<< Пред.           стр. 2 (из 14)           След. >>

Список литературы по разделу

 
 
 
 
 
 Примечания: 1) У1Р - ключевые клиенты компании; 2) МР - Московский регион (Москва и Московская область); 3) цветом выделен планируемый рост продаж по сравнению с первым полугодием.
 
 Глава 1, Стратегия продаж 17
  Это простейший пример плана. Целевая аудитория в нем разбита на три группы. Видно, что компания уделяет особое внимание группе ключевых (У1Р) клиентов, продажи которым составляют более 40 % общего объема. Эти клиенты являются основными потребителями товаров группы В (рост продаж по которой практически не запланирован). По каким причинам цифры в плане именно таковы, почему данные продажи запланированы в указанных сегментах - все это должно быть определено в стратегиях продаж и/или маркетинга.
 Информация к размышлению
 Чем плохо для руководителя отдела продаж работать по принципу "Продать как можно больше!":
 • нельзя запланировать объем производства/закупок - следователь
 но, возможны перебои с отгрузкой товара клиентам;
 • нельзя спрогнозировать поступление доходов - это может привес
 ти к неустойчивому финансовому положению компании в целом;
 • невозможно оценить количество необходимого сбытового персона
 ла, обосновать покупку новых компьютеров или проведение корпо
 ративного праздника - непонятно, вырастут после этого продажи
 или упадут, ведь сравнивать не с чем;
 • нельзя получить премию за превышение плана, потому что план
 продаж не определялся.
  Если у вас и такого плана нет, его придется сделать в любом случае. Вы будете выстраивать работу отдела продаж, во многом ориентируясь именно на положения плана.
 Насколько реален ваш план продаж?
  Об этом стоит подумать сразу, так как если вы беретесь за выполнение плана, то компания соглашается платить вам за это зарплату. А если вы потом не сможете выполнить этот план, то и компания вправе урезать вашу оплату. Иными словами, давайте уточним все "на берегу".
  Если все ваши продукты давно известны на рынке, появления новых конкурентов не ожидается, а продаете вы в основном постоянным клиентам и они заранее информируют вашу компанию об объеме закупок, то для оценки реалистичности плана вам будет достаточно оценить ресурсы непосредственно отдела продаж:
 ¦ достаточно ли сотрудников для решения поставленных задач;
 ¦ достаточна ли квалификация сотрудников;
 ¦ достаточна ли функциональность используемых компьютерных
 систем?
 2-1661
 
 Управление продажами
  Но если вам приходится бороться за каждого клиента, конкуренция уже давно ведется не на уровне цен, а большая часть вашей продукции только-только вышла на рынок, вам не обойтись без дополнительного анализа вопросов, которые традиционно освещаются в стратегии маркетинга компании.
 Необходимая информация из стратегии маркетинга
  В стратегии маркетинга отражаются ключевые решения, принятые по следующим основным компонентам комплекса маркетинга:
 ¦ продуктовая линейка (характеристики, упаковка, качество, ассор
 тимент);
 ¦ ценовая политика (уровни цен, условия оплаты, изменения цен,
 политика скидок);
 ¦ продвижение (реклама, РК, стимулирование продаж, персональ
 ные продажи);
 ¦ каналы сбыта (характеристики каналов, затраты, число и состав,
 уровни запасов).
 Информация к размышлению
 Сколько "Р" должно быть в стратегии маркетинга? Комплекс маркетинга часто называют "4Р" как сокращение от английских терминов ргос1ис1 (продукт), рпсе (цена), рготоиоп (продвижение), р1асетепС (размещение), обозначающих названия его компонентов. Это наиболее известная маркетинговая концепция, ей уже несколько десятков лет. За это время различные авторы предлагали и другие концепции:
 • 5Р;
 • 7Р;
 • 4Р + Сит.п.
  Но, как вы понимаете, не столь важно, как называются компоненты комплекса маркетинга, и абсолютно все равно, сколько "Р" будет в стратегии маркетинга. Важно, чтобы данная стратегия предельно четко отвечала на стоящие перед компанией вопросы в области маркетинга и содержала информацию о маркетинговой деятельности, необходимую для работы всех подразделений компании. Приведенные концепции - это примеры теоретических обобщений реальных стратегий маркетинга в определенный исторический момент, но ни коим образом не догма.
  Стоит еще раз подчеркнуть, что стратегия маркетинга ни в коем случае не разрабатывается исключительно для работы маркетингового отдела компании. Данный документ будет обязательно использоваться подразделениями, отвечающими за сбыт, сервис и производство, а нередко бывает востребован и отделом кадров, и службой безопасности.
 
