<< Пред.           стр. 1 (из 14)           След. >>

Список литературы по разделу

 В35 Управление продажами. 2-е изд. / В. Вертоградов. - СПб.: Питер, 2005. - 240 с: ил. - (Серия "Маркетинг для профессионалов").
 15ВЫ 5-94723-798-9
  Книга представляет собой уникальное и редкое для данной темы сочетание теории и практики. Автор рассматривает систему управления продажами в целом, а не "искусство продаж" или другие отдельные части процесса. Он затрагивает широчайший спектр вопросов: от построения организационной структуры отдела продаж до создания партнерской сети, при этом не учит, а щедро делится опытом, накопленным разными фирмами, и предлагает обсудить интересные идеи, связанные с организацией продаж и управлением ими. Текст иллюстрируется множеством примеров. Несомненным достоинством книги является живой, легкий язык изложения. В приложениях вы найдете обзор наиболее интересной современной литературы по продажам и блок профессионального "продажного" юмора.
 ББК 65.9(2)0-59 УДК 339.138
 Все права защищены. Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.
 15ВМ 5-94723-798-9 (c) ЗАО Издательский дом "Питер", 2005
 
 
 
 Оглавление
 Предисловие ко второму изданию 8
 От автора 10
 Глава 1. Стратегия продаж 13
 Место стратегии продаж в деятельности компании 14
 План продаж 16
 Насколько реален ваш план продаж? 17
 Необходимая информация из стратегии маркетинга 18
 Необходимая информация из стратегии развития 20
 Риски и их нейтрализация 20
 Реализация стратегии продаж 22
 Удержание клиентов как элемент стратегии 23
 Надо ли рядовым сотрудникам знать о стратегических решениях
 руководства компании? 25
 Глава 2. Организационная структура отдела продаж 27
 Зачем нужна организационная структура отдела продаж? 27
 Продаем напрямую или через посредников? 29
 Как должна продаваться ваша продукция? 32
 Простая структура отдела продаж 33
 Специализация сбыта по группам товаров или потребителей 34
 Специализация по этапам продаж 35
 Специализация по привлечению и удержанию клиентов 37
 Как определить цели работы для менеджеров по продажам 38
 "Проявляем и закрепляем" оргструктуру 38
 Эволюция и революция оргструктуры отдела продаж 40
 Глава 3. Подбор персонала 42
 Так вот ты какой, менеджер по продажам! 42
 Идеальный продавец глазами покупателя 42
 Какие качества необходимы хорошему продавцу-консультанту? 43
 Сколько лет должно быть менеджеру по продажам? 44
 "Требуются сотрудники в отдел продаж..." 45
 Где искать хороших менеджеров по продажам? 45
 Как составить описание вакансии? 47
 Как найти руководителя отдела продаж? 49
 Кандидаты найдены. Выбор за вами! 49
 
 Управление продажами
 На что стоит обратить особое внимание в резюме? 50
 СКОЛЬКО кандидатов приглашать на интервью? 50
 Как подготовиться к проведению интервью 51
 Как рекомендовать кандидату готовиться к интервью 52
 Как проводить первое интервью 52
 Выбор кандидатов 54
 Кто покупает и кто продает? 55
 Глава 4. Обучение персонала 58
 А стоит ли вообще учить продавцов? 58
 Какие знания необходимы продавцам? 59
 Что нужно знать перед первым контактом с клиентом 60
 Какое плановое обучение необходимо 62
 Как организовать обучение в компании? 63
 Как сделать обучающий семинар эффективным? 67
 Что еще способствует эффективному обучению? 68
 Фиксация знаний 70
 Мы их обучим, а они уйдут! 70
 Глава 5. Система мотивации 72
 Каковы цели компании в области мотивации сотрудников? 72
 Что, кроме денег, мотивирует менеджера по продажам? 74
 Каким требованиям должна удовлетворять система мотивации
 менеджеров по продажам? 75
 Принципы разработки системы мотивации 75
 Мотивация для новых сотрудников 77
 Мотивация взаимодействия с другими подразделениями 78
 Мотивация при посменной работе 79
 Мотивация руководителя отдела продаж 79
 Увольнение менеджера по продажам 80
 Тестирование системы мотивации 81
 Связь системы мотивации с организацией продаж 83
 Как изменять систему мотивации? 84
 Глава 6. Информационные технологии 87
 А нужен ли компьютер менеджерам но продажам? 87
 Создание единой информационной среды 89
 Сбор информации о потребностях клиентов и работе с ними 91
 Автоматизация работы менеджеров 93
 Автоматическое составление отчетов 95
 
