<< Пред. стр. 3 (из 14) След. >>
Список литературы по разделу
Сформулируйте те ценности, которыми вы руководствуетесь или хотели бы руководствоваться при ведении бизнеса. Постарайтесь заполнить все ячейки приведенной ниже таблицы. Первая строка таблицы заполнена в качестве иллюстрации.
Ценность
Почему это важно?
Позитивное поведение
Негативное поведение
Парадоксы
1. Понимание особенностей других культур
Это необходимо для ведения международной конкуренции
Освоение новых навыков (изучение языков, культуры, системы менеджмента и пр.)
Пренебрежение культурными различиями, попытка навязать партнерам собственную систему ведения бизнеса
Ценности разных национальных культур не всегда гармонируют друг с другом
2.
3.
4.
Источник: Адаптировано из книги Tichy N.M. (with Cohen E.) The Leadership Engine: How Winning Companies Build Leaders at Every Level. - N. Y.: HarperBusiness, 1997. pp. 236-237.
Итак, ваша задача - выработать систему эффективных идей, осознать, какие ценности будут поддерживать эти идеи, и, наконец, суметь сообщить ваш комплекс идей вашим подчиненным или последователям. Попробуйте это сделать.
Упражнение 8. Презентация идей и ценностей
Шаг 1. Представьте, что вам предстоит выступить перед группой сотрудников (недавно принятых на работу или опытных менеджеров). Ваша задача состоит в том, чтобы объяснить ценности, которыми руководствуется ваша компания. Вы добьетесь успеха, если группа осознает, в чем состоят ценности компании и как они "работают" на практике.
Шаг 2. Составьте тезисы своего выступления.
Шаг 3. Попробуйте произнести это выступление. Вы можете воспользоваться рекомендациями по подготовке и выступлению с устными презентациями, сформулированными в разделе 3.2.2.
Однако результаты исследования Тичи свидетельствуют о том, что для лидера мало знать, что и почему он хочет донести до сознания своих последователей. Он должен это сделать достаточно эмоционально, чтобы люди не только его поняли, но и поверили ему, прониклись убеждением в справедливости и эффективности предлагаемых идей. В этом состоит идея Тичи об эмоциональной энергии лидера.
Для возбуждения у последователей созидательной энергии при реализации организационных изменений необходимо:
• Создавать ощущение срочности необходимых изменений.
• Так формулировать миссию организации, чтобы она вдохновляла людей и стоила усилий, необходимых для ее реализации.
• Устанавливать цели, достижение которых требует напряжения всех сил.
• Способствовать созданию атмосферы работы в команде
• Внушать уверенность в то, что поставленные цели могут быть достигнуты.
Умеете ли вы решать эти задачи?
Упражнение 9. Передать эмоциональную энергию последователям
В течение 15-20 минут подумайте, каким образом вы можете использовать перечисленные выше приемы, чтобы передать людям эмоциональную энергию, необходимую для осуществления изменений
Срочность
Как вы передаете людям ощущение срочности? Подумайте об опасностях и возможностях, связанных с конкуренцией. Как бы вы описали словами последствия бездействия, чтобы люди сразу осознали необходимость изменений?
Миссия
Как вы можете сформулировать вдохновляющую миссию? Можете ли вы связать миссию с индивидуальными потребностями людей так, чтобы сообщение не звучало слишком расплывчато и не теряло смысла?
Напряжение
Какие цели вы определили? Как вы должны их представить, чтобы у ваших последователей возникла уверенность в том, что эти цели заслуживают напряжения сил?
Командная работа
Как вы создадите ощущение, что все вы (включая лично вас) готовитесь к осуществлению изменений?
Уверенность
Как вы сообщите людям уверенность, которая поможет им преодолеть опасения, связанные с изменениями?
Следующий элемент лидерства - это готовность к риску. По наблюдениям Тичи, если в компании существуют проблемы с лидерством, то это почти неизбежно означает, что в этой компании избегают риска. Однако способность рисковать не подразумевает склонности к безудержной игре. Различие между человеком, готовым к разумному риску, и игроком кроется в том, что в первом случае принятие риска основано на определенных ценностях, в то время как во втором - эти ценности отсутствуют.
В приводимом ниже примере из практики работы Дж. Уэлча, главы General Electric, показаны различия между менеджерами в их отношении к достижению целей, выполнению взятых на себя обязательств и в восприятии ценностей компании.
Первый тип [менеджеров] - это те, кто выполняют принятые обязательства - финансовые или какие-либо иные - и разделяют ценности нашей Компании. Будущее таких менеджеров ясно. Они будут поощряться и продвигаться по служебной лестнице.
Ко второму типу лидеров относятся те, кто не выполняет обязательств и не разделяет наши ценности. Это не столь приятный случай, но тоже весьма простой.
К третьему типу относятся не выполняющие обязательств, но разделяющие ценности. Этим менеджерам нужно дать еще один шанс, предпочтительно в другой среде.
Наконец, существует четвертый тип - с ним большинству из нас труднее всего работать. Эти лидеры выполняют свои обязательства, добиваются запланированных показателей, но не разделяют наших ценностей. Эти индивидуумы силой заставляют людей работать, вместо того, чтобы вдохновлять их: это автократы, политиканы, тираны. Слишком часто в прошлом мы смотрели на вещи по-иному... Но теперь такие люди должны уйти.
Джэк Уэлч, из "Письма к акционерам"
Отчет компании General Electric за 1991 г.