 Глава 1. Стратегия продаж
 
 19
 
  ДЛЯ организации работы по продажам вам нужно будет найти ответы на следующие вопросы, которые обычно содержатся в стратегии маркетинга компании (табл. 2).
  Таблица 2 Необходимая для продаж информация из стратегии маркетинга
 
 Раздел стратегии маркетинга Вопросы, актуальные для организации сбыта Продуктовая линейка Чем наши товары лучше товаров конкурентов? Какую долю рынка мы сейчас занимаем? Какие заменители есть у наших товаров? Ценовая политика Какие скидки от основной цены можно предлагать клиентам? Что входит в цену товара (сервисное обслуживание, доставка, установка и т. п.)? Какие скидки имеются на комплекты товаров, на крупные заказы, для постоянных клиентов и т. п.? Продвижение Когда и какие меры по продвижению конкретных продуктов будут предприняты? Будет ли поступать в отдел продаж информация о тех клиентах, на которых направлена реклама? Что будет сделано для нейтрализации акций по продвижению товара конкурентов? Каналы сбыта Через какие каналы сбыта планируется осуществлять продажи товаров? Какие каналы сбыта используют конкуренты? Однако, скорее всего, вам не удастся найти в стратегии маркетинга ответы на следующие вопросы:
 ¦ каковы планы нашей компании по расширению ассортиментного
 ряда продукции;
 ¦ какие еще товары мы планируем продавать в дальнейшем;
 ¦ какие товары мы прекратим продавать в ближайшее время;
 ¦ какие новые товары планируют выпускать конкуренты?
  Эти вопросы не менее важны для оценки реалистичности плана продаж. Если ваша компания планирует изменения в работе, вызванные экономической ситуацией, изменениями в законодательстве, действиями конкурентов и т. п., все это может серьезнейшим образом повлиять на результаты продаж.
 
 20 Управление продажами
 Необходимая информация из стратегии развития
  Стратегия развития компании последовательно отвечает на следующие вопросы:
 ¦ какой компания хотела бы стать через 5-10 лет (ответ на этот во
 прос вытекает из миссии компании и текущей позиции компа
 нии на рынке);
 ¦ какой для этого должна стать компания через три года;
 ¦ каких результатов для достижения этого компания должна до
 биться через один и два года;
 ¦ какие структурные и организационные изменения необходимы
 в компании для этого;
 ¦ каков необходимый объем финансирования;
 ¦ какие товары и услуги необходимо производить?
  Когда вы получите ответы на все вопросы, необходимые для оценки реалистичности плана продаж, настает самое время подумать о том, что еще может помешать его выполнить.
 Анекдот в тему
 - Это замечательно! Вы пришли на рынок всего шесть месяцев назад, и у вас уже миллион долларов. Как вы этого добились? - Ну, это очень просто. Я начал с двух миллионов...
 Риски и их нейтрализация
  Никогда не стоит забывать про один из законов Паркинсона: "Если что-то плохое может произойти, то оно наверняка произойдет". Без знания специфики деятельности конкретной компании сложно даже обозначить возможные риски. В дальнейшем в книге мы постараемся обозначить все вероятные источники проблем, но сейчас предлагаем вам взять бумагу и ручку и выписать те риски, которые понятны уже сейчас, и те действия, которые вы можете предпринять, чтобы снизить их влияние на результаты вашей работы. Пример анализа рисков приведен в табл. 3.
  Как видно из приведенных примеров, не для каждого риска можно выработать список мер, которые однозначно позволят его устранить. В связи с этим данная таблица должна ежедневно находиться под пристальным вниманием руководителя отдела продаж (и других руководителей компании, несущих ответственность за результаты работы
 
