<< Пред.           стр. 3 (из 14)           След. >>

Список литературы по разделу

 го контакта достаточно знаний в объеме средней школы, но об
 суждение условий договора на поставку требует привлечения
 генерального директора вашей компании;
 ¦
 два 2, Организационная структура отдела продаж
 
 33
 
 ¦ спецификой сегментов клиентов - например, если вы продаете
 оборудование, которое может использоваться в различных отрас
 лях, то вполне возможно, что вам необходимы узкопрофильные
 специалисты по каждой отрасли как для повышения уровня до
 верия со стороны клиента, так и в связи с необходимостью нали
 чия специальных отраслевых знаний;
 ¦ спецификой ассортимента вашей продукции - даже если кли
 ент одновременно покупает у вас и автомобили, и услуги по их
 техническому обслуживанию, вряд ли он поверит, что у вас в обо
 их вопросах хорошо разбирается один и тот же специалист;
 ¦ спецификой потребления вашей продукции - например, если
 при продаже услуг связи оплата идет помесячно, то это наклады
 вает специфические требования к компании, которая решит стать
 посредником.
  ! Опираясь на всю полученную информацию, рассмотрим, как может [быть организационно устроен отдел продаж и в каких случаях какой Вариант более подходит.
 Простая структура отдела продаж
  ь В самом простом случае все ваши потенциальные клиенты заинте-¦Ктованы во всем спектре вашей продукции, и ваша продукция не на-Ьтолько сложна, чтобы один человек не мог прекрасно в ней разбиваться. Пример такой структуры приведен на рис. 3.
 
 Руководитель отдела продаж г г г г Менеджер №1 Менеджер №2 Менеджер №3 Менеджер №4 г Г г 1 Г Клиенты
 Рис. 3. Простая структура отдела продаж
 I (,Г> 1
 
 34
 
 Управление продажами
 
  В этом случае каждый из менеджеров по продажам занимается продажами всех товаров. Это хорошо для менеджера - он всегда имеет возможность предложить клиенту максимально широкий ассортимент, и хорошо для клиента - один человек может рассказать ему про всю продукцию вашей компании.
  Основной плюс данной структуры в ее простоте. Она часто используется в крупных компаниях-производителях, предлагающих на рынке однородную продукцию, предназначенную для вполне определенного сегмента клиентов.
 Специализация сбыта по группам товаров или потребителей
 А что делать, если:
 ¦ одна или несколько групп товаров требуют специальных глубо
 ких знаний в предметной области - например, если вы продаете
 одновременно бытовую технику и компьютеры;
 ¦ потенциальные клиенты разбиты на несколько сегментов, с каждым
 из которых необходимо применять специфические методы рабо
 ты, - например, государственные учреждения и малый бизнес?
  В каждом из случаев необходимо принять решение о том, стоит ли выделять отдельного сотрудника для работы по определенному товарному направлению или по определенному сегменту клиентов. Пример организационной структуры, где присутствуют оба вида специализации, приведен на рис. 4.
 
 Руководитель отдела продаж т 1 г г Г Менеджеры по продаже товаров А и В Менеджеры по продаже товара С Менеджеры по работе с госорганами Менеджеры по работе с холдингами 1 г 1 1 г г
 Коммерческие фирмы
 
 Министерства и ведомства
 
 Управляющие компании холдингов
 
 Рис. 4. Специализация по группам товаров или потребителей
 
 Глава 2. Организационная структура отдела продаж
 
 35
 
  К этому же случаю относится и специализация менеджеров по продажам по географическому принципу - наиболее распространенная специализация в компаниях, ведущих свои операции на федеральном или международном уровнях. Нередко менеджеры, отвечающие за продажи в определенном регионе, имеют в своем подчинении менеджеров, отвечающих за продажи групп товаров. Последний пример показывает, что региональные сегменты клиентов различаются в большей степени, чем сегменты покупателей той или иной продукции.
  Преимущества и недостатки специализации части менеджеров по различным сегментам клиентов приведены в табл. 4.
 Таблица 4
 Преимущества и недостатки специализации по группам товаров или клиентов
 
