T. Из них Siemens имеет одну из самых долгих историй. И в ценах Siemens сидит плата за имя, за историю. За то, что купленная вами станция Siemens подходит ко всему спектру изделий фирмы: и к спутниковой связи, и ко всей гамме телефонов, и к большим станциям Siemens она подходит, наращивается до больших станций. Это кусочек из огромного ряда. Еще важнее, что гарантируется совместимость и в будущем: если завтра, допустим, Siemens сделает еще один стандарт, то эта станция все равно будет с ним совместима.
  Как сообщил нам Андрей Колесников, у покупателей уже стоит около 60 купленных станций. Нынешний выпуск - 10-20 станций в месяц. На вопрос о покупателях мы услышали:
  - Ой, кто их только не берет! Я хорошо помню только первые десять продаж. Дальше я уже не помню, дальше дело торговцев Но хорошо запомнил фирму "Спортимпэкс". Она мне нравится тем, что у них жуткий телефонный трафик: в офисе весь бизнес держится на телефонных звонках, и там хорошо проверяется эта самая "моща", заложенная в возможностях станции. И когда одна из первых станций попала к ним, это, доложу я вам, были супериспытания! Понимаете, когда она выдержала их график, когда они остались довольны этой станцией, я понял, что был прав в своих расчетах...
  От администрации президента приходили, мы в лаборатории для них сделали специальную станцию, с конференцией через компьютер, с защитой. Отдельный разговор - ФАПСИ. Там мою станцию хорошо знают. Причем у них свое видение ее применения. С Госкомоборонпромом делаю большой проект. Им тоже станция очень понравилась, но для них нужно сделать некоторые эксклюзивные переделки.
  Главным достижением первого года рыночной проверки новой станции г-н Колесников считает то, что у него появились средства для финансирования новых разработок. Он считает, что это свидетельствует о правильном выборе стратегии:
  - Есть принципиальные вещи. Если ты хочешь развиваться - должен делать для богатых и не можешь делать для бедных. Ты должен бедным предпочесть богатых, потому что на рынок надо заходить сверху. Понимаете, если я сделаю станцию для богатых, то потом, через производство, через экономию, я смогу спускаться ниже по рынку, расширяя свой объем продаж. Но спускаться я должен сверху, с самого качественного изделия, подтягивая всех остальных туда, наверх. Всех покупателей, в том числе и небогатых, я тяну купить завтрашний день, а не прошлое. Только такой подход позволяет развиваться. Когда делаешь для бедных, вынужден делать все дешевле и дешевле и все больше и больше прибыли отдавать в продажу. Это замкнутый круг: сделал дешево, сделай еще дешевле - для еще более бедных.
  А тут я сделал продукт, который берут те, кто может себе позволить это, невзирая на цену: "Я хочу купить станцию не потому, что она столько стоит, - я просто хочу ее купить". Запасы рентабельности существенны. Только такой подход меня устраивает: покупая мою элитную продукцию, богатые кредитуют мои новые разработки.
 
  О скромном обаянии мелкого бизнеса
 
  Как нам сообщили дилеры "МиниКОМа", на его станции устойчиво сохраняется очередь - и "рассасывать" ее любой ценой Колесников вовсе не намерен:
  - Я не хочу делать больше 50 станций в месяц. Рынок позволяет, но я сам не хочу.
  Сейчас я живу по законам мелкосерийного производства, где качество продукции определяется качеством людей, их зарплатой, качеством кооперации. На таких производствах человек играет существенную роль. И управление работником тоже. У большого производства - другие законы. Большое производство неминуемо ведет к конвейеру, при котором идет другая технология, наступают другие отношения, главными становятся основные фонды, а не люди. Нигде не написано, что каждая фирма должна следовать к конвейеру, пока у ее основателя хватит менеджерских способностей. Я к такому производству не готов и не хочу быть готовым, это не мое дело.
  Понимаете, я человек, который на свои деньги хочет заниматься тем, что мне нравится. Мне нравится заниматься разработкой телефонных станций. Я этим всю жизнь занимался, и мне это нравится. Мне нравится сидеть в лаборатории, мне нравится работать в кругу единомышленников, мне нравятся технические идеи. Но для того, чтобы все это делать, нужны деньги. Понимаете? Я вынужден заниматься производством. Я вынужден реализовывать цикл "разработка - производство - продажа" для того, чтобы вернулась прибыль и я мог сделать новую разработку. Если я начну расширять производство, меня не будет "там", где я люблю сидеть, меня не будет в лаборатории. Я этого не хочу!
  Я хочу хотя бы руководить этой разработкой. Ладно, уже не программы писать, но хотя бы руководить.
  "Эксперт": А если найти хорошего менеджера, который бы занимался всем остальным?
  А.К.: У меня есть такой менеджер, который тянет основное производство. Большинство моих сотрудников - а их около 30 человек - это люди, которые понимают в производстве, которые им заражены так же, как я заражен разработкой, которым это нравится - заниматься производством, но до определенного предела. Дальше наступают другие законы, теряется личностный характер производства.
  Есть прелесть маленького бизнеса, понимаете? Это когда ты сам участвуешь в деле, когда ты хорошо на него влияешь. Дальше так. Можно, конечно, зарабатывать больше, больше и больше, но влияние твое на компанию будет становиться меньше, меньше и меньше. И ты становишься финансистом чистой воды, начинаешь мыслить только финансовыми категориями, покупаешь программу "Альт-Инвест" и оцениваешь там балансы - а мне это не нравится. Мне не нравится заниматься торговлей. У меня есть для этого партнеры-дилеры. Я могу позволить себе такое сегодня, при капитализме - заниматься тем, что мне нравится. Я для этого деньги зарабатываю.
  Я апологет малого бизнеса, тем более что в области, которой я занимаюсь - в научно-технической области, - пока про большее говорить преждевременно. И сегодня в России можно таким способом двигать новые технологии самого высокого класса.
 
  В бананово-лимонный Сингапур!
 
