УПРАВЛEНИE РАЗВИТИEМ ОРГАНИЗАЦИИ 7

Стиль 2. Вы ограничены во времени, однако у вас недостаточно информации для принятия решения; она может быть получена от подчиненных.
Стиль 3. У вас недостаточно информации, хотя ее нетрудно получит от подчиненных, мнение которых для вас существенно. Групповое обсуждение нецелесообразно, поскольку, по вашей оценке, мнения подчиненных могут сильно расходиться.
Стиль 4. Вас не слишком ограничивает временной фактор. У вас недостаточно информации; ее могут предоставить подчиненные, мнение которых существенно. При этом вы знаете, что при наличии сходного опыта вряд ли спектр предложений будет чересчур широким.
Стиль 5. У вас не хватает информации. Оптимальное решение может в существенной степени зависеть от позиций отдельных людей. Не исключено, что подчиненные могут отвергнуть навязанное им решение или саботировать его.
Ниже приводятся пять конкретных ситуаций, каждая из которых требует выбора своего стиля принятия решения. Прочитайте конкретные ситуации и выберите тот стиль, который считаете наиболее подходящим для конкретной ситуации, постарайтесь обосновать свой выбор, используя описанные выше критерии. Оптимальные стили принятия решения указаны в Приложении 1 (Е).

Упражнение 29.

Ситуация № 1
Доставка молочных продуктов
Уже шесть месяцев вы работаете контролером на маршрутах доставки молочных продуктов. У вас в подчинении 15 мужчин и женщин, осуществляющих эту доставку. Вы получили эту должность после того, как ваш предшественник уволился, поскольку было слишком много жалоб относительно маршрутов доставки. Ваши водители на 15 грузовиках обслуживают весь город, а также пригороды.
Поскольку цены на топливо растут, ваш начальник распорядился, чтобы вы пересмотрели маршруты доставки. Существующие маршруты основываются на пространном исследовании, которое проводилось два года назад. Вы были вполне ими удовлетворены и внесли лишь незначительные корректировки - были добавлены новые остановки и отменены старые.
У ваших водителей есть некоторая степень свободы, и иногда они вносят изменения в маршруты, чтобы оказать услугу клиенту без вашего ведома. Поскольку вы сами водили грузовик в течение 12 лет, то хорошо знаете водителей и уважаете их решения. Они, в свою очередь, уважают вас, и были довольны, когда вы заняли должность контролера.
При любых изменениях нельзя избавиться от остановок, но необходимо сократить километраж. Самые короткие маршруты, которые легко определяет компьютер, не всегда лучшие, поскольку не согласуются с предпочтительным для клиентов временем доставки.
При любых изменениях от водителей будут поступать жалобы. Они не любят изменений. Поскольку они осуществляют доставку по всему городу, их трудно контролировать. Их устраивает существующая на сегодня организация дела.

Ситуация № 2
Производственные проблемы
Подразделение, которое выполняет такую же работу, что и ваше, столкнулось с нехваткой рабочих рук, и ваш начальник распорядился, чтобы вы отправили в это подразделение на два-три дня троих из своих 12 рабочих, чтобы помочь ему справиться с непредвиденной ситуацией.
Работа довольно рутинная и требует только тех навыков, которые уже есть у вашей группы. Можно выбрать любого из ваших рабочих, поскольку они будут работать в другом подразделении завода не меньше и не больше, чем сейчас.
Вы хорошо знаете ваших работников и можете легко выбрать троих из них, кто может выполнить задание. Работу вашего собственного подразделения надо будет организовать так, чтобы отсутствие троих рабочих не сказалось на производственных результатах

Ситуация № 3
Издательство
Вы - инженер по эксплуатации в издательстве. Один из ваших начальников сказал вам, что, по информации оператора печатных станков, один станок требует ремонта. Поскольку при сокращении времени работы печатных станков уменьшается объем печатной продукции, вы немедленно занялись решением этой проблемы и получили предварительную информацию из нескольких компаний по ремонту оборудования, предложивших выполнить работу за несколько дней.
Опыт говорит о том, что одни компании выполняют некоторые виды работ лучше, чем другие. У вас нет уверенности, какая из них лучше всех выполнит именно те ремонтные работы, которые необходимы в данном случае, но некоторые из операторов печатных станков имеют значительный опыт работы с этими компаниями.

