<< Пред.           стр. 4 (из 14)           След. >>

Список литературы по разделу

 Кандидаты найдены. Выбор за вами!
  Настал момент, когда ваши усилия начали приносить первые плоды. Вам поступает множество резюме от людей, рассчитывающих на работу в вашей компании. Теперь важно не захлебнуться в этом море информации. Понятно, что провести интервью со всеми соискателями, приславшими резюме, скорее всего, физически невозможно, да и по-
 
 50 Управление продажами
 просту не нужно. Значит, необходим предварительный отбор: какая-то часть резюме (вероятно, большая) будет вами отброшена как заведомо неперспективная, а оставшихся кандидатов можно приглашать на собеседование. Какими же критериями следует руководствоваться при отборе соискателей и как сделать окончательный выбор? Рассмотрим эти вопросы поподробнее.
 На что стоит обратить особое внимание в резюме?
  При выборе резюме обратите внимание не только на его содержание, но и на оформление и на стиль подачи информации о соискателе. Менеджер по продажам должен, как никто, уметь себя продать. И его резюме - краткая, но очень важная информация о том, как он умеет это делать.
  Особое внимание при анализе резюме стоит уделить тем результатам, которых достиг сотрудник на предыдущих местах работы. Вы хотите взять сотрудника, который "имеет 5-летний опыт работы" или который "побил рекорд продаж в компании через первые полгода работы"?
  Также стоит уделить внимание тому, как происходил карьерный и профессиональный рост кандидата. Кандидат должен четко объяснить, по каким причинам он принимал решение о смене мест работы и почему его "перемещали" в рамках одной компании с одной должности на другую. Как правило, критерием профессионального роста менеджера является увеличение уровня ответственности на каждой новой должности или переход в компанию, продающую более дорогую продукцию, что часто подразумевает больший уровень оплаты. Хотя вполне может быть, что менеджер долго находился на одной должности, так как компания была заинтересована в его стабильных результатах на этом месте, а не в его росте. Правда, в подобных случаях не всегда понятно, почему такая ситуация устраивала самого менеджера.
  Но самое важное - это найти в резюме ту информацию, которая важна именно для вашей компании. Ведь вам не нужен лучший специалист по продажам. Вам нужен специалист, который обеспечит наилучшие продажи вашей продукции.
 СКОЛЬКО кандидатов приглашать на интервью?
  Несмотря на сложность вопроса, профессионалы в подборе персонала решают его очень просто. Для этого они исходно определяют две величины:
 
 Глава 3. Подбор персонала
 1) сколько кандидатов на данную вакансию они готовы рассмот
 реть, прежде чем сделать выбор;
 2) какие характеристики кандидата на вакансию закрывают ему до
 рогу в компанию на 100 %?
  Наличие четкого ответа на второй вопрос позволит точно выбросить некоторые резюме, а ответ на первый позволяет выбрать из остальных необходимое число кандидатов.
 Анекдот в тему
 Сидят двое НК-менеджеров и разбираются в огромной стопке резюме, которые пришли на вакансию менеджера по продажам.
 Молодой НК, только что закончивший вуз, активно рассуждает вслух:
  - Сначала мы рассортируем их по опыту работы, потом выберем тех,
 кто работал в нашей отрасли, потом рассчитаем для каждого интегриро
 ванный коэффициент уровня эмпатии и честолюбия, потом...
  Другой, опытный НК-менеджер, молча берет половину стопки и отправляет ее в шредер.
  Молодой НК вскакивает, расстроенно смотрит па бумажную труху, поворачивается к опытному НК:
 - Зачем? Ведь там могли быть классные специалисты!
  - Могли. Но подумай, зачем такой крутой компании, как наша, не
 удачники???
 Как подготовиться к проведению интервью
  Во-первых, постарайтесь организовать несколько интервью в один день - так будет проще сравнивать кандидатов между собой, а во-вторых, подготовьте анкету для проведения интервью.
  Анкета должна состоять из тех вопросов, ответы на которые вы будете использовать в дальнейшем для принятия решения о выборе кандидата. Она поможет не забыть про важные вопросы, а при большом количестве интервью или если интервью проводят несколько сотрудников - более объективно сравнить кандидатов по выбранным критериям.
  Также рекомендуется привлекать к проведению интервью несколько сотрудников вашей компании, в том числе и возможных будущих коллег кандидата. Кроме того что вы получите несколько точек зрения, выбранному в итоге кандидату будет проще войти в коллектив, так как с частью сотрудников он познакомится еще во время собеседования.
 
