<< Пред.           стр. 6 (из 14)           След. >>

Список литературы по разделу

  Анализ роли руководителя на совещании привел к разработке метода фасилитации. Фасилитаторство означает использование третьей, нейтральной стороны, непредвзято относящейся к обсуждаемому вопросу, для осуществления такого процесса, который повысит вероятность выработки взаимоприемлемого соглашения.
  Фасилитатор может быть полезен
  • при проведении открытых встреч, семинаров и слушаний,
  • при проведении встреч по обмену информацией между конфликтующими сторонами,
  • при проведении совещаний по совместному решению проблемы, направленных на разрешение спорных вопросов или конфликтов,
  • при проведении встреч, направленных на создание команды, или встреч для установления отношений партнерства,
  • при проведении внутриорганизационных и многосторонних встреч, когда ситуация, в которой кто-либо из участников имеет большую власть, чем другие, воспринимается несколько болезненно.
  В рамках подготовки и проведения совещания фасилитатор
  • помогает в разработке плана встречи,
  • следит, чтобы совещание не отклонялось от обсуждения основного вопроса,
  • устраняет препятствия в коммуникациях и обеспечивает их эффективность,
  • формулирует проблему в конструктивной форме,
  • предлагает процедуру или подходы к решению проблемы,
  • подводит промежуточные итоги и проясняет направление обсуждения,
  • проверяет, достигнут ли консенсус.
 
  В ходе совещания фасилитатор должен воздерживаться от критики предложений участников, он не должен пользоваться своей ролью для проталкивания собственных идей, принимать серьезные решения по процедуре без консультаций с участниками, отнимать время своими пространными комментариями.
  На совещании фасилитатор часто работает вместе с рекодером - человеком, который ведет запись происходящего на больших листах бумаги (flip-chart), которые затем развешиваются на стенах помещения. Эти записи иногда называют "групповой памятью"; они предотвращают потери идей или информации, а также создают ощущение реального продвижения в обсуждении вопроса. Групповая память препятствует возникновению "петель" при обсуждении проблем организации.
 
  Одним из наиболее существенных недостатков совещаний является стремление как можно быстрее перейти к решению. Между тем, формулировка проблемы и выработка альтернатив - важнейшие факторы успеха, причем именно здесь наиболее полно проявляются достоинства группового обсуждения. Поэтому общую схему обсуждения на совещании целесообразно представить в следующем виде (рис. 3.18).
 
  Рис. 3.18. Общая схема обсуждения на совещании
 
  Одним из наиболее эффективных способов "открытия" является так называемый мозговой штурм.
  Основные правила мозгового штурма состоят в следующем:
  • Мозговой штурм - это интенсивная интеллектуальная деятельность, которая не может продолжаться дольше 10-12 минут.
  • Число участников не должно превышать 8-10 человек.
  • Критика и обсуждение предложенных идей запрещены.
  • Приветствуется свободное творчество - выражение самых невероятных идей.
  • Желательно получить как можно больше идей. От неудачных идей можно отказаться позднее.
  • Допускается "путешествие автостопом" - выражение идей, базирующихся на соображениях, высказанных другими людьми.
  Успех мозгового штурма во многом зависит от фасилитатора, от его энергии и способности создать напряженно-творческую атмосферу. Следует особо подчеркнуть, что значимость результатов мозгового штурма напрямую зависит от точности, конкретности формулировки темы: если тема сформулирована слишком общо или расплывчато, то, скорее всего, результатами мозгового штурма будет очень трудно воспользоваться.
  Упражнение 28.
 Выберите из группы ведущего мозговой штурм и рекодера. Ведущий сначала согласовывает тему мозгового штурма, а затем проводит его.
 Упражнение завершается обсуждением достоинств и недостатков проведенного мозгового штурма.
  Мозговой штурм нацелен на генерацию идей. Но это только начало процесса обсуждения. Далее следует анализ предложений (объединение схожих идей, установление приоритетов и т.д.). Лишь после обработки предложенных идей можно переходить к завершающей стадии совещания - принятию решения.
  На приведенной выше схеме показаны некоторые приемы согласования решения. Иногда, например, бывает легче отказаться от наименее привлекательных идей, чем выбрать наилучшую; в этом случае применяют метод отрицательного голосования.
  Принятие окончательного решения может осуществляться либо с помощью "парламентской процедуры", т.е. голосования, либо по методу консенсуса. Оба метода имеют свои достоинства и недостатки.
  Парламентская процедура позволяет принять решение достаточно быстро и выявить, насколько единодушна аудитория в выборе того или иного варианта. Главный ее недостаток - порождение меньшинства, оппозиции, которая, как правило, психологически не считает себя связанной обязательствами в отношении решения, за которое не голосовала. Часто при малейшей возможности это меньшинство пытается пересмотреть принятое решение.
  При консенсусе достигается соглашение, против которого никто активно не возражает; в этом случае не предполагается, что у участников совсем нет возражений или сомнений относительно принимаемого решения, но эти сомнения и возражения не кажутся им принципиальными. Консенсус не порождает оппозиции, однако этот метод требует значительного времени, поскольку наилучший способ достижения консенсуса состоит в возможности высказаться каждому участнику обсуждения (иногда и не по одному разу).
  Наконец, следует помнить, что совещание будет эффективным только в том случае, если будут выполнены принятые на нем решения. Поэтому на завершающей стадии любого совещания должны быть согласованы механизмы выполнения решений, ответственные, сроки и механизмы мониторинга.
 