Ситуация № 4
Сеть магазинов розничной торговли
Вы работает районным менеджером сети магазинов розничной торговли. Интерьер во всех магазинах в вашем районе одинаковый, и расположены они в торговых центрах. В каждом есть свой менеджер, который подчиняется вам. У этих менеджеров одинаковый опыт работы, и среди них царит ничем не нарушаемое согласие относительно вопросов политики компании. Под вашим руководством они установили хорошие отношения друг с другом и неизменно смотрят на вещи по существу одинаково. Одна из разделяемых всеми точек зрения состоит в том, что они считают любую заметную систему безопасности нежелательной, поскольку она отпугивает клиентов и снижает объем продаж.
За последние шесть месяцев потери, связанные с воровством, в большинстве ваших магазинов резко возросли. Поэтому президент компании поручил вам принять меры, направленные на уменьшение числа случаев воровства. От вас не требуют немедленных мер, и вы собираетесь разработать план действий в течение недели.
Пока что вы собрали отчеты об инвентаризации со всех менеджеров магазинов, где была представлена детальная информация относительно потерь, но не содержалось сведений, что было их причиной. Вы также провели совещания с шестью охранными фирмами, каждая из которых предоставила детальное описание конкретных систем безопасности и их цену.
На данный момент вы чувствуете, что лучшее, что вы можете сейчас сделать, это выбрать одну из этих систем и установить ее во всех магазинах района. Однако вы не уверены, какую из этих систем ваши менеджеры смогли бы внедрить быстрее всего и какая из них наилучшим образом согласуется с системой работы ваших магазинов.

Ситуация № 5
Ремонтно-монтажная группа
Вы - инспектор, который отвечает за группу специалистов по ремонту сложной электронной техники. Каждый из шести членов вашей команды водит небольшой сервисный грузовичок, на котором ездит на задания. Состав членов вашей команды относительно стабилен уже много лет, и хотя трудовой стаж у сотрудников разный, вы уверены, что каждый из них планирует свою карьеру в рамках компании. Работа хорошо оплачивается, она интересная и способна возбудить профессиональный азарт.
За каждым техником закреплена территория, где он отвечает за все виды ремонта и монтажа. Различные задания охватывают как городские, так и сельские территории, и некоторые сотрудники для выполнения работ должны ездить на более далекие расстояния.
Те, кто обслуживают городские территории, должны часто тормозить и снова трогаться во время поездок, что не просто для их сервисных автомобилей. Вы знаете модель и год выпуска каждой машины и каждый маршрут. Водители отвечают за обслуживание своей машины и уход за ней.
Время от времени центральный офис предоставляет новый автомобиль, который вы передаете одному из членов вашей команды. Это всегда трудное дело, и часто ваши сотрудники вслух выражают свое недовольство вашим выбором. Вы не уверены, что существует абсолютно справедливый способ принятия решения, кто должен получить новую машину, но вы должны решить, кто же все-таки получит ее прямо сейчас. Очевидно, каждый из водителей хотел бы иметь новую машину, но у вас нет уверенности, кому она нужна или кто ее заслуживает больше всего.
Безразлично, кто получит машину; другие могут сознательно усложнить вашу жизнь, сообщая о реальных или вымышленных механических проблемах с их старыми автомобилями. Это может привести к снижению производительности вашей команды, и при этом вы окажитесь не в состоянии контролировать ситуацию.
Источник: Примеры данного упражнения заимствованы из тренингового материала "Центра креативного лидерства".
Таким образом, правильный выбор стиля принятия решения, формы его утверждения, а также знание потенциальных ловушек при выработке и анализе альтернатив могут коренным образом повысить качество принимаемых управленческих решений, улучшить взаимоотношения в группе или организации, укрепить лидерство - одним словом, гораздо более эффективно выполнять функции менеджера.

УЧЕБНЫЙ ЭЛЕМЕНТ № 5.
КОМАНДА: СУЩНОСТЬ И ЭТАПЫ ПОСТРОЕНИЯ
Учебные цели элемента
• Дать представление о природе и сущности групповой работы командой.
• Показать особенности формирования команды.
• Научить эффективно работать в команде.