 52 Управление продажами
 Информация к размышлению
 Пример анкеты для интервью:
 Ф.И.О. кандидата Дата проведения интервью
 Уровень образования
 Наивысшие профессиональные достижения кандидата Где его учили или он учился продажам, по его мнению
 Опыт работы по продаже аналогичной продукции
 Наличие рекомендаций
 Наличие профессиональных сертификатов
 Знание профессиональных программных продуктов_
 Основные требования кандидата к вакансии
 Желаемый уровень оплаты
  В дальнейшем, используя такую анкету, вы сможете сравнивать новых кандидатов на позиции в отделе продаж с анкетами тех, кого приняли на работу или по определенным причинам не взяли. Это опять же позволит вам сократить время, затрачиваемое в процессе поиска персонала.
 Как рекомендовать кандидату готовиться к интервью
  Можно этого и не делать, но тогда есть шанс, что вы потратите лишнее время, пытаясь вытянуть из кандидата именно ту информацию, которая интересна вам. Вполне возможно, что кандидат, готовясь к интервью, рассчитывает, что оно будет происходить по другому "сценарию", и ему будет сложно перестроиться на ваш вариант. Поэтому постарайтесь заранее сформулировать несколько ключевых вопросов, ответы на которые вы хотите получить, и дайте кандидату подготовиться.
  Но даже более важно проверить то, что на сленге называется "вменяемостью кандидата" - способность понимать поставленную перед ним задачу, решать именно ее и решать качественно. Фактически клиенты также формулируют заранее те вопросы, которые наиболее важны для них, и потенциальный менеджер по продажам вашей компании должен уметь на них качественно отвечать.
 Как проводить первое интервью
  Обычно рекомендуется создать на интервью атмосферу, в которой кандидат будет чувствовать себя наиболее комфортно, - ведь интер-
 
 Глава 3. Подбор персонала 53
 вью при приеме на работу является стрессом для любого человека. В нашем случае вы можете пренебречь этим правилом, если для вас особенно важно проверить умение потенциального сотрудника проводить переговоры и его реакцию на нестандартные ситуации. Оптимально, если вы сможете создать ситуацию, аналогичную встрече кандидата с клиентом вашей компании.
  Рекомендуется придерживаться следующей последовательности проведения интервью:
 ¦ уточнение непонятных моментов в резюме;
 ¦ вопросы об интересующих вас знаниях, навыках и достижениях
 кандидата;
 ¦ уточнение причин, по которым он хочет поменять место работы;
 ¦ расширенный рассказ о вакансии и вашей компании;
 ¦ предложение условий для данного кандидата (если они готовы
 на момент проведения этого интервью);
 ¦ уточнение места и времени следующего контакта.
 Информация к размышлению
 Как презентовать собственную компанию? Если вам нравится компания, в которой вы работаете, ответ на этот вопрос может показаться вам очевидным: вы с удовольствием расскажете "корпоративную быль" о ее создании, скромно обрисуете лидирующие позиции на рынке (в отрасли, в регионе), вскользь упомянете, что ближайшие год-два - это период активного роста, так как у компании дела идут хорошо как никогда.
  Затем расскажете историю про высокие доходы лучших специалистов и приведете примеры стремительного карьерного роста, а в конце добавите про великолепный коллектив и умных начальников.
  Если вы не любите вашу компанию, то, скорее всего, расскажете примерно то же самое, только голос у вас будет более занудным и внушающим меньше доверия.
  Не стоит так делать - вы зря потратите время. Если кандидату это интересно, он может прочитать всю эту "рекламу" на вашем интернет-сайте.
  Расскажите ему именно то, что он хочет от вас услышать о вашей компании, так как иначе он все равно вас об этом спросит, с поправкой на то, чего не стоит знать человеку, пока не работающему в вашей компании. Опишите ему:
 • планы вашей компании относительно дальнейшей деятельности на рынке (не "рекламные", а те, которые будут влиять на работу сотрудника);
 