 Преимущества Недостатки • Меньшие затраты времени на обучение менеджера и более глубокие знания менеджера о товаре и/или рынке сбыта. • Более интенсивная работа по определенному товару или сегменту. • Четко определенная ответственность за продажи конкретного вида товара. • Дополнительные затраты на персонал. • Работа с сегментом или продажа определенного товара зависит от работы только части менеджеров. • Клиенту приходится работать с несколькими представителями вашей компании. • Возможна неравномерная загрузка менеджеров по продажам. Специализация по этапам продаж
  Часто встречается ситуация, когда для продвижения, например, нового товара необходимо пообщаться по телефону с большим числом клиентов, чтобы хотя бы 1 % из них согласился познакомиться с товаром поближе. Если такую работу выполняет один сотрудник, то на проведение презентаций продукции у него будет уходить скорее всего не более 5 % времени, а значит, и качество проведения презентации вряд ли будет на высоте, так как фактически это не является основной работой данного сотрудника.
  Более эффективно в таких случаях разбивать процесс продаж на две части:
 ¦ от поиска клиента до согласия клиента познакомиться с продукцией (телемаркетинг);
 3*
 
 36
 
 Управление продажами
 
 
 Руководитель отдела продаж г ^ Г 1 Телемаркетологи
  Г 1
  Г Менеджеры по продаже товаров А и В Менеджеры по продаже товара С Менеджеры по работе с госорганами Менеджеры по работе с холдингами Г 1 ' \ г Коммерческие фирмы Министерства и ведомства Управляющие компании холдингов Рис. 5. Структура отдела продаж при специализации по группам клиентов
 с дополнительной специализацией по этапам продаж на сегменте
 коммерческих компаний
 ¦ от проведения презентации до оплаты и отгрузки (непосредствен
 но продажи).
  В итоге предыдущая структура отдела продаж может видоизмениться до, например, представленной на рис. 5. Также в качестве специализации могут быть выделены следующие этапы процесса продажи:
 ¦ поиск информации о клиентах и составление списков для пер
 вичных контактов;
 ¦ оформление необходимых документов (бэк-офис);
 ¦ проведение демонстрации продукта.
  В табл. 5 представлены преимущества и недостатки специализации сотрудников по различным этапам продаж. Понятно, что критерием целесообразности подобной специализации во всех случаях должна стать экономическая эффективность такой деятельности.
 
 Глава 2. Организационная структура отдела продаж
 
 37
 
  Таблица 5 Преимущества и недостатки специализации по этапам продаж
 
 Преимущества Недостатки • Каждый этап работы с клиентом выполняется более профессионально. • Для выполнения некоторых этапов можно использовать менее квалифицированный или временный персонал. • Повышается скорость обработки клиентской базы. • Дополнительные затраты на персонал. • Сложно определить объективные критерии завершения этапа и соответственно оплаты результатов. • Исполнители, занятые на первых этапах, могут быть не ориентированы на достижение результатов всего процесса продажи. • Необходимо координировать работу группы сотрудников. Специализация по привлечению и удержанию клиентов
  Некоторые российские компании в последнее время (в особенности это относится к ИТ и торговым компаниям) стали разделять деятельность по поиску новых клиентов и удержанию существующих. Причем цели таких подразделений тоже заметно отличаются. Если первые ориентированы на расширение клиентской базы, то есть на привлечение клиента для совершения пусть даже минимальной покупки, то задачей вторых является получение максимальной прибыли от работы с клиентом в долгосрочном плане.
  С точки зрения технологии работы менеджер, совершивший первую продажу новому клиенту, знакомит его после подписания договора с другим сотрудником - "персональным" менеджером данного клиента - и переключается на поиск новых клиентов. Нередко даже подразделения, занимающиеся удержанием клиентов, переименовывают в отделы сервиса, чтобы подчеркнуть, что клиенту теперь ничего не продают, а стараются максимально удовлетворить его потребности.
  Об эффективности такой структуры можно будет говорить по прошествии некоторого времени, но пока можно подчеркнуть, что организационно повторные продажи могут осуществляться и под доковод-ством "первого" менеджера. Также в зависимости от того, насколько важны личные отношения между представителем клиента и менеджером по продажам, передача клиента новому сотруднику может не всегда оказаться эффективной. С другой стороны, четкое разделение ответственности, конечно, позволит обеспечить более высокий уровень работы с клиентом как на этапе первой продажи, так и на этапе повторных.
 