 Глава 1. Стратегия продаж
 
 21
 
 компании). При правильной организации работы в области сбыта, о чем мы, собственно, и будем говорить в этой книге, деятельность по нейтрализации рисков вообще станет основной для начальника отдела продаж, ведь все остальное должно стабильно работать и без постоянного руководства.
 Таблица 3 Сводная таблица рисков и мер по их нейтрализации
 
 Риск Меры по их нейтрализации Отток кадров из отдела продаж и как результат - потеря части клиентов 1. Совместно с отделом кадров в срок до ... выяснить, насколько каждый сотрудник отдела продаж удовлетворен текущим положением в компании. Возможно, ввести изменения в систему мотивации (по результатам)
  2. Создать единую базу клиентов по компании (в срок до ...), обязать сотрудников фиксировать в ней всю работу с клиентами (внести поправки в регламент работы в течение ... недель после создания базы) Уход к конкурентам ключевых клиентов 1. Совместно с отделом маркетинга в срок до ... выяснить, насколько наше предложение лучше предложений основных конкурентов
  2. Менеджеру по продажам, который работает с данным клиентом, в срок до ... подготовить информацию о ключевых сотрудниках клиента и их отношении к нашей продукции. На основе этого провести серию встреч с клиентом с участием руководства нашей компании Затраты на продажу нового продукта будут высоки, так как он еще не известен на рынке 1. Поставить отделу маркетинга задачу по размещению информации о новом продукте на интернет-сайте компании и в профильных СМИ
  2. Получить от отдела маркетинга информацию о целевой аудитории данного продукта. Сопоставить ее с текущей клиентской базой
  3. Поручить отделу маркетинга провести прямую почтовую рассылку по текущим клиентам компании, которые потенциально могут стать потребителями нового продукта [...ваш риск...] [...ваши действия по его нейтрализации...] [...ваш риск...] [...ваши действия по его нейтрализации...] |...ваш риск...] [...ваши действия по его нейтрализации...]
 22 Управление продажами
  ЕСЛИ "В общем и целом" стратегия продаж для вас ясна и вы с ней согласны, план продаж вы оцениваете как выполнимый, а риски - как допустимые, то самое время заняться анализом того, что вам потребуется для реализации стратегии.
 Реализация стратегии продаж
  Скорее всего, в вашей компании уже сформировано подразделение, которое занимается продажами, и, читая эту книгу, вы планируете найти в ней интересные идеи, способные помочь вам повысить эффективность его работы. Но эффект будет еще большим, если при реализации стратегии продаж вы сначала разработаете оптимальные решения и лишь затем сравните их с текущим положением дел в вашей компании. Представьте себя внешним консультантом и начинайте сразу все выстраивать правильно. В крайнем случае еще до начала внедрения этих решений вы все сможете изменить.
  Для реализации стратегии продаж вам необходимо принять решения (или подготовить их проекты) в следующих областях:
 ¦ организационная структура отдела продаж - каким образом
 должна быть распределена ответственность за реализацию стра
 тегии, какими могут быть оптимальные решения этих задач, ка
 кие полномочия необходимы сотрудникам для выполнения сво
 их функций;
 ¦ сотрудники и уровень их квалификации - какой квалификаци
 ей должны обладать сотрудники для выполнения соответствую
 щих задач, какое начальное и текущее обучение им необходимо,
 как будет происходить контроль и аттестация по результатам
 обучения, каким образом должно идти накопление опыта в ком
 пании и его перераспределение;
 ¦ система мотивации менеджеров по продажам - в последнее
 время человеческий фактор приобретает все большее значение в
 деятельности любой компании, и не только на уровне руковод
 ства, так как поиск и подготовка специалиста обходятся очень
 дорого. Система мотивации должна стимулировать сотрудников
 к выполнению плановых показателей, взаимодействию с колле
 гами, а также решать задачи удержания сотрудника в компании;
 ¦ информационные технологии - работа подразделения продаж
 должна быть автоматизирована, чтобы сотрудники не тратили
 время на выполнение тех операций, которые за них более эффек-
 ¦
 