 54 Управление продажами
 • перспективы развития вашей компании (сильные стороны компа
 нии, на которые делается упор в деятельности);
 • причины появления вакансии, кандидатов на которую вы просмат
 риваете;
 • требования компании к сотрудникам (какие требования предъяв
 ляет компания к сотруднику, как организуется планирование и кон
 троль и т.п.);
 • обязанности компании перед сотрудниками (что делает компания,
 чтобы сотрудники работали с максимальным комфортом).
  Такой информации будет достаточно, чтобы дальше смело начать обсуждать конкретную вакансию, которая интересует данного кандидата.
  И не забудьте узнать, каким образом менеджер по продажам планирует и организует свою работу. Специфика его профессии предполагает достаточную степень независимости, поэтому менеджер по продажам должен уметь сам планировать, расставлять приоритеты и анализировать результаты.
  Как правило, после первого интервью стороны расстаются, чтобы обдумать возможности сотрудничества. Необходимость, сроки и содержание дальнейших интервью определяются по ситуации.
 Информация к размышлению
 О чем часто забывают спросить интервьюеры:
 • когда кандидат готов приступить к работе на новом месте;
 • семейное положение кандидата;
 • готов ли он к командировкам;
 • есть ли у него предложения от других компаний, и если да, то како
 вы его критерии выбора вакансии?
 Выбор кандидатов
  По результатам интервью у вас должно оказаться 2-3 кандидата на каждую вакансию. Если кандидатов больше, то, скорее всего, вы не очень четко определили для себя, какой специалист вам нужен на данной позиции, если меньше - вы либо предъявили завышенные требования, либо плохо искали.
  Итоговый выбор в большей степени должен определяться психологической совместимостью сотрудника с вами и другими сотрудниками отдела продаж, ведь, несмотря ни на что, достигнуть сбытовых целей отдела вы сможете, только если в отделе будет работать команда продавцов, а не несколько независимых личностей.
 
 Глава 3. Подбор персонала 55
 А что делать с тем, кто вам не подошел?
  Мир тесен. Каждый сотрудник, который не подошел по тем или иным причинам вашей компании, завтра может стать сотрудником ваших конкурентов, вашим клиентом, а через год и вашим боссом или владельцем компании, для которой вы сегодня строите эффективную систему сбыта. Поэтому всегда имеет смысл стараться оставаться в хороших отношениях с теми, кому вам приходится отказывать.
  Обязательно говорите тем, кого не планируете брать на работу, об этом факте. Желательно также указывать причины, по которым человек вам не подошел. Это подчеркнет не только профессионализм вашего подхода к формированию команды продавцов, но и сгладит в любом случае негативный эффект от такой информации. Если это возможно, предложите человеку прислать вам резюме еще раз через некоторый временной промежуток - полгода, год, два. И, конечно, не забудьте поблагодарить человека за то, что он потратил время, чтобы познакомиться с вашей компанией.
  Некоторые компании в последнее время при отказе также добавляют, что они будут готовы еще раз рассмотреть вопрос, о приеме на работу, если кандидат приведет в компанию одного или нескольких клиентов.
 Кто покупает и кто продает?
  Обратите внимание на то, в каком стиле вы проводите собеседование. Нередко можно встретить ситуацию, когда представители работодателя рассматривают кандидата на вакансию в качестве "просящего", которому они могут "дать разрешение поработать в их компании". Часто такая ситуация складывается ввиду недостатка опыта в поиске сотрудников, иногда - вследствие сложившейся корпоративной культуры или личности интервьюера.
  Из предыдущего абзаца не следует, что вы не можете занять позицию "докажите мне, что вы сможете принести нашей компании дополнительные доходы". Это довольно жесткая, но вполне возможная позиция. Но она никогда не должна переходить в описанную выше.
  В процессе поиска сотрудников не только кандидат "продает" вам свои навыки и умения, но и вы "продаете" ему свою компанию, рассказывая, какая она привлекательная для кандидата. Как правило, чем более квалифицированный кандидат приходит на собеседование, тем меньше его будет интересовать именно ваша компания. У него достаточно предложений, и он выбирает для себя наилучшее место работы
 
 56 Управление продажами
 и продолжения карьеры. Любое выраженное пренебрежение, любая "перегнутая палка" - и ваша компания будет вычеркнута из его списка. Так же как вы "вычеркиваете" тех кандидатов, которые вам не подошли.
  Этот раздел специально сделан последним в главе. Есть мнение, и не только автора этой книги, что со временем все больше кандидатов будут демонстрировать именно такой подход к поиску работы, и предыдущее замечание будет относиться не только к сложившимся специалистам. Чем лучше экономически развит регион, чем выше уровень жизни населения, тем более широкий спектр вакансий открывается перед кандидатом и тем больше времени он может потратить на выбор лучшей вакансии.
  Обратите внимание на то, что сейчас в Москве открыто огромное количество вакансий, и компании охотно берут на работу профессионалов со всей страны, предлагая такой уровень оплаты, что люди готовы менять место жительства. И все равно по некоторым специальностям найти специалистов чрезвычайно трудно даже богатым московским компаниям. Чем быстрее будет сокращаться разрыв между столицей и регионами, тем более гибким будет становиться рынок труда, и акцент будет смещаться именно в сторону того, что сотрудник будет подбирать себе компанию, а не наоборот.
  Поэтому уже сейчас вам как работодателю стоит обратить на это внимание и проводить интервью не с позиции силы, а с позиции сотрудничества вашей компании и кандидата. Иначе велика вероятность того, что вы и не заметите, как лучшие специалисты начнут приносить доход конкурентам, а не вам.
 | Хотите знать больше?
 О Сообщество менеджеров-профессионалов Е-хеси1ме, \л/\ллл/.е-хеси1ме.ги.
  Там общаются сотрудники известных компаний, многие из которых могут стать и вашими сотрудниками.
 О Сайт для менеджеров по персоналу Нитап Незоигсе МападетеШ, \ллллл/.пгт.ги.
  ЕСЛИ вопрос подбора персонала является для вас одним из самых сложных, то этот сайт окажет вам существенную поддержку. На нем представлены различные статьи, методики, базы данных рекрутинговых компаний, а главное - в форумах сайта вы можете пообщаться с опытными людьми и получить консультации по интересующим вас вопросам.
 