 3.7.3. Переговоры
  Переговоры - одна из наиболее распространенных и одновременно сложных форм делового общения. Часто, однако, представляется, что переговоры - это собственно обсуждение проблем лицом к лицу. Такой подход, как показывает практика, малопродуктивен, поскольку не учитывает двух других этапов переговорного процесса, а именно: подготовку и реализацию договоренностей.
  Общая схема переговорного процесса представлена на рис. 3.19.
 
  Рис. 3.19. Общая структура переговорного процесса
 Основные элементы подготовительного этапа:
 
  • сбор информации,
  • формулировка цели/целей,
  • подбор команды,
  • "техническое оснащение" - материалы,
  • выработка НАОС,
  • согласование технических деталей переговоров (время, место, продолжительность, состав участников и пр.).
  Пренебрежение хотя бы одним из перечисленных элементов чревато неудачным исходом переговоров. Например, если вы не выработали НАОС, то в ситуации, когда переговоры заходят в тупик, вы будете склонны пойти на уступки, которые, возможно, не оправданы, и в итоге согласитесь на невыгодные для вас условия.
  Когда готовились переговоры между делегациями Вьетнама и США о прекращении вьетнамской войны, вьетнамская делегация для проживания арендовала особняк в Париже сроком на полгода, а американцы забронировали номера в гостинице сроком на несколько недель. Как вы думаете, какая делегация оказалась предусмотрительней
 
  Собственно переговоры могут вестись по-разному. Спектр возможных вариантов показан на рис. 3.20. В случае конфликта интересов, непримиримых противоречий и недоверия между сторонами конфликты обычно разрешаются с позиции силы, т.е. между сторонами начинается война в прямом или переносном смысле. По мере роста доверия и ослабления "непримиримости" интересов можно перейти к наиболее распространенной форме ведения переговоров - к позиционному торгу: стороны формулируют свои позиции, и в дальнейшем идет их корректировка, причем обычно используется метод компромисса. Этот подход к переговорам не слишком эффективен, поскольку в результате обе стороны чаще всего получают вовсе не то, что они хотели бы получить.
 
  Рис. 3.20. Подходы к ведению переговоров
 
 
  Если доверие между сторонами велико и они не склонны рассматривать свои интересы как взаимоисключающие, переговоры могут свестись к совместному разрешению проблемы, высшей формой которого является мозговой штурм.
  В рамках Гарвардского проекта по переговорному процессу был разработан иной, более эффективный подход - метод принципиальных переговоров. Он базируется на двух основных идеях:
  • первичны не позиции сторон, а их интересы, причем одни и те же интересы могут порождать спектр возможных позиций;
  • до начала переговоров необходимо сформулировать принципы, на основе которых будет оцениваться приемлемость конкретного варианта соглашения.
  Одним из ярких примеров успешного применения метода принципиальных переговоров стало заключение так называемых Кэмп-Дэвидских соглашений между Египтом и Израилем.
  До начала переговоров ситуация в отношениях между Египтом и Израилем представлялась совершенно тупиковой. Египет, который в результате арабо-израильской войны потерял контроль над Синайским полуостровом, отказывался даже обсуждать вопрос о заключении мирного договора с Израилем, пока тот не вернет Синай. Израиль же категорически отвергал возможность возвращения оккупированного полуострова на том основании, что отсутствие на Синае вооруженных сил Египта - единственная надежная гарантия безопасности страны.
  Таким образом, стороны занимали взаимоисключающие позиции, и переговоры казались невозможными. Однако президенту США Дж. Картеру и его советникам из Гарвардского университета ситуация представлялась далеко не столь безнадежной. Действительно, позиции были антагонистическими, но были ли взаимоисключающими интересы сторон?
  Египет был заинтересован в восстановлении территориальной целостности страны путем восстановления суверенитета над Синаем. Израиль желал гарантий безопасности. Оказалось, что можно удовлетворить интересы обеих сторон: Египту возвращался Синайский полуостров, который объявлялся демилитаризованной зоной под международным контролем, что вполне соответствовало интересам Израиля. Этот подход и лег в основу мирного договора между двумя странами. ____ __ __
  Таким образом, выяснение интересов сторон гораздо более продуктивно, чем позиционный торг. Однако для того, чтобы такое выяснение состоялось, стороны должны захотеть этого. Более того, ни одна из сторон не должна подталкивать партнера к тому, чтобы тот зафиксировал раньше времени свою позицию. В рамках данного подхода целесообразна следующая последовательность стадий собственно переговоров:
  • исследовательская стадия,
  • стадия аргументации,
  • стадия согласования,
  • формулировка решения.
  Особо следует подчеркнуть, что "экономия" на исследовательской стадии или стадии аргументации может дорого обойтись сторонам: вместо поисков решения, которое максимально удовлетворяло бы интересы обеих сторон, переговоры могут пойти по "силовому" сценарию или скатиться к позиционному торгу.
  Не менее значимой является и фаза переговорного процесса, следующая за достижением договоренностей. Она посвящена реализации последних. Нельзя забывать, что об успехе переговоров судят не столько по подписанному протоколу или контракту, сколько по реальным делам.
 