  Узнав, что расширять производство Андрей Колесников не собирается, мы поинтересовались, каковы же его стратегические планы, и услышали вот что:
  - Сообщу вам нечто экстраординарное. Есть планы в нынешнем году производство перевести в Сингапур.
  Дело выглядит так. Чем меньше загрузка наших предприятий, тем больше падает качество и тем выше цена. Накладные расходы все время садятся на себестоимость. Мои нынешние российские поставщики, используя долгосрочные связи, делают печатные платы стоимостью 2-2,5 дол. за квадратный дециметр. Это дешево: люди знают, что я буду делать завтра и послезавтра, то есть это для них плановая работа, - и только поэтому я добиваюсь таких цен. В Сингапуре плата (правда, другой технологии) стоит 1,3-1,4 дол., т.е. прямой выигрыш в доллар на каждом дециметре. О качестве я просто не говорю - там класс платы в два раза выше. Количество брака несоизмеримо: у нас при тестировании оказывается бракованной одна из 7-8 плат, там - одна из 200-300. Все это прямо связано с загрузкой предприятий: у них хорошая загрузка, и поэтому они имеют возможность повышать качество.
  В Сингапуре правительство поставило программу привлечения телекоммуникационного капитала и вытеснения капитала компьютерного. Они уже наделались компьютеров - хватит, это все в Китай уходит. Там теперь ведут производство и Siemens, и вообще все западники. А чем я хуже?
  Итак, в нынешнем году буду делать эти станции в Сингапуре.
  "Эксперт": Вы вступили уже в переговоры с ними?
  А.К.: Да, конечно. Все уже на ходу. Они делают опытные образцы, стараются как могут, им это очень выгодно.
  Сейчас в России выгодно что делать? В России по отношению к тому же самому Сингапуру существенно более сильные разработчики. Допустим, ISDN (цифровая телекоммуникационная сеть с интегрированными услугами) - это для них фокус. Цифровой сигнальный процессор для них - фокус. Сделать операционную систему для них - фокус. У них инженерии такого качества, как у нас, нет.
  Как сейчас устроены западные фирмы среднего звена? В Америке или Германии разрабатывается ноу-хау, все делают в Сингапуре - там дешево, продают на всех рынках. Причем продают за 10 дол. то, что в Сингапуре делают за доллар, - только потому, что у них нет инженерии, потому, что Запад не позволил им иметь собственную инженерию, а позволил им иметь только производство. Так это и идет: мозги - в Америке, в Европе, в Японии, а всю рутину (ведь производство это рутина) скидывают в Юго-Восточную Азию.
  И вот из-за того, что мы в свое время успели у себя развить инженерию, мы тоже не потеряли такой возможности. То, что делает инженер Siemens, запросто может делать наш инженер. А сингапурский не может. У них нет того образования. В нас родное государство в свое время сделало замечательные инвестиции, подготовив в наших вузах таких инженеров, каких в Сингапуре и Тайване нет и никогда не будет!
  Поэтому наши мелкие и средние фирмы вполне могут этой цепочкой пользоваться, пока у нас еще образование не хуже уровня немецкого, американского, если не лучше. Это цепочка, которая позволяет свое ноу-хау обкатывать. Ведь что у меня хорошо? У меня свой гигантский внутренний рынок - и на кой мне еще что-то кроме России, больше никуда не хочу, не надо мне никакого другого! И если они убегут, я-то здесь сижу! Сейчас мы и сделали цепочку: разработка в России, производство в Сингапуре, продажа в России - такая, о какой западники только мечтают. Понимаете? Сидеть на пустом рынке, заниматься ноу-хау, то есть чистым продуктом, а рутину всю Юго-Восточная Азия делает. Сказка!
 "Эксперт": И что остается здесь, в России?
 А.К.: У нас остается качество.
  И работа с рекламациями: любая техника ломается, где бы она не была сделана. Все рано или поздно ломается. Но я смогу сосредоточиться, посажу инженера, который будет из каждой рекламации делать сверхценность - и думать, ну как же могло такое случиться, что идут рекламации, что там могло нарушиться? То есть и я могу сделать сверхценность - службу качества.
  "Эксперт": Это замечательно, но при тех объемах, которые вы сегодня сами себе задали, это все равно не выйдет за рамки мелкого бизнеса.
  А.К.: Не выйдет. Ну и что? Это меня устраивает. Сегодня я так себя чувствую. Как я буду себя чувствовать завтра, не знаю. Но сегодня мне так нравится. Еще надо понять, что деньги зарабатываются не для того, чтобы...
  ...Мне больше нравится сидеть в лаборатории, чем ездить на Майорку. Ну так я устроен, понимаете, так я сделан. А если кому-то нравится на Майорке больше, чем в лаборатории, так каждый живет для себя в конце концов.
 
  Нет большего удовольствий...
 
  В ближайших планах "МиниКОМа" - разработка станции по ультрановому стандарту DECT. Это будет новое поколение радиотелефонов - как объяснил нам, снизойдя к нашему техническому невежеству, Андрей Колесников - цифровой бесшнуровый телефон. В упрощенном виде замысел таков.
  Есть два вида сетей: общественная - public-сеть (городской телефон, например) и ведомственная сеть (учрежденческие станции и т.д.). Так вот, существует сотовая связь - это из области public: для всех. У нее свои законы, свои проблемы и прочее. Но уже появились так называемые микросотовые системы. Это когда соты делаются для ведомственного или корпоративного применения. Там не такие большие размеры самих сот - до километра. Стандартное изготовление таких систем началось всего два года назад. Вот такую систему и намерен сделать Андрей Колесников:
  - Буду делать ведомственную микросотовую сеть. Siemens мне дает те элементы, которые у них только-только выходят из лаборатории, которые еще и названия-то не имеют. Я их пробовал, оценивал. У них есть куча лабораторий, которые представляют пользователей. Туда даются новые элементы: они еще неживые, они еще не на потоке, они вот только выдуманы, но ты должен определить: для моих применений это плохо, это хорошо, это плохо, это хорошо. Понимаете, да? Техобкатка. Вот и на моей лаборатории Siemens обкатывает такие новые элементы. О них еще не объявлено нигде, это все материалы с грифом секретности идут, но я уже получаю доступ к самой современной информации, я их уже пробую, и, получая эти самые-самые элементы, чувствую, куда ветер подует завтра, могу проследить новые тенденции, а для меня нет удовольствия, сравнимого с этим...
  "Эксперт": Андрей Николаевич, да вы счастливый человек!..
  А.К.: Как вам сказать... Я занимаюсь тем, что мне нравится. Я решил за свои деньги купить свое счастье. Раньше не мог этого сделать, а сейчас купил. И доволен на сто процентов.
 
  Пользователи о "МиниКОМе" и его продукции
 
  Замдиректора торгового дома "Спортимпэкс" Олег Евтушенко:
  - Мы познакомились с продукцией г-на Колесникова на выставке "Связь-Экспоком-95". Их стенд произвел на нас большое впечатление, и сразу же созрело решение приобрести их новую станцию. Мы являемся структурным подразделением Национального фонда спорта, у нас в штате есть высококвалифицированные специалисты по телекоммуникационной технике, и они быстро оценили уровень применяемой "МиниКОМом" элементной базы, широкие функциональные возможности станции, ее высокую конкурентоспособность по отношению к западным аналогам - в том числе и по цене.
  Позже мы смогли по достоинству оценить и уровень предоставляемого "МиниКОМом" сервиса. При установке станции у нас, как у клиента, возникли некоторые индивидуальные пожелания. Все они были в конечном итоге учтены продавцом. Ребята из "МиниКОМа" очень хорошо потрудились, доводя DX-64/128 до нужных нам кондиций. Хотелось бы отметить бизнес-обязательность и высокий уровень технического обслуживания, присущие нашим партнерам. Прямо скажу, те деньги, которые мы заплатили за эту продукцию, они отработали сполна, и теперь мы очень довольны: у этой версии масса самых разных возможностей, необходимых нам в повседневной деятельности.
  Заместитель начальника Научно-технического центра Госкомоборонпрома Валерий Мерщиков:
  - Станция, которую делает "МиниКОМ", рассматривалась нами наряду с другими возможными вариантами в качестве базовой станции для построения ведомственной сети. И надо сказать, по всем основным техническим параметрам она вполне удовлетворяет нашим требованиям. В процессе консультаций с проектировщиками станции мы высказали свои пожелания: что надо переработать, чтобы станция функционировала по каналам тональной частоты. Наши пожелания "МиниКОМ" сейчас выполняет, поэтому в будущем, при построении и расширении нашей сети, DX-64/128 вновь будет рассматриваться в качестве одного из основных вариантов базовой станции Госкомоборонпрома.
  Вообще, с г-ном Колесниковым сотрудничать легко и приятно. Он быстро откликается на малейшие пожелания клиента и буквально на следующий день представляет эскизные варианты. Великолепно знает все мельчайшие технические вопросы. Словом, работать с таким партнером - одно удовольствие.
 
 Приложение 3. Менеджмент роста*
 * Источник: Эксперт. 1996. №21. С. 30-41.
 
 Исследование опыта успешных российских промышленных предприятий, предпринятое
 консультационной фирмой "Альт" и журналом "Эксперт"
 Илья Хаит,
 Ирина Суворова,
 Сергей Агеев
  Наше нежелание верить в то, что российская промышленность, согласно распространенному мнению, уже умерла, было так велико, что мы решили попытаться доказать обратное. Для этого мы, как помнят наши постоянные читатели, постоянно ищем - и находим - успешные промышленные предприятия, которые не просто выжили в борьбе за существование, но и вышли на путь развития и роста. И о таких предприятиях наш журнал не раз писал. В качестве следующего шага мы решили комплексно обследовать одновременно целый ряд предприятий, которые демонстрируют признаки хорошего самочувствия, и понять, как им это удалось и что отличает их от всех других, менее успешных.
 