 Глава 3. Подбор персонала 57
 Э "Интервью-в-5-шагов", семинар-тренинг Александра Литягина, \лмлл/.Г1ГС.ги.
  Однодневный тренинг, на котором участников учат ключевым навыкам проведения интервью. Тренинг ориентирован на широкую аудиторию сотрудников, которым приходится заниматься подбором персонала, чем обусловлена его высокая насыщенность примерами и упражнениями для закрепления навыков.
  Но вернемся к нашей основной задаче. Сформировав команду профессиональных менеджеров, мы должны теперь ее обучить. Чему же можно, а главное нужно, учить профессионалов в продажах? Об этом мы и поговорим в следующей главе.
 
 Глава 4
 Обучение персонала
  Мы часто ориентируемся при покупке на мнения друзей не только потому, что считаем их незаинтересованными лицами, но и потому, что не уверены, что в магазине нам вообще помогут сделать правильный выбор. С другой стороны, стоит найти знающего продавца, и мы не забудем направить в его магазин всех своих друзей, если им что-то понадобится.
 В этой главе мы обсудим:
 ¦ какое обучение необходимо продавцам до начала работы с клиен
 тами;
 ¦ какое дополнительное обучение необходимо пройти в процессе ра
 боты;
 ¦ как можно организовать обучение и эффективно его проводить.
  Но сначала решим, зачем вообще тратить средства на обучение продавцов. Может, проще, чтобы они сами научились всему в процессе работы?
 А стоит ли вообще учить продавцов?
  Обучение персонала - дело очень затратное. Во-первых, нужно тратить средства на преподавателей или время сотрудников вашей компании, которые проводят обучение. Во-вторых, во время обучения сотрудник не работает. В-третьих, велика вероятность того, что, даже пройдя обучение, сотрудник не сможет закрепиться в отделе продаж и уйдет из вашей компании.
 Тем не менее учить надо обязательно по следующим причинам:
 ¦ продавец - лицо вашей компании. Вы хотите выглядеть умным,
 эрудированным и интересным? Ваша компания тоже будет не
 против, если клиенты, которые из всей компании знают только
 