 
 Глава 1. Стратегия продаж 23
 тивно выполнит компьютер. Кроме того, современные информационные технологии позволяют значительно снизить затраты времени на управление продажами, что дает возможность повысить качество этой деятельности;
 ¦ взаимодействие отдела продаж с другими подразделениями
 компании - отдел продаж является лишь одним из подразделе
 ний компании, конечным результатом работы которой является
 именно объем продаж своих товаров и услуг. Для эффективной
 работы отдела продаж в компании должны быть четко определе
 ны процедуры командной работы сотрудников нескольких под
 разделений при продаже товара конкретному клиенту;
 ¦ технологии управления продажами компании - как и любая
 другая деятельность, продажи могут и должны управляться. Ка
 чественное управление предполагает, что требуемые результаты
 должны быть достигнуты в запланированных объемах и при за
 планированном бюджете.
  Обо всем этом мы подробнее поговорим в следующих главах книги, в этой же главе напоследок рассмотрим несколько стратегически важных вопросов, ответы на которые не всегда очевидны.
 Удержание клиентов как элемент стратегии
  Несмотря на то что продажи существующим клиентам (повторные продажи) легче прогнозируемы и, несомненно, обойдутся компании дешевле, чем продажи новым клиентам, нередко работе с текущими клиентами уделяется незаслуженно мало внимания при планировании деятельности отдела продаж.
  Часто такая ситуация вызвана тем, что хранящиеся в компании сведения о работе с клиентами не являются достаточно полными, а имея о покупателе только ту информацию, которая используется в бухгалтерских документах, - реквизиты, сумма оплаты и номенклатура отгруженных товаров, - действительно сложно предугадать его потребности. В подобных случаях каждый покупатель по сути является новым клиентом, ведь вы практически ничего не знаете о нем.
  Аналогичная ситуация может иметь место и с теми клиентами, которые к вам уже обращались, но по тем или иным причинам отказались от покупки. Если вы потеряете информацию об этом контакте, то в следующий раз с этим клиентом вам придется все начинать заново, если сохраните - потратите меньше времени (а значит, и денег) на Выяснение его потребностей, а скорее всего, получите информацию
 
 24 Управление продажами
 о том, какую продукцию и в какие сроки он планирует закупать. Даже в случае однозначно отрицательного ответа вы сэкономите время сотрудников, которые в какой-то момент снова могут выйти на этого клиента.
  Но даже если вы имеете информацию о ключевых сотрудниках организаций - ваших текущих и потенциальных клиентов, которые определяют потребность в вашей продукции, принимают решение о сроках и объемах ее закупки, и в вашей компании стоит специализированная компьютерная система, где вся эта информация хранится и постоянно обновляется, - этого тоже может быть недостаточно. Информацию надо использовать, и использовать целенаправленно.
  Существует много причин, по которым менеджер по продажам может "забросить" клиента, которому он что-либо продал:
 ¦ в ближайшее время новых покупок не предвидится;
 ¦ менеджер испортил отношения с одним из сотрудников клиента,
 требуя вовремя совершить платеж;
 ¦ клиент по какой-либо причине испытал разочарование от про
 дукта после покупки;
 ¦ менеджер потратил на клиента слишком много усилий, и повто
 рять это ему не хочется, и т. п.
  Каждый конкретный клиент, уже что-либо купивший, легко затеряется в общей массе клиентов, с которыми ведется работа. Отдел продаж всегда в большей степени ориентирован на оперативные задачи, и стратегические цели нередко отходят на второй план. Менеджера по продажам нельзя обвинить в том, что он не уделяет повышенного внимания уже купившим клиентам - его зарплата, как правило, определяется новыми продажами. Но его можно обязать (а на самом деле помочь не забыть) выполнять некие периодические работы с такими клиентами: например, "перезвонить клиенту через один месяц после покупки, узнать, насколько он удовлетворен продуктом, и спросить, не нужно ли ему что-либо еще". Выполнение данных работ практически никогда не вызывает противодействия со стороны продавцов, так как затрат времени они требуют мало, а их эффективность очевидна для обеих сторон.
  К сожалению, не всегда работы менеджера по продажам достаточно - он не может ответить на всевозможные вопросы клиента и не всегда может повлиять на качество продуктов или услуг, которые продал клиенту от имени компании. Поэтому желательно, чтобы менеджер
 