  Несколько слов об этом исследовании
 
  Почему мы провели его во второй столице. Чтобы исследование было максимально корректным, за его рамками оставлены все предприятия, про которые можно сказать, что условия существования для них хотя бы чуть-чуть лучше, чем для других. Так, "за бортом" оказались компании инфраструктуры (связь, транспорт), сферы услуг (финансовых, торговых), предприятия сырьевых отраслей. Исследование изначально было ориентировано на промышленные пред приятия обрабатывающих отраслей - самые пострадавшие в ходе реформ.
  В этом плане петербургская промышленность вполне типична - здесь есть предприятия практически всех отраслей промышленности, причем около 70% из них в той или иной степени связаны с крайне неблагополучным ныне военно-промышленным комплексом. Как проходило исследование. Как определить, успешно или неуспешно предприятие? По динамике объемов продаж? Но мы знаем, что это весьма лукавый показатель. Дело даже не в "черном нале" - на крупных предприятиях его объемы не так велики. А вдруг половина объемов продаж достигнута за счет бартера и полученное в обмен до сих пор лежит на складе? А если львиная доля продаж идет через дочернюю торговую структуру? А если предприятие до сих пор учитывает выручку по факту отгрузки и при неплохих показателях по продажам имеет гигантскую дебиторскую задолженность? Или, допустим, возьмем динамику чистой прибыли. Здесь те же проблемы. Ведь понятно, что любое мало-мальски прибыльное предприятие будет всеми правдами и неправдами эту прибыль прятать.
  Поэтому мы пошли другим путем. Мы опросили людей, которые имеют представление о ситуации на предприятиях. Естественно, мы отдавали себе отчет, что в понятие "успешное предприятие" каждый, кто сколько-нибудь владеет информацией, вкладывает свой смысл. Поэтому мы просто задавали вопрос: "Какие промышленные предприятия города вы можете назвать успешными?" Критерии успешности с респондентами не обсуждались. А респондентами нашими были ведущие петербургские консалтинговые фирмы, брокерские компании, работающие с ценными бумагами предприятий, банки "Санкт-Петербург", "Петровский", "Балтийский", петербургский Промстройбанк, Ассоциация промышленных предприятий Санкт-Петербурга, Комитет экономики и финансов и Комитет по управлению госимуществом мэрии. Фонд имущества, сотрудники средств массовой информации. В совокупности представители 35 организаций назвали 89 успешных предприятий. С директорами 13 предприятий из числа наиболее часто упоминавшихся были организованы интервью, в ходе которых мы постарались получить ответы на интересовавшие нас вопросы.
 "Директора обычно, хоть матерно, но говорят правду".
 Александр Горыня, президент АО "Русские самоцветы"
 
  Адаптация и менеджмент роста
 
  Адаптация. Именно с этого начинали директора успешных предприятий, и вот три момента, которые радикально отличают сегодняшнюю работу директора от прежней.
  Во-первых, директору пришлось понять место своего предприятия в новой системе хозяйственных отношений, открытой как для конкуренции со стороны бывших директоров-товарищей, так и для проникновения технологий, капитала и товаров извне. Раньше все директора ощущали себя членами некоей организации (страны), органы управления которой (ЦК КПСС, Совмин, обком) устанавливали задачи для каждого директора путем написания документов типа "Основных направлений развития народного хозяйства", "Генеральной схемы развития отрасли" или "Схемы развития N-ского завода". Сейчас директора оказались в ситуации, когда они сами должны формулировать цели организации для себя и для других людей, за них этого никто не сделает.
  Во-вторых, появились свобода и осознание того факта, что возможность выбора всегда совмещена с необходимостью делать этот выбор в условиях очень высокой неопределенности. Чего-чего, а вот неопределенности раньше не было.
  В-третьих, раньше директора вообще не принимали стратегических решений. Строго говоря, от них мало чего зависело - разориться, то есть перестать существовать, предприятия не могли. Теперь все решения относительно своей организации должен принимать сам директор - и нести за них ответственность.
  Итак, необходимость научиться самостоятельно формулировать цели, принимать решения и нести за них ответственность - вот три основные причины "ломки" директорского корпуса. Одни смогли это сделать, и их предприятия выжили, другие - нет.
  Рост. Выжили - и что дальше? Здесь есть альтернатива. Может последовать длительная стагнация. Закрепившись на каком-то уровне загрузки мощностей, численности персонала, заработной платы, в принципе можно существовать довольно долго.
  А есть предприятия, которые ведут себя совершенно по-другому. Их руководители хотят чего-то добиться, они установили для себя новые ориентиры, они видят свою организацию в будущем совсем не такой, как сейчас. Адаптацию они проходили, чтобы не просто выжить, но и создать те новые качества своей компании, которые позволят ей существовать долго и устойчиво, стимулируя менеджеров ставить перед собой новые амбициозные цели и действовать так, чтобы эти цели были достигнуты. Поэтому наш прогноз - если все будет нормально, нас ждет еще один передел собственности. Рано или поздно стагнирующие предприятия неизбежно будут поглощены теми, кто сегодня входит в фазу качественного развития, - компаниями, где есть то, что мы назвали менеджментом роста.
  Однако вернемся к процессу адаптации. Проанализировав интервью, мы выделили пять фаз адаптации, которые расположили в примерной (на самом деле, конечно, многие вещи делались одновременно) последовательности того, как это происходило в жизни. Вот они:
 наведение порядка;
 "а что, собственно, мы продаем?";
 создание каналов сбыта;
 модернизация управления;
 создание системы мотивации людей.
  Дальше мы постараемся настолько подробно, насколько это позволяет журнальная площадь, описать действия успешных управленцев на этих фазах и выделить то общее, что позволило отнести их к группе "менеджеров роста".
 