 3.8. Коммуникации в организационном контексте
 
 
  Межличностные коммуникации исключительно важны в менеджменте, поскольку, как уже говорилось, они используются менеджером при реализации практически всех его профессиональных функций. Однако при этом не следует забывать, что межличностное общение - это лишь часть организационных коммуникаций. Для полноты картины необходимо указать "стыковки" межличностных аспектов коммуникаций и их организационных аспектов.
  Информационные потоки*. Для реализации любых функций менеджмента в организации необходима циркуляция информации. Она осуществляется с помощью трех видов потоков информации: нисходящих, восходящих и горизонтальных.
  С помощью нисходящих потоков руководство организации распространяет информацию, необходимую менеджменту низшего уровня, а также передает приказы и распоряжения. Без хорошо организованных нисходящих потоков исполнители не будут понимать цели и задачи организации и, следовательно, эффективность их работы резко снизится.
  Восходящие потоки обеспечивают обратную связь и информацию, необходимую для принятия управленческих решений. При ограниченных восходящих потоках трудно использовать высокую квалификацию высшего управленческого звена, поскольку топ-менеджеры вынуждены принимать решения в отсутствие информации или основываясь на неполных и неточных данных.
  Горизонтальные потоки информации необходимы для поддержания целостности организации, предотвращения департаментализации, ускорения принятия решений, интеграции организационных целей.
  Ясно, что в большинстве случаев информационные потоки обеспечиваются посредством тех или иных форм межличностных коммуникаций. Поэтому эффективность последних в значительной степени определяет качество организационных коммуникаций.
 Реорганизация
  В результате реорганизации большое производственное подразделение разделено на два. Продукция первого подразделения поступает во второе для дальнейшей обработки; при этом переходе осуществляется контроль изделий.
  После реорганизации стали возникать конфликты: второе подразделение объясняет свой брак некачественной работой первого, чьи недоработки не всегда вскрываются при промежуточном контроле. Начальник же ОТК, осуществляющего этот контроль, утверждает, что в изделиях могут быть скрытые дефекты, обнаружить которые технически невозможно. При этом он считает, что нет оснований сомневаться в требовательности его подчиненных в отношении качества изделий.
  Поскольку в конфликты вовлечены три стороны, два производственных подразделения и ОТК, то улаживать их особенно трудно.
  Вопросы для обдумывания
  • Насколько важны в этой ситуации организационные коммуникации?
  • Какие потоки информации здесь блокированы?
  • Как избежать ситуации, когда вроде бы никто не виноват, но работа не выполняется так, как надо?
  Источник: Тема примера заимствована из книги Mintzberg H. The Nature of Managerial Work. - New York: Harper & Row, 1973.
  Информационные технологии. Современные информационные технологии (ИТ) позволяют существенно повысить интенсивность обмена информацией внутри организации. В частности, использование внутренней электронной почты или технологии Intranet дает возможность избавиться от множества ненужных бумаг, быстрее и точнее информировать заинтересованных лиц о событиях, происходящих в организации, уменьшить число совещаний и т.д. Здесь, однако, следует иметь в виду то обстоятельство, что применение ИТ снижает частоту межличностных контактов, что может отрицательно отразиться на корпоративной культуры и морали людей. Практика показывает, что попытка полностью заменить прямое общение средствами электроники во многих случаях резко снижает мотивацию людей, они теряют интерес к работе, хотя формально качество их трудовой жизни растет. Поэтому использование современных информационных технологий в менеджменте в целом требует определенной осторожности.
  Переговоры в организационном контексте. Во многих организациях такая форма профессиональной деятельности, как ведение переговоров, рассматривается вне рамок организационных целей (Лит. 27). При таком подходе конкретные переговоры представляются уникальными, и их успех оценивается безотносительно к тому, что происходит на других переговорах. Между тем, данные исследований показывают, что введение переговоров в общий контекст деятельности организации резко повышает эффективность процесса переговоров в целом. Одним из примеров ошибок, которые при этом допускаются, может служить смешение конкретной сделки, обсуждаемой на переговорах, и более широких отношений между организациями. На рис. 3.21 показан традиционный цикл "сделка - взаимоотношения", который часто приводит к тому, что уступки, сделанные "ради поддержания отношений", в конечном счете приводят к разрыву этих отношений, поскольку сторона, добившаяся уступок, требует от партнера все больше и больше.
 
  Рис. 3.21. Традиционный цикл "сделка-взаимоотношения"
 
  Предпочтительным оказывается другой цикл, в котором конкретная сделка отделена от проблемы взаимоотношений, качество которых обеспечивается другими методами, в частности, расширением "пирога" переговоров, повышением взаимного доверия и т.д.
  В целом преимущество переговоров, помещенных в организационный контекст, иллюстрирует таблица, представленная ниже.
 
 
  Рис. 3.22. Предпочтительный подход к обсуждению сделки
 
  Таблица 3.4.
  Процесс переговоров как ресурс организации
 
 Шаги переговорного процесса Ситуационный подход Институциональный подход Примеры инструментов и процедур Определение целей Цели устанавливаются на основе каждой конкретной ситуации Цели каждых переговоров связаны с более общими корпоративными целями • Четкая информация о корпоративных целях
 • Образцы постановки целей Подготовка к переговорам Подготовка проводится в каждом случае своя; иногда вообще нет времени на подготовку Подготовка хорошо структурирована; переговоры организуются с учетом опыта всей организации • База данных о прошлых переговорах
 • Схемы категоризации
 • "Желтые страницы" коллег
 • Консультации с коллегами Ведение переговоров Участники переговоров действуют как одинокие волки при незначительном контроле сверху; считается, что успех или провал зависят от личных способностей Участники переговоров стараются максимально удовлетворить корпоративные интересы и согласовать их с интересами другой стороны • Сценарии переговоров, которые увязывают стратегии с характером конкретных переговоров
 • Тренинговые программы, укрепляющие корпоративные цели
 • НАОС Анализ переговоров Анализ проводится нерегулярно; упор на сокращение расходов и процент заключенных сделок Анализ проводится систематически; упор не только на результаты каждых переговоров, но также на то, как они проводились; информация о каждых переговорах анализируется, чтобы ее можно было использовать на будущих переговорах • Структурированные вопросы обзорного характера, направленные не только на результат, но и на процесс • Опросные формы, которые включаются в базу данных о лучших переговорах
 