Источник: Цит. по: Tichy N.M. (with Cohen E.) The Leadership Engine: How Winning Companies Build Leaders at Every Level.- N.Y.: HarperBusiness, 1997, pp. 262-263
Стоит задуматься о том, кто составляет большинство среди окружающих вас сотрудников, чтобы понять, в какой степени вы можете рассчитывать на них при проведении кардинальных организационных изменений и что вы можете предпринять в сложившейся ситуации. Часто приходится слышать, что работать надо с теми людьми, кто имеется в наличии... Правда, вряд ли это утверждение абсолютно.
Автор на своем собственном опыте убедился, насколько важна совместимость ценностей организации и личности. В течение многих лет я являюсь председателем Совета общественной благотворительной организации, ставящей перед собой гуманитарные цели. Ее основой являются добровольцы, искренне и бескорыстно преданные главной идее организации: помощь детям в адаптации к новой культуре. Главная программа организации - долгосрочные (до года) обмены школьниками между различными странами мира. Важно подчеркнуть, что наша благотворительная организация существует на основах самоокупаемости: средства, которые мы получаем от спонсоров или родителей, отправляющих детей за рубеж, мы тратим на прием иностранных школьников, подготовку добровольцев и администрирование программ.
Полтора года назад в критической ситуации мы взяли на работу в качестве исполнительного директора организации бывшего работника одного из министерств, практически всю жизнь занимавшегося международными связями Казалось, что выбор сделан правильно, и новому директору необходимо лишь улучшить свой английский язык ..
Шли месяцы, и постепенно становилось ясно, что новый исполнительный директор совершенно не подходит для нашей организации. Да, он был человеком честным и исполнительным, но только в ситуациях, когда было абсолютно ясно, что и как нужно делать. В его стиле руководства отчетливо просмагривалась привычка государственного служащего избегать любых инициатив и инноваций Решения нетривиальных проблем постоянно затягивались, иностранные партнеры неделями не могли дождаться ответов на свои запросы, имидж нашей организации неуклонно ухудшался
В итоге Совету пришлось принять решение уволить исполнительного директора При этом попытка договориться об "уходе по собственному желанию" не увенчалась успехом: человек искренне не понимал, чем недоволен Совет, считая по привычке, что он все делает абсолютно правильно Лишь после судебного разбирательства, закончившегося восстановлением бывшего директора на работе, ежегодной Ассамблеи организации, на которой его работа была публично оценена как неудовлетворительная, и серьезных, хотя и вполне мирных бесед этому работнику стало ясно, что в этой организации он не сможет больше работать Он подал заявление об уходе
Решающим моментом в принятии этого решения стало осознание несовместимости исполнительского подхода к работе с требованием творческой, поисковой деятельности руководителя весьма необычной организации.
Для предотвращения подобных ошибок в подборе людей необходимо научиться оценивать их с точки зрения совместимости идей и ценностей конкретной организации и ценностей конкретной личности.
Упражнение 10. Матрица результативности и ценностей
Оцените людей, с которыми вы тесно соприкасаетесь по работе, как по уровню их результативности, так и по степени принятия ими ценностей вашей организации, отмечая соответствующие позиции на графике.
После того, как вы проведете эту оценку, ваша роль как лидера состоит в том, чтобы принять правильные решения. Тех, кто по вашему мнению безнадежен, лучше убрать из компании. В отношении типов 3 и 4, описанных в письме Дж. Уэлча, вам предстоит трудный выбор. Прежде всего, вам нужно сообщить людям ваши выводы (вы можете, например, показать им диаграмму). Затем необходимо решить, что следует предпринять для улучшения ситуации. В этом вам поможет заполнение приведенной ниже таблицы.
Лицо
Формы поведения, которые требуют совершенствования
Чем я могу помочь
1.
2.
3.
4.
5.
Следует помнить, что решение остается намерением до тех пор, пока оно не реализовано на практике. Поэтому следите за тем, чтобы для любого трудного решения были установлены определенные сроки, и старайтесь их придерживаться.
Таким образом, первые три идеи "двигателя лидерства", касающиеся "передаваемой точки зрения", можно представить в виде трех взаимосвязанных элементов (рис. 1.9).
Рис. 1.9. Три элемента передаваемой точки зрения
Наконец, заключительный факт, обнаруженный Тичи и касающийся успешных лидеров, состоит в том, что все они умеют создавать и рассказывать увлекательные истории, иллюстрирующие идеи.
Ниже приводятся примеры историй, которые выдающиеся лидеры бизнеса рассказывают в качестве иллюстрации своих идей.
Энди Гроув,
экс-СЕО компании Intel
В редакционной статье в журнале Fortune Гроув рассказал, что он предпринял, когда узнал о том, что у него рак предстательной железы. Он пригласил дюжину докторов, выслушал их советы, проштудировал медицинскую литературу. Затем он свел воедино полученную информацию и выработал собственную стратегию борьбы с болезнью. Результат: Гроуву удалось победить болезнь, казавшуюся смертельной.
Основная идея этого рассказа, вы можете управлять своей судьбой.
Экхард Пфейффер,
СЕО компании Compaq
В возрасте 4 лет после окончания Второй мировой войны он вместе с матерью стал эмигрантом без каких-либо средств к существованию. Именно ощущение паники породило в ребенке стремление любыми путями добиться успеха. Он смог преодолеть трудности, это убедило его в том, что он может преодолеть любые препятствия и никогда не следует бояться риска.
Основная идея рассказа: не бойтесь рисковать и смело идите навстречу изменениям.