 38 Управление продажами
 Как определить цели работы для менеджеров по продажам
  В зависимости от того, какой вариант организационной структуры вы выберете для своей компании в качестве стартового (именно стартового, потому что со временем вы все равно будете его модернизировать), определенные в предыдущей главе цели сбытовой деятельности должны быть соответствующим образом распределены между сотрудниками отдела продаж.
  Если для вас не важна структура продаж (то есть главное - достичь объема продаж в 128 млн руб. за год, а не продать товара А на 70 млн, товара В на 30 млн руб. и т.д.), то цели для сотрудников могут ставиться исключительно в денежном выражении - например, "план продаж менеджера Романцева на 2004 г. составляет 32 млн руб.".
  В ином случае вы можете дать каждому менеджеру ориентировочные показатели по структуре продаж, а по результатам каждого квартала либо корректировать эти показатели в зависимости от полученных отделом в целом результатов, либо управлять системой мотивации так, чтобы обеспечить продажи того товара, продажи которого составят меньше запланированных.
  Наличие схемы организационной структуры и установленных для каждого направления работы (если их несколько) целей помогут вам определить необходимое количество сотрудников и требуемый уровень квалификации.
 "Проявляем и закрепляем" оргструктуру
  Тестирование оргструктуры. Созданная вами структура должна пройти проверку на прочность еще до момента ее официального внедрения. Осуществить такое тестирование возможно с помощью проведения специальной встречи с участием нескольких руководителей компании и ключевых менеджеров по продажам. Вам стоит обратить внимание на следующие моменты:
 ¦ однозначно ли распределены ответственность и полномочия меж
 ду сотрудниками;
 ¦ достаточно ли каждому конкретному сотруднику полномочий для
 достижения целей его работы;
 ¦ каким образом в подобной структуре будет происходить распре
 деление ответственности в случае неэффективной работы по од
 ному из направлений.
  Иными словами, в первую очередь мы тестируем организационную структуру на отсутствие потенциальных конфликтов, предполагая, что
 