 УЧЕБНЫЙ ЭЛЕМЕНТ № 4.
 ТЕХНИКА ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
 
 Учебные цели элемента
 
 
 • Дать представление о процессе принятия решений.
 • Познакомить со стилями принятия решений.
 • Научить использовать свою лучшую роль при принятии групповых решений.
  Большинству менеджеров понятие "управленческое решение"* представляется вполне очевидным. В ходе недавно проведенного обследования потребностей в обучении менеджменту в странах Восточной Европы лишь немногие российские респонденты отметили принятие управленческих решений как особый навык, которому необходимо учиться. Между тем, практика показывает, что именно в неумении принимать важные управленческие решения кроется множество неприятностей, с которыми сталкиваются российские организации**. Что же необычного кроется в понятии "управленческое решение"?
 
 4.1. Понятие об управленческом решении
 
  Управленческое решение - это выбор из некоторого числа альтернатив. С этим определением согласится, вероятно, большинство менеджеров. Однако часто ли мы отдаем себе отчет в том, сколько альтернатив рассмотрели, принимая то или иное решение? А если решение принимается относительно какой-либо проблемы, то насколько точно эта проблема сформулирована?
  Анализ практики менеджмента, связанной с принятием решений, показывает, что значительная часть ошибочных решений обусловлена тем, что они принимаются до того, как проблема четко сформулирована. Между тем, четкая формулировка проблемы - обязательное условие ее эффективного решения. Если нет ясной формулировки, то может рассматриваться не та проблема, которую необходимо решить, а та, которую известно как решать.
 Наглядным и отчасти забавным примером искажения формулировки проблемы может служить такая задача.
 Представьте, что вы выложили на столе с помощью спичек фигуру, показанную на рисунке. Фигура представляет собой неправильное математическое выражение: семь не равно единице (используются римские цифры). Задача состоит в том, чтобы, переложив с места на место одну и только одну спичку, получить правильное математическое равенство. Подумайте над этой проблемой. Если вы отчаетесь решить эту задачу, посмотрите на решение, представленное в Приложении 1 (Д).
 
 При решении этой задачи в группе, как правило, один из первых предлагаемых вариантов сводится к тому, чтобы переложить крайнюю правую спичку из левой части "равенства" и наложить на знак = так, чтобы получить знак неравенства. Получается ли при этом правильное математическое выражение? Конечно. Является ли это решением задачи? Безусловно, нет, ведь в условии сказано, что нужно получить правильное равенство, а не просто правильное выражение. Между тем, при проведении эксперимента многие считают, что решили задачу.
 
 4.2. Основные этапы принятия управленческого решения
 
  Принимать решения менеджерам приходится так часто, что если не отработать определенную последовательность шагов в этом виде деятельности и каждый раз заниматься "творчеством", то управленческая деятельность может превратиться в муку. Основные стадии принятия решения показаны на рис. 4.1 (Лит. 28).
  На первый взгляд, данная схема почти очевидна, однако на практике менеджеры очень часто пропускают некоторые шаги цепочки, что приводит к принятию неэффективных решений. О том, что решения пытаются разрабатывать, часто не сформулировав саму проблему, уже говорилось. Недостаточно тщательная разработка альтернатив чревата тем, что будет принято первое приемлемое, но не оптимальное решение. Значительная часть правильных решений оказывается нереализованной, поскольку вовремя не продумана система наблюдения за их выполнением.
  Следует здесь отметить, что для принятия решений особое значение имеет искусство задавать правильные, разнообразные и тщательно сформулированные вопросы. Без этого трудно избежать множества психологических ловушек и ошибок, которые описываются в следующем разделе.
  Для правильного прохождения основных этапов принятия важных решений полезно пользоваться приводимой ниже таблицей.
 
  Рис. 4.1. Стадии управленческого решения
 
  Таблица 4.1.
  Планирование результата
 
 № п/п Номер проблемы
 Составляющая решения 1 2 ...
  Примечания КОНТРОЛЬ 1 Проблема (противоречие)
 а) Предмет (следствия)
 б) Объект
 в) Субъект
 
 
 
 
  2 Причины возникновения проблемы
 
 
 
 
  3 Цель(и) решения
 
 
 
 
 
 № п/п Номер проблемы Составляющая решения 1 2 ...
  Примечания КОНТРОЛЬ 4 Критерий достижения цели
 
 
 
 
  5 Ресурсы для решения проблемы
 а) активные (используемые)
 б) пассивные (неиспользуемые)
 в) информационные
 
 
 
 
  6 Решение: средства методы приемы
 
 
 
 
  7 Мероприятия по решению проблемы
 
 
 
 
 