 Оглавление
 Защита клиентской базы компании 95
 Лучше купить готовую систему для отдела продаж
 или разработать свою? 97
 Как создаются специализированные информационные системы 99
 Как выбрать систему для себя? 99
 Как внедрять информационную систему? 101
 Как выбрать консультанта? 103
 Сопровождение системы 104
 Глава 7. Оперативное управление продажами 106
 Что значит "управлять продажами"? 106
 Управление активностью менеджеров 107
 Целевое управление процессами работы с клиентами 108
 Выделение этапов в процессе работы с клиентами 111
 "Воронка продаж" 115
 Разработка регламентов работы 117
 Как регламентировать процессы продаж 118
 Как регламентировать этапы продаж 121
 Регламент взаимодействия менеджеров по продажам 121
 Внедрение технологии целевого управления продажами 123
 Как подготовить сотрудников к нововведениям 123
 Связь регламентов с системой мотивации 124
 Глава 8. Оперативное управление - II 126
 Прогноз продаж на основе вероятности 127
 "Воронка продаж" по результатам процессов 128
 АВС-аиализ клиентской базы 130
 Выявление факторов, влияющих на продажи 132
 Экспертные оценки 132
 Эконометрическое моделирование 134
 Выявление однородных сегментов клиентов 136
 Когда стоит применять данные методы? 138
 Глава 9. Прогнозирование продаж 140
 Зачем прогнозируют продажи? 140
 Что нужно для прогнозирования продаж 142
 Кто должен заниматься прогнозированием, и кому это
 противопоказано 142
 Прогнозировать объем продаж клиентам
 или объем потребления клиентами? 144
 
 6 Управление продажами
 В какой момент надо прогнозировать 145
 Допустимый уровень точности 145
 Данные для прогнозирования 147
 Выбор периода агрегации данных 148
 Выбор интервала данных 149
 Выбор метода прогнозирования 150
 Прогнозирование на основе экспертных данных 150
 Прогнозирование на основе данных о результатах процессов 151
 Прогнозирование на основе данных о показателях процессов 151
 Глава 10. Взаимодействие с другими подразделениями 154
 Какую роль должен играть отдел продаж в компании? 155
 Зачем вам нужен отдел маркетинга? 156
 РИМ - рекламно-информационные материалы 159
 Оформление места продажи 160
 Информационная работа с клиентами 160
 Анализ информации о продажах 161
 Зачем вам нужен отдел сервисного обслуживания? 162
 Чем вам могут быть полезны другие подразделения? 163
 Как выстраивать отношения с другими подразделениями? 164
 Чем вы будете полезны другим подразделениям? 164
 Из-за чего возникают конфликты, и как их предотвращать 165
 Глава 11. Продажи через партнеров 168
 Зачем вам нужна партнерская сеть? 168
 Проектируем партнерскую сеть 172
 Должна ли сеть заниматься продажами? 172
 Когда нужна сеть? 174
 Вы бы сами захотели стать своим партнером? 175
 Какие партнеры вам нужны? 177
 Каких результатов вы ждете от работы сети? 178
 Сколько партнеров вам нужно и в каких сегментах? 179
 Алло, мы ищем партнеров! 179
 Формирование базы потенциальных партнеров 180
 Привлечение потенциальных партнеров 181
 Презентация партнерской программы 182
 Как управлять партнерской сетью? 183
 Инфраструктура работы с партнерской сетью 184
 Работа с партнерами в режиме "нон-стоп" 185
 Партнерская конференция 185
 