  Порядок бьет класс
 
  Абсолютно все руководители успешных предприятий начали с наведения порядка. При этом под порядком в первую очередь понимаются трудовая дисциплина и порядок в управлении финансами.
  Трудовая дисциплина. Валерий Федоренко пришел в "Хлебный дом" в самом конце 80-х. Когда, став директором завода, он проводил свою первую оперативку, то был поражен тем, что по окончании рабочего дня все ушли, бросив аварийную печь. "Я собрал людей: "Что такое?" А они: "Не нравится - мы уволимся". Федоренко сказал: "Увольняйтесь". За первые полгода на заводе провели кадровую революцию, и, когда разразился кризис промышленности, у "Хлебного дома" появилась возможность набирать суперкадры.
  Нормальная дисциплина - это не только выгнать пьяниц и тунеядцев. Еще одна проблема - вранье. Врали всегда и во всем, отучить от этого очень трудно, а работать, не будучи уверенным, что тебе не врут, - чрезвычайно сложно.
  Причину вранья на производстве директор Завода турбинных лопаток (ЗТЛ) Валерий Чернышев объясняет так: "У нас в России врут по двум причинам. Первая - наше патологическое советское извращение: главное - "залечить" начальника. А вторая - врут от чистого сердца. От внутреннего, неосознанного желания приукрасить действительность". Избавлением от вранья, прежде всего на уровне среднего звена управления, директор ЗТЛ занимался, по его словам, "летучим образом", делая так, чтобы каждый знал: его могут проверить, а в случае обнаружения вранья будут карать беспощадно.
  Для того чтобы от всего этого избавиться, нужны были не только строгости и увольнения. Необходимо было изменить культуру производственных отношений, и поэтому в первую очередь "успешные" попытались изменить отношение людей к своему предприятию путем наведения порядка в самом прямом смысле слова. Они стали просто приводить в порядок внешний вид предприятий. Но в отличие от тех директоров, которые занимались исключительно собственными кабинетами, успешные менеджеры начали приводить в порядок весь завод.
  Александр Горыня, директор "Русских самоцветов": "Начали, самое смешное, с туалетов, тогда это был чуть ли не революционный шаг. Закупили все импортное и отделали туалеты по всему заводу. В последнюю очередь - в заводоуправлении. И люди начали привыкать, постепенно, хотя сначала били и отвинчивали блестящие части. Потом привыкли к туалетной бумаге, перестали ее воровать - и это называется порядок, культура".
  Совершеннейший беспорядок был и в управлении финансами и бухгалтерском учете. Точнее, порядок был, но приспособленный к другим условиям. В советское время бухгалтер был как бы наместником государства при директоре, в некоторых вопросах даже не подчиняясь последнему. Естественно, что в новых условиях директоров не могло это устроить.
  Второй момент - полнейшая неразбериха в финансах, возникшая после того, как торговлю либерализовали, а централизованный сбыт и снабжение прекратились. Никакого учета заключенных сделок не велось. Изменение форм оплаты привело к тому, что недобросовестный покупатель, которому по старой привычке без каких-либо гарантий оплаты отгружали продукцию, получил возможность ее не оплачивать вовсе. В итоге нормальную систему учета пришлось создавать на ходу.
  На "Красном выборжце", словно предчувствуя будущие проблемы, с первой же после либерализации внешнеэкономической деятельности сделки по продаже металла за границу закупили несколько сотен компьютеров. Сейчас все поставлено на компьютер - начиная с прихода сырья на завод и кончая выходом готовой продукции с завода. Впрочем, автоматизация учета давно стала общим местом на успешных предприятиях.
  Третий момент - отсутствие финансовой субординации. Когда деньги не считали, на каждом предприятии, особенно крупном, право финансовой подписи имели несколько человек. Это надо было ломать, поэтому успешные директора лично стали контролировать практически каждый платеж. На "Первомайской заре" до сих пор все расходы идут через директора Галину Синцову: "Ни одного рубля не тратится без моего ведома. Я просто как пугало, которое все боятся. Это, может быть, плохо и несовременно, но когда дефицит денег - по-другому невозможно".
  Четвертое - это пропавший оборотный капитал, найти который успешным предприятиям удалось очень просто. За счет чего? За счет того, что стали деньги не проедать, а копить, это раз. Начали следить за своими запасами - два. Разбираться с дебиторами - три. Перестали работать на склад без авансов - четыре. Стали экономить на всем - пять.
  Порядок. - это самая первая фаза, но уже на этой первой фазе стало проявляться отличие "успешных". Они окончательно решали проблемы. Например, не в момент отсутствия денег вспоминали про дебиторов и, "пропихнув" платежи, забывали, - а сделали так, чтобы ситуации с неплатежами не было вообще.
 
  Что продавать
 
  Вдруг очень неожиданно стало ясно: просто так деньги уже не платят, их надо зарабатывать, что-то продавать. Понимание этого факта - одно из самых серьезных проявлений "ломки", сознания директоров, об этом говорили все без исключения. Оказалось, что главное теперь - не произвести, а продать. Для директоров, в большинстве своем технарей, это было очень тяжело, особенно если учесть культивировавшееся годами отношение к "торгашам".
  Однако свобода появилась не только у потребителя, но и у промышленников - свобода производить то, что они считают нужным. Поэтому начался мучительный процесс самоидентификации директоров как производителей чего-то полезного. Кто мой покупатель, что я ему продаю, на каких рынках я работаю - вот те вопросы, на которые требовались незамедлительные ответы.
  Для начала стали сравнивать то, что уже производилось, с тем, что продавали другие. Первыми к этому пришли производители потребительских товаров, раньше других столкнувшиеся с сильнейшим давлением импорта. Дабы понять, что нужно менять в структуре своего выпуска, пришлось срочно увеличивать поверхность соприкосновения с рынком, попытаться его прощупать и оценить. Поэтому образовали конъюнктурные группы, маркетинговые отделы, заказывали исследования рынка, сами ходили по магазинам, подключались к сетям информации, создавали базы данных, ездили по миру, открывали фирменные магазины, участвовали в ярмарках и выставках.
  На ЛОМО, например, поняли, что по сравнению с импортными аналогами, появившимися на российском рынке, их продукция проигрывает. Оценив, что прорваться на рынок можно только с продукцией высоких технологий - лазерными приборами, приборами ночного видения, стали ликвидировать производства, где никаких шансов не было. "Мы выкинули все, что связано с фото. Потому что все фото переместилось в Японию и Азию. Просто нет смысла конкурировать там, где не надо конкурировать. Мы просто оценили, где мы должны прорваться", - рассказывает директор объединения Илья Клебанов.
  Как показали результаты сравнений, менять потребовалось прежде всего качество. И за него боролись всеми силами. Прежде всего постарались задействовать человеческий фактор качества. Были мобилизованы все способы - выгоняли тех, кто некачественно работает, разъясняли, контролировали, наказывали. Параллельно начали внедрять западные технологии и ноу-хау, покупать импортное оборудование, использовать западные проекты, комплектующие, сырье.
  "Балтийский завод" строил гражданские коммерческие суда: по одним правилам для внутренних потребителей и по другим правилам - для внешних. Когда экономика стала открытой, всем, в том числе и отечественным пароходствам, потребовались высококачественные корабли, имеющие высокую залоговую стоимость, для получения в дальнейшем кредита под развитие и восполнение флота. И пароходства перестали покупать то, что завод делал для внутреннего рынка. Пришлось отказаться от строительства судов, спроектированных российскими КБ, ведь основа качества - в проекте. Сейчас балтийцы строят уже вторую серию кораблей по принципу: западный проект, свои рабочая документация и изготовление. Получается нормально, без дисконта продаваемый корабль.
  Следующий шаг- четкое позиционирование своих продуктов, марки, стиля. Начали задумываться: "А кто мой потребитель?" Стали создавать обобщенные портреты покупателя, "рисовать" их образ.
  На "Первомайской заре" теперь точно знают, для кого они шьют свою продукцию. "Нашу покупательницу, - рассказала Галина Синцова, - мы рисуем на деловых играх. Как она отдыхает, какая одежда ей нужна. Где она ее покупает, с кем и где общается. Как она в театр ходит, в какие театры. Мы нарисовали эту женщину себе мысленно. И после этого смотрим, какую одежду шить. Молодежь, например, - это не наш покупатель, потому что мы не знаем молодежную моду".
  "Мы перестали работать на среднего потребителя, стали работать на заказчика, человека, который реально существует" - вот что стало отличительной чертой успешных предприятий.
  Постепенно на предприятиях пришли к пониманию того, что товар должен быть узнаваем: ведь можно получить покупателя на долгие годы, если удастся "привязать" его к своей продукции. А для этого нужно раскручивать торговую марку. Поэтому "успешные" стали заботиться об отличительных характеристиках своего товара - например, у "Хлебного дома" - это была форма буханки хлеба.
  "Русские самоцветы" во главу угла своей конкурентной стратегии поставили сохранение петербургского стиля. "Если посмотреть на москвичей", не в обиду им будет сказано, там идет большой объем денег, соответственно, это вычурный московский стиль, камень покрупнее, золота побольше", - говорит Александр Горыня. "Самоцветы", можно сказать, мучились на мелких камнях, но зато сохранили свой стиль, а вместе с ним не потеряли средних потребителей, которых все же намного больше, нежели тех, кто в состоянии покупать массивные украшения.
  Весьма поучительна история, которую рассказали нам на судостроительной фирме "Алмаз". Когда появились "новые русские", там стали делать по их заказам яхты. И даже продали несколько штук за сумасшедшие по тем временам деньги. А вот попытка выйти с яхтами на внешний рынок не удалась. "У потребителя же какая-то марка сидит в голове. А мы предлагаем яхту, которую никто не знает", - говорит директор "Алмаза" Анатолий Королев. Поэтому сейчас основные маркетинговые усилия фирмы сосредоточены на том, чтобы их знали и ценили как производителей быстроходных катеров любого класса и назначения. Во многом это получается: "Сейчас нас везде знают, и если надо что-нибудь скоростное и покрепче (но, правда, подороже), то едут к нам и заказывают у нас". Это и понятно: ведь "Алмаз"-известное оборонное предприятие, преуспевшее в изготовлении быстроходных ракетных катеров для армии.
  Надо сказать, что "успешные" ведут себя очень гибко. И если это необходимо, не стесняются выходить на рынок под торговыми марками своих партнеров. Так, например, поступают на ЗТЛ, продавая один из специальных видов проката в Западной Европе под маркой шведской фирмы - известного производителя проката черных металлов.
  Вроде бы ничего особенного. Но вот что качественно отличает "успешных" от всех других:
  они не защищаются от конкурентов, а учатся у них и стремятся бороться с ними за потребителя;
  главным инструментом борьбы за потребителя они избрали качество;
  они активно раскручивают свою торговую марку.
 