Андрей Колесников,
герой статьи "Наш планктон для ихнего кита" (Приложение 2)
Ну, лепил я их, лепил, а потом мне все это надоело, и я снял эти станции с серийного производства. Причем долго не мог отделаться от заказов: люди их по-прежнему хотят!.. Я сейчас скажу почему.. В один прекрасный день на меня ошеломляющее впечатление произвел переход любимого издания, еженедельника "Коммерсантъ"... на новый облик: от газеты к цветному журналу. Я и подумал: а почему бы мне тоже не затеять что-то принципиально новое в своей области? Я подумал: почему Weekly может перейти на другой уровень качества, а значит - и на другого покупателя, а я не могу? Ведь журнал стало приятно взять в руки. Понимаете? Я захотел, чтобы и станция стала такой же. И вот я два года тому назад решил плюнуть на все, что было раньше, и сделать самую лучшую станцию, которую я могу сделать.
Я решил сделать станцию, состоящую из лучшей в мире элементной базы, предоставляющую услуги не хуже, чем западные станции, но ориентированную на Россию и содержащую услуги, которые нужны именно здесь, - то есть лучшую станцию на нашем рынке. Я закрыл глаза и стал делать лучшую станцию, какую только мог. Сколько она будет стоить, меня не волновало. Я в гробу видал эту себестоимость, потому что люди на самом деле платят за качество! И когда обеспеченный человек видит качественный товар, видит то, что он хочет видеть, он не спрашивает, сколько это стоит. Ему это неважно. Это не просто переход на другую категорию покупателей. Это уважение к покупателю: ты уважаешь покупателя не тогда, когда даешь ему дешево, а тогда, когда даешь ему качество.
Основная идея рассказа: думайте о будущем, о том, что кажется невозможным, даже в моменты коммерческого успеха.
Источник: Первые два примера заимствованы из книги Tichy N. М. (with Cohen E.) The Leadership Engine: How Winning Companies Build Leaders at Every Level.- N. Y. HarperBusiness, 1997, p. 276-277.
Упражнение 11. Напишите свою историю
Помня о сформулированной выше вашей "передаваемой точке зрения", попробуйте составить рассказ о вашем личном опыте, который иллюстрировал бы один или несколько ее элементов
Передаваемая точка зрения важна не сама по себе, она необходима для убеждения последователей. В этом смысле теория Тичи перекликается с подходом одного из классиков менеджмента Честера Барнарда, который предложил так называемую теорию восприятия власти. Ее суть заключается в том, что властные полномочия не порождаются высшим менеджментом, а делегируются вниз по иерархической лестнице и формируются на основе ее восприятия индивидуумом. Подчинение власти, а следовательно, и ее эффективность определяются тем, насколько индивидуум понимает мотивы носителя власти, насколько он способен выполнить соответствующие требования, в какой мере он считает распоряжения соответствуют высшим интересам организации, наконец, в какой степени указания соответствуют его индивидуальной системе ценностей. Учет идей Барнарда помогает лучше сформулировать передаваемую точку зрения и донести ее до последователей.
Задание 3. Работа с Конкретной ситуацией к модулю.
Основываясь на модели "двигателя лидерства", попытайтесь сформулировать рекомендации для Ольги Свенсон, которые помогли бы ей разрешить проблемы, описанные в начале кейса. Постарайтесь сформулировать возможно более конкретные рекомендации.
Согласитесь ли вы с утверждением, что одна из основных проблем Свенсон состоит в необходимости смены роли менеджера на роль лидера?
РАЗДЕЛ II.
ПРАКТИЧЕСКИЕ НАВЫКИ МЕНЕДЖЕРА
УЧЕБНЫЙ ЭЛЕМЕНТ № 2.
САМОСОЗНАНИЕ МЕНЕДЖЕРА
Учебные цели элемента:
• Дать представление о системе ценностей личности менеджера.
• Познакомить с поведением менеджера в связи с ситуацией.
• Научить выбирать стиль поведения в организации.
Реальному менеджеру необходим весьма широкий спектр навыков, особенно если ему приходится играть роль руководителя функционального подразделения. Ниже пойдет речь лишь о тех из них, которые имеют относительно универсальный характер, т.е. нужны практически любому менеджеру. Кроме того, эти навыки крайне необходимы для сочетания видов деятельности менеджера и лидера, о котором говорилось в предыдущем элементе.
Структура практических навыков професси-онального менеджера в целом очень напоминает структуру целей деловой организации. Успех организации во многом определяется тем, насколько точно (с учетом возможностей и ограничений) сформулированы ее миссия и стратегические цели. Менеджер-профессионал также начинается с высокого уровня самосознания, при котором он понимает свои возможности и ограничения. На рис. 2.1 показана структура "внутренних" навыков менеджера, которые напрямую не относятся к его функциональной деятельности, но они необходимы всем без исключения людям, занимающимся управленческой деятельностью и направлены на организацию индивидуальной работы.
Ядром этой структуры является самосознание, т.е. представление человека о самом себе. Оболочку самосознания составляют приоритеты личности и система ее целеполагания. Цели и приоритеты, в свою очередь, задают схему управления временем и влияют на управление стрессами.
Рис. 2.1. Структура "внутренних" навыков менеджера
Полезно помнить, что самосознание человека, его приоритеты и система целеполагания задают стратегию профессионального поведения, в то время как такие навыки, как управление временем или стрессами, можно скорее отнести к тактике.
На рис. 2.2 показана структура "внешних" навыков менеджера, т.е. тех, которые требуют взаимодействия с другими людьми. Понятно, что деление навыков на "внутренние" и внешние" условно, однако оно полезно, поскольку позволяет понять, какие из них человек может освоить самостоятельно, а какие требуют отработки в группе.
Рис. 2.2. Структура "внешних" навыков менеджера
Упражнение 12.
Прочитайте статью "Менеджмент роста" из Приложения 4 и ответьте на следующие вопросы.