 Оглавление
 Конкуренция с другими сетями 187
 ЭВОЛЮЦИЯ партнерской сети 188
 Глава 12. Продажи государственным органам 190
 Особенности продаж госорганам 190
 Чем привлекательны продажи госоргапам 191
 Обязательные требования к поставщику 191
 Каким образом госорганы осуществляют закупки? 193
 Какой он, государственный чиновник? 195
 Как организовать работу по продажам в госсектор? 196
 Кто должен заниматься продажами в госсектор? 198
 Как можно повлиять на выбор госоргана? 199
 Последствия продаж в госсектор 200
 Глава 13. Продажи крупным клиентам 202
 Чем крупный клиент отличается от остальных? 202
 Что хорошего в крупных клиентах? 203
 Что плохого в крупных клиентах? 204
 Стоит ли работать с крупными клиентами? 205
 Как организовать работу с крупным клиентом 206
 Поиск крупных клиентов 206
 С каким уровнем управления стоит работать? 207
 Дополнительные направления работы с крупными клиентами 209
 Координация работы с крупным клиентом 210
 Кто несет ответственность за работу с крунным клиентом? 211
 Можно ли аналогично организовать работу
 со всеми остальными клиентами? 212
 Стратегические "плюсы" сотрудничества с крупными клиентами 213
 Глава 14. Мифы о продажах 215
 Приложение 1. Классика "продажного" юмора 220
 Приложение 2. Шесть лучших книг по продажам 228
 Приложение 3. Регламент работы менеджера по продажам
 по первичным контактам 232
 
 Предисловие ко второму изданию
  Первая книга, вышедшая в начале 2003 г. в издательстве "ОЛМА-Пресс Инвест" в серии "Успешный бизнес. Мастер-класс", нашла своего Читателя. Этот Читатель, покритиковав непривычный дизайн книги, больше всего расстроился от ее лаконичности: слишком много ключевых положений было представлено в формате "должно быть так" или "стоит пойти таким путем".
  И, несмотря на то что со многими мыслями Читатель был согласен, немалая их часть все же требовала ответа на вопрос "а почему именно так?" или нуждалась в более подробном объяснении. Поскольку большинство читателей так или иначе имели отношение к продажам, то многим из них не составило труда найти автора книги и задать ему имеющиеся вопросы. В результате многочисленных обсуждений ответов на вопросы читателей и появилось это, дополненное и переработанное, второе издание.
  В отличие от первой книги многие ключевые идеи во втором издании освещены значительно более детально, появились новые темы (главы 9-13), сама книга увеличилась в объеме почти в четыре раза. Книга стала более "осторожной", в ней чаще стали встречаться предостережения типа "если вы не уверены в... то ни в коем случае не стоит использовать только что описанный метод". Действительно, применение любого нового подхода в такой важной для любой компании деятельности, как продажи, требует глубокого понимания необходимости и последствий этого нового подхода. А если понимания нет или нет времени разобраться, то предпочтительнее в продажах следовать принципу "лучшее - враг хорошего".
  Рассмотрение большинства тем стало предваряться вопросом "Зачем [это вообще нужно для управления продажами]?", а в описание многих методов добавилось описание преимуществ, недостатков и полученных результатов их применения. Значительно больше внимания было уделено способам внедрения различных методов в работу компании, что потребовало добавить информацию о том, как данный процесс должен быть отражен в нормативных документах компании.
 
 Предисловие ко второму изданию
  В результате получилась своеобразная книга-консультант. Она не учит, но предлагает воспользоваться накопленным опытом и обсудить различные идеи, связанные с организацией продаж и управлением ими. И, несмотря на то что где-то "консультант" настаивает, где-то всячески отговаривает, итоговое решение все равно принимать вам, уважаемый Читатель. Буду рад, если книга поможет вам сделать ваши продажи более эффективными.
  Огромное спасибо многим специалистам, чьи идеи, советы, вопросы и критика помогли сделать второе издание книги более интересным и полезным: Наталье Зубковой, Евгению Писареву, Виталию Шемедель-скому, Денису Каминскому, Сергею Барабанову, Антону Валерьевичу Чехонину, Евгению Викториновичу Армейскому, Игорю Синюкову, Андрею Палевичу, Максиму и Ирине Макрушиным и многим другим.
 