 Глава 2, Организационная структура отдела продаж 39
 если нам удастся создать сотруднику оптимальные условия для работы, то он сам будет заинтересован в максимизации результата. Предположение можно считать верным, поскольку, как мы увидим в дальнейшем, именно сотрудники с подобным отношением к работе и добиваются наилучших результатов в продажах, а значит, именно таких мы и будем искать.
 Информация к размышлению
 Сколькими людьми может управлять один человек? В книге Питера Аллена и Джефри Вуттсна "Продажи" приведен интересный обзор теорий организационных структур в части решения проблемы "охвата менеджмента", или каким количеством сотрудников и при каком количестве уровней иерархии в организации способен эффективно управлять один человек.
  По мнению авторов теорий, количество сотрудников в подчинении менеджера ограничивается следующими особенностями человека:
 • ограничение возможностей человеческого мозга (человек способен
 эффективно взаимодействовать с 3-6 аналогичными "мозгами");
 • ограничение по числу вероятных взаимодействий (при увеличении
 количества подчиненных количество вероятных взаимодействий
 возрастает почти на порядок);
 • ограниченные возможности внимания человека (число элементов,
 которым человек способен уделять внимание в конкретный момент
 времени, ограничено, а значит, при росте количества элементов
 часть их них неизбежно выпадет из внимания);
 • уменьшающаяся предельная эффективность (каждый дополни
 тельный элемент охвата снижает среднюю эффективность работы
 с каждым из элементов).
  Часто применяемая в менеджменте аксиома о том, что менеджер должен иметь не более семи сотрудников в прямом подчинении, не противоречит описанным теориям, но, с другой стороны, очевидно, что чем более эффективна оргструктура и чем более совершенны применяемые информационные технологии, тем больше элементов может контролировать каждый конкретный человек. В связи с этим при определении охвата управляемости в вашем случае имеет смысл ориентироваться в большей степени на требования, которым охват должен удовлетворять:
 • давать возможность руководителю отдела сбыта лично общаться
 с непосредственно подчиненными ему сотрудниками;
 • предоставлять возможность необходимого обучения отдельных со
 трудников;
 • позволять создавать и поддерживать оптимальные двухсторонние
 коммуникации.
 •
 40 Управление продажами
  Закрепление оргструктуры. Разработанная вами организационная структура должна быть в обязательном порядке формально закреплена с помощью распоряжений и приказов руководства компании для того, чтобы исключить различные ее толкования. В частности, она должна найти отражение в штатном расписании и в должностных инструкциях.
  При подготовке таких документов вам (и всем, кто будет их подписывать) придется лишний раз проанализировать итоговые варианты, и, скорее всего, вы найдете достаточно "скользких" моментов, которые будут нуждаться в дополнительной проработке. Это обычный психологический трюк, который позволяет привлечь дополнительное внимание к решениям даже тех специалистов, которые "не глядя согласны на все", но затем, "обнаружив" в документах положения, противоречащие их интересам, становятся основным источником конфликтов. Соответственно, в интересах всех сотрудников компании, чтобы внедрение новой (или измененной) оргструктуры прошло максимально комфортно.
 ЭВОЛЮЦИЯ И революция оргструктуры отдела продаж
  Закрепив текущий вариант организационной структуры, вы можете быть вполне уверены, что со временем вам все равно придется ее менять. Оргструктура может меняться двумя путями:
 ¦ эволюционно - часто, особенно в развивающихся компаниях, наиболее талантливый менеджер умудряется настолько развить свое направление, что компания вынуждена дать ему в помощь (или даже в подчинение) дополнительных сотрудников, а впоследствии нередко и перестроить структуру под конкретного человека. Нет ничего странного в том, что такое творится в российских компаниях, хотя, по сути, это свидетельствует о том, что энтузиазм и амбициозность конкретного менеджера оказались более полезными, чем профессиональный опыт и знания его руководителей, - российская экономика развивается только ей ведомыми путями, и рассчитывать на удачу стоит настолько же, насколько и на очередной дефолт. Аналогичные эволюционные изменения происходят, когда одно из направлений компании приходит в упадок и соответствующих продавцов переводят на другие направления или отпускают в другие компании;
 
 Глава 2. Организационная структура отдела продаж 41
 ¦ революционно - такие изменения обычно происходят в компаниях, которые начали стагнировать, свидетельством чего является снижение темпов роста (или спад) продаж, уход ключевых специалистов, замедление темпов развития и т. п. В таком случае, как правило, идет коренная перестройка технологий работы, что выливается в "перетряску" организационной структуры. Нередко именно изменения в оргструктуре являются экономически необоснованными, но позволяют наименее болезненно провести ротацию кадров в компании. Другой причиной "революции" может быть смена собственника компании или реструктуризация направлений бизнеса - в обоих случаях изменения часто необходимы и оправданны.
  При определении организационной структуры стоит ориентироваться на возможные эволюционные изменения, но не стоит принимать в расчет революционные - в этом случае проще просто переделать структуру с нуля и разработать комплекс мер по переходу на новые условия работы.
 | Хотите знать больше?
 О Портал "Развитие бизнеса", г11т.р://\/\л/\ллла!еуЬи51пе53.ги.
  Здесь вы найдете различные методики построения организационной структуры отдела продаж, аудита существующей структуры и много других полезных материалов по данной теме. Главное, идите сразу в раздел "Продажи", чтобы не потеряться в огромном количестве материалов, представленных на этом ресурсе.
 3 Быкова А. А. Организационные структуры управления. - М.: ОЛМА-Пресс Инвест: Институт экономических стратегий, 2003.
  Лаконичная книга о различных подходах к определению организационной структуры. Легко читается и содержит много конкретных идей, которые подробно объяснены.
  Теперь, когда наша организационная структура сформирована, самое время поговорить о тех людях, которые, собственно, и будут ее составлять, чем мы и займемся в следующей главе.
 