1. Какие "внутренние" навыки менеджера помогли руководителям описанных в статье петербургских предприятий преодолеть кризис?
2. Что можно сказать об освоении этими руководителями "внешних" навыков менеджера?
Постарайтесь запомнить "рекомендации" авторов статьи и, читая следующие подразделы настоящего элемента, попробуйте интерпретировать их в рамках предлагаемых концепций и схем.
Что надо делать, чтобы не стать успешным директором
• Игнорировать простые вещи: не наводить элементарный порядок на предприятии, не заботиться о дисциплине, запустить финансы.
• Не слишком беспокоиться о качестве своей продукции, не заниматься продвижением своей торговой марки.
• Презирать торговлю и "торгашей", держать в загоне свою службу сбыта, комплектуя ее теми, кого не удалось использовать на более ответственных участках.
• Не пытаться освоить финансовое планирование, не составлять бюджеты своего предприятия.
• Активно заниматься совершенствованием организационной структуры управления, самозабвенно рисовать квадратики, увлечься "холдингизацией" своего бизнеса.
• Всеми силами пытаться сохранить персонал, даже ненужный -лишь бы никого не увольнять, позволять людям уходить самим и таким образом лишиться лучших.
• Думать, что главное - это найти где-то на стороне капитал, полагать, что, не вложив самим в дело, - деньги ли, собственные усилия, - можно тем не менее привлечь инвестиции.
Личность человека - сложнейшая система и в рамках данного пособия не представляется возможным описать все ее аспекты. Здесь придется ограничиться лишь важнейшими характеристиками, имеющими непосредственное отношение к деятельности менеджера (рис. 2.3).
Важнейшим отличием одного человека от другого, даже если они находятся на одном уровне управления и обладают примерно одинаковым опытом и образованием, являются их приоритеты и зрелость системы ценностей. Например, многие конфликты, о которых будет идти речь ниже, связаны с различиями в системах ценностей; эти же различия определяют отношение людей к командным формам организации работы и к лидерству.
Второй параметр, по которому в профессиональной деятельности люди отличаются друг от друга, - это отношение к изменениям. Психологи используют такую характеристику личности, как пластичность, которая определяет способность человека адекватным образом адаптироваться, т.е. изменяться, в ответ на значимые изменения внешних и внутренних факторов. Пластичность личности влияет на восприятие человеком изменении и его реакции на эти изменения. Люди, у которых пластичность низкая, часто оказывают сильное сопротивление организационным изменениям, даже в том случае, если эти изменения направлены, например, на повышение качества трудовой жизни этих людей.
Рис. 2.3. Схема ключевых элементов самосознания личности
Третий элемент самосознания - межличностная ориентация. Согласно теории межличностной ориентации У. Шютца, при установлении взаимоотношений между людьми у человека развиваются три основные потребности: потребность во включенности, потребность в контроле и потребность в привязанности. Соотношение этих потребностей определяет взаимодействие человека с другими людьми.
Четвертый элемент, требующий осознания, - это когнитивный стиль, т.е. способ сбора и обработки информации. В типологии личности Майерс-Бриггс (см. раздел 3.3) выделяются два основных типа восприятия информации: сенсорный и интуитивный, а также два типа ее анализа и принятия решений: аналитический и нормативный. Если человек относится к сенсорному типу, то он воспринимает информацию через факты и совокупность своих ощущений, если к интуитивному, - то восприятие осуществляется через идеи и образы. Это не означает, что люди сенсорного типа не могут оценить общие идеи, а интуитивисты не в состоянии понять значение какого-либо факта - просто каждому из них удобнее воспринимать информацию в определенной форме и последовательности. Люди аналитического типа обрабатывают информацию и принимают решения, основываясь на логике, а люди нормативного типа - на моральных нормах и принципах.
Знание перечисленных элементов, характеризующих личность человека, позволяет ему лучше управлять собой или, иными словами, осуществлять самоменеджмент. Одновременно самосознание помогает человеку лучше понять, в чем и в какой степени он отличается от других людей, и в рамках управленческой деятельности использовать эти различия на пользу дела.
2.1. "Окно Джохари" как средство самопознания
Даже те, кто задумывается о собственной личности, часто затрудняются структурировать представления о себе, т.е. сформулировать свое понимание собственной личности в упорядоченной и легко обозримой форме. Интересным способом решения этой проблемы является так называемое "окно Джохари".
"Окно" представляет собой символическое изображение личности человека. Оно разделено на четыре зоны. Зона 1 (Открытое "Я") представляет ту часть личности человека, которая известна как самому человеку, так и окружающим. Зона 2 (Слепое "Я") соответствует той части личности, о которой знают окружающие, однако о ней не знает сам человек. Зона 3 (Скрытое "Я") - это часть личности, известная самому человеку, но неизвестная окружающим. Наконец, зона 4 (Неизвестное "Я") - это то, что неизвестно о личности ни самому человеку, ни окружающим (рис. 2.4; Лит. 16).
При взаимодействии человека с окружающей средой обычно зоны 1-2-3 увеличиваются за счет зоны 4. При развитой привычке к самоанализу человек может эффективно использовать "неизвестное "Я"" для развития своего психологического репертуара, освоения новых знаний и навыков, расширения своей "зоны комфорта". Понятие "зона комфорта" используется для описания ситуаций, в которых человек чувствует себя привычно и комфортно. Расширить эту зону можно за счет выявления неизвестных личности способностей, что и способствует личностному росту.
Рис. 2.4. "Окно Джохари"
Эффективность концепции "окна Джохари" можно наглядно проиллюстрировать с помощью многих художественных произведений.
Завоевавший признание фильм "Вор" можно использовать для упражнения в применении "окна Джохари".