Менеджмент, как и многие другие области человеческой деятельности, подвержен влиянию моды. Историки обратили внимание на то, что многие концепции, весьма популярные в свое время, в конечном счете оказались лишь красивыми словами, так и не воспринятыми практикой. Совершенно иначе сложилась судьба идеи о роли команд в деятельности современной организации. Эта идея, доказавшая поначалу свою плодотворность в Японии, стране, где групповая ориентация членов общества является одним из важнейших элементов культуры, постепенно стала почти общепринятой в большинстве развитых стран. Важнейшая причина внимания к командным методам работы состоит в том, что они позволяют снизить издержки на менеджмент и тем самым повысить конкурентоспособность организации. Эта мысль поясняется в отрывке из книги одного из основателей метода реинжиниринга бизнес-процессов* М. Хаммера.
Природа работы
Все виды работы можно разделить на три типа:
• Работа, ведущая к созданию стоимости, - т.е. работа, за которую потребитель готов платить;
• Работа, не ведущая к созданию стоимости, - т.е. в результате которой для потребителя не возникает никакой новой "ценности", но создаются условия, необходимые для осуществления работы, ведущей к созданию стоимости;
• Пустопорожняя работа - которая и сама не добавляет ценности продукту и не способствует ее созданию.
Работу, ведущую к созданию стоимости, охарактеризовать очень легко: сюда входят все виды деятельности, в результате которых производятся товары и услуги, нужные потребителю. Например, если клиент хочет, чтобы выполняли его заказ, то стоимость будет создаваться такими операциями, как распределение запасов, сортировка, упаковка, планирование маршрута доставки, собственно доставка. Создающую стоимость работу чрезвычайно редко можно устранить из производственного процесса, но ее всегда можно усовершенствовать.
Пустая, напрасная работа - это бесцельная работа. Отсутствие такой работы в общем процессе вообще никогда не будет заметно. Составление никем не читаемых отчетов, ошибочное выполнение работы, так что ее потом приходится переделывать, чрезмерный контроль - все это и есть те пустые операции, которые должны быть уничтожены, с корнем вырваны из любого производственного процесса.
Большинство компаний заслуживают похвалы за то, как они в своей работе относятся к двум только что перечисленным видам работы. После 50 лет автоматизации, механизации, индустриализации и хронометража (изучения трудовых достижений и затрат времени на них) многие компании сумели добиться эффективной работы и хорошей производительности. После более чем 10 лет борьбы за качество им также удалось выявить и устранить из своих производственных процессов большинство ненужных, бессмысленных операций. К сожалению, нельзя сказать то же самое о третьей категории работы - об операциях, непосредственно не ведущих к созданию стоимости.
Не создающая стоимость работа - это клей, связывающий в один простой рабочий процесс операции, прямо создающие прибавочную стоимость. Сюда относится вся "бюрократия", административная надстройка: система отчетности, проверок, надзора, управления и контроля, обзора и анализа, а также поддержание связей. Это та работа, которая необходима для нормального функционирования обычных, простых рабочих процессов. Однако в то же время она же является источником ошибок, задержек, негибкости и косности, порождает дополнительные расходы и излишне усложняет простые рабочие процессы, повышает вероятность неправильного их течения и может сделать их трудными для понимания и изменения.