 Глава 3
 Подбор персонала
  В советские времена ходила быль о реальном диалоге двух кадровиков: "Скажите, а вы евреев на работу берете?" - "Берем". - "Скажите, а где вы их берете?" В нашем же случае задача еще сложнее - нам нужно найти хороших специалистов по продажам.
 Итак, зададим себе вопросы.
 ¦ Какими качествами должны обладать менеджеры по продажам?
 ¦ Как искать сотрудников и по каким критериям их выбирать?
  В прошлой главе мы определили, какие сотрудники нам нужны для реализации стратегии продаж. Теперь самое время начать формировать команду отдела сбыта.
 Так вот ты какой, менеджер по продажам!
  Поскольку сотрудники отдела продаж работают непосредственно с клиентами и главная их задача - убедить клиента приобрести именно вашу продукцию, в дело вступает "человеческий фактор". Более чем желательно, чтобы клиент почувствовал к менеджеру симпатию и доверие. Понятно, что, кроме профессиональных знаний о продукции, менеджер по продажам должен обладать некими качествами, присущими именно его должности, а именно качествами... консультанта!
 Идеальный продавец глазами покупателя
  Представьте, что вы как руководитель отдела продаж хотите купить себе, например, проектор для проведения презентаций. Как бы вы хотели, чтобы вам его продавали?
 Наверное, примерно так...
  К вам в офис заходит опрятно одетый молодой человек, представляется и достает папку с различными материалами и блокнот с ручкой. Первым делом он спрашивает у вас, для каких целей вы хотите использовать презентационное оборудование и каким требованиям
 
 Глава 3, Подбор персонала 43
 оно должно отвечать. На основе этой информации он предлагает вам одну из марок презентационных проекторов, которыми торгует его фирма, объясняя, почему именно этот проектор подходит для вашей компании лучше всего. При этом он внимательно слушает ваши комментарии к его рассказу, понимая, как они могут повлиять на выбор проектора. Он уверенно отвечает на ваши вопросы о конкурентах, не рассказывая пугающих историй о катастрофических поломках конкурентных проекторов сразу после включения в сеть, а объясняя, чем его проекторы лучше. После завершения рассказа он уточняет, не осталось ли у вас вопросов, и узнает, когда вы планируете принять окончательное решение о покупке проектора. Затем вы договариваетесь о дате следующего контакта, и перед уходом он рассказывает вам свежий анекдот.
  Хорошая история? Она списана с реальной практики одного из лучших менеджеров по продажам. А теперь перечитайте ее, обращая внимание на то, что, уточнив ваши исходные потребности, в дальнейшем продавец в большей степени консультирует вас о том, какой товар вам больше подходит. Разве можно сказать, что он вам что-то продает? Он помогает вам сделать выбор. Будьте уверены, что и ваши клиенты ждут от ваших менеджеров по продажам именно искренней помощи, а не чего-либо еще.
 Информация к размышлению
 Клиент ждет от менеджера профессиональной помощи в выборе товара, а не набора рекламных слоганов и жесткой критики конкурентов.
 Какие качества необходимы хорошему продавцу-консультанту?
  Во-первых, это умение презентабельно выглядеть. В истории сохранилось несколько примеров о выдающихся продавцах, которые выделялись своей экстравагантностью или явным отсутствием вкуса, но эти примеры лишь подтверждают общее правило.
  Во-вторых, это умение внимательно слушать. Говорят, что лучшие собеседники - это индейцы, так как они "умеют слушать". Не просто молча кивать головой, думая о своих делах, а именно слушать и стараться понять, что им хотят сказать. Не все клиенты умеют правильно формулировать свои мысли, но все ценят, когда их понимают.
  В-третьих, умение правильно и кратко формулировать свои мысли. Чем быстрее и доступнее вы донесете свою мысль до клиента, тем меньше времени - своего и клиента - вы потратите. Более того, чем
 