 Глава 4. Обучение персонала 5?
 одного хорошего менеджера, будут считать, что в компании все сотрудники такие же профессионалы;
 ¦ клиент хочет иметь дело со специалистом в предметной обла
 сти, а желательно с консультантом по его бизнесу. Клиент не
 всегда точно знает, нужна ли ему ваша продукция, и хочет, чтобы
 ему рассказали о том, каким образом он сможет ее использовать.
 Для этого продавцу нужно уметь быстро разобраться в специфи
 ке клиента и показать, как ваши продукты смогут решить его про
 блемы;
 ¦ клиент хочет быстро получать ответы на все вопросы. Во мно
 гих книгах описано, что делать, если вы не знаете ответа на во
 прос, но отсутствие ответа никогда не улучшит мнение клиента
 о вас и никогда не ускорит процесс заключения сделки.
  Затраты на обучение - это такие же инвестиции вашей компании, как закупка нового оборудования, ремонт офиса или приобретение "имиджевого" автомобиля для руководителя. Соответственно, и относиться к обучению сотрудников стоит именно так же, как к инвестициям, - оценивать отдачу на вложенный капитал. Иными словами, вы должны четко осознавать, зачем нужно каждое из учебных занятий, а точнее - как оно повлияет на результаты работы тех, кого учат, или компании в целом. Если в вашей компании уже существует учебный план, попробуйте ответить на такой вопрос по каждому из запланированных семинаров. Вполне вероятно, что вы сможете серьезно сократить затраты вашей компании, ничего не потеряв в результатах.
 Какие знания необходимы продавцам?
  Чтобы ответить на этот вопрос, посмотрим, какими навыками обладают лучшие продавцы:
 ¦ умение организовать свою работу - планирование и контроль
 работы, определение приоритетов, самомотивация, самообучение;
 ¦ знание технологии работы с клиентами - методы инициирова
 ния интереса, проведения презентации, закрытия сделок, плани
 рование работы с клиентами и умение взаимодействовать с кол
 легами;
 ¦ глубокие знания в предметной области - характеристики про
 дукции, методы ее применения, товары-конкуренты и товары-за-
 ¦
 60 Управление продажами
 менители, планы производителей по выпуску новых товаров, совместное использование некоторых товаров, особенности эксплуатации и т.п.;
 ¦ знание основ маркетинга и ведения бизнеса - как покупка данного товара может повлиять на бизнес клиента, как клиент может более эффективно использовать данный продукт и т. п.
  Обратите особое внимание на первую группу навыков - умение организовывать свою работу. В следующих главах мы будем рассматривать много различных технологий, которые способны помочь менеджерам по продажам добиваться наилучших результатов. Но ни одна из методик управления людьми не является совершенной, и каждый человек обладает только ему известными особенностями, поэтому важно, чтобы сотрудник сам постоянно анализировал свою деятельность и подбирал наиболее эффективный стиль работы.
 Что нужно знать перед первым контактом с клиентом
  Всему сразу обучить невозможно, и более того, лучшая учеба та, которая совмещается с практикой. Чем раньше ваши молодые продавцы начнут работать с клиентами, тем лучше они будут учиться, потому что теперь они могут сразу применить знания на практике и, если что-то не получается, уточнить у преподавателя на следующем занятии.
 Анекдот в тему
 Объявление: "Хотим обратить внимание молодых сотрудников, работающих непосредственно с клиентами, на то обстоятельство, что словосочетание "всякая фигня" не в полной мере отражает ассортимент товаров и услуг, предоставляемых нашей компанией".
  В табл. 6 представлен набор достаточных для первого контакта знаний и методы, которыми эти знания можно "донести" до обучающегося сотрудника.
  В любом случае рекомендуется, чтобы на несколько первых встреч молодой сотрудник съездил вместе с более опытным коллегой, который поможет скорректировать его работу и найдет выход из сложных ситуаций. Чтобы такое обучение было более эффективным, желательно предусмотреть в системе мотивации опытного менеджера такую деятельность, как "обучение молодых сотрудников" - подробнее см. в следующей главе.
 
 Глава 4. Обучение персонала
 
 61
 
 Таблица 6 Первоначальное обучение менеджера по продажам
 
 Что надо знать перед первым контактом Зачем это нужно знать В какой форме лучше этому учить Методы выяснения потребностей клиента Не поняв, чего хочет клиент, нельзя определить, какой из ваших продуктов оптимально ему подойдет Тренинг, решение кейсов под руководством опытного сотрудника Ассортимент предлагаемой продукции, ее базовые характеристики и умение проводить презентацию продукции Клиенту необходимо показать именно те качества продукции, которые для него важны Самообучение сотрудника и аттестация приобретенных знаний специалистом по производству или сервисному обслуживанию Ценовая политика компании Большинство клиентов хочет узнать точную или примерную цену при первом же контакте, и отказывать им было бы неправильно Персональное обучение под руководством руководителя отдела продаж или опытного менеджера Информация о компании-производителе и условиях послепродажного обслуживания По большинству товаров эта информация является критичной для клиентов и часто выступает в роли конкурентного преимущества определенного продукта Самообучение и аттестация профильными сотрудниками Информация о товарах-конкурентах Редкий клиент не спросит об этом и не попросит сравнить ваш продукт с конкурирующим Самообучение и аттестация сотрудником отдела маркетинга Какие аналогичные клиенту компании являются потребителями вашей продукции Это важно для клиента, так как он полагает, что если такие же компании, как его фирма, уже сделали выбор в пользу вашей продукции, то, возможно, ваше предложение действительно стоящее Знакомство с соответствующими материалами в компании
 62
 
 Управление продажами
 
 Какое плановое обучение необходимо
  Известно, что при использовании полученных знаний на практике любой человек постепенно отходит от теоретических основ, модифицируя их по ситуации на основе своего опыта. Например, менеджер может отходить от принятого в компании варианта презентации товара, если видит, что для данного клиента можно подать информацию иначе. С другой стороны, те знания, которые редко используются в работе, постепенно забываются, и в результате в нетипичном случае менеджер будет по привычке использовать наработанные методы, когда стоило бы "зайти с другой стороны". Соответственно, обучение в процессе работы должно быть направлено на "обновление" старых знаний и получение новых - см. табл. 7.
 Таблица 7 Плановое обучение менеджера по продажам
 