 Глава 1. Стратегия продаж 25
 координировал действия работников других подразделений и контро-япровал, насколько удовлетворен клиент сотрудничеством с вашей компанией.
  Для этого сотруднику отдела продаж нужны соответствующие полномочия, ведь ему придется вмешиваться в работу сотрудников других подразделений компании. Соответственно, подобная деятельность должна быть зафиксирована в стратегии продаж компании и утверждена руководством.
 Надо ли рядовым сотрудникам знать
 о стратегических решениях руководства компании?
  Как известно, чем большему количеству человек известна определенная информация, тем менее такая информация защищена. И чем меньше зарплата у сотрудника, обладающего некой информацией, тем меньшей будет возможная стоимость этой информации для заинтере-гонанных лиц. Стратегия продаж компании, скорее всего, содержит информацию, которая была бы чрезвычайно интересна вашим конкурентам.
  С другой стороны, известно, что начиная с определенного уровня дохода для большинства сотрудников зарплата становится менее важ-ш>1м мотивирующим фактором - человеку важно получать удоволь-ИГВие от работы, чувствовать уважение со стороны коллег, видеть перспективы карьерного и профессионального роста. И в том числе - понимать смысл работы компании на рынке и то, какую роль сам сотрудник играет в достижении целей компании.
  Дилемма очевидна. Но опыт подсказывает, что в российских усло-ниях конкурентам интересна информация о реальных результатах, р не о стратегических целях компании. Многие компании в нашей стране либо составляют долгосрочные планы только для проформы, либо вынуждены часто от них отклоняться, так как не состоянии достичь запланированных результатов. Поэтому информация из стратегии продаж может быть доступна менеджерам по продажам, которые принимают участие в ее реализации.
  Тем не менее часть информации о развитии компании не может 1ыть доступна не только рядовым сотрудникам, но и топ-менеджерам. 11апример, если в ближайшее время планируется продажа компании, го информирование сотрудников об этом скорее навредит ситуации. Га кая информация является действительно конфиденциальной и про-|сто не должна входить в стратегические документы компании.
 
 26 Управление продажами
 | Хотите знать больше?
 С Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии. Учебник для вузов. - М.: Юнити, 1998.
  Это просто лучший западный учебник по стратегическому менеджменту. Читая его, вы будете подсознательно ловить себя на мысли, что большая часть книги написана именно про вашу компанию. Вы найдете ответы на давно мучившие вас вопросы и увидите множество аргументов в поддержку тех мыслей, которые вы никак не могли донести до руководства. В частности, станет гораздо понятнее, почему западные компании часто привлекают консультантов по стратегическому менеджменту, хотя те и являются одними из самых дорогих.
 О МингоДж. Секреты успеха великих компаний. - СПб.: Питер, 1996.
  Иногда, чтобы решить что-то для себя, полезно познакомиться с опытом других. Посмотрите, как известнейшие мировые компании добились успеха на рынке, и, возможно, это подскажет вам стратегические решения для вашей фирмы.
 О Семинар "Разработка стратегии развития предприятия" компании "Про-Инвест Консалтинг", птт.р://\ллллл/.рго-1т/е51.сот/сопз.
  Не все знания можно получить из книг, и данный семинар это прекрасно иллюстрирует. Специалисты компании "Про-Инвест Консалтинг" обладают большим опытом стратегического менеджмента в российских условиях, и на этом однодневном семинаре интенсивно освещаются большинство вопросов, с которыми можно столкнуться при выработке стратегии компании.
  Заложив первый камень в фундамент будущей системы сбыта и определив цели ее создания, начнем ее аккуратно выстраивать. И начнем мы в следующей главе с определения каркаса, а точнее - организационной структуры подразделения, которое и будет реализовывать стратегию сбыта компании.
 