 4.3. Психологические проблемы принятия решений
  При принятии решений человек зачастую сам становится источником проблем, бессознательно ограничивая круг альтернатив или препятствуя их непредвзятому рассмотрению. Обсудим некоторые из таких потенциальных психологических ловушек.
  Ловушка "привязки" решения. Психологи, исследующие механизмы принятия решений, провели такой эксперимент. Одной группе испытуемых последовательно задали два вопроса:
  а) Превышает ли, по вашему мнению, население Турции 35 млн человек?
  б) Какова ваша оценка населения Турции?
  Во второй группе испытуемых в первом вопросе вместо 35 млн упоминалась цифра 100 млн. В подавляющем большинстве случаев оценка при ответе на второй вопрос во второй группе намного превосходила оценку представителей первой группы. Это происходило потому, что восприятие второго вопроса как бы "привязывалось" к первому и влияло на ответ респондента.
  Представьте, что некая фирма ищет помещение для своего офиса. Наконец, подходящее помещение найдено и происходят переговоры между представителями этой фирмы и хозяевами здания. Переговоры начинаются с того, что хозяева формулируют исходное предложение: аренда сроком на три года, начальная плата составляет 300 дол. в год за квадратный метр с возможной ее корректировкой на инфляцию, расходы на ремонт и дооборудование помещений несет арендатор, который получает право продлить аренду после окончания ее срока на тех же условиях. С точки зрения цены это предложение близко к верхнему пределу рыночной стоимости аренды. Однако потенциальные арендаторы, выдвигая встречное предложение, назвали цену, близкую к среднему рыночному значению и попросили арендодателя разделить с ними стоимость ремонта, на что, в конце концов, хозяева здания согласились.
 Арендаторы на переговорах могли быть гораздо более агрессивными и предложить цену, близкую к нижнему пределу рыночной стоимости аренды, получив, таким образом, шансы на лучшие окончательные условия договора. Однако на их позицию повлияло предложение хозяев, которые как бы "привязали" переговоры к стоимости 300 дол. в год за квадратный метр: арендаторы оказались в ловушке "привязки" решения.
  Что можно посоветовать для снижения опасности попасть в подобную ловушку?
  • Старайтесь рассматривать проблему с разных точек зрения. Используйте множество точек отсчета и критериев.
  • Сначала продумайте проблему сами, прежде чем обращаться за советом к другим - во избежание "привязки" к их точке зрения.
  • Постарайтесь собрать мнения нескольких людей; это позволит расширить подход к проблеме.
  • Избегайте "привязки" мнения ваших советчиков к вашей собственной точке зрения. Стремитесь сообщить им как можно меньше о своих взглядах, прежде чем они сформулируют свою позицию.
  • Будьте особенно осторожны на переговорах: контролируйте ситуацию, чтобы избежать "привязки" к позиции партнера, и используйте этот прием в свою пользу.
  Стремление сохранить статус-кво. При принятии решений люди обычно стремятся выбирать те альтернативы, которые позволяют сохранить существующее положение вещей. Это стремление кроется в глубине нашей психики и объясняется желанием оградить наше "я" от психологических травм.
 В одном психологическом эксперименте группе испытуемых были розданы подарки: половина из них получила сувенирные кружки, а другая половина - швейцарский шоколад примерно той же стоимости, что и кружка. Затем испытуемым сказали, что они по желанию могут поменять один подарок на другой. Хотя интуиция подсказывает, что поскольку подарки раздавались случайным образом, то примерно половина испытуемых могла быть заинтересована в обмене. В действительности же подарок обменял лишь один из десяти участников эксперимента.
  Часто при увеличении числа альтернатив люди предпочитают сохранять статус-кво, поскольку это позволяет избежать усилий, связанных с выбором. В целом рассуждения типа "лучшее - враг хорошего", "от добра добра не ищут", "не раскачивайте лодку" - это все проявления той же тенденции. Что же можно порекомендовать во избежание ловушки статус-кво?
  • Постоянно напоминайте себе о своих целях и анализируйте, насколько им соответствует статус-кво.
  • Никогда не воспринимайте текущее положение дел как единственно возможное. Разрабатывайте альтернативы и анализируйте их плюсы и минусы.
  • Попробуйте спросить себя, выбрали бы вы статус-кво в качестве лучшей ситуации, если бы он не был текущим положением дел, а возможной альтернативой?
  • Не преувеличивайте усилия или стоимость изменения текущего положения дел.
  • Помните, что привлекательность статус-кво может меняться со временем. При рассмотрении альтернатив думайте о будущем.
  • Если у вас есть несколько альтернатив, которые лучше статус-кво, не склоняйтесь к его сохранению только для того, чтобы избежать выбора. Заставляете себя делать выбор.
  Последняя рекомендация имеет достаточно общий характер. Действительно, в конечном счете важен не процесс разработки управленческого решения, а сам акт выбора альтернативы. Этот акт иногда требует от менеджера большого мужества, поскольку именно он возлагает на него ответственность за принятие того или иного решения.
  Прошлые вложения. Эта психологическая ловушка состоит в стремлении оправдать ранее сделанный выбор даже тогда, когда обоснование этого выбора уже потеряло смысл. Иногда, например, мы избегаем увольнять сотрудника, последовательно демонстрирующего свою непригодность, на том основании, что в свое время предприняли массу усилий, чтобы добиться от него результативной работы. Почему это происходит? Очень часто, сознательно или подсознательно, люди стремятся избегать признания того, что в прошлом совершили ошибку.
  Один американский консультант описал такой случай из своей практики. Некий американский банк обратился к нему с просьбой помочь в разрешении проблемы выдачи неэффективных кредитов иностранным фирмам. Анализ ситуации показал, что потери банка во многом связаны с тем, что работники банка, обслуживающие кредитный контракт, при возникновении проблем, пытались исправить ситуацию, выдавая дополнительный кредит или осуществляя реструктуризацию задолженности, что лишь усугубляло ситуацию. Консультант внес предложение, немедленно принятое руководством банка и позволившее разрешить кризис с зарубежными кредитами: как только с каким-либо кредитом возникали проблемы, контроль за контрактом передавался другому сотруднику банка, который не был связан с принятием решения о выдаче кредита. Этот прием позволил избежать влияния "прошлых вложений" на принятие нового решения.
  К сожалению, иногда корпоративная культура подталкивает людей к ловушке "прошлых вложений". Если наказания за принятие ошибочных решений слишком суровы, то работник стремится продолжать убыточный проект до бесконечности, надеясь, что ситуация как-нибудь разрешится. Менеджерам следует помнить, что в нашем неспокойном мире, полном неопределенности и непредвиденных обстоятельств, даже хорошие решения иногда могут привести к печальным последствиям. Признавая этот факт, руководители будут побуждать своих подчиненных сокращать, а не умножать потери.
  Для преодоления этой ловушки можно порекомендовать следующие приемы.
  • Обращайтесь за советами к людям, которые не участвовали в принятии решения и не станут безоговорочно его отстаивать.