  Как продавать
  Для советских предприятий вопрос "как продавать?" никогда не стоял. И когда в момент разрушилась система "снабов" и "сбытов", отечественные предприятия оказались абсолютно беспомощны. В этой ситуации большинство из них пыталось продержаться на старых связях, пассивно ожидая поступления заказов от традиционных клиентов; к появлению коммерческих структур, предлагавших свои услуги, они относились весьма настороженно. "Успешных" же принципиально отличало то, что они стали формировать активную систему сбыта своей продукции.
  Формирование системы сбыта. Первая группа обследованных нами предприятий - производители потребительских товаров - раньше практически никогда не выходила на конечного покупателя напрямую. Она все время работала через систему "торгов", которые распределяли продукцию по магазинам. После распада "торгов" между торговлей и производителями возникла дыра. Да еще торговля стала вести себя "плохо" - магазинам было интереснее продавать импортные товары, наш товар они соглашались брать только на реализацию, проводить согласованную ценовую политику было невозможно.
  Товар качественный и нравится конечному покупателю? Этого мало, надо еще удовлетворять и требованиям торговли. Такая ситуация стала откровением для производителей. А торговле нужны скидки, своевременная поставка товара, работа по выходным, ассортимент, малые партии, быстрая смена номенклатуры. "Успешные" перестали капризничать, торговлю зауважали и стали слушаться.
  На пивоваренном заводе "Балтика" поначалу столкнулись с тем, что их продукцию не хотели брать оптовые покупатели - завод находился далеко от центра, на окраине. Что делать? В выходные дни никто из конкурентов не работает - и "Балтика" стала работать по субботам и воскресеньям, да еще и до десяти вечера.
  Здесь есть интересный момент. Строго говоря, предприятия оказались перед выбором: или постараться наладить взаимоотношения с торговлей, научиться удовлетворять ее требованиям, сконцентрировав свои усилия и ресурсы на раскрутке торговой марки, или создавать собственную сеть розничной торговли. Большинство наших собеседников пошло по первому пути, решив для себя, что они не являются профессионалами в торговле. При этом "успешные" открывают и свои фирменные магазины, однако скорее как полигон для оценки восприятия покупателями новых товаров, отработки ценовой и ассортиментной политики; в какой-то мере появление собственных магазинов способствует и укреплению престижа торговой марки.
  Мы не будем здесь обсуждать, надо или не надо было создавать собственную розничную сеть. Важно другое: "успешные" начали и продолжают борьбу за торговлю, и делают это достаточно эффективно.
  Предприятия, которые производят продукцию промышленного назначения, оказались в несколько иной ситуации. Они тоже поставляли продукцию по разнарядке, но при этом, как правило, все же знали своего конечного потребителя. Поэтому первое, что они сделали, - постарались не потерять своих традиционных клиентов, действуя по правилу "старый клиент - лучший клиент". Для этого было необходимо укрепить связи с ними, предложив новые, точнее, хорошо забытые старые услуги - сервисное обслуживание, замены, ремонты. Работа со старыми клиентами стала сферой особого внимания, если кто-то "влезал" в эту вотчину со стороны, это было почти трагедией, по крайней мере, поводом для серьезных разборок со своими сбытовиками. Валерий Чернышев, например, так поставил задачу службе продаж ЗТЛ: "Те турбостроители, которые работали с нашими лопатками, не должны покупать лопатки ни у кого, кроме как у нас. Это наше кредо. Если они покупают лопатки у других - директор по продажам, образно говоря, должен быть повешен на воротах завода".
  Далее "успешные" попытались определить, кто еще может быть их потенциальным потребителем. Ориентировались они - и это был революционный шаг - прежде всего на то, платежеспособен этот потенциальный клиент или нет, независимо от того, в какой области он работает.
  Так поступили, например, на Заводе систем программного управления (завод СПУ). Станкостроительные предприятия, для которых только что построенный, с иголочки, завод должен был производить устройства ЧПУ, практически остановились. В совершенно безвыходной ситуации директор завода Владимир Стряпин поехал на Череповецкий металлургический комбинат: "В тот момент металл был дефицитом, за ним очередь стояла, а у станкостроителей очереди не было". Поехал - и получил в итоге подряд на участие в проекте автоматизации прокатного стана, который осуществлял знаменитый "Сименс". Процесс освоения абсолютно незнакомого вида деятельности был мучительным. "Я даже не знал, чем отличается холоднокатаный металл от горячекатаного", - вспоминает Стряпин. Зато сразу после окончания этой работы завод СПУ получил следующий заказ от Череповца. Потом от других металлургических предприятий. Появился рынок.
  Институт технологии судостроения (ЦНИИТС) теперь тоже разрабатывает оборудование не только для судостроителей, но и для деревообрабатывающей и целлюлозно-бумажной промышленности. Завод "Звезда", раньше работавший только на военно-морской флот, теперь работает на железнодорожников и газовиков.
  Поиск платежеспособных клиентов привел к тому, что "успешные" осознали необходимость выхода на внешний рынок. Здесь работают потихонечку, по чуть-чуть, не торопясь, понимая, что внедрение на внешние рынки - дело сложное. Например, ориентируются на рынки Юго-Восточ-ной Азии - там меньше конкуренция (ЦНИИТС). Берутся за очень небольшие, иногда даже невыгодные заказы, просто чтобы показать: мы можем работать так, как нужно привередливому западному покупателю. Пытаются внедриться в крупные контракты западных компаний в России (ЗТЛ, завод СПУ).
  На ЛОМО, по признанию Ильи Клебанова, еще в 1992 году почувствовали, что емкость российского рынка для их продукции очень мала. И поняли, что только выход на зарубежные рынки позволит сохранить предприятие. Сейчас эту задачу решают двумя путями. На рынки Азии, Латинской Америки, арабских стран продвигают готовые изделия, в частности медицинскую технику. ЛОМО участвует практически во всех выставках по медицинской тематике, проводимых в этих регионах, дает прямую рекламу своей продукции в специализированных журналах. На Запад ЛОМО продает микроскопы, но главным образом продвигает свои технологические возможности, например, изготавливая по заказам ведущих фирм мира детали для оптических приборов. Надо отметить, что для привлечения потенциальных клиентов ЛОМО очень активно использует возможности имиджевой рекламы и public relations, и сейчас это предприятие за рубежом знают значительно лучше, чем раньше. Даже из сотрудничества с известнейшей консалтинговой компанией "Маккинзи" здесь сумели извлечь пользу в этом отношении - ЛОМО было одним из первых клиентов этой фирмы в России, и об этом очень много писали в западной прессе.
  "Успешные" много работают с посредниками. Особенно это важно при попытке выхода на западный рынок, когда не обойтись без посредничества специализированных фирм, знающих условия работы на этом рынке. Поэтому в некоторых случаях на внешний рынок выходят под их маркой.
  Здесь же надо обязательно сказать о формировании служб сбыта. На заводе СНУ нам рассказали, как в самом начале провели такой эксперимент. "Засланные казачки" (то есть работники завода, но инкогнито) по просьбе директора попробовали купить через службу сбыта что-то из продукции своего предприятия. К ужасу Владимира Стряпина оказалось, что купить невозможно: "Существует два типа работников. Первый - это "продавцы с улицы". Вроде тех, кто продает "Гербалайф". Они азартные, цепкие. Второй тип - это те, кто относится ко всему формально, просто сидит и ждет клиента. Первой категории у нас практически не было".
  "Успешные" постарались заполнить сбытовые службы новыми людьми. Поскольку людей подготовленных нет, ищут кадры из технического персонала (важно, чтобы понимал производственный процесс). Стараются создать таким службам максимально благоприятные условия (техника, деньги на учебу, машины, большая зарплата). Понимая, что от этой службы зависит все, на успешных предприятиях сознательно повышают ее статус. Говорит директор "Первомайской зари": "Для нас главный, основной человек - это продавец. Ведь заказ на пошив мы можем разместить на другой фабрике, в другом городе, в Китае, в Корее. Мы хорошо умеем шить, но тем не менее главный - этот тот, кто продает".
  Ценообразование. Основная проблема здесь заключалась в том, что складывавшийся годами механизм - цена равняется затраты плюс плановая рентабельность - въелся настолько глубоко, что выкорчевывать его приходилось порою вместе с носителями. "У меня тоже были экономисты, которых я истребил, - рассказывает Валерий Чернышев (ЗТЛ). - Они приходят и говорят, что килограмм шаблона (это у них такая была расчетная единица цены лопатки) должен стоить как бриллиант. Я говорю, что не может быть, а они кивают на затраты... Но продукция должна стоить столько, сколько она должна стоить". Поэтому на успешных предприятиях последнее слово в установлении цены теперь за сбытовиками.
  Вообще, быстро поняв, что цена является мощнейшим инструментом, к ценообразованию стали относиться очень внимательно. Многие, например, стали работать с минимальной рентабельностью, иногда даже шли на убытки, если это было необходимо для сохранения старых рынков или завоевания новых.
  Когда мы говорим о ценообразовании, нельзя забывать и о процессе выравнивания внутренних и мировых цен. Даже там, где это еще не очень актуально, например, в хлебной промышленности, понимают, что это процесс неизбежный. Характерно, что "успешные" в этой ситуации основное свое время тратят не на лоббирование выгодной им политики ввозных пошлин, хотя, безусловно, уделяют этому определенное внимание. Ставка делается на то, что пока есть возможность производить дешевле только потому, что какие-то из используемых ресурсов сейчас еще недорога, - и пытаются все заработанные деньги пустить на развитие производства, покупку менее материалоемкого и трудоемкого оборудования и технологий.
  Опять вроде бы ничего особенного. Но ведь есть у "успешных" ряд очень важных отличий. Они:
 