 Глава 2
 Организационная структура отдела продаж
  Итак, у вас есть цели, которые вам либо сразу не понравились, либо [Сразу воодушевили. В любом случае именно на них мы будем ориентироваться, создавая систему сбыта нашей продукции.
  11ачнем мы с формирования организационной структуры подразде-Нсния, которое будет заниматься продажами. Данная работа позволит Мим распределить зоны ответственности и полномочия, а также опре-1 дел ить базовые механизмы контроля работы такой структуры. [ В этой главе мы получим ответы на следующие вопросы.
 ¦ Зачем нужна организационная структура отдела продаж?
 ¦ Что влияет на ее характеристики?
 ¦ Какие виды организационных структур существуют?
 ¦ Как проводить тестирование и закрепление организационной
 структуры ?
 ¦ Как осуществлять изменения в организационной структуре?
 Как писал в одной из своих книг гуру современного менеджмента II Друкер, "хорошая организационная структура сама по себе не принесет успеха... но плохая организационная структура делает успех Испозможным независимо от того, насколько хороши отдельные менеджеры". Цель данной главы - помочь вам сформировать такую струк-|Гуру, которая даст возможность вашим сотрудникам раскрыть свой Иотенциал, принося при этом прибыль вашей компании.
 Зачем нужна организационная структура отдела продаж?
 11оскольку далеко не во всех сбытовых подразделениях российских
 компаний существует четкая организационная структура, определим
 I сначала, зачем она, собственно, нужна. На этот вопрос нельзя дать од-
 
 28 Управление продажами
 нозначного ответа с точки зрения компании, но можно попытаться сделать это с точки зрения различных групп людей, имеющих отношение к компании:
 ¦ акционеры (собственники) - для них наличие прозрачной и ос
 мысленной организационной структуры в отделе продаж являет
 ся своего рода гарантией того, что компания сможет выполнить
 план продаж, а значит, акционеры могут рассчитывать на полу
 чение запланированных доходов. По крайней мере отсутствие
 оргструктуры в отделе продаж скорее всего будет рассмотрено
 акционерами в качестве серьезного риска;
 ¦ руководители компании (директора, руководители подразде
 лений) - для них результат работы отдела продаж является ре
 зультатом деятельности компании в целом, в связи с этим руко
 водители других подразделений должны быть уверены, что усилия
 их сотрудников будут подкреплены хорошей работой отдела про
 даж. Кроме того, нередко заработная плата руководителей при
 вязана к объему продаж компании, а значит, и к результату рабо
 ты отдела сбыта;
 ¦ руководитель отдела продаж - вообще, оргструктура собствен
 ного подразделения должна быть нужна ему больше всего, чтобы
 он имел возможность эффективного управления сотрудниками,
 а в результате меньше времени уделял текучке, и больше - во
 просам повышения эффективности работы;
 ¦ менеджеры по продажам - для квалифицированного сотруд
 ника понимание того, за что он отвечает, какими полномочиями
 обладает, кому подчиняется и какими ресурсами может пользо
 ваться, важно по двум причинам. Во-первых, обладая такой ин
 формацией, он может влиять на результаты своей работы, а зна
 чит, рассчитывать на повышение в компании. Во-вторых, точно
 понимая, за что он НЕ отвечает и на что у него НЕТ полномочий,
 он имеет возможность требовать от руководителя решения тех
 вопросов, которые влияют на результаты его деятельности. На
 пример, если отгрузка товара или выполнение контракта затяги
 вается по причинам, которые менеджер сам устранить не может,
 он имеет полное право "передать" эту проблему своему руково
 дителю.
  Как мы выяснили, каждая группа людей видит в организационной структуре свои интересы и для компании в целом оргструктура (и отдела продаж в том числе) является просто необходимым компонен-
 