 44 Управление продажами
 более понятными и простыми фразами вы будете говорить, тем больше вероятность, что клиент это запомнит.
  В-четвертых, это профессионализм в предметной области и широкий кругозор. Если первое позволит вам грамотно проконсультировать клиента в типовой ситуации, то второе значительно повысит ваши шансы в нестандартных случаях.
  И, в-пятых, чувство юмора. Люди любят улыбаться, а хорошая шутка позволит выйти из неудобной ситуации и опять же больше запомниться клиенту. И вообще, почти все любят вести бизнес с веселыми людьми.
 Сколько лет должно быть менеджеру по продажам?
  На этот не самый сложный вопрос все отвечают по-разному. С одной стороны, нам часто приходится встречать молодых продавцов, от зубов которых четко отлетает зазубренный рекламный текст, и считается, что молодой голос приятнее слышать по телефону. С другой стороны, наибольших успехов в продажах добиваются, как правило, люди взрослые, старше 30 лет, и взрослый продавец вызывает больше доверия.
  Но не надо думать, что при ответе на этот вопрос можно найти "золотую середину", которая поможет определить критерии "сплава молодости и опыта", хотя ответ уже практически прозвучал ранее в этой главе. Давайте проанализируем ситуацию с "идеальным" продавцом еще раз. Вы могли бы представить на месте продавца проекторов добродушного старичка? Или студентку-первокурсницу? Наверное, нет, потому что:
 ¦ нам продают технику, а мы привыкли, что в технике лучше раз
 бираются мужчины;
 ¦ техника не очень сложная, но и простой ее не назовешь. При этом
 проектор должен подключаться к компьютеру. Опять же мы при
 выкли, что в такой технике лучше всего разбираются молодые
 мужчины, которых иногда ласково называют "компьютерщиками".
  Иными словами, доверие между нами и продавцом выстраивается, исходя из наших стереотипов. Мы считаем, что продавщица модной одежды должна быть обязательно стильной девушкой, чтобы мы доверяли ее советам, а автослесарь - уверенным в себе мужчиной в возрасте, чтобы мы не опасались за машину при каждом его движении. И в этих ситуациях мы ведем себя так же, как повели бы себя клиенты нашей компании.
 
 Глава 3. Подбор персонала
 
 45
 
  Поэтому образ сотрудника отдела продаж должен обязательно соответствовать продукции, которую вы будете продавать. Представьте себе, как должен выглядеть консультант по вашей продукции, который вызвал бы доверие у вас самого, и вы определите и его возраст, и пол, и, возможно, даже образовательный уровень.
  И не надо пытаться сломать стереотипы. Конечно, бывают девушки-программисты и мужчины-секретари, но у продавца не та должность, чтобы он тратил время на доказывание клиенту, что ему можно доверять.
  Обратите внимание на то, что если структура вашего отдела продаж предполагает разделение процессов работы с клиентами по этапам продаж - например, одна часть сотрудников занимается исключительно телефонными переговорами, а другая проводит презентации продукции, - то для каждого из этих случаев "типаж" продавца может быть свой.
 "Требуются сотрудники в отдел продаж..."
  Итак, вы определили в общих чертах, какими хотите видеть менеджеров по продажам вашей компании и готовы приступить к поиску и отбору кандидатов. Во-первых, необходимо очертить "ареал" поиска. Никому ведь и в голову не придет идти на рыбалку в лес или за грибами на озеро. Так же обстоят дела и с поиском специалистов - они имеют обыкновение "водиться" в совершенно определенных местах. Во-вторых, в объявлении о вакансии следует четко прописать все требования к потенциальным сотрудникам отдела продаж, чтобы опять же не тратить свое время на рассмотрение заведомо "провальных" кандидатур.
 Где искать хороших менеджеров по продажам?
 Там, где они работают или ищут работу.
  Работают хорошие менеджеры в компаниях, которые стабильно развиваются и где хорошо платят. Стабильность - важное качество компании для сотрудника отдела продаж, так как его зарплата сильно зависит от наличия наработанной клиентской базы, и переход в новую компанию для него всегда связан с определенными потерями.
  По каким причинам менеджер может решить уйти из хорошей компании? Либо почувствовав, что в компании начинаются проблемы, либо на более высокую зарплату. Следовательно, первым местом поиска могут быть компании, аналогичные вашей. Эту работу предпоч-
 