 От автора
  Если ваша задача - создать подразделение, которое будет заниматься продажами продукции вашей компании, то эта книга для вас. Она посвящена разнообразным аспектам построения и развития системы продаж как центрального элемента компании.
  В условиях современной экономики способность компании осуществлять продажи своей продукции часто является определяющей с точки зрения ее развития. Чем лучше идут продажи у компании, тем больше доходов она получает, тем более квалифицированный персонал она может привлечь и тем больше средств инвестировать в свое развитие соответственно, тем стабильнее будет ее рыночное положение и тем сложнее будет конкурентам атаковать ее. Чем более надежной будет система продаж в компании, тем более успешно компания сможет развиваться.
  В первой главе книги мы начнем с основ построения любой эффективной системы - с определения стратегии ее развития. Само наличие стратегии позволяет сказать, какие цели стоят перед нами, а значит, установить те показатели, по которым мы будем определять, добились ли мы того, чего хотели, или хотя бы в правильном ли направлении мы движемся. Стратегия - она как "линия партии": есть линия - значит есть партия, нет линии - нет и партии. Отсутствие стратегии продаж предопределяет отсутствие целей работы системы сбыта и делает бессмысленной любую работу по ее улучшению, так как нельзя сказать, приблизило это улучшение нас к достижению цели или нет.
  Опираясь на стратегию продаж, во второй главе мы построим каркас системы сбыта и определим организационную структуру подразделения, которое будет эту стратегию реализовывать.
  В третьей главе мы займемся подбором исполнителей для нашей системы. Если верно утверждение, что "кадры решают все", то для отдела продаж это верно вдвойне. Каждый продавец - это, в первую очередь, лицо компании. Именно эти люди определяют впечатление клиента от компании в целом и его желание платить деньги за вашу продукцию.
 
 От автора 11
  В четвертой главе мы рассмотрим, какое обучение следует пройти сбытовому персоналу до начала работы с клиентами и, самое главное - какое обучение необходимо уже в процессе работы и каким образом его стоит организовывать.
  В пятой главе основное внимание будет уделено тому, как лучше мотивировать специалистов по продажам, чтобы и "волки были сыты", и систему оплаты не пришлось резко изменять в случае непредсказуемого роста или падения объема продаж.
  Шестая глава позволит нам ответить на вопросы, какие информационные технологии необходимы современным менеджерам по продажам и их руководителю и каким образом следует их внедрять в работу компании.
  Систему сбыта иногда называют "черным ящиком" - на входе непредсказуемое число клиентов, на выходе - непредсказуемый объем продаж. В седьмой главе мы исследуем этот "ящик": насверлим в нем контрольных отверстий, поставим датчики и научимся не только точно предсказывать объем продаж на выходе, но и поймем, с какой стороны и когда по "ящику" нужно постучать, чтобы объем продаж был выше.
  Во многих книгах (и та, которую вы держите в руках, не исключение) вы найдете советы, что делать, если в сбыте есть проблемы. А вот что делать, если существенных проблем нет? Если все и так работает как часы и объем продаж вашей компании определяется только уровнем рождаемости потенциальных клиентов? Куда двигаться дальше? Восьмая глава представит вашему вниманию различные "продвинутые" технологии, которые также могут использоваться для повышения эффективности продаж. Объединяет их то, что для их использования необходима актуальная и качественная информация, характеризующая состояние сбытовых процессов в компании.
  Девятая глава целиком посвящена вопросам прогнозирования продаж. Очевидно, что точность прогнозирования зависит от общего уровня развития продаж в компании: чем больше компания знает о своих клиентах, о рынке, на котором она работает, тем точнее она сможет предсказать его поведение в будущем. Если же прогноз случайно или Намеренно искажен, то это может повлиять на развитие компании в целом, ведь многие процессы планируются именно исходя из оценок спроса на продукцию компании.
  В десятой главе мы поговорим о том, каким образом продавцам Выстраивать отношения с другими подразделениями компании для |ффективного взаимодействия. И хотя этот вопрос будет рассмотрен
 