За многие годы в крупных организациях объем работ, непосредственно не создающих стоимости, разросся до таких масштабов, что часто стал доминировать над работой, прямо ведущей к созданию стоимости (производительным трудом). Не стоит удивляться, если вдруг обнаружится, что менее 10% операций какого-нибудь процесса - это деятельность, непосредственно приносящая стоимость, а остальное - это, по большей части, ничего не создающая административная надстройка. Поэтому цель перестройки рабочих процессов - избавиться от непроизводительного балласта. Однако это нельзя сделать, просто уничтожив административно-бюрократические операции. Если вы уберете из традиционного рабочего процесса все звенья, непосредственно не приносящие стоимости, то немедленно остановится и сам процесс, его просто не станет. Чтобы этого не произошло, необходимо заново перепланировать всю "надстроечную" работу. Сделать это можно путем реорганизации старого процесса решения производственных задач в новый и эффективный. В этом и состоит сущность реинжиниринга - перестройки рабочих процессов.
Наглядно сущность реинжиниринга можно пояснить на примере яичной скорлупы. Индустриальная эра раздробила производственные процессы на серии мелких задач, которые мы представим в виде огромного множества кусочков яичной скорлупы. Чтобы вновь собрать из этих фрагментов целую скорлупу, требуется невероятное количество клея - но после сборки получившаяся форма будет чрезвычайно хрупкой, непрочной, неустойчивой и ... уродливой. Каждый неровный шов - это потенциальный источник проблем. Более того, поскольку клей дороже самой скорлупы, стоимость восстановленной конструкции будет безумно высокой. Подобным же образом возникает потребность в сложных процессах с огромным содержанием "клея", когда работа разбита на несколько мелких простых задач, не создающих никакой стоимости: в наблюдении, управленческом аудите, проверках, одобрениях и тому подобном, чтобы снова свести воедино все эги раздробленные задачи. Множество промежуточных действий приводит - как на уровне индивида, так и на уровне различных подразделений компании - к недоразумениям, недопониманию, ссорам, примирениям, пересмотру обязанностей, бесконечным телефонным звонкам и еще тысяче иных поводов для головной боли. Более того, в итоге начинает расти число передаточных инстанций, "обрывов" и "темных уголков", в которых гнездятся ошибки и растут расходы на административную надстройку.
Единственный способ избежать такого безумного количества "клея" - сразу начинать строить работу компании с крупных фрагментов (с более крупных участков работ). Это - ключевой момент реинжиниринга, который изменяет традиционные границы процессов, расширяя их сферу, чтобы для соединения этих процессов в единое целое требовалось меньше административных усилий, не создающих никакой стоимости.
Один из способов - сделать так, чтобы каждая отдельная операция (должность) сразу охватывала большее число задач, приносящих стоимость. Например, в телефонной компании GTE в ответ на сообщение клиента о плохой связи должны быть созданы три создающие стоимость операции: получение информации от клиента, проверка собственного оборудования и линий GTE, а при необходимости - отправка ремонтника к потребителю, на место возможного
повреждения. Раньше три эти задачи выполнялись тремя разными специалистами, а теперь - одним сотрудником. Его новая должность носит название "специалист по защите интересов клиента". Когда в работе участвуют три человека, возникает потребность в координации их действий, в связи между ними и проверке работы каждого. А когда работу выполняет всего один человек, ничего подобного не нужно. Даже когда одному человеку не под силу осуществить весь процесс, все равно возможно сделать так, чтобы каждый участник процесса понимал его ход в целом и сконцентрировал бы все свое внимание на общем конечном результате. Когда люди осознают общую цель, для которой они работают, их интересы перестают сталкиваться с интересами остальных участников этого процесса; когда все пользуются единой системой измерения, отпадает необходимость в примирении противоположных видов деятельности; когда все люди заодно, то их энергия направляется на предотвращение ошибок, а не на поиски виноватых. Короче говоря, сущностью перестройки рабочих процессов является устранение потребности в большом количестве операций, не создающих непосредственно стоимости, и делается это путем укрупнения операций на тех рабочих местах, где эта стоимость создается.
М.Хаммер "По ту сторону реинжиниринга"