 46 Управление продажами
 тительнее доверить сотрудникам кадровых агентств, которые специализируются на таких услугах, так как иначе велик риск, что вы получите работника, от которого ваш конкурент как раз мечтает избавиться. Но если вы чувствуете в себе достаточно сил, то всемирная сеть Интернет и ваша активность могут дать хорошие результаты.
  Сотрудник аналогичной компании, придя к вам, наверняка "захватит" с собой и тех клиентов, с которыми он работал. О том, что сделать, чтобы, уходя из вашей компании, он не поступил таким же образом, читайте в главе 6 "Информационные технологии".
  Во вторую очередь стоит искать там, куда будут обращаться менеджеры по продажам в поисках работы. Это опять же кадровые агентства, профильные СМИ и интернет-ресурсы (причем в последнее время большая часть менеджеров трудоустраивается именно через Интернет).
  В-третьих, обратите внимание на сотрудников своей компании. Часто хорошие менеджеры по продажам получаются из тех сотрудников, которые постоянно общаются с клиентами и обладают достаточными знаниями о продукции. Больше всего потенциальных кандидатов можно найти в отделах сервиса и маркетинга. Перепрофилируя сотрудника вашей компании, вы серьезно экономите время, которое потребовалось бы на адаптацию и обучение нового работника. А значит вы раньше начнете получать отдачу от его работы.
  В-четвертых, вспомните тех продавцов, которые в последнее время что-то пытались продать вам. Фактически вы уже провели с ними первое собеседование, и это позволит значительно ускорить принятие решения, если кто-либо из них понравился вам и не прочь поменять работу.
  И в-пятых, спросите всех сотрудников вашей компании, нет ли среди их знакомых потенциальных кандидатов для вашего отдела продаж. Несмотря на то что такой кандидат еще до собеседования узнает о вашей компании значительно больше, чем "положено" знать новому сотруднику, если он все же устроит вас и придет на интервью, значит, он уже практически готов к работе в вашей компании.
 Информация к размышлению
 Почему большим спросом пользуются менеджеры по продажам с опытом работы в ИТ-компаниях? В последнее время многие компании при отсутствии профильного опыта отдают предпочтение тем, кто до этого занимался продажей программных продуктов. Утверждается, что такие специалисты обладают "опытом продажи воздуха", так как физически
 