 перестали капризничать, возлюбили торговлю;
 не делят рынки на свои и чужие, легко принимают решение о выходе на другие рынки, ищут их и борются за них;
 выбрав конкретный сегмент рынка, определив свою нишу, не хотят туда никого пускать, хотят завоевать ее целиком;
 понимают значение службы сбыта, специально подбирают туда людей и создают им, несмотря ни на что, "тепличные" условия;
 решительно изменили идеологию ценообразования, сумев уйти от затратного механизма.
 Как управлять
  Модернизацию управления начали с подбора новой команды управляющих. Главный лозунг: "Каждой задаче - имя, отчество и фамилию". И людей в команду подбирали с таким расчетом, чтобы не надо было объяснять, что конкретно делать, а можно было ставить задачи по-крупному. Понимая, что умения работать в новых условиях нет ни у кого, директора не боялись менять людей до тех пор, пока не находили подходящего. При этом, однако, "успешные" стараются дать членам своей команды возможность обучаться.
  Своих ближайших помощников не контролируют по мелочам. Установка такова: "Каждый на своем участке должен разбираться лучше, чем я, иначе зачем он нужен". Сами же благодаря этому могут сосредоточиваться на самых важных вопросах.
  Постарались сократить круг руководителей, участвующих в выработке стратегических решений, выделив то, что принято называть правлением. Например, на "Балтике" раньше в зале заседаний собиралось человек 60-65, которые обсуждали все вопросы начиная от стратегических и кончая тем, куда забить гвоздь. Сейчас в правлении остались четыре директора по направлениям плюс генеральный директор. В таком составе правление собирается раз в неделю, а дальше каждый организует свою работу так, как считает нужным. Это, собственно говоря, и есть команда, с которой решаются основные вопросы.
  В управлении стали активно использовать финансовое планирование. Сейчас абсолютно на всех изученных нами предприятиях составляются и контролируются бюджеты. Сначала финансовый план использовали для того, чтобы "оцифрить" будущее, или, как выразилась Галина Синцова, "знать, когда мы умрем". В дальнейшем "успешные" превратили бюджеты в основной инструмент согласования интересов различных служб. Способ - многократное уточнение бюджета с тем, чтобы увязать с предполагаемыми поступлениями денег запросы различных служб. После этого стали использовать финансовый план для делегирования полномочий и распределения ответственностей (по удачному определению Валерия Чернышева, "финансовый план - это квинтэссенция всех ответственностей").
  Многие полномочия "успешные" делегировали на низшие уровни управления. Однако никто из опрошенных не пошел по пути "холдингизации". Центробежные тенденции в холдинге обязательно появятся, и надо будет тратить силы на то, чтобы их преодолевать. Понять, эффективно или нет то или иное подразделение, можно и не давая ему самостоятельность, лишь наладив нормальный учет. Руководители подразделений должны заботиться о том, что им поручено, например, повышать качество продукции, заниматься технологиями и оборудованием. Если их пустить в абсолютно свободное плавание, добиться этого будет очень трудно.
  Поэтому политика в отношении подразделений - максимум самостоятельности при жестком контроле. В каком-то смысле на успешных предприятиях занимаются имитацией предпринимательства, напрямую не занимаясь управлением подразделениями без крайней необходимости и всячески подчеркивая их самостоятельность.
  Например, ЛОМО сейчас разделено на комплексы, в каждом из которых есть собственный маркетинг, производство, снабжение. Из центрального конструкторского бюро были выделены разработчики конечных продуктов, которых тоже отдали в комплексы. В каждом из комплексов созданы собственные финансово-экономические службы. Существует внутренний "банк" - центр, через который осуществляются расчеты между комплексами, а также расчеты комплексов с централизованными службами и управлением. Примерно по такой же схеме работает "Алмаз".
  На ЛОМО, для того чтобы жестко контролировать деятельность подразделений, одновременно культивируя самостоятельность, введена система бюджетов, которые комплексы должны ежемесячно защищать на правлении. Тех, кто с такими обязательствами не справляется, "санируют", а неэффективные или бесперспективные направления безжалостно закрывают, увольняя людей.
  Помимо чисто финансовых рычагов контроля за подразделениями есть и другие. Скажем, стратегический маркетинг, который оставлен на высшем уровне управления. В ЦНИ-ИТС, например, вся тематика, финансируемая из госбюджета, а это примерно 30% от объема работ, идет через дирекцию института. Аналогичная ситуация и на ЛОМО, где, как сказал Илья Клебанов, "по-настоящему маркетингом занимаются генеральный директор и три его заместителя". Руководство контролирует все экспортные заказы, в частности поставку спецтехники на экспорт через "Росвооружение". Кстати говоря, и служба качества на ЛОМО централизована, в комплексы ее не отдали.
 Вот что отличает управление на успешных предприятиях:
 руководителей верхнего звена формируют из тех, кто может самостоятельно работать "от задачи";
 создают поле для самостоятельности подразделений и их руководителей, но "отпуская" их до определенного предела, сохраняя реальные рычаги централизованного управления;
 используют механизмы планирования для установления ориентиров, согласования действий и контроля.
 