 Глава 2. Организационная структура отдела продаж 29
 ¦Ом, без которого сотрудники компании не смогут эффективно работать. Иными словами, организационная структура нужна для того, чтобы компания могла работать максимально эффективно.
  Для определения оптимальной структуры отдела продаж предварительно необходимо ответить на следующие вопросы:
 1) кто еще, кроме сотрудников вашей компании, может заниматься
 продажами вашей продукции;
 2) каким образом продается ваша продукция?
 Определив в итоге, какие посредники (внешние компании, люди) М каким образом могут принимать участие в продаже вашей продукции (подробнее см. главу 11 "Продажи через партнеров"), и сравнив Эффективность привлечения посредников и выполнения такой рабо-I ы собственными силами, вы сможете определить тот объем работы, спорый должен будет выполнять непосредственно отдел продаж вашей компании. А уже на основании этой информации и сведений о специфике продаж вашей продукции спроектируете организационную структуру отдела продаж.
 Продаем напрямую или через посредников?
 11родажа через посредников по сути является одной из разновидностей аутсорсинга (англ. оШзоигащ) - привлечения внешних специалистов или компаний для выполнения некоторых видов работ. Так же, Как вы приглашаете программиста для обслуживания бухгалтерской 11Н1 смы, пользуетесь услугами курьерской доставки или заказываете р.| фаботку и размещение рекламы в рекламном агентстве, вы можете ¦иатить внешним специалистам - посредникам - за работу по прода-Не вашей продукции. Во всех описанных примерах вы принимаете ре-Нвнис о привлечении внешних исполнителей в первую очередь пото-¦у, что вам это выгоднее, то есть отношение результата к затратам и избранном варианте выше.
 | Возможным отличием является то, что посредникам вы обычно пла-
 Вите по факту продажи, то есть только в тот момент, когда сами полу-
 ¦Ите деньги. Но в этом нет ничего странного - вы платите по факту
 выполнения работы, а работой в данном случае является продажа ва-
 |1К'|"| продукции.
  I Ключевое отличие между продажей через посредников и напрямую ШИенту заключается в том, что в первом случае вы не всегда можете Полностью контролировать, кому и каким образом продается ваш то-
 
 30
 
 Управление продажами
 
 вар. Соответственно это снижает возможность получения информации от клиентов о том, насколько ваша продукция удовлетворяет их потребностям. Преимущества каждого из вариантов приведены на рис. 2.
  Далее в книге всех посредников мы будем, как это сейчас принято, называть партнерами. Данный термин появился как следствие повышения конкуренции на различных рынках, в результате чего производители были вынуждены учитывать интересы посредников, которые занимаются продажами их продукции, чтобы не потерять их как канал сбыта. В итоге это привело к установлению тесных связей между производителем и поставщиком и позволило говорить о координации стратегических решений, обмене информацией и технологиями работы и т.п., что традиционно понимается под партнерством.
  Особенностям построения взаимоотношений с партнерами будет посвящена специальная глава в книге, в остальных же главах, кроме текущей, мы не будем специально разделять продажи через партнеров и напрямую.
  Теперь, когда вы проанализировали преимущества и недостатки продаж через посредников и сделали вывод, что вариант партнерства будет более эффективен и выгоден для вашей компании, самое время перейти к более конкретному вопросу.
 Кто может продавать вашу продукцию, кроме вашей компании?
  Если ваш товар широко известен на рынке и пользуется устойчивым спросом, то вам будет несложно ответить на этот вопрос, так как скорее всего различные компании регулярно обращаются к вам с целью покупки вашей продукции для дальнейшей перепродажи. Если же ситуация не настолько радужная, то, вероятно, вам придется снача-
 
 Преимущества продаж напрямую: • больше доход от одной продажи; • более эффективны при продаже нового товара; • полный контроль над процессом продажи; • возможность получения маркетинговой информации от клиентов. 999 Преимущества продаж через посредников: • ниже издержки на одну продажу; • более эффективны при продаже "раскрученного" товара; • больший охват рынка; • более эффективны для товаров массового спроса. Рис. 2. Преимущества продаж напрямую и через посредников
 