Источник: Отрывок цитируется по публикации в газете "Капитал", 18-24 декабря 1997, с.16-18.
Таким образом, по мнению М.Хаммера, формирование и использование команд приводит к снижению издержек на менеджмент, поскольку в команде отсутствует необходимость в дополнительной координации, т.е. деятельности, не создающей стоимости.
О пользе команд в практической деятельности организаций свидетельствуют многочисленные исследования. Ниже приведены данные опроса 439 компаний из списка Fortune 1000 (список крупнейших компаний мира), в которых используется командный подход, демонстрирующий эффект построения команд.
ХАРАКТЕРИСТИКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ
ОЛЯ РЕСПОНДЕНТОВ, ОТМЕТИВШИХ ПОЗИТИВНОЕ ВОЗДЕЙСТВИЕ, %
ачество продуктов и услуг
0
бслуживание клиентов
7
довлетворение рабочих
6
ачество трудовой жизни работников
3
роизводительность
1
онкурентоспособность
0
рибыльность
5
меньшение числа прогулов
3
екучесть кадров
2
Из приведенных данных видно, что по большинству параметров, характеризующих деятельность организации, при использовании командных форм работы происходит заметное улучшение. Но что же такое команда и как ее строить? 5.1. Понятие команды На практике часто происходит смешение двух понятий: группа и команда - хотя различия между ними весьма существенные. Главное из них - это возникновение в команде так называемого синергетического эффекта, суть которого состоит в том, что результат усилий членов команды оказывается больше арифметической суммы тех результатов, которые могли бы получить члены команды, работая порознь. Естественно, что этот эффект не возникает сам по себе, его обеспечивает наличие характеристик, указанных на рис. 5.1. Рис. 5.1. Сравнительные характеристики группы и эффективной команды В реальных организациях команды иногда возникают как бы спонтанно, без особых усилий со стороны руководства. Однако, как правило, эта спонтанность - кажущаяся, поскольку для формирования эффективной команды обычно требуется опора на корпоративную культуру, которая, в свою очередь, формируется "сверху", т.е. ее основы закладываются создателями или высшими руководителями организации. Опыт показывает, что процесс "спонтанного" формирования команды идет достаточно медленно: он может занимать многие месяцы, а то и годы. Между тем в реальном бизнесе зачастую требуется сформировать команду для реализации конкретных проектов в сжатые сроки. В этом случае встает задача целенаправленного формирования команд. Если организация в основном функционирует по проектной схеме, то ее члены должны обладать специальными навыками "командных игроков". Иными словами, для того, чтобы достигнуть преимуществ команды, необходимо затратить определенные усилия и средства. Всегда ли это оправдано? Ниже перечислены признаки, характеризующие эффективную команду. • Между членами команды существует взаимосвязь. • Команда способствует более эффективной работе ее членов по сравнению с их работой в одиночку. • Эффективная команда притягательна для своих членов. • В эффективной команде не обязательно существует постоянный лидер. • Члены эффективной команды заботятся друг о друге и обучают друг друга. • Члены эффективной команды ободряют и поддерживают лидера. • Отношения между членами команды характеризуются высоким уровнем доверия. Следует отметить, что члены команды, помимо функциональных ролей, определяемых компетенцией в некоторой области, при выполнении работы играют еще и социальные роли, которые определяют, как влияет данный член команды на процесс выполнения работы. Одним из первых на это различие ролей обратил внимание английский исследователь М.Белбин. Он выделил 9 социальных ролей членов команды, представленных в табл. 5.1. Таблица 5.1 Роли членов команды по Белбину Роль Описание роли "Мыслитель" "Исполнитель" "Доводчик" "Оценщик" "Исследователь ресурсов" "Формирователь" "Коллективист" "Координатор"
Из приведенных данных видно, что по большинству параметров, характеризующих деятельность организации, при использовании командных форм работы происходит заметное улучшение. Но что же такое команда и как ее строить?