Американский кинофильм "Герой", в котором главную роль играет Дастин Хофман, позволяет "приоткрыть" практически все зоны "окна Джохари" применительно к герою фильма. Он - мелкий воришка, способный обокрасть даже своего адвоката, оказывается способным н настоящие подвиги, причем вопреки им же декларируемой "философии" жизни - "все люди -враги"...
Самопознание особенно эффективно при взаимодействии личности и группы, которая предоставляет личности обратную связь, позволяющую расширить зону 1 за счет зон 2 и 4. С другой стороны, самораскрытие, важное, например, при построении команды*, обеспечивает расширение зон 1 и 2.
Упражнение 13.
Использование "окна Джохари" для самопознания
Расширение "Открытого "Я"" может эффективно осуществляться за счет обратной связи при взаимодействии с другими людьми. Человек должен научиться получать эту обратную связь и использовать ее для самоанализа. Ответьте на следующие вопросы.
1. По каким признакам вы определяете реакцию других людей на ваше поведение?
2. Как вы реагируете, если в реакции на ваше поведение другого человека вы замечаете нечто для вас странное или неожиданное?
3. Как часто вы открыто просите оценить свое поведение или деятельность?
4. Насколько вы терпимы к критике?
Откровенно ответив самим себе на эти вопросы, вы можете составить представление о том, над чем вам следует поработать, чтобы эффективнее использовать обратную связь, идущую от других, для самоанализа.
Осознание своего "я" помогает избегать многих неприятностей и стрессовых ситуаций. Например, понимание того, что вы - человек ленивый (что связано со множеством потенциальных неудобств), но увлекающийся, дает возможность "замаскировать" недостаток трудолюбия: вы просто должны стараться избегать неинтересных для вас дел. Можно привести много подобных примеров.
2.2. Система ценностей личности
Ценностная ориентация личности определяет практически все ее действия, в том числе профессиональное поведение. Однако далеко не все задумываются о собственных ценностях. Зачастую это приводит к тому, что человек не понимает самого себя или испытывает фрустрацию, которой не находит объяснения.
Ценности личности можно разделить на абсолютные и операционные. Абсолютные ценности определяют устремления личности, в частности те цели, которые человек ставит в жизни и к которым он в конечном счете стремится. Операциональные ценности регулируют способ достижения целей. В табл. 2.1 приведен перечень возможных ценностей личности, однако следует предупредить, что он не является исчерпывающим.
Среди ценностей личности устанавливается определенная иерархия. Например, честность входит в набор ценностей многих людей, однако место, которое она занимает в общем списке, может быть разным. Некоторые ставят ее на первое место и считают недопустимым отклонения от абсолютной честности. Другие, у которых приоритетными являются другие ценности, например достижение успеха, иногда могут поступиться строгими правилами и соврать "для пользы дела"; при этом, однако, их трудно назвать нечестными людьми.
Таблица 2.1.
Ценности личности
Абсолютные ценности
Операционные ценности
• Комфортная жизнь
• Амбициозность
• Интересная жизнь
• Широта мышления
• Ощущение достижения
• Развитие способностей
• Мир во всем мире
• Легкий нрав
• Стремление к красоте
• Любовь к чистоте
• Равенство
• Мужество
• Безопасность семьи
• Склонность к поощрению
• Свобода
• Стремление прийти на помощь
• Счастье
• Честность
• Внутренняя гармония
• Воображение
• Любовь
• Независимость
• Уверенность в завтрашнем дне
• Интеллект
• Удовольствие
• Логичность мышления
• Спасение души
• Способность любить
• Самоуважение
• Покорность
• Социальное признание
• Вежливость
• Настоящая дружба
• Ответственность
• Мудрость
• Самоконтроль
Система ценностей личности неизбежно несет на себе отпечаток ценностей, разделяемых большинством представителей той или иной национальной культуры. Приоритеты ценностей - это то, что во многом отличает одну национальную культуру от другой. В табл. 2.2 для сравнения показаны системы ценностей трех культур: американской японской и арабской.
Осознание собственных ценностей помогает человеку избегать внутриличностных конфликтов, поскольку он осознанно обходит ситуации, в которых его ценности могут оказаться в противоречии друг с другом. Отдать себе отчет чем мы руководствуемся в своем поведении или при принятии решений, не так-то просто, но именно размышления на эту тему позволяют расширить зоны 1 и 2 "окне Джохари" за счет зон 3 и 4.
Таблица 2.2.
Системы ценностей американской, японской и арабской культур
Американская
Японская
Арабская
1. Свобода
1. Принадлежность
1. Безопасность семьи
2. Независимость
2. Групповая гармония
2. Гармония в семье
3. Уверенность в себе
3. Коллективизм
3. Следование родительским наставлениям
4. Равенство
4. Возраст/старшинство
4. Возраст
5. Индивидуализм
5. Групповой консенсус
5. Авторитет
6. Конкуренция
6. Сотрудничество
6. Компромисс
7. Эффективность
7. Качество
7. Преданность
8. Время
8. Терпение
8. Исключительное терпение
9. Прямота
9. Опосредованность отношений
9. Опосредованность отношений
10. Открытость
10. Посредничество
10. Гостеприимство
11. Агрессивность
11. Межличностные отношения
11. Дружба
12. Неформальность отношений
12. Иерархия
12. Формализм/восхищение
13. Ориентация на будущее
13. Преемственность
13. Прошлое и настоящее
14. Готовность к риску
14. Консервативность
14. Религиозная вера
15. Креативность
15. Информация
15. Традиция
16. Личные достижения
16. Групповые достижения
16. Социальное признание
17. Победа
17. Успех
17. Репутация
18. Деньги
18. Взаимоотношения
18. Дружба
19. Материальная собственность
19. Гармония с природой
19. Принадлежность
20. Приватность
20. Связи
20. Семейные связи
Источник: Приведено по книге Elashmawi F. Harris P. R. Multicultural Management. New Skills for Global Success. - Houston, etc.: Gulf, 1993, p. 63.