  • Постарайтесь понять, почему вы привержены конкретному решению. Если эта приверженность обусловлена лишь тем, что задето ваше самолюбие, постарайтесь справиться с собой.
  • Помните о ловушке "прошлых вложений", когда ваши подчиненные принимают решения. В случае необходимости перераспределите задания.
  • Избегайте порождения корпоративной культуры, основанной на боязни совершить ошибку. При оценке менеджеров обращайте внимание на процесс принятия решений, а не только на полученный результат.
  Ловушка подтверждающих доказательств. Психологическая проблема здесь заключается в том, что человек более внимательно относится к доказательствам, подтверждающим его первоначальную точку зрения, чем к фактам, ее опровергающим.
 В одном психологическом исследовании двум группам людей, одну из которых составляли противники смертной казни, а другую - ее сторонники, предложили ознакомиться с двумя докладами, в которых анализировалась эффективность смертной казни как средства борьбы с преступностью. В одном докладе делался вывод о том, что смертная казнь эффективна, в другом ее эффективность опровергалась. Несмотря на то, что обе группы знакомились с обоими докладами, и сторонники, и противники смертной казни лишь укрепились в своем первоначальном мнении. Они автоматически принимали доказательства в поддержку их точки зрения и игнорировали факты, которые ей противоречили.
  Существует две основные причины попадания в ловушку подтверждающих доказательств. Во-первых, мы часто подсознательно решаем, что именно делать, до того, как осознаем, почему мы хотим это сделать. Во-вторых, с раннего детства у нас развивается привычка проявлять большее внимание к тому, что нам нравится, чем к тому, чего мы не любим.
  Возможные способы борьбы с этой ловушкой таковы.
  • Всегда проверяйте, одинаково ли строго проанализированы все доводы.
  • Используйте тех, к кому вы относитесь с уважением, в качестве "адвокатов дьявола", которые оспаривают точку зрения, к которой вы склоняетесь.
  • Будьте честны перед самим собой в отношении своих мотивов. Проверьте, собираете ли вы полную информацию для правильного решения или только доводы в пользу своего решения.
  • Обращаясь за советом к другим людям, избегайте задавать вопросы, наводящие собеседника на ответы, которые вам хочется услышать.
  Ловушка формулировки. Эта психологическая проблема состоит в том, что форма вопроса влияет на принятие того или иного решения. В качестве иллюстрации рассмотрим конкретный пример.
 Представьте, что вы являетесь собственником груза, перевозимого морем на трех судах. Все три судна вследствие шторма затонули вблизи берега. Стоимость груза на каждом судне - 20 млн руб., т.е. полная стоимость составляет 60 млн руб. Спасательная служба предлагает вам два варианта спасения грузов.
 Вариант А. В соответствии с этим планом гарантированно будет спасен груз стоимостью 20 млн руб. на одном из судов.
 Вариант Б. Согласно этому плану существует вероятность 1/3, что будет спасен груз стоимостью 60 млн руб. всех трех судов, при этом, однако, с вероятностью 2/3 не удастся спасти ничего.
 Вариант В. Этот план связан с потерей двух третей груза стоимостью 40 млн руб. Вариант Г. Этот план характеризуется вероятностью 2/3 потери всего груза стоимостью 60 млн. руб., однако существует вероятность 1/3, что потерь удастся избежать вовсе.
 Какой план вы выберете?
  Если вы выбрали вариант А, то оказались в числе составивших 71 % респондентов, участвовавших в исследовании американских психологов Д.Канемана и А.Тверски и выбравших "менее рискованный" план. Однако в том же исследовании другой группе респондентов были предложены другие альтернативы.
  Следует отметить, что 80 % поставленных перед таким выбором респондентов выбрали вариант Г, хотя по сути он ничем не отличается от варианта Б, от которого отказались респонденты первой группы.
  В данном случае различие состоит в том, что люди предпочитают избегать риска, когда речь идет о приобретении чего-либо, и готовы рисковать, когда проблема сформулирована в терминах избежания потерь.
  Подобные примеры можно было бы умножить. Как же бороться с ловушкой формулировки?
  • Не принимайте единственной формулировки проблемы, независимо от того, принадлежит она вам или кому-то другому. Всегда пытайтесь переформулировать проблему и выяснить, не искажается ли ее суть под влиянием новой формулировки.
  • Старайтесь формулировать проблемы нейтрально, возможно, даже несколько избыточно, комбинируя утверждения о приобретении и потерях.
  • В ходе процесса принятия решения тщательно продумывайте формулировки. Приближаясь к концу этого процесса, следите за тем, насколько формулировка влияет на ваше восприятие проблемы.
  • Когда решения предлагают другие, проверяйте, как они ставят проблему. Иногда полезно проверить правильность решения путем изменения формулировки проблемы.
  Ловушки оценок и предсказаний. Принятие решений почти неизбежно связано с некоторой неопределенностью и, следовательно, с необходимостью производить те или иные оценки или делать некоторые предсказания. Опыт показывает, что при осуществлении этих действий возникают психологические трудности.
  Первая из них состоит в том, что мы зачастую испытываем избыточную уверенность в своих оценках или предсказаниях. Между тем, даже в такой "точной" науке, как физика, оценка точности конкретного эксперимента - это скорее искусство, чем строго определенная процедура. Например,
  в истории экспериментального определения скорости света представляется знаменательным тот факт, что практически каждое следующее уточнение этой фундаментальной константы выходило за пределы погрешности, оцененной в предшествующем эксперименте.
  Вторая ошибка, которую часто совершают при оценке вариантов или формулировке предсказаний, состоит в избыточной осторожности. Приведенный ниже пример иллюстрирует возможные последствия чрезмерной осторожности.
 Много лет назад одна из крупнейших автомобилестроительных компаний США попыталась оценить, сколько автомобилей новой модели следует произвести в преддверии сезона наиболее интенсивных продаж. Департамент планирования запросил у других подразделений их соображения относительно возможного спроса на эту модель, возможных действий конкурентов, запасов у дилеров и ценах. Зная о цели опроса, практически все подразделения сообщили о своих наиболее оптимистических прогнозах - "на всякий случай". В самом департаменте планирования поступили так же, накинув еще несколько процентов к оценкам других подразделений. Неудивительно, что число произведенных автомобилей существенно превысило спрос, и компании пришлось в течение шести месяцев распродавать произведенные "излишки" по сниженным ценам
  Третья распространенная ошибка оценок и предсказаний - избыточная впечатлительность в отношении событий прошлого. Неприятные или даже болезненные события в жизни человека надолго лишают его способности непредвзято подходить к оценке происходящего. Так, многие люди переоценивают вероятность авиакатастроф, что объясняется повышенным вниманием, которое уделяют этим событиям средства массовой информации. К этому же разряду ошибок относится и преимущественное внимание к знакомой информации.