5.1. Понятие команды

На практике часто происходит смешение двух понятий:
группа и команда - хотя различия между ними весьма существенные. Главное из них - это возникновение в команде так называемого синергетического эффекта, суть которого состоит в том, что результат усилий членов команды оказывается больше арифметической суммы тех результатов, которые могли бы получить члены команды, работая порознь. Естественно, что этот эффект не возникает сам по себе, его обеспечивает наличие характеристик, указанных на рис. 5.1.

Рис. 5.1. Сравнительные характеристики группы и эффективной команды
В реальных организациях команды иногда возникают как бы спонтанно, без особых усилий со стороны руководства. Однако, как правило, эта спонтанность - кажущаяся, поскольку для формирования эффективной команды обычно требуется опора на корпоративную культуру, которая, в свою очередь, формируется "сверху", т.е. ее основы закладываются создателями или высшими руководителями организации.
Опыт показывает, что процесс "спонтанного" формирования команды идет достаточно медленно: он может занимать многие месяцы, а то и годы. Между тем в реальном бизнесе зачастую требуется сформировать команду для реализации конкретных проектов в сжатые сроки. В этом случае встает задача целенаправленного формирования команд. Если организация в основном функционирует по проектной схеме, то ее члены должны обладать специальными навыками "командных игроков". Иными словами, для того, чтобы достигнуть преимуществ команды, необходимо затратить определенные усилия и средства. Всегда ли это оправдано?
Ниже перечислены признаки, характеризующие эффективную команду.
• Между членами команды существует взаимосвязь.
• Команда способствует более эффективной работе ее членов по сравнению с их работой в одиночку.
• Эффективная команда притягательна для своих членов.
• В эффективной команде не обязательно существует постоянный лидер.
• Члены эффективной команды заботятся друг о друге и обучают друг друга.
• Члены эффективной команды ободряют и поддерживают лидера.
• Отношения между членами команды характеризуются высоким уровнем доверия.
Следует отметить, что члены команды, помимо функциональных ролей, определяемых компетенцией в некоторой области, при выполнении работы играют еще и социальные роли, которые определяют, как влияет данный член команды на процесс выполнения работы. Одним из первых на это различие ролей обратил внимание английский исследователь М.Белбин. Он выделил 9 социальных ролей членов команды, представленных в табл. 5.1.
Таблица 5.1
Роли членов команды по Белбину

Роль
писание роли
Мыслитель"

"Исполнитель"

"Доводчик"

"Оценщик"
"Исследователь ресурсов"
"Формирователь"

"Коллективист"
"Координатор"
"Специалист" Обладает богатым воображением, новатор, характеризуется повышенной креативностью
Претворяет идеи в практические действия, вносит упорядоченность в деятельность команды
Следит за тем, чтобы задания выполнялись полностью и своевременно
Исповедует беспристрастный, критический анализ ситуации
Владеет искусством переговоров и эффективных коммуникаций
Ориентация на решение поставленной задачи, побуждение коллег работать интенсивнее
Гармонизирует отношения в команде и устраняет разногласия
Четко формулирует цели, социальный лидер
Обладает редко встречающимися навыками и умениями Источник: Таблица составлена на основе материала книги: Belbin R.M. Team Roles at Work. -London: Butterworth - Heinemann, 1993.
Заметим, что один и тот же человек может играть одновременно несколько ролей. Поэтому можно утверждать, что чем шире спектр ролей, которые способен сыграть человек в команде, тем лучшим командным "игроком" он является.
Упражнение 30.
• Подумайте, какую роль вы склонны выполнять в команде.
• Смогли бы вы подобрать среди ваших коллег потенциальных членов команды, которые заполнили бы все роли, описанные Белбиным?
• На какую роль труднее всего подобрать человека? Почему?

5.2. Преимущества и ограничения командной деятельности

Когда же необходимо работать командой? Прежде всего, в тех случаях, когда работа не может быть формально структурирована таким образом, чтобы каждый работник имел возможность действовать автономно. При этом следует помнить, что построение команды требует времени, усилий, а иногда и значительных средств. Поэтому до принятия решения об использовании команды для выполнения задания целесообразно взвесить "за" и "против" этой формы организации деятельности. Приведенная ниже таблица помогает принять взвешенное решение.
В таблице ниже указаны ситуационные факторы, анализ которых позволяет вынести решение относительно целесообразности построения команды для выполнения конкретной работы.
Таблица 5.2.
Проверка целесообразности формирования команды

Ситуационный фактор Целесообразна работа группы Целесообразна работа команды Необходимо быстрое выполнение задания

Задание слабо структурировано

Выполнение задания требует от исполнителей творческого подхода

Предполагается многократное повторное выполнение задания

Предполагается неоднократное привлечение тех же людей для совместной работы

Выполнению задания может способствовать конкуренция между исполнителями

Упражнение 31.
Среди заданий, которые вам предстоит выполнить в ближайшее время, выберите два-три и проанализируйте целесообразность построения команды для выполнения каждого.
Попытайтесь оценить затраты времени и, если возможно, средств, которые необходимы для проведения мероприятий, связанных с построением команды (учтите затраты на обучение, отвлечение сотрудников от основной работы и пр.).