 Глава 2. Организационная структура отдела продаж
 п выявить те компании, которые могут стать вашими партнерами по продаже, а потом (и это поможет проверить точность ваших выводов) попять, почему же эти компании так до сих пор и не "выстроились и очередь" у ваших дверей.
  Видимо, если к вам никто не обращается с предложением стать вашим дилером или дистрибьютором, ваша продукция действительно не настолько привлекательна, чтобы ею могли заинтересоваться посредники. И, наверное, в этом случае вам стоит в первую очередь подумать К известности вашей компании и ее продукции и свыкнуться с мыс-.11,к), что все затраты на создание под нее рынка на первоначальном [втапе вам придется нести самим. Если же обращения, пусть разовые, все же были, то их содержание и может дать первичную информацию для анализа.
 В любом случае вы должны точно определить:
 ¦ чем ваша продукция (или ваша компания в целом) может быть
 привлекательна для партнеров;
 ¦ какую прибыль и при каком уровне инвестиций партнеры реаль
 но могут получить от сотрудничества с вами;
 ¦ насколько продолжительным может быть такое партнерство;
 ¦ есть ли на рынке аналогичные примеры установления партнер
 ских связей в вашей отрасли? В близких отраслях?
  Каждый из полученных вариантов партнерства вы должны проанализировать с точки зрения привлекательности инвестиций в данное исправление продаж (не забудьте, что работа через посредника также потребует определенных затрат с вашей стороны). Если вы уверены,
 1Что работать напрямую для вас будет выгоднее, то "оставляйте" это направление себе, если нет, то планируйте, каким образом вы будете организовывать работу через партнеров. Более подробно этот вопрос
 Вудет рассмотрен в главе 11 "Продажи через партнеров".
  Иногда имеет смысл оставить оба варианта, но следует помнить, что если вы будете создавать партнеру существенную конкуренцию, то, скорее всего, он предпочтет уйти с рынка, так как при конкуренции производителя и посредника последний почти всегда (сразу или через
 | Некоторое время) проигрывает, а значит, теряет вложенные в это направление инвестиции.
  После того как мы определили, какие партнеры и с какими клиен-1,1 ми могут работать, давайте внимательно проанализируем, каким
 ( образом ваша продукция достигает своего покупателя и как это может
 Отразиться на структуре отдела продаж.
 
 32 Управление продажами
 Как должна продаваться ваша продукция?
  Некоторые виды продукции (например стройматериалы) достаточно просто выставить на продажу в нужном месте по привлекательной цене, и продукция начнет продаваться, по большому счету, независимо от дополнительных усилий, которые вы будете прикладывать. В подобной ситуации вам необходимо лишь доставить продукцию в максимальное число точек продажи и обеспечить заинтересованность продавца в ее реализации.
  Если же вы продаете, например, вооружение, то вам придется разработать огромное число вспомогательных материалов, прорекламировать продукцию на различных выставках, наладить систему постоянной работы с потенциальными заказчиками (список которых уместится на одном листе бумаги), обеспечить поддержку своей деятельности в различных государственных органах, и т. д. и т. п.
  Даже если вы - страховая компания и все ваши услуги по сути аналогичны, то для продажи полисов долгосрочного страхования жизни вам потребуется войти в контакт с огромным количеством потенциальных клиентов, для заинтересовавшихся устроить не по одной презентации, и только единицы в итоге согласятся заключить с вами договор. А вот для продажи полисов страхования гражданской ответственности автолюбителей (которая сейчас обязательна для всех автовладельцев) вам опять же понадобится просто обеспечить конкурентоспособный уровень цен и расположить офисы продаж в тех местах, куда клиентам будет удобно добираться.
 Специфика продаж вашей продукции будет определяться:
 ¦ размером целевой аудитории - сколько клиентов могут потен
 циально стать покупателями вашей продукции;
 ¦ простотой локализации реальных покупателей - то есть сколько
 первичных контактов вам нужно осуществить, чтобы получить
 определенное число заинтересованных покупателей;
 ¦ количеством документов, которые нужно подготовить для офор
 мления продажи, - какие дополнительные знания необходимы,
 чтобы оформить отношения между вашей компанией и клиен
 том, и сколько времени это займет;
 ¦ уровнем необходимой квалификации на разных этапах про
 даж - например, вполне возможно, что для установления перво

<< Пред.           стр. 2 (из 14)           След. >>

Список литературы по разделу