Выявление системы личных ценностей - непростое дело. Для этого полезно проследить за важнейшими событиями жизни и попытаться определить, чем вы руководствовались в ее критические моменты. Вот пример из жизни выдающегося теоретика менеджмента Питера Дракера.
Много лет назад мне тоже пришлось делать выбор между моей системой ценностей и тем, чем я с успехом занимался. В середине 30-х годов я весьма успешно работал в Лондоне в инвестиционном банке; эта работа явно соответствовала моим сильным сторонам. Тем не менее, я не ощущал, что приношу реальную пользу, работая управляющим активами. Я понял, что больше всего ценю людей, и я не видел смысла становиться самым богатым человеком на кладбище. У меня не было денег и предложений работы. Несмотря на продолжавшуюся Депрессию, я ушел из банка - и правильно сделал. Другими словами, ценности являются и должны быть конечной проверкой [выбора жизненного пути].
Источник: Drucker P.F. Managing Oneself/Harvard Business Review, 1999, vol. 77, № 2, pp. 65-66.
Упражнение 14. События жизни и ценности личности
Пометьте на графике эмоциональных подъемов и спадов вашей жизни наиболее знаменательные события. Это могут быть события как личной, так и профессиональной жизни.
Затем постарайтесь объяснить сами себе, чем вы руководствовались, преодолевая эмоциональные спады и жизненные кризисы, а также благодаря чему вы добивались успехов в жизни. Таким образом вы сможете составить приблизительный перечень ценностей вашей личности.
Если вы можете привлечь к выполнению этого упражнения партнера, то попросите его сделать то же самое, а затем обменяйтесь вашими наблюдениями.
Еще одним полезным способом анализа системы ценностей личности является осознание того, какими правилами вы руководствуетесь при принятии индивидуальных решений, особенно если речь идет о трудных решениях. Ниже приведены возможные "правила отбора" решений, полезные для такого анализа.
• Проверка "первой полосой": как вы будете чувствовать себя, если сообщение о вашем решении появится на первых полосах газет?
• "Золотое правило": хотели бы вы, чтобы с вами поступили так же?
• Не затронуты ли достоинство и свобода других людей?
• Проверка на равноправие: не получают ли вследствие вашего решения преимущества люди, которые этого не заслужили?
• Тест на личную заинтересованность: не сказалась ли на принятом решении возможность получения личной выгоды?
• Проверка совместимости с личной системой ценностей: соответствует ли принятое решение вашим жизненным принципам?
• Справедливость процедуры принятия решений.
• Материальная выгода с точки зрения других людей: как соотносятся преимущества, получаемые вследствие решения одной группой людей, с негативными последствиями, испытываемыми другой группой?
• Спокойный сон: будете ли вы спать спокойно, если о вашем решении узнает кто-нибудь еще?
Конкуренция в бизнесе - процесс совершенно естественный. Однако методы ведения конкурентной борьбы бывают разные. Возможна враждебная конкуренция, а возможна и конкуренция... на основе сотрудничества. Выбор конкретной формы определяется многими факторами и среди них - нормы и ценности руководителя.
Автору в течение полутора лет пришлось возглавлять американскую компанию AGP, занимавшуюся распространением воздушной кукурузы (попкорна) в России. Один из эпизодов этой работы отражает идею этичных взаимоотношений с конкурентами. В 1991 г. попкорн только начал появляться в России, поэтому конкурентов на рынке Москвы было немного. Однако AGP была небольшой компанией, в то время как ее основным конкурентом выступала одна из крупнейших в пищевой отрасли корпораций США. Тем не менее, я счел, что необходимо познакомиться с конкурентами и посетил их офис. Весной 1992 г. в офисе AGP раздался звонок от конкурентов. Руководитель московского представительства задал мне неожиданный вопрос: есть ли у нас запасы соли для производства попкорна? Дело в том, что для приготовления попкорна используется чрезвычайно мелкая соль (примерно в 15 раз мельче "Экстры"), а без нее получающийся продукт совершенно безвкусный и непригодный для продажи. К тому времени мы уже наладили производство такой соли в России, и у нас был весьма внушительный запас. Поэтому мы могли продать часть намолотой соли. Однако я решил построить договоренность с конкурентом на иной основе.
Вместо того, чтобы торговаться о цене, я спросил собеседника, есть ли у него запасы зерна. Он ответил, что зерна-то у него как раз огромный запас, а вот соли нет совсем. Тогда я предложил следующую схему сделки: мы передаем ему нужное количество соли без оплаты при условии, что в сентябре в случае необходимости он нам передаст нужное количество зерна, после чего и будут сделаны взаимные зачеты (по себестоимости соли и зерна). Дело в том, что в том году AGP начала производство зерна нужного гибрида в Краснодарском крае и не хотела больше заказывать зерно в США. Однако мы не могли точно рассчитать время первых поставок нашего зерна и рисковали оказаться... с солью, но без кукурузы. Поэтому звонок и просьба конкурента были как нельзя кстати. Мое предложение было с энтузиазмом принято и реализовано. В сентябре мы действительно получили зерно от конкурентов. Невраждебные отношения с конкурентом позволили решить весьма серьезную проблему бизнеса.