5.3. Этапы построения команды
Процесс формирования команды можно описывать по-разному. Наибольшее распространение получило описание процесса командной работы, основанное на выделении четырех этапов: формирования, "бурления", выработки норм и действия. Ниже приведено схематичное описание этих этапов, в котором отражены вопросы, возникающие у членов команды на соответствующих этапах, характеристики межличностных отношений, вопросы, возникающие в связи с заданием, а также формы эффективного поведения лидера команды.
Формирование
Вопросы членов команды
• Что представляют собой другие члены команды?
• Что происходит?
• Чего от меня ожидают?
• Куда мы движемся и почему?
• Кто здесь лидер?
• Какие у нас цели?
• Как я вписываюсь в команду?
• Каков объем предстоящей работы?
Межличностные отношения
• Молчание
• Самоосознание
• Зависимость
• Поверхностный характер
• Реактивное поведение
• Неопределенность
Проблемы, связанные с заданием
• Ориентация членов команды
• Создание комфортной атмосферы в команде
• Формирование атмосферы доверия
• Установление отношений с лидером
• Прояснение целей
Эффективное поведение лидера
• "Вводные" мероприятия
• Ответы на вопросы
• Выработка оснований для взаимного доверия
• Формирование модели ожидаемого поведения
• Прояснение целей, правил, процедур и ожиданий
"Бурление"
Вопросы членов команды
• Как мы будем разрешать разногласия?
• Как мы будем сообщать негативную информацию?
• Можно ли изменить состав команды?
• Как мы будем принимать решения при наличии разногласий?
• Нужен ли нам именно такой лидер?
• Хочу ли я оставаться членом этой команды?
Межличностные отношения
• Поляризация членов команды
• Формирование коалиций
• Конкуренция между членами команды
• Разногласия с лидером
• Оспоривание точек зрения других членов команды
• Нарушение командных норм
Проблемы, связанные с заданием
• Управление конфликтами
• Легитимизация продуктивного выражения индивидуальности
• Преодоление группового единомыслия
• Анализ ключевых процессов командной работы
• Превращение противостояния во взаимодействие
Эффективное поведение лидера
• Определение общего противника и укрепление видения перспективы
• Порождение у членов команды приверженности ее целям
• Превращение учеников в учителей
• Эффективное посредничество
• Обеспечение признания достижений команды и ее отдельных членов
• Укрепление стиля мышления "выигрыш-выигрыш"
Выработка норм
Вопросы членов команды
• Каковы принятые нормы и ожидания?
• Насколько я должен подчиняться принятым нормам?
• Какую роль я должен играть?
• Поддержат ли меня?
• Куда мы движемся?
• Каким должен быть мой вклад в работу команды и насколько я должен быть предан ее целям?
Межличностные отношения
• Сотрудничество
• Игнорирование разногласий
• Конформизм по отношению к стандартам и ожиданиям
• Покорность в отношении указаний лидера
• Усиление межличностного притяжения
• Преданность командному видению перспективы
Проблемы, связанные с заданием
• Поддержание единства и связности
• Дифференциация и уточнение ролей
• Определение уровня личного вклада в работу команды
• Прояснение будущего
• Решение вопроса об обязательствах в отношении будущего команды
Эффективное поведение лидера
• Помощь в распределении ролей между членами группы
• Демонстрация поддержки членам группы
• Обеспечение обратной связи
• Формулирование видения перспективы для членов команды
• Помощь в формировании приверженности видению перспективы
Функционирование
Вопросы членов команды
• Как мы будем непрерывно совершенствоваться?
• Как мы можем укреплять инновационный и творческий подход к делу?
• Как мы можем использовать наши ключевые навыки?
• Какие усовершенствования могут быть привнесены в процессы нашей групповой работы?
• Как мы можем поддерживать высокий уровень энергии и преданности целям группы?
Межличностные отношения
• Высокое взаимное доверие
• Безусловная преданность членов группы
• Многосторонность взаимоотношений между членами группы
• Взаимное обучение и помощь в развитии
• Предпринимательский дух

<< Пред. стр. 7 (из 14) След. >>

Список литературы по разделу