 Глава 3, Подбор персонала 47
 продают всего лишь компакт-диск и книжку (руководство по использованию программы) - все остальное клиент получает в форме обещаний и сформированных менеджером ожиданий от использования данной программы. Да и вообще они продают за тысячи долларов то, что за 80 рублей можно купить у "пиратов" на любом углу!
  Причина такой тенденции, вероятно, кроется всего лишь в том, что в секторе ИТ-компаний довольно высока конкуренция, в результате чего компании вынуждены использовать передовые технологии организации продаж и управления ими. В результате менеджер получает опыт работы в сложнейших условиях, при этом обучен большинству известных методов продаж и, естественно, "на ты" с компьютером. Конечно, обладающие такими качествами сотрудники будут высоко цениться на рынке.
 Как составить описание вакансии?
  Для этого вам необходимо составить четкие и понятные требования к претендентам и описать предлагаемые условия работы. Чтобы не тратить зря ни свое, ни чужое время, при составлении требований придерживайтесь следующих двух правил:
 ¦ разделите требования на обязательные и желательные;
 ¦ проверьте, чтобы хотя бы половина сотрудников, работающих сей
 час на аналогичных должностях в вашей или аналогичной ком
 паниях, удовлетворяли этим требованиям.
  И не забудьте предложить хорошие условия оплаты и желательно достойный социальный пакет. Менеджеры по продажам, как никто, любят зарабатывать деньги.
 Информация к размышлению
 Какие объявления никогда не вызовут интереса у хорошего менеджера и почему?
 • Предлагается слишком высокий уровень зарплаты - похоже на
 МЛМ, что, к сожалению, в России ассоциируется с "втюхиванием"
 некачественного товара.
 • Предлагается слишком низкий уровень зарплаты - слишком велик
 риск в случае неуспеха. Хороший менеджер больше всего ие хочет
 лишний раз рисковать - его работа и так сплошной риск.
 • Не требуется опыт работы - значит, и оплата будет на уровне не
 квалифицированного персонала.
 • Слишком размыто описание вакансии - если работодатель не по
 нимает, за что он хочет платить деньги, можно быть уверенным, что
 много платить он не планирует.
 •
 48 Управление продажами
  Перед составлением описания вакансии вам также придется ответить себе на несколько важных вопросов, не имеющих однозначного ответа.
 1. Необходимо ли наличие опыта работы в вашей отрасли? В по
 следнее время кадровые агентства переманивают все больше ква
 лифицированных сотрудников из одной отрасли в другую. Ут
 верждается, что сотрудник из другой отрасли часто привносит в
 новую компанию свежие методы работы и может быстро адапти
 роваться к незнакомой среде. Правильно это или нет, однозначно
 сказать нельзя, но, возможно, последняя глава книги поможет час
 тично ответить на этот вопрос.
 2. Необходимо ли высшее образование? Скорее да, чем нет, хотя
 все сильно зависит от того, что вы продаете. В любом случае мож
 но точно утверждать, что наличие высшего образования расши
 ряет кругозор человека, а это помогает легче находить общий язык
 с разными клиентами. Однако сотрудник с высшим образовани
 ем при прочих равных условиях будет "стоить" больше.
 3. Стоит ли брать на работу неопытных сотрудников и самим "ра
 стить" из них продавцов? Если вам необходимы быстрые резуль
 таты, то вряд ли, так как отдача от неопытных сотрудников будет
 не быстрой. С другой стороны, неопытный сотрудник, скорее все
 го, будет значительно более лоялен компании, чем опытный про
 давец, и его "стоимость", естественно, ниже.
 Информация к размышлению
 Ловушки характеристики. В книге Гранта Стюарта "Эффективное управление сбытом" приведен интересный список ловушек, в которые можно попасть при составлении описания вакансии (авторы называют этот процесс составлением характеристики):
 • не увлекайтесь отбором по возрасту - желательно, чтобы кандида
 ты были молодыми, но разве не может выполнить эту работу чело
 век среднего возраста?
 • реально подходите к наличию опыта работы в вашей отрасли и зна
 нию продукции. Умение и навыки в области сбыта часто ценятся
 больше, чем опыт работы в конкретной отрасли или знание продук
 ции, которое можно быстро получить. Возможно, вашей компании
 нужны "свежие глаза";
 • является ли квалификация жизненно необходимой? Нужно ли быть
 геодезистом, чтобы продавать дома? Нужно ли быть квалифициро
 ванным инженером, чтобы продавать бытовую технику?
 •
 Глава 3. Подбор персонала 49
 • сокращайте количество "обязательных" критериев - идеальные
 кандидаты встречаются слишком редко, а чересчур требовательная
 характеристика значительно уменьшит количество желающих;
 • не игнорируйте на первом этапе такие базовые критерии, как здоро
 вье, действительные водительские права, место жительства;
 • не подгоняйте характеристику под себя - кандидаты с другими дан
 ными также могут добиваться успеха.
 Как найти руководителя отдела продаж?
  Этот вопрос намного сложнее вопроса поиска квалифицированного менеджера по продажам, и более логично будет поручить его специализированному кадровому агентству, но если вы все же чувствуете в себе силы, то попробуйте отыскать либо руководителя продаж в аналогичной компании, либо, что часто более эффективно, "менеджера-переростка" - специалиста, который уже перерос свою должность, но не видит карьерных перспектив в своей фирме. В последнем случае у вас будет не только готовый руководитель (большинство методов он скопирует у своего предыдущего руководителя), но и реальный практик в продажах, так как он только что ими занимался.
  Руководителю в меньшей степени приходится заниматься именно продажами, а больше - административными вопросами, обучением специалистов и непосредственно управлением. В связи с этим потенциальный руководитель должен обладать следующими качествами:
 ¦ реальным опытом и достижениями в продажах - чтобы получить
 авторитет среди сотрудников;
 ¦ опытом управления людьми;
 ¦ отличными навыками организации работы;
 ¦ высокой степенью ответственности - ему придется отвечать за
 большую часть доходов компании.
  Ну и, конечно, руководитель отдела продаж должен уметь работать в команде с другими топ-менеджерами компании, поэтому мнение последних по поводу потенциального коллеги является особенно важным.

<< Пред.           стр. 3 (из 14)           След. >>

Список литературы по разделу