 12
 
 Управление продажами
 
 исключительно с позиции продавца, понятно, что решить его можно будет только путем диалога с коллегами.
  После того как в рамках компании выстроена эффективная система работы с клиентами, часто оказывается, что для расширения рынков сбыта более выгодно работать с клиентами не напрямую, а через партнеров. Вопросы создания партнерской сети будут рассмотрены в одиннадцатой главе. Во многих случаях компании-партнеры способны с меньшими издержками и более оперативно, чем вы, обработать некоторые сегменты рынка. В этом случае вам стоит сделать упор на разработку взаимовыгодных "правил игры" и организацию работы с сетью партнеров.
  Если же вы чувствуете себя на рынке довольно уверенно, то можно попробовать организовать продажи самому крупному клиенту в любой стране - государству в лице его государственных органов. Двенадцатая глава целиком посвящена вопросам этой довольно специфичной деятельности.
  В тринадцатой главе мы поговорим о том, как работать с крупными клиентами. Несмотря на то что в таких случаях нередко приходится разрабатывать уникальные подходы к продаже, общие черты, безусловно, есть и они будут подробно описаны.
  А завершающая книгу четырнадцатая глава посвящена основным мифам о продажах, которые, как правило, препятствуют организации нормальной работы отдела сбыта. Мифы будут победно развенчаны с помощью одного из самых известных в мире специалистов по продажам.
  В приложениях к книге вы найдете обзор наиболее интересной современной литературы по продажам и блок профессионального "продажного" юмора. И то и другое будет вам интересно, если продажи - ваша профессия.
 
 Глава 1 Стратегия продаж
  Стратегия продаж - это точка отчета всей деятельности, связанной с продажами. Она определяет цели, методы их достижения и промежуточные "ориентиры", помогающие контролировать процесс достижения целей.
 Анекдот в тему
 Жили-были мыши, и все их обижали. Как-то пошли они к мудрому филину и говорят:
  - Мудрый филин, помоги советом. Все нас обижают: коты разные,
 совы. Что нам делать?
 Филин подумал и говорит:
 - А вы станьте ежиками. У ежиков иголки, их никто не обижает.
 Мыши обрадовались и побежали домой. Но по дороге одна мышка
 сказала:
  - Как же мы станем ежиками? - и все побежали обратно, чтобы за
 дать этот вопрос мудрому филину. Прибежав, они спросили:
 - Мудрый филин, а как же мы станем ежиками?
 И ответил филин:
 - Ребята, вы меня ерундой не грузите. Я стратегией занимаюсь.
  Без определения целей продаж нет смысла и начинать эту деятельность, так как никогда нельзя будет определить, правильна она или Нет - ведь неизвестно, что должно получиться в результате. Лучше : уж точно знать, что вам надо в итоге стать ежиком, чем не знать ничего Юобще.
 Итак, необходимо задать себе следующие вопросы.
 ¦ Каких целей в области продаж хочет достичь компания?
 ¦ Насколько реалистичны эти цели?
 ¦ Отражает ли стратегия продаж стратегию развития компании
 в целом ?
  Но начнем мы с определения места стратегии продаж в рамках дру-ГИХ стратегических решений, которые принимаются в компании.
 
 14
 
 Управление продажами
 
 Место стратегии продаж в деятельности компании
  С точки зрения теории менеджмента (которая по большей части отражает накопленный практический опыт лучших компаний) у каждой компании должна быть своя миссия, то есть то, ради чего компания создана и работает на рынке. На основе этой миссии вырабатывается стратегия развития компании, которая, в свою очередь, определяет последовательность необходимых для достижения главной цели шагов, и ставятся долгосрочные и краткосрочные цели компании на рынке. Стратегия развития компании является отправной точкой для разработки стратегии маркетинга, определяющей, что именно компания будет производить, кому и каким образом продавать и какова будет стоимость продуктов компании. И уже на основе стратегии маркетинга вырабатывается стратегия продаж (стратегия сбыта), непосредственно определяющая, каким образом должна быть организована работа с клиентами компании, чтобы они стали покупателями. Подробнее процесс стратегического менеджмента представлен на рис. 1.
  При выработке стратегии продаж компании необходимо в первую очередь определить следующие ключевые моменты:
 ¦ цели сбытовой деятельности (в том числе в количественном выражении: число клиентов, доля рынка, объем продаж);
 