  Как работать с людьми
 
  Раньше от директоров нередко можно было услышать, что люди работают плохо, потому что не боятся быть уволенными. Сейчас ситуация изменилась - появилась безработица. Но оказалось, что страх не порождает инициативу.
  Отличие "успешных" состоит в том, что они поняли: мотивации, построенной на негативе, недостаточно, необходимо создавать конструктивную атмосферу внутри коллектива. "Конечно, подпор действует, - говорил нам директор завода "Балтика" Таймураз Боллоев, имея в виду очередь из желающих работать на заводе, - но когда атмосфера внутри коллектива имеет положительный знак, то это само располагает к делам. Мы создали такую обстановку, когда у нас плохие люди просто не держатся, уходят".
  Все, что делают "успешные" в этом направлении, построено на уверенности в том, что, как выразился директор Фабрики одежды Санкт-Петербурга (ФОСП) Владимир Михеев, "очень многое люди способны понять, если им объяснить". "Объясняю", "разъясняю", "добиваюсь, чтобы понимали" - вот так успешные директора меняют привычку работать по-старому.
  Для того чтобы объяснить, например, почему нужно работать больше, а заработная плата задерживается, директор должен к чему-то призывать.
  "Успешные" главной темой "объяснений" сделали описание перспективы предприятия как стабильно работавшей системы, принадлежностью к которой сможет гордиться каждый работник. А дальше - что для этого нужно от каждого работника.
  Валерий Чернышев (ЗТЛ) уже сформировал образ завода, который помогает ему разговаривать с людьми и создавать ту самую внутреннюю систему мотивации: "Это завод, который внутренне и внешне должен представлять собой евростандарт. То есть я смогу сказать: "Да, я могу сделать лопатки для "Дженерал Электрик!".
  На "Русских самоцветах" генеральный директор и все директора по направлениям регулярно ходят в цехи. Там построена целая система информирования людей о состоянии дел на фабрике и ее перспективах, о том, что делается и что предстоит сделать. Ежемесячно проводятся совещания, где присутствуют все руководители среднего звена; генеральному директору можно задавать любые вопросы. Есть радиоузел, по которому тоже регулярно выступает руководство предприятия. То есть информация доводится практически до каждого, кто хочет что-то знать.
  Такая работа с людьми дает свои результаты. Например, на ФОСП, где вопросам информирования людей тоже уделяют очень много внимания, отметили, что если раньше при встрече с руководством рабочие на линии спрашивали о том, когда повысят зарплату, то сейчас - все ли хорошо с заказами и достаточно ли у фабрики работы. На "Первомайской заре" при не очень большой пока зарплате удается удерживать основной костяк квалифицированных работников. Потому что, по мнению директора Галины Синцовой, там всегда работали с людьми откровенно и никогда не обманывали: "Я говорила, что будет трудно, будет низкая зарплата, часть зарплаты не будет выплачиваться. Это так было, но потом то, что обещали, всегда делали".
 Естественно, в работе с людьми используются не только "объяснения". Порой, когда руководители предприятий понимали, что не имеют возможности обеспечить всех работой и достойной заработной платой, они шли на сокращения. Но при этом - и здесь отличие "успешных" - они не пускали дело на самотек, не дожидались, пока люди уйдут сами, недовольные низкой зарплатой или ее отсутствием. Потому что понимают: первыми уходят лучшие, люди, которые могут, хотят и умеют. "Насильственный способ, конечно, неприятен, он очень труден, но он гораздо более конструктивен. По крайней мере, он оставляет больше приличных людей", - считает Валерий Чернышев, который, приняв ЗТЛ в критической ситуации, был вынужден уволить почти половину его работников.
  Предъявляя очень высокие требования к персоналу, стремятся адекватно оплачивать работу. На "Балтике" уже несколько лет действует принцип постепенного повышения заработной платы - на 10-15%. Но параллельно с ростом зарплаты повышается спрос с работников - дисциплина, объем работ. В итоге на предприятие приходят работники более высокого уровня, а те, кто в таких условиях работать не может, - уходят. "Кадровые изменения не обязательно означают, что кого-то нужно выгонять, а кого-то приглашать. Нужно платить, и этот отбор произойдет сам собой", - говорит Таймураз Боллоев. Интересно, что благодаря такому подходу на заводе удалось закрепить довольно много демобилизованных офицеров в возрасте 40-50 лет. Их привычка к дисциплине, исполнительность, обязательность, честность оказались именно теми качествами, которые нужны заводу.
  На успешных предприятиях стараются сделать так, чтобы командой, ответственной за будущее предприятия, чувствовало себя не только высшее руководство завода. На "Алмазе", например, придумали такую вещь, как "команда 500" - это пятьсот кадровых работников, элита предприятия, которая ни при каких обстоятельствах не будет сокращаться. У членов "команды" будет более высокая зарплата, дополнительные социальные льготы, своя форма спецовок и удостоверений-пропусков. А уже вокруг элиты будут набираться "наемные" работники - и простые рабочие, и инженеры, численность которых будет регулироваться в зависимости от загрузки предприятия. Тех из "наемных", кто будет этого заслуживать, со временем переведут в "команду".
 Итак, чтобы создать коллектив с высоким потенциалом развития, способный решать все более сложные задачи, успешные директора выстраивают следующую систему работы с людьми:
 увольняют ту часть людей, которую не могут в ближайшее время загрузить, и делают это так, чтобы не ушли лучшие;
 выдерживают жесткость позиции: поощрение всех, кто способен развиваться, и увольнение всех, кто не может работать по-новому;
 активно привлекают новых людей, отбирая суперкадры;
 стараются объяснять людям все свои шаги, увязывая их с будущим предприятия.
 