 Направление обучения Разделы по каждому направлению Новые знания новые товары и услуги компании; информация о деятельности конкурентов; информация о новых компьютерных программах, которые могут или будут использоваться отделом продаж; информация о маркетинговой политике компании "Обновление" старых знаний техники и методы продаж; проведение презентаций; проведение переговоров; проведение телефонных переговоров; деловой этикет; планирование работы и управление приоритетами; управление рабочим временем Если новые знания можно передавать в форме лекций, то для "обновления" старых знаний более подходит форма тренинга или деловой игры.
  Если, по мнению части ваших сотрудников, посещение определенного учебного семинара будет казаться излишним, так как они, например, уже один раз его посещали, будет вполне достаточно, если они сразу придут на аттестацию. Это компромиссное решение между "обязаловкой" в обучении и необходимостью контроля уровня знаний сотрудников.
 
 Глава 4, Обучение персонала 63
 Информация к размышлению
 Обучение разных типов продавцов. Радмило Лукич в статье "Системный подход к обучению продавцов" предложил довольно интересную классификацию типов продавцов, необходимые для них навыки и возможную тематику их обучения. В сокращенном варианте его идеи представлены в табл. 8.
  Обратите внимание на то, что типы выстроены в соответствии с увеличением заработка, престижа и профессиональных навыков специалиста, занимающегося продажами. Если не брать в расчет первые два типа (так как "работник торговли", по сути, не продает, а лишь оформляет покупку, а "уличный боец" скорее заставляет купить, чем продает), то прослеживается тенденция: чем более опытным становится продавец и чем более крупные задачи начинает решать, тем более специализированное и менее стандартное обучение ему необходимо и тем больше тематика обучения смещается от умения продавать к пониманию бизнеса своей компании и клиента.
 Как организовать обучение в компании?
  Взрослые люди учатся только в том случае, если понимают необходимость в получении определенных знаний.
  Опытные сотрудники будут учиться, только если они будут вовлечены в проведение обучения, а не будут рядовыми слушателями.
 Соответственно, для организации обучения необходимо:
 ¦ либо убедить всех сотрудников в необходимости (приглашение
 известного лектора, появление новой продукции в ассортименте,
 изменение отчетности) или неизбежности данного обучения (про
 ведение аттестации по результатам, влияющей на уровень зар
 платы или премии);
 ¦ либо привлечь самих сотрудников для проведения обучения -
 один из менеджеров проводит занятие по определенной теорети
 ческой теме, иллюстрируя его примерами из практики своей ра
 боты.
  Самое главное - не проводить обучение ради самого факта обучения. Выбор тем должен определяться исключительно потребностями компании, примерами которых могут быть:
 ¦ вывод на рынок нового продукта;
 ¦ устранение слабых мест в работе менеджеров (например, анализ
 показывает, что большая часть сотрудников неэффективно пла
 нирует свою работу);
 ¦
 Таблица 8 Обучение, необходимое для разных типов продавцов
 