2.3. Отношение к изменениям
Вряд ли кто-либо из читателей будет отрицать, что предсказания Элвина Тоффлера, сделанные два десятилетия назад, практически полностью сбываются.
Практически во всем мире в наши дни поднимается мощная волна изменений, порождающая новую, зачастую странную окружающую среду, в которой людям приходится работать, играть, жениться, воспитывать детей или уходить на пенсию. В таком запутанном контексте деловым людям приходится плыть против весьма причудливых экономических течений; политикам - наблюдать взлеты и падения их рейтингов; университеты, больницы и другие социальные институты вынуждены бороться с инфляцией. Системы ценностей изменяются и даже терпят крушение, а институты семьи, церкви и государства раскачивает, как в хороший шторм.
Э. Тоффлер. Третья волна (1980)
Источник: Toffler A. The Third Wave. - New York: William Morrow, 1980.
Людям, живущим в конце XX в. в России, эти слова особенно близки. Проблема реакции на изменения в нашей стране стоит особенно остро, поскольку на протяжении многих десятилетий в стране царила социальная стабильность, рассматривавшаяся с идеологической точки зрения как высшее достижение. Многие люди просто не умеют жить в быстро меняющемся мире.
Стратегия поведения личности во многом зависит от ее отношения к изменениям. Это отношение можно разделить на две компоненты. Первая - это терпимость к неопределенности. Исследования показывают, что люди, обладающие повышенной терпимостью к неопределенности, склонны к решению более сложных и менее структурированных задач. В 1962 г. американский исследователь С. Баднер выделил в отношении к неопределенности три составляющие: восприятие новизны, восприятие сложности и терпимость по отношению к трудностям (к невозможности найти решение). Для оценки этого параметра личности он разработал специальный вопросник.
Анкета С. Баднера
Терпимость по отношению к неопределенности
Пожалуйста, отметьте, в какой степени вы согласны с приведенными ниже утверждениями. Напротив утверждений в соответствии с оценочной шкалой поставьте цифру, отражающую ваше отношение к данному пункту. Ключ к тесту приведен в Приложении 1 (А).
Оценочная шкала
7 - совершенно согласен
6 - почти согласен
5 - до некоторой степени согласен
4 - не могу решить
3 - в какой-то степени не согласен
2 - почти не согласен
1 - совершенно не согласен
____ 1. Эксперт, который не дает точного ответа, вероятно, не слишком много знает.
____ 2. Я бы хотел некоторое время пожить за рубежом.
____ 3. В действительности не существует проблем, которые нельзя разрешить.
____ 4. Люди, которые загоняют себя в жесткие рамки, возможно, многое теряют в жизни.
____ 5. Хорошая работа - это та, относительно которой всегда ясно, что и как нужно делать.
____ 6. Интереснее взяться за решение сложной проблемы, чем решить простую.
____ 7. В конце концов, можно достичь большего, решая небольшие и простые проблемы, а не берясь за большие и сложные.
____ 8. Часто наиболее интересные люди - это те, кто не боится отличаться от других и быть оригинальными.
____ 9. Привычное всегда предпочтительнее неизвестного.
____ 10. Люди, которые настаивают на конкретном ответе "да" или "нет", просто не знают, сколь сложен мир.
____ 11. Человек, ведущий спокойную, размеренную жизнь, в которой редко происходят неожиданные события, должен быть благодарен судьбе.
____ 12. Многие из наших важных решений основаны на недостаточной информации.
____ 13. Мне больше нравятся вечеринки, где я знаю большинство людей, чем те, где все или большинство людей мне совершенно незнакомы.
____ 14. Учителя и руководители, которые дают нечеткие задания, таким образом предоставляют человеку шанс проявить инициативу и привнести новизну.
____ 15. Чем скорее мы найдем сходные ценности и идеалы, тем лучше.
____ 16. Хороший учитель - это учитель, который заставляет вас задуматься о том, как вы смотрите на вещи.
Источник: Анкета заимствована из книги Whetten D.A., Cameron K.S. Developing Management Skills, 3rd ed. - New York: HarperCollins, 1995, pp. 52-53.
Исследования терпимости россиян по отношению к неопределенности показывают, что мы очень терпимы. Знаменитое русское "авось" - замечательная иллюстрация этой терпимости.
Вторая компонента отношения к изменениям - это локус (средоточие) контроля. Психологи делят людей на обладающих внутренним локусом контроля, т.е. тех, кто считает, что большая часть происходящих с ними событий зависит от них самих, и людей с внешним локусом контроля, которые ответственность за происходящее с ними возлагают на обстоятельства и внешнюю среду. Очевидно, что люди с различным локусом контроля в критических ситуациях ведут себя по-разному - именно об этом идет речь в известной сказке о двух лягушках, попавших в кувшин с молоком: лягушка с внешним локусом контроля сразу сдалась и утонула, а лягушка с внутренним локусом контроля билась за жизнь до тех пор, пока не взбила из молока масло и не выпрыгнула из кувшина. Мы часто преувеличиваем влияние внешней среды и недооцениваем собственные возможности, поэтому полезно получить представление о том, какова наша собственная ориентация в отношении контроля. Для ее определения рекомендуется ответить на вопросы приводимой ниже анкеты.
Анкета
Контролируем ли мы происходящее с нами?
Этот вопросник оценивает ваше мнение по определенным проблемам. Каждый пункт состоит из пары альтернативных утверждений, отмеченных "а" и "б". Даже если вы в определенной степени согласны с обоими альтернативными утверждениями, выберите одно, с которым вы согласны в большей степени. Если вы не согласны ни с одним из утверждений, отметьте то, с которым вы не согласны в меньшей степени. Поскольку это оценка взглядов, здесь не может быть правильных и неправильных ответов. Когда вы закончите работу с анкетой, обратитесь к ключу в Приложении 1, чтобы узнать, как записать результаты в таблицу и проанализировать их.