 Миссия компании 4 1 Зачем создана компания, и чем планирует заниматься? г Стратегия развития * Какие цели ставит перед собой компания, и как планирует их достигать? Г Стратегия маркетинга * Какие товары и услуги и каким образом нужно предложить на рынок, чтобы достичь цели компании? " г Стратегия продаж " Как организовать работу с клиентами, чтобы они стали покупателями нашей компании? Рис. 1. Последовательность принятия стратегических решений в компании
 
 Глава 1. Стратегия продаж 15
 ¦ целевая аудитория (кто ваши клиенты, где они расположены,
 сколько готовы платить за вашу продукцию и в каком количестве
 потреблять);
 ¦ каналы сбыта (каким образом ваши товары будут "достигать"
 ваших клиентов - напрямую, через посредников и т. п.);
 ¦ бюджет продаж (какие затраты на осуществление продаж ваша
 компания планирует понести, чтобы достигнуть целей в области
 сбыта).
  Обратите внимание на то, что стратегия продаж должна представлять собой написанный и утвержденный документ. Если ответы на все иышеуказанные вопросы являются лишь устно согласованными, то можете считать, что в компании нет утвержденной стратегии продаж. Многие руководители отделов продаж и другие топ-менеджеры часто не придают значения этой "формальности" и в результате сами создают себе существенные проблемы в будущем, когда приходит время контроля достижения целей в области продаж. Без четко зафиксированной стратегии руководителю отдела продаж, например, будет намного сложнее решать вопросы финансирования работы своего отдела (наем дополнительных сотрудников, дополнительные рабочие места, оборудование, командировки и т. п.), а руководителю компании - контролировать достижение целей, так как устные договоренности всегда имеют значительно больше разнообразных толкований, чем зафиксированные письменно.
  Отдельное внимание стоит уделить бюджету продаж. Как правило, зн состоит из прямых затрат на продажи (зарплата персонала, оплата командировок и т. п.) и представительских расходов, остальные затраты, влияющие на продажи, относятся на бюджет маркетинга. Руководителю отдела продаж важно предусмотреть в таком бюджете дополнительные потребности, которые могут возникнуть в плановом периоде, - расширение штата сотрудников, покупка презентационного оборудования, создание премиального фонда и т. п.
 Информация к размышлению
 Не путайте "стратегию продаж компании" и "стратегию конкретной продажи". Термин "стратегия продаж" широко применяется в специализированной литературе, но может иметь разный смысл. В данной книге под этим термином мы будем понимать исключительно стратегию нродаж компании, то есть совокупность стратегических решений компании в области сбыта своей продукции.
  Другое значение этого термина -- стратегия [конкретной] продажи - последовательность действий, необходимых для обеспечения продажи
 
 16
 
 Управление продажами
 
 вашей продукции конкретному клиенту. Чаще всего этот термин применяется при работе с крупными клиентами или при продаже сложной продукции и услуг, когда требуется участие группы специалистов со стороны компании-продавца, а решение о продаже также принимается группой специалистов со стороны клиента. Для реализации такой продажи вполне может вырабатываться локальная стратегия, координирующая работу с данным клиентом и содержащая разнообразные промежуточные цели, которые необходимо достичь.
  Нередко стратегия продаж не оформляется как отдельный документ, а входит в стратегию маркетинга компании. Нельзя однозначно сказать, правильно это или нет, так как смысл определения стратегии продаж заключается не в наличии самостоятельного документа с таким названием, а в принятии компанией определенных решений в области сбыта. Если все решения приняты и зафиксированы, по ним определены исполнители, а также методы контроля их работы, то в большинстве случаев этого достаточно.
 План продаж
  Одной из важнейших составляющих стратегии продаж является план продаж. В нем фиксируются ключевые показатели, которых компания должна достичь за определенный период работы. Пример такого плана приведен в табл. 1.
 Таблица 1 Сводный план продаж компании
 
 
 
 
 
 
 
 

<< Пред.           стр. 1 (из 14)           След. >>

Список литературы по разделу