 Тип Описание Типаж Ключевые навыки Чему учить Работник торговли Сотрудники уличной торговли и услуг для населения (рынок, лавка, киоск, супермаркет, фаст-фуд) Женщина, 40 лет, среднее специальное образование, приезжая, низкая самооценка. Недовольна статусом и заработком Навыки элементарного общения, ловкость, доброжелательность, желание работать в команде, общая культура (умение одеваться, знание правил этикета), знание товара, выносливость Правилам этикета, принципам работы в команде, правилам общения, знанию товара "Уличный боец" Продавцы, которые разъезжают с образцами с места на место, продают в метро, на улице, коммивояжеры, продавцы таймшеров Молодой человек, 20-25 лет, без комплексов, без энтузиазма, с завышенной самооценкой, обычно недоволен собой и всем вокруг, но на самом деле - добрый и ранимый Умение заинтриговать, "уболтать", преподнести с выгодной стороны, заключить сделку сразу, знание правил этикета Правилам этикета, навыкам борьбы с возражениями, навыкам проведения презентаций, знанию продукта Продавец-консультант Продавцы салонов (автомобилей, мебели, одежды), сотрудники турагентств, страховых компаний, рекламных агентств Молодой человек, 20-25 лет, ему нравится его работа, он приятен в общении, открыт, амбициозен, лоялен компании и гордится ею Навыки общения, телефонных переговоров, проведения презентаций, первичного поиска клиентов, оценки их перспективности, борьбы с возражениями; техники общения, заключения сделок; знание продукта Элементам стратегии, процесса продаж, знанию продуктов компании, навыкам работы с возражениями, технологии продаж на основе добавленной стоимости, элементам прогнозирования, планирования, составлению отчетов
 "Боец" Менеджеры, работающие с оптовиками, дилерами, партнерами, менеджеры по прямым продажам, продавцы Ш-ТесЬ, менеджеры сегментов Чаще мужчина, 30-35 лет, обычно из "отрасли" с техническим уклоном, любит новые технологии, автоматизацию. Не любит планы, прогнозы, бумажную работу Те же, что у "продавцов-консультантов", со следующими отличиями: больше личных встреч по сравнению с телефонными разговорами, работы с более высоким уровнем менеджмента клиента Тому же, чему и "продавцов-консультантов", с упором на работу с ключевыми клиентами и стратегию. Дополнительно: управлению рабочим временем и проектами Менеджер Руководители отделов продаж малых и средних предприятий, ассоипг,- и 5а1ез-менеджеры крупных предприятий Мужчина, 30-35 лет, уверенный в себе, любит разговоры по сути, терпелив, часто уделяет много внимания здоровью, спорту, отдыху. Хороший собеседник и слушатель Все, что нужно бойцам, а также руководство проектами, руководство людьми, в том числе построение команды, лидерство, мотивация, способность работать с топ-менеджерами Всему, чему обучают "бойцов", а также работе с ключевыми клиентами, стратегии и тактике компании, преподаванию Директор Менеджеры по продажам и директора по продажам крупных компаний, коммерческие директора, менеджеры по ключевым клиентам,трейдеры Мужчина, 35-40 лет, подчеркнутый профессионал, деловой (иногда слишком), благодаря доходам имидж его похож на имидж "новых русских", но существенно отличается Все, что знают менеджеры, а также стратегическое мышление, миссия, видение, способность убеждать и т. п. Только тому, чему они скажут "ЕхесиИуе" Президенты, генеральные директора Известный публичный человек Лидерство, внутренняя продажа, влияние, умение убеждать, продать идею, получить сторонников Он сам вам скажет. Если активно занимается продажами, то тому же, чему и других топ-менеджеров
 66 Управление продажами
 ¦ повышение эффективности процесса сбыта;
 ¦ снижение числа отказов клиентов.
  Соответственно, задача руководителя - выявить наиболее "горячие" потребности и проблемы и подобрать соответствующие учебные курсы.
  Не менее важно и правильно выбрать преподавателя. Идеальной является ситуация, когда провести занятие может авторитетный сотрудник вашей компании, так как он хорошо знает специфику компании и сможет более эффективно донести свои мысли до аудитории. Также в роли преподавателя может и должен выступать руководитель отдела продаж, а вот приглашать внешнего преподавателя имеет смысл только в том случае, если качество его преподавания по определенной теме будет заведомо выше, чем компания может достичь самостоятельно.
  Кстати, иногда "внешних" преподавателей приглашают в том числе и для того, чтобы, сравнив их с преподавателями-коллегами, сотрудники осознали, что "не ценят таланты в своем отечестве", но это просто управленческий трюк, и не стоит им злоупотреблять.
 Информация к размышлению
 Как сформировать план обучения? Учебные занятия должны быть направлены на задачи (проблемы), необходимость решения которых очевидна и для учащихся (сотрудников), и для "спонсора" обучения (самой компании). Сформировать спектр таких задач можно на основе:
 • анализа эффективности работы менеджеров но продажам и отдела
 продаж в целом с помощью количественных методов - это будет
 подробно рассмотрено в главах 7 и 8;
 • опроса клиентов компании, причем в первую очередь тех, кто отка
 зался от покупки;
 • опроса сотрудников других подразделений компании, с которыми
 взаимодействуют сотрудники отдела продаж.
  Итоговый список задач (проблем) и необходимых для их решения учебных семинаров должен быть прораижирован по степени влияния на результат работы компании, что позволит сформировать последовательность проведения учебных семинаров. После этого необходимо изучить графики обучения в других подразделениях (возможно, вашим сотрудникам эти семинары тоже будут необходимы и они смогут принять в них участие) и сформировать календарный план обучения.
  Время проведения обучения лучше выбирать в начале или в конце дня, день обучения - начало или конец недели и пред- и послепразд-ничные дни, когда менее активна работа с клиентами.
 