  Психологами был проведен такой эксперимент. Нескольким группам испытуемых зачитывались списки имен известных мужчин и женщин. Испытуемым не было известно, что во всех этих списках мужчины и женщины были представлены поровну. Однако в некоторые списки были включены мужчины, превосходившие по своей известности женщин из этого списка, в других же случаях список был составлен наоборот, те женщины превосходили по известности мужчин. Испытуемых после зачитывания списка просили оценить, какой процент в списке составляют мужчины, а какой - женщины Оказалось, что в тех группах, где был представлен список с более известными мужчинами, испытуемые считали, что в списке больше мужчин. Напротив, в группах, где зачитывался список с более популярными женщинами, оценка оказывалась в пользу женщин. Таким образом, узнаваемость включенных в список людей влияла на восприятие его гендерного состава.
  Что же можно предпринять, чтобы не попадаться в ловушки оценок и предсказаний? Вот несколько советов.
  • При формировании какой-либо оценки старайтесь определить верхний и нижний предел оцениваемой величины, чтобы избежать "привязки" к первому пришедшему в голову конкретному значению.
  • Во избежание избыточной уверенности всегда стремитесь к непредвзятой, нескорректированной оценке. Подчеркивайте необходимость объективных данных при общении со всеми, от кого вы их ожидаете.
  • Для преодоления избыточной впечатлительности сформулируйте для себя, почему вы склоняетесь к той или иной точке зрения, размышляя при этом, в какой мере она сформировалась под влиянием ваших прошлых впечатлений. Не обманывайте сами себя!
  В заключение обзора потенциальных психологических ловушек при принятии решений необходимо подчеркнуть, что спасение от них, по отдельности или в комбинации, во многом зависит от вашей осведомленности о себе, об особенностях вашего восприятия событий и людей, о потенциальных опасностях, исходящих от чужих суждений.
 4.4. Типы управленческих решений
  Традиционно управленческие решения принято разделять на аналитические и поисковые (творческие). При всей очевидной условности такого разграничения оно полезно, поскольку позволяет правильно подобрать инструментарий для разработки альтернатив.
  Аналитический подход к выработке решений оправдан при выполнении ряда условий, перечисленных ниже.
 • Проблема относительно проста.
  • Легко сформулировать альтернативы.
  • Информация, необходимая для разработки и принятия решения, доступна.
  • Существуют ясные стандарты относительно правильности искомого решения.
  Из перечня условий очевидно, что применение чисто аналитического подхода имеет ряд существенных ограничений. Первая группа трудностей касается определения самой проблемы. Люди редко до начала поиска решения достигают консенсуса в отношении формулировки проблемы. Зачастую проблемы формулируются таким образом, чтобы к ним можно было применить готовые решения. Вторая группа трудностей относится к выработке альтернатив. Их часто оценивают по мере поступления, что приводит к тому, что принимается первое приемлемое, а не оптимальное решение. Кроме того, альтернативы чаще всего основываются на том, что приводило к успеху в прошлом. Трудности, связанные с оценкой и отбором альтернатив, подробно рассмотрены в предыдущем разделе.
  Здесь уместно сделать несколько замечаний об использовании количественных методов при разработке управленческих решений. Современный менеджер должен хорошо представлять, какие задачи можно и нужно решать с использованием современных математических методов, а какие плохо поддаются этим методам. В частности, понятие устойчивости математического решения (т.е. степень изменчивости и решения при вариациях начальных и граничных условий) является ключевым в плане использования математических моделей: управленческие решения практически всегда принимаются в условиях некоторой неопределенности, и применение моделей, дающих неустойчивые решения, может привести к серьезным неприятностям.
  Творческий (поисковый) подход используют тогда, когда ищут нестандартные, не использовавшиеся в прошлом решения. В отличие от аналитического подхода, который может быть в значительной степени формализован, творческий подход в меньшей степени допускает формализацию. Здесь, вероятно, уместней задаться вопросом о том, какие помехи чаще всего встречаются при решении поисковых задач. Среди них много психологических ловушек, о которых шла речь выше. Кроме того, серьезным препятствием является неумение выявить существенную информацию, необходимую для принятия решения, иногда это называют неумением отделить фигуру от фона. Еще одна проблема состоит в искусственных ограничениях, которые вводятся на стадии поиска альтернатив. Приведенный в разделе 4.1 пример задачи с перекладыванием спичек может служить хорошей иллюстрацией введения искусственных ограничений: чаще всего поиск решения лежит в области "арифметики", т.е. делаются попытки разрешить проблему, используя римские цифры, хотя в условии задачи подобного ограничения нет.
 4.5. Методы индивидуального и группового принятия решений
  При принятии конкретного управленческого решения менеджер, помимо понимания того, к какому типу - аналитическому или поисковому - оно относится, должен уметь выбирать правильный метод принятия решения, а именно: индивидуальный или групповой. При этом, однако, следует помнить, что даже при групповом принятии решения ответственность за него с менеджера не снимается.
  Американские ученые В.Врум и Ф.Йеттон выделяют пять стилей принятия решения.
  Стиль 1. Вы принимаете решение единолично, без обсуждения ситуации с кем бы то ни было. Вы полагаетесь при этом только на собственные знания или информацию, которую можно почерпнуть из документов.
  Стиль 2. Вы собираете информацию, а затем принимаете решение единолично. В этом случае вы обращаетесь за информацией к одному или нескольким подчиненным, причем вы можете не объяснять им, зачем вам нужна эта информация. Вы запрашиваете лишь информацию, а не советы или предложения.
  Стиль 3. Вы консультируетесь с подчиненными в индивидуальном порядке, а затем принимаете решение единолично. Вы делитесь проблемой с избранным кругом сотрудников, запрашиваете у них дополнительную информацию и просите совета относительно возможного решения проблемы, и все же сами принимаете окончательное решение.
  Стиль 4. Вы консультируетесь со всей группой, а затем все же принимаете решение единолично. В рамках этого стиля вы собираете группу подчиненных и обсуждаете с ними возможные альтернативы, используя их как консультантов. Вы можете использовать их соображения и варианты, но все же право окончательного решения оставляете за собой.
  Стиль 5. Вы делитесь проблемой с группой и сообща принимаете решение. В данном случае вы в полной мере используете партисипативный менеджмент. Вы можете сформулировать проблему, предоставить группе необходимую информацию и участвовать в обсуждении наравне с остальными членами группы, но отказываетесь от права принятия окончательного решения. При этом вы не только соглашаетесь с принятым группой решением, но и принимаете ответственность за него на себя.
  Каковы же принципы, на основе которых выбирается наиболее подходящий к данной ситуации стиль? Ниже описаны правила, которыми стоит руководствоваться при выборе стилей.
  Если у менеджера достаточно информации для принятия качественного решения, он должен использовать стиль, который в наибольшей степени экономит время.
 