Этот вопросник очень похож на оригинальный вопросник о локусе контроля, разработанный Джулиан Роттер, хотя и не совпадает с ним полностью. Данные для сравнения получены при исследовании с использованием шкалы Роттер, а не предлагаемого вопросника. Однако оба вопросника основаны на одной и той же концепции, одинаковы по объему и получаемые с их помощью результаты в среднем одинаковы.
___ 1. а. Лидерами рождаются, а не становятся.
б. Лидерами становятся, а не рождаются.
___ 2. а. Люди часто достигают успеха, потому что они оказываются в нужном месте в нужное время.
б. Успех прежде всего зависит от упорного труда и умений.
_____ 3. а. Когда что-то в моей жизни идет не так, обычно это происходит из-за того, что я наделал ошибок.
б. Неудачи в моей жизни возникают вне зависимости от того, что делаю я.
___ 4. а. Идет война или нет, зависит от действий конкретных государственных лидеров.
б. В мире неизбежно возникают и продолжаются войны.
_______ 5. а. Хорошие дети обычно бывают у хороших родителей.
б. Некоторые дети становятся плохими вне зависимости от того, как ведут себя их родители.
_______ 6. а. Мой будущий успех зависит главным образом от обстоятельств, которые находятся вне моего контроля.
б. Я сам хозяин своей судьбы.
______ 7. а. Некоторых людей история считает выдающимися лидерами главным образом потому, что обстоятельства сделали их заметными и принесли им успех.
б. Выдающиеся лидеры-это люди, которые принимали решения и действовали так, что добивались существенных результатов.
______ 8. а. Если детей не наказывать, они обязательно вырастут безответственными.
б. Никогда нельзя шлепать детей.
_____ 9. а. Часто я чувствую, что слабо могу повлиять на то, как пойдет моя жизнь.
б. Неразумно верить, что судьба или удача играют решающую роль в том, как пойдет ваша жизнь.
___ 10. а. Некоторые клиенты никогда не будут удовлетворены, что бы вы не делали.
б. Вы можете удовлетворить клиентов, если дадите им то, чего они хотят, и именно тогда, когда им это необходимо.
___ 11. а. Каждый может получать в школе хорошие оценки, если будет достаточно усердно заниматься.
б. Некоторые люди никогда не станут выдающимися учениками, как бы они не старались.
___ 12. а. Хорошими браки бывают тогда, когда оба супруга постоянно заботятся об отношениях между ними.
б. Некоторые браки могут распадаться, потому что супруги просто несовместимы.
___ 13. а. Я убежден, что могу улучшить свои управленческие навыки с помощью обучения и практики.
б. Это пустая трата времени-пытаться улучшить свои управленческие навыки, обучаясь в классе.
___ 14. а. В бизнес-школах следует читать больше курсов, посвященных основным управленческим навыкам.
б. Следует меньше рассчитывать на получение навыков в бизнес-школах.
___ 15. а. Когда вы думаете о том, что хорошего произошло в вашей жизни, вы понимаете, что это объясняется тем, что вы приложили к чему-то определенные усилия.
б. Все плохое, что произошло с вами, было в основном результатом обстоятельств, которые находились вне вашего контроля.
___ 16. а. Большинство экзаменов, которые вы сдавали в школе, были не связаны с тем, что вы изучали, поэтому напряженная учеба не помогала.
б. Когда вы очень хорошо готовились к экзаменам в школе, это обычно давало хорошие результаты.
_____ 17. а. Иногда на вас действуют астрологические прогнозы.
б. Неважно, как располагаются звезды, вы сами можете управлять своей судьбой.
_____ 18. а. Государство - слишком большое и бюрократическое, чтобы кто-либо мог влиять на то, что происходит.
б. Отдельные личности могут оказывать реальное влияние на политику, если они будут высказываться и поступать так, что их желания станут известны.
____ 19. а. Люди ищут ответственности в работе.
б. Люди стараются выйти из положения, делая как можно меньше.
_____ 20. а. Оказывается, что наиболее популярные люди имеют особую врожденную харизму, которая привлекает к ним людей.
б. Люди становятся популярными вследствие того, как они себя ведут.
_____ 21. а. В вашей жизни постоянно происходят события, на которые вы не можете повлиять.
б. Вы в основном чувствуете себя ответственным за то, что делаете.
_____ 22. а. Менеджеры, которые повышают свою компетентность, достигнут большего, чем те, которые этого не делают.
б. Успех в управлении очень мало зависит от компетентности каждого отдельного менеджера.
___ 23. а. Команды, которые выигрывают чемпионаты в большинстве видов спорта, - это обычно команды, которым в конечном итоге просто больше везет.
б. Все-таки чаще чемпионаты выигрывают те команды, в которых играют более талантливые игроки и которые лучше подготовлены.
___ 24. а. Командная работа в бизнесе - необходимое условие успеха.
б. В усилиях отдельных людей - основная надежда на успех.
_____ 25. а. Что бы вы ни делали, некоторые работники просто ленивы и не мотивированы усердно работать.
б. Если вы опытный менеджер, то можете мотивировать практически любого работника к более эффективной деятельности.
_____ 26. а. В конце концов, люди могут увеличить экономическую мощь страны своими разумными действиями.
б. Экономическое здоровье страны в значительной степени находится вне контроля отдельных людей.
_____ 27. а. Я очень убедителен, когда знаю, что прав.
<< Пред. стр. 3 (из 14) След. >>
Список литературы по разделу