 Глава 4. Обучение персонала 67
  Внимание: ни в коем случае не следует планировать учебный план по принципу вузов: "20 часов на "Введение в продажи", 10 - на "Основы маркетинга" и т.д.". Выбирайте только те темы, которые реально востребованы в вашей компании, и тратьте на них столько времени, сколько необходимо. Пусть вас не смущает, что название семинара не будет иметь аналогов в мировой учебной практике, - вы проводите семинар для достижения своих конкретных целей, а не ради следования устоявшимся стереотипам в обучении.
 Как сделать обучающий семинар эффективным?
  Повторим еще раз, что обучение - это инвестиции, от которых ваша компания планирует получить отдачу. И именно с этой точки зрения стоит подходить к организации каждого конкретного семинара или тренинга.
  Рекомендуется по каждому семинару заполнять следующую анкету, которая также может использоваться для рассылки потенциальным слушателям:
 ¦ цель семинара - какой цели планирует достичь компания, про
 ведя такой семинар. Например, проинформировать о планах ком
 пании по выпуску новых продуктов;
 ¦ зачем необходимо достижение этой цели - каких результатов
 ожидает компания от проведения данного семинара и почему со
 трудникам необходимо принять участие в достижении этой цели.
 Например, чтобы менеджеры могли уже сейчас собирать заказы
 на новую продукцию;
 ¦ форма проведения семинара - кто, когда и каким образом будет
 проводить семинар;
 ¦ материалы - какие материалы необходимо изучить до семинара
 и какие будут розданы на семинаре. Например, необходимо изу
 чить описание новой продукции, которое будет разослано вместе
 с приглашением на семинар, а на самом семинаре каждому ме
 неджеру выдадут комплект рекламных материалов для презента
 ции клиентам;
 ¦ контроль полученных знаний - каким образом и когда будет про
 водиться аттестация по данному семинару. Например, через не
 делю после семинара будет тест на знание функциональных воз
 можностей нового продукта.
  Иногда руководители компании полагают, что сотрудникам нет необходимости знать цель проведения обучения. Утверждают, что такие вопросы даже не стоит обсуждать, так как то, что нужно компании,
 5 *
 
 68 Управление продажами
 должно быть нужно и конкретному сотруднику. Либо говорят, что семинар проводится просто ради повышения образовательного уровня или профессионального кругозора сотрудника и конкретной цели иметь не может.
  К сожалению, часто такая практика приводит к тому, что даже наиболее лояльные руководству сотрудники не получают необходимого объема знаний, так как когда человек не понимает, зачем ему нужны эти знания, их намного сложнее воспринять и запомнить. Представьте, что вам прочитали тренинг о том, "как правильно упаковывать вашу продукцию". Представьте, как бы вы слушали этот тренинг, если бы знали заранее, что:
 ¦ завтра вы будете проводить обучение на ту же тему для клиентов
 вашей компании;
 ¦ со следующего месяца вы будете отвечать за работу отдела упа
 ковки;
 ¦ через полчаса на совещании вас попросят предложить новые идеи
 по упаковке.
  Вероятно, во всех трех случаях вы бы уделили внимание разным аспектам тренинга и задавали бы разные вопросы тренеру, что неудивительно - у вас были бы разные цели данного обучения.
  Также нередко считают, что нет необходимости проводить аттестацию по результатам обучения. Часто аттестации противятся и сами сотрудники, аргументируя это тем, что "все люди взрослые, все понимают" и т. п.
  Очевидно, что такой подход имеет мало общего с эффективной работой. Не проводя аттестацию, руководитель компании не получает информации о том, можно ли рассчитывать на отдачу от затрат на обучение, а сотрудники - насколько правильно они поняли изученный материал. Теоретически такую аттестацию можно провести, контролируя в дальнейшем применение полученных сотрудником знаний на практике, но такой подход не заменяет, а скорее дополняет иные методы контроля знаний, и в любом случае возможные ошибки лучше исправлять сразу, а не через некоторое время.
 Что еще способствует эффективному обучению?
  Насколько качественно ни было бы спланировано и проведено обучение, существует несколько важных факторов, которые могут значительно повысить эффективность процесса обучения:
 
 Глава 4. Обучение персонала 69
 ¦ поддержка обучения со стороны топ-менеджеров - как прави
 ло, идея проведения любого учебного семинара в компании будет
 иметь и сторонников, и противников среди персонала. Наличие
 нескольких сомневающихся на семинаре может значительно сни
 зить его эффективность, так как часть усилий преподавателя уй
 дет на "борьбу" со скепсисом или поддержание учебной дисцип
 лины. Решить эту проблему можно, если, приняв решение о
 проведении обучения, все руководители компании будут поддер
 живать эту идею, независимо от их точки зрения до принятия ре
 шения. Единая позиция руководства позволит значительно со
 кратить ряды "сомневающихся" сотрудников;
 ¦ участие в обучении топ-менеджеров - участие в обучении на
 ряду с рядовыми сотрудниками руководителей компании сильно
 поднимет престиж данного мероприятия и позволит на месте
 проконтролировать качество его проведения. Повышенный кон
 троль к учебным семинарам ни в коем случае не будет излишним.
 Чтобы убедиться в этом, попробуйте оценить затраты на прове

<< Пред.           стр. 4 (из 14)           След. >>

Список литературы по разделу