  Если вероятно, что ваши подчиненные имеют личные цели, которые не совпадают с целями организации, не следует рассматривать стиль 5.
 
  Если рассматриваемая проблема - одна из тех, для которых нет технически или исторически обоснованного ответа, и правильное решение будет больше зависеть от личных мнений, чем от твердых фактов, не следует использовать стили 1, 2 и 3.
  Если успех решения зависит от того, насколько ваши подчиненные будут ему привержены, и если высока вероятность, что они отвергнут решение, которое не учитывает их потребности, тогда стили 1 и 2, которые не подразумевают изучение мнения подчиненных, целесообразно исключить из рассмотрения.
 
  Если для успешной реализации решения необходима приверженность ему со стороны подчиненных и если между ними возможны разногласия относительно предпочтительного решения, тогда из рассмотрения должны быть исключены стили 1, 2 и 3, которые не дают возможности для взаимодействия подчиненных.
 
  Если:
  а) ваши подчиненные могут отвергнуть решение, которое прямо не учитывает их чувства и мнения;
  б) успех решения зависит от их приверженности этому решению;
  в) любое из нескольких альтернативных решений могло бы решить проблему, тогда единственным приемлемым стилем является стиль 5.
  Если цели и личные потребности подчиненных очень близки целям организации и если подчиненные скорее всего подвергнут сомнению решение, принятое единолично лидером, то можно использовать только стиль 5.
 
 Советы, как выбирать стиль принятия решения в конкретных ситуациях
 Критерии выбора стиля принятия решения
 Стиль 1. У вас имеется вся необходимая для принятия информация.

<< Пред.           стр. 6 (из 14)           След. >>

Список литературы по разделу