  Откуда что берется, или О роли личности в менеджменте
 
  Наверное, многим руководителям будет трудно согласиться с тем, что, когда плановая экономика начала стремительно разрушаться, все предприятия оказались в одинаково сложной ситуации. Нам могут сказать, что у тех предприятий, которые попали в список успешных, ситуация была особой. Например, хорошая конъюнктура, или обновленные в последние годы советской власти за государственные деньги основные фонды, или близость руководства к источникам государственных денег. Но это совсем не так.
  Например, возьмем "Хлебный дом". Казалось бы, хлеб всегда покупали и будут покупать, но вот только после отмены дотаций потребление хлеба уменьшилось почти на 30%. И делает его пока "Хлебный дом" на печах, которые пережили блокаду.
  Или, скажем, завод СПУ. Отличный завод, строили финны, напичкан новейшим оборудованием. Но когда завод построили, оказалось, что его продукция вообще никому не нужна. Потому что делать он должен был системы ЧПУ для советских станкостроительных заводов, которые, как известно, стоят. "Завод, которого не должно было быть", - говорит о своем предприятии его директор Владимир Стряпин. И он прав.
  Удостроечной стенки "Балтийского завода" в 1992 г. стоял атомный ракетный крейсер "Петр Великий". Его строили по государственному заказу, на государственные, соответственно, деньги. Денег не стало.
  Завод "Красный выборжец" всю жизнь, помимо прочего, производил монетную ленту. Ту самую, из которой чеканили копейки и рубли. Потом десятки рублей. Потом "полтинники" и "стольники". А потом в России перестали делать монеты.
  Возьмем "Первомайскую зарю" или Фабрику одежды Санкт-Петербурга (бывшую им. Володарского). Очевидно, что, когда либерализовали импорт, предприятия легкой промышленности легче всего было бы закрыть.
  У "Русских самоцветов" в 1991 г. 52% объемов составляли обручальные кольца. Потому что кольца эти, по словам Александра Горыни, "покупали связками и коробками" - в целях накопления. Теперь кольца покупают исключительно на свадьбы, да и тех стало намного меньше, чем раньше. Плюс совершенно абсурдный налог с прибыли от переоценки драгметаллов в запасах и незавершенке.
  Знаменитый теперь на всю страну пивоваренный завод "Балтика" строили двенадцать лет. Оборудование, изготовленное в братской Чехословакии, все эти годы пролежало на стройплощадке. Директор "Балтики" Таймураз Боллоев начал с того, что менял ржавые трубы. А потом, чтобы получить кредит на покупку сырья (своих денег не было), ему пришлось заложить весь завод. И даже банк не верил, что получит деньги назад.
  А еще есть завод "Звезда", который производил дизельные двигатели для боевых кораблей и подводных лодок, судостроительная фирма "Алмаз", которая делала быстроходные ракетные катера и десантные корабли на воздушной подушке, завод турбинных лопаток, который делал лопатки для энергетических турбин, ЦНИИ технологии судостроения...
  Руководитель любого из названных предприятий, без сомнения, нашел бы миллион объективных причин, чтобы объяснить, почему они неуспешны. Но эти предприятия успешны. Почему?
  Вспомним начало 90-х, когда в стране мгновенно разрушилось старое и начало появляться нечто новое. В этой ситуации у каждого руководителя был выбор. И каждый этот выбор сделал.
  Можно было пытаться не замечать, что происходит. Ждать стабильности - той, которая была прежде. Многие так поступают до сих пор. "Минимум 50% руководителей до сих пор не работают, а выжидают. Сейчас ждут выборов президента, потом объявят новое событие, которого будут ждать", - говорит Валерий Чернышев, директор ЗТЛ.
  Те, с кем разговаривали мы, повели себя по-другому. "Сначала я везде выступала. Я искричалась, изнервничалась. Ни-че-го. Я ушла отовсюду и занялась фабрикой. Потому что поняла: никто не поможет. Если сам не выкрутишься, ничего не получится", - рассказывала директор "Первомайской зари" Галина Синцова. Да, в начале 90-х внешняя среда в одночасье стала агрессивной. Но, как ни крути, у каждого предприятия были внутренние возможности - и свобода. "Все зависит от меня" - в этом суть выбора, который сделали "успешные".
  "Единственно, что мы точно знали, что все меняется, и меняется непредсказуемо. А мы хотим в этой ситуации выживать и по возможности максимально эффективно работать в тех условиях, которые созданы", - говорит директор ФОСП Владимир Михеев, и это стало стержнем их философии управления.
  Видимо, и впрямь стране не нужно столько фабрик, которые, подобно ФОСП, шьют мужские пиджаки. Допустим, макроэкономический анализ показывает, что из каждых десяти таких фабрик должна остаться только одна. Но какая из десяти должна остаться? От чего это зависит?
 Проведенное исследование убедило нас в том, что на переломном этапе, когда старые советские предприятия фактически должны были родиться заново, абсолютно все за-
 висело от "мягких" факторов. И прежде всего таким фактором была личность руководителя. Его готовность взять на себя ответственность за будущее организации, формулировать направление движения в условиях, когда все неопределенно, и, конечно, готовность меняться по ходу этого движения.
 
 
  А что такое успех?
  Успешна ли компания, которая увеличивает объемы продаж, но при этом не вкладывает ни рубля в совершенствование технологии или разработку новых товаров? Успешен ли банк, купивший волею судеб пакет акций крупного предприятия, но не знающий толком, что нужно с этим предприятием делать, кроме как зарабатывать на контроле за его финансовыми потоками?
  Нам кажется, что говорить об успешности, опираясь только на финансовые показатели, имеет смысл, лишь рассматривая существенно больший, временной интервал, нежели тот промежуток времени, который прошел с момента начала реформ в России.
  Почти у всех обследованных нами предприятий на протяжении ряда последних лет наблюдается положительная динамика такого важного показателя, как объем продаж. Однако от других компаний, с которыми мы сталкивались, их отличает не только и даже не столько это.
  Мы понимаем "успех", "рост" как синоним слова "развитие" и вкладываем в него прежде всего качественный смысл. Если у организации появляется знание своего потребителя, или способность быстро переналадить производство на выпуск пользующегося спросом нового изделия, или система финансового планирования, помогающая осознанно управлять финансами, - одним словом, если у организации появляются те качества, которых не было раньше, - можно точно сказать, что организация развивается.
  "Сейчас мы стали думать, зачем мы тут работаем, зачем приходим сюда каждый день. Сначала это прибыль, достойная жизнь. А теперь я поняла, что основная наша цель - чтобы фабрика могла долго-долго работать в любых условиях", - сказала нам Галина Синцова. Знание своего потребителя, новые каналы сбыта, подготовленный персонал - это те новые качества, которых не было у "Первомайской зари" всего несколько лет назад. Это - рост.
  Когда менеджер говорит, что однажды понял: слово "выживать" должно исчезнуть из нашего лексикона, выживать уже нельзя, необходимо работать, - как сказал нам директор "Балтийского завода" Олег Шуляковский, - это в нашем понимании тоже свидетельство роста. Потому что "хватит выживать" означает появление у организации важнейшего качества - готовности не приспосабливаться к окружающей действительности, а воспринимать внешнюю среду лишь как условия, в которых организация будет развиваться.
  Характерно, что никто из наших собеседников не формулировал свои цели в виде количественных показателей. "Это фабрика, которая поставила себе целью шить хорошие костюмы. Это должно быть непрерывно проводящееся сейчас и в будущем совершенствование самого производства". "Наш завод должен внутренне и внешне представлять собой евростандарт". "Мне бы хотелось, чтобы нашу продукцию с гордостью покупали женщины".
  "Успешные менеджеры" формулируют свои цели в виде образов. Но зато цели в их формулировке требуют придания организации тех свойств, которых у нее не было до сих пор. Для них за этими целями-образами - конкретные действия, которые необходимо предпринять.
  Когда Олег Шуляковский говорит о том, что главный показатель, который он отслеживает, это объем продаж, приходящийся на одного работника, - это тоже цель-образ, предполагающая конкретное действие. Потому что он видит свой завод в системе мирового судостроительного рынка, точно знает, какой объем продаж приходится на одного работника на лучших верфях мира и, главное, что конкретно ему надо делать, чтобы если не достигнуть, то хотя бы приблизиться к среднемировому показателю.
 Суть менеджмента роста, как мы его определяем, - в целенаправленном создании новых качеств организации. Поскольку изменения в организации - процесс трудный и длительный, менеджмент роста ориентирован на длительную перспективу. Как следствие, происходят принципиальные изменения в содержании работы руководителя - это уже не ситуативное реагирование на уже свершившийся факт и даже не попытка прогнозировать будущее, а выстраивание будущего.
 
  Пять признаков менеджмента роста
 
  Видение перспективы. "Я все время стараюсь не сидеть на холодной земле. Я стараюсь приподниматься и смотреть сверху на все эти дела". Строго говоря, на этой цитате из разговора с Галиной Синцовой можно было бы закончить объяснения на тему "видения перспективы". Все, что делают "успешные", встроено в их представление о будущем их организации.
  Это скорее именно видение, а не расписанная стратегия. По выражению нобелевского лауреата психолога Герберта Саймона, это напоминает след движения муравья, спроецированный на бумагу. Если посмотреть на эту проекцию, то мы увидим не прямую, а ломаную, состоящую из множества отрезков, петель, тупиков. Но эта ломаная ведет к муравейнику. Так и "успешные" ведут свою компанию в избранном направлении, иногда методом проб и ошибок, на каждом шаге сверяясь со свои образом будущего.

<< Пред.           стр. 12 (из 14)           След. >>

Список